500強績效專家手把手教你《卓越績效管理模式構建體系培訓》剖析課件

主講：500強的績效倍增體系構建專家張老師卓越績效管理模式構建主講：500強的績效倍增體系構建專家張老師卓越績效管理2如何增加培訓效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導別人95%2如何增加培訓效果閱讀3三人教學法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學到的新知識：“掌握，擴展，應用”的流程教給第三個人。第三個人學到具附加價值的知識。3三人教學法（ThreePersonTeaching)行動學習法

“行動學習法”是由英國重量級管理大師，全球第一位“藝術管理”大師——雷格·瑞文斯（RegRevans，1907～2003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。德魯克：今天在教室里學到的東西明天就應該應用你的企業(yè)中去“GE前董事長CEO杰克.韋爾奇就將“行動學習法”引入公司，獲得了巨大成功行動學習法“行動學習法”是由英國重量級管理大師，全教室公約準時出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙；

請關手機靜音或關機增強學習效果的方法100%參與；

勇于分享與表達；

注重伙伴關系

寫筆記與行動承諾；

做動全神貫注教室公約增強學習效果的方法目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理

杰克.韋而奇…是最好的管理手段！杰克.韋而奇…是最好的管理手段！什么是績效管理？這個車隊我怎么管？什么是績效管理？這個車隊我怎么管？1200元/月駕駛員的產(chǎn)出（KPI）：案例1200元/月駕駛員的產(chǎn)出（KPI）：案例錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效管理就是打打分、填填表績效管理就是扣錢的工具績效管理就是關注員工的過去績效績效管理是人力資源部的事情績效管理就是分清責任績效管理能解決企業(yè)的所有問題錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效考核的“三笑”您的企業(yè)“三笑”了嗎？績效考核的“三笑”您的企業(yè)“三笑”了嗎？某企業(yè)的考核表指標項目工作效率產(chǎn)品質(zhì)量工作態(tài)度工作技能團結(jié)協(xié)助服務狀態(tài)耗材使用遵章守紀環(huán)境衛(wèi)生考勤狀況權重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分點評某企業(yè)的考核表指標工作產(chǎn)品工作工作團結(jié)服務耗材遵章環(huán)境考勤權1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算績效分數(shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）管理智慧績效分數(shù)不是

出來的，而是

出來的！管理智慧績效分數(shù)不是出來的，績效管理方法論前中后執(zhí)行績效管理方法論前中后執(zhí)行PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)－目標計劃與方法計劃DO（執(zhí)行）－教育訓練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）－過程控制與結(jié)果考核ACTION（改善）－改善與標準化PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)－目標計劃與方法計A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?/p>

B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法。”B：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認為最重要的事。”B：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”

A：“因為他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事?！笨冃Ч芾戆咐治觥鸢咐咐杏懣冃Ч芾戆咐治觥鸢咐咐杏懘蠹s三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當然好，請坐?！盉：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔多少責任（共100％）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？績效管理案例分析——哈佛案例大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會績效管理績效（）績效考核與績效管理績效管理的8步驟（）績效管理績效（）績效考核與績效管理的8步驟（

績效管理定義

通過績效標準設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展?？冃Ч芾矶x通過績效標準設定、在職輔導、績效評KCIKPI績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容關鍵業(yè)績指標（KPI）（按評分標準打分）關鍵能力素質(zhì)指標（KCI）采用360度測評上級打分權重占50%同級打分權重占20%直接下級打分權重占30%GS過程性/階段性工作目標（GS）（按評分標準打分）ACBKCIKPI績效考核績效考核的主要內(nèi)容關鍵業(yè)績指標（KPI）KPI是什么

通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設備完好率……成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱GS的中文是指工作目標GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對...長期性過程性輔助性難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱基于素質(zhì)導向的考核示例基于素質(zhì)導向的考核示例目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理1、“目標管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理的實踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視4、管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標5、管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲目標管理的起源1、“目標管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理怎樣區(qū)分“目標、目的、標準”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分提高到90分速度為100件/天月生產(chǎn)低于100件/天不得超過2天怎樣區(qū)分“目標、目的、標準”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分目標的兩種表現(xiàn)形式目標形式目標的兩種表現(xiàn)形式目標形式目標體系與績效體系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效目標體系與績效體系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理招聘主管的績效考核表單位部門：崗位：評估人：被評估人：考核周期：考核項目序號指標名稱權重目標值挑戰(zhàn)目標值評分標準實際績效得分KPI(權重=70%）1招聘預算執(zhí)行的差異15%±3%±1%達到必保目標為90分，達到挑戰(zhàn)目標100分，必保目標與挑戰(zhàn)目標間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標加倍扣分，低于必保目標的60%本項不得分2招聘渠道個5%6個8個3招聘培訓計劃達成5%98%100%4招聘培訓滿意5%80%90%5招聘及時20%98%100%6試用轉(zhuǎn)正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS

（權重=30%）序號工作目標權重自評分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開展25%招聘流程制度撰寫工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；招聘流程制度超過2次未獲得批準扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣1分，扣完為止。2每月20日前完成次月招聘計劃的制定，并及時知會相關用人單位一并做好招聘計劃5%招聘計劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會相關用人單位每缺少一個部門，扣1分，扣完為止。調(diào)整說明：績效得分：評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日被評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日示例招聘主管的績效考核表單位部門：崗位：評估人：被評估人：考核周權重（分值）怎么設計54321上級重視度主管平日非常重視此項目，常提起常提及此工作偶爾會要求相當少要求從未提起此項作業(yè)是否表現(xiàn)業(yè)績認為此工作做好，可完全表現(xiàn)本單位之績效可適度表現(xiàn)本單位績效普通有一點點的表現(xiàn)完全不擔心本身擔心度此作業(yè)及評價項目自己相當擔心做不好會擔心做不好普通偶爾才想起此事，不大擔心完全不擔心發(fā)生頻率頻度很高，每日發(fā)生每月發(fā)生1-3次每月發(fā)生一兩次一年有數(shù)次一年才一兩次KPI項目權數(shù)之計算：某KPI項目之權數(shù)=（某KPI項目重要度點數(shù)/所有KPI項目重要度點數(shù)之和）*100%權重（分值）怎么設計54321上級重視度主管平日非常重視此項考核指標與績效數(shù)據(jù)指標類型指標示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招聘及時率錄用員工數(shù)、應招聘員工數(shù)人均招聘成本招聘成本、錄用員工數(shù)GS人力資源規(guī)劃提交的及時性人力資源規(guī)劃提交的時間標準、人力資源規(guī)劃提交的實際時間考核指標與績效數(shù)據(jù)指標類型指標示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招GS指標設計GS指標設計GS指標的來源GS來源一:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃GS來源二:項目任務：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務。GS指標的來源GS來源一:階段工作計劃——四維成像法在什么條件下誰在什么時間內(nèi)完成什么工作達到什么標準成本被考核人時間考核內(nèi)容數(shù)量/質(zhì)量階段工作維度衡量標準（評分標準）人力資源規(guī)劃報告制定1數(shù)量30分1份完整規(guī)劃報告（含10張附表），不完整本項不得分2時間30分1月15日提交討論稿，1月30日通過，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3質(zhì)量30分數(shù)據(jù)、分析、規(guī)劃差錯的扣2分/處，由人力資源委員會評定4成本10分外調(diào)等費用支出不超過1000元，每減少100元加1分，每增加100元扣2分階段工作計劃——四維成像法在什么條件下誰在什么時間內(nèi)完成什么KPI與GS聯(lián)系與區(qū)別KPI策略計劃人員招聘到位及時率目標策略計劃KPI與GS聯(lián)系與區(qū)別KPI策略計劃目標策略計劃兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表（KPI導向）招聘主管考核表（GS導向）KPI必保目標挑戰(zhàn)目標評分標準招聘及時率85%95%試用期轉(zhuǎn)正率80%90%人均招聘費用300元/人200元/人……考核項目評分標準1、在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫管理模式3、6月20日前選購人才測評軟件，30日前完成使用方法培訓……兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表（KPI導向）招聘主管考核表KCI指標設計KCI指標設計分析能力：搜集相關信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決問題的能力第一級第二級第三級第四級

發(fā)現(xiàn)根本聯(lián)系：迅速意識到現(xiàn)狀與過去形勢間的相似之處。找出直接的因果關系，得出可能的解決方案能作出簡單的分析判斷

發(fā)現(xiàn)多元聯(lián)系：透過問題的表面現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題的根源和發(fā)展趨勢

分析問題各部分間的聯(lián)系，擬定可能的解決方案

對于由多個因素決定的問題能提出正確的解決方案

多維度分析問題：分析產(chǎn)生問題的多方面原因。必要時搜集一定時期的信息，綜合分析

分析不明確的問題：分析復雜的涉及多方面關系的問題。必要時采取特殊途徑搜集必要信息息，采取適當?shù)呐嘤?，或懲罰以解決問題

將多樣的信息數(shù)據(jù)綜合在一起以便有一個解決問題的框架分析能力示例分析能力：搜集相關信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決經(jīng)驗增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

制定評分規(guī)則經(jīng)驗增減法制定評分規(guī)則目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理績效計劃制定績效計劃1、與下屬設定目標（KPI）2、分析完成KPI策略3、制定實施策略的具體行動計劃績效計劃制定績效計劃1、與下屬設定目標（KPI）2、分析完成策略分析的3步驟1.列出盡可能多的完成績效目標的策略；2.對后選擇略進行可行性分析；3.選擇出最佳的策略。（一般為關鍵策略）考慮因素：資源支持：（1）財務預算；（2）人力資源規(guī)劃越是高層的指標需要的支持越大，越是基層的指標，需要的支持越小。策略分析的3步驟1.列出盡可能多的完成績效目標的策略；計劃計劃，就是合適的人在合適的時間、合適的地點，用合適的方法，做合適的事。計劃看板，把自己的計劃寫在看板上、貼在墻上，完成一項擦掉一項。計劃看板序號具體工作完成時間具體要求負責人完成情況12計劃計劃，就是合適的人在合適的時間、合適的地點，用合適的方法考核指標目標值具體策略工作計劃業(yè)務收入增長額1000萬/月1、提高客戶經(jīng)理活動率2、提高客戶經(jīng)理業(yè)務水平1、要求客戶經(jīng)理每天拜訪目標客戶5個2、每周一下午進行半天業(yè)務培訓制定實現(xiàn)目標的策略/計劃分析思路目標策略計劃考核指標目標值具體策略工作計劃業(yè)務收入增長額1000萬/月1績效輔導的內(nèi)涵績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程。績效實施過程中，主要就是經(jīng)理人和員工進行持續(xù)的績效輔導。特別是當員工的表現(xiàn)不盡如人意時，經(jīng)理應采取什么必要的方法對員工進行單獨輔導，以幫助員工順利實現(xiàn)績效計劃目標?？冃лo導是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)充滿整個績效管理周期?？冃лo導這一階段是體現(xiàn)經(jīng)理人管理水平和領導藝術的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著最終業(yè)績成敗。

優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠及時地發(fā)現(xiàn)制約員工績效提升的問題，同時能夠采取適當?shù)姆椒◣椭鷨T工突破績效障礙，最終達成績效計劃目標?？冃лo導的內(nèi)涵績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程?？冃嵤┛冃лo導的三大體系

Off—JTSelfDevelopment

OJT（OntheJobTraining）OJT：職業(yè)培訓或在職培訓，經(jīng)理人對員工的培育、輔導活動OFF—JT：離開工作場所的集合式培訓與教育SELFDEVELOPEMENT：員工對自己進行的培育活動績效輔導的三大體系OJT：職業(yè)培OJT口訣與步驟OJT口訣與步驟OJT口訣與步驟O績效過程控制過程控制自我控制上司檢查KPI/GS關鍵節(jié)點績效計劃關鍵節(jié)點KPI/GS關鍵節(jié)點績效計劃關鍵節(jié)點績效過程控制過程控制自我控制上司檢查KPI/GS績效計劃KP過程節(jié)點的控制﹒■﹒月度燒烤會周例會日清季度經(jīng)營分析會年中回顧年度目標設定；目標分解；策略研討；明年度主計劃；明年度預算年終總結(jié)會年終表彰會過程節(jié)點的控制﹒■﹒月度燒烤會周例會日清季度經(jīng)營分析會年中回目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……有欠缺者暫停加薪及晉升機會?要求努力工作提高績效?輪換崗位給予第二次機會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：爭取更大績效?機會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：?高額加薪及獎金?連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級?其它各種獎勵有問題者?停止一切機會與獎勵?在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習?進入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪表現(xiàn)尚可者?對加薪和晉級均需慎重考慮?提出績效要求?培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金?鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)?機會：具有晉級的條件失敗者（10%）?立即淘汰有問題者?停止一切機會與獎勵?在能力和素質(zhì)方面嚴格要求，并要求增加績效?進入觀察期，考慮下一步如何處理?考慮減薪有欠缺者暫停晉升機會?給一年的機會要求其提高能力和素質(zhì)?要求其參加培訓和學習綜合素質(zhì)（KCI)工作績效(KPI＋GS)高中低低中高經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……有欠缺者優(yōu)秀者非常優(yōu)秀者有問績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定個人績效系數(shù)的確定部門、辦事處、單店等單位的績效分數(shù)折算個人績效分數(shù)折算績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定部門、辦事處、單店等單位的績?yōu)槭裁床块T員工的績效分數(shù)

需要進行二次平衡1、期初目標值不準1）部分指標沒有歷史及行業(yè)數(shù)據(jù)作參考2）各主管管理風格不同2、評分時不準確1）數(shù)據(jù)收集不準、不到位2）各主管評分寬松不一為什么部門員工的績效分數(shù)

需要進行二次平衡1、期初目標值不準員工最終得分用于同業(yè)排名員工最終得分用于同業(yè)排名目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理績效面談由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的時間，反饋績效結(jié)果，并將績效結(jié)果進行分析總結(jié)，總結(jié)成功經(jīng)驗，檢討失敗教訓，作出下階段的的改善計劃，并鼓勵不斷完善、不斷改進的面談方式。績效面談由上下級在績效考核結(jié)束后，在約定的績效面談的方式績效面談單對單面談單對多面談多對多面談部門績效溝通會部門月度績效溝通會公司季度經(jīng)營分析會績效面談的方式績效面談單對單面談單對多面談多對多面談部門績效績效面談流程面談開場面談準備結(jié)果反饋績效改善績效計劃員工激勵績效面談流程面談開場面談準備結(jié)果反饋績效改善績效計劃員工激勵進行績效面談的提醒1、多聽少說；2、讓下屬多在意下一階段的績效提升，不要在所謂的公平性糾纏不清；3、批評要有技巧。 進行績效面談的提醒1、多聽少說；推行『卓越績效模式』的成功保障經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變信+堅持推行『卓越績效模式』的成功保障經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變63ThankYou!管理永無止境！63ThankYou!管理永無止境！主講：500強的績效倍增體系構建專家張老師卓越績效管理模式構建主講：500強的績效倍增體系構建專家張老師卓越績效管理65如何增加培訓效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導別人95%2如何增加培訓效果閱讀66三人教學法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學到的新知識：“掌握，擴展，應用”的流程教給第三個人。第三個人學到具附加價值的知識。3三人教學法（ThreePersonTeaching)行動學習法

“行動學習法”是由英國重量級管理大師，全球第一位“藝術管理”大師——雷格·瑞文斯（RegRevans，1907～2003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。德魯克：今天在教室里學到的東西明天就應該應用你的企業(yè)中去“GE前董事長CEO杰克.韋爾奇就將“行動學習法”引入公司，獲得了巨大成功行動學習法“行動學習法”是由英國重量級管理大師，全教室公約準時出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙；

請關手機靜音或關機增強學習效果的方法100%參與；

勇于分享與表達；

注重伙伴關系

寫筆記與行動承諾；

做動全神貫注教室公約增強學習效果的方法目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理

杰克.韋而奇…是最好的管理手段！杰克.韋而奇…是最好的管理手段！什么是績效管理？這個車隊我怎么管？什么是績效管理？這個車隊我怎么管？1200元/月駕駛員的產(chǎn)出（KPI）：案例1200元/月駕駛員的產(chǎn)出（KPI）：案例錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效管理就是打打分、填填表績效管理就是扣錢的工具績效管理就是關注員工的過去績效績效管理是人力資源部的事情績效管理就是分清責任績效管理能解決企業(yè)的所有問題錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效考核的“三笑”您的企業(yè)“三笑”了嗎？績效考核的“三笑”您的企業(yè)“三笑”了嗎？某企業(yè)的考核表指標項目工作效率產(chǎn)品質(zhì)量工作態(tài)度工作技能團結(jié)協(xié)助服務狀態(tài)耗材使用遵章守紀環(huán)境衛(wèi)生考勤狀況權重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分點評某企業(yè)的考核表指標工作產(chǎn)品工作工作團結(jié)服務耗材遵章環(huán)境考勤權1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算績效分數(shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）管理智慧績效分數(shù)不是

出來的，而是

出來的！管理智慧績效分數(shù)不是出來的，績效管理方法論前中后執(zhí)行績效管理方法論前中后執(zhí)行PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)－目標計劃與方法計劃DO（執(zhí)行）－教育訓練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）－過程控制與結(jié)果考核ACTION（改善）－改善與標準化PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)－目標計劃與方法計A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了。”

B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認為最重要的事。”B：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到。”B：“為什么辦不到呢？”

A：“因為他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事。”績效管理案例分析——哈佛案例案例研討績效管理案例分析——哈佛案例案例研討大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當然好，請坐。”B：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔多少責任（共100％）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？績效管理案例分析——哈佛案例大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會績效管理績效（）績效考核與績效管理績效管理的8步驟（）績效管理績效（）績效考核與績效管理的8步驟（

績效管理定義

通過績效標準設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展?？冃Ч芾矶x通過績效標準設定、在職輔導、績效評KCIKPI績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容關鍵業(yè)績指標（KPI）（按評分標準打分）關鍵能力素質(zhì)指標（KCI）采用360度測評上級打分權重占50%同級打分權重占20%直接下級打分權重占30%GS過程性/階段性工作目標（GS）（按評分標準打分）ACBKCIKPI績效考核績效考核的主要內(nèi)容關鍵業(yè)績指標（KPI）KPI是什么

通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設備完好率……成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱GS的中文是指工作目標GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對...長期性過程性輔助性難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱基于素質(zhì)導向的考核示例基于素質(zhì)導向的考核示例目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理1、“目標管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理的實踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視4、管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標5、管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲目標管理的起源1、“目標管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理怎樣區(qū)分“目標、目的、標準”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分提高到90分速度為100件/天月生產(chǎn)低于100件/天不得超過2天怎樣區(qū)分“目標、目的、標準”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分目標的兩種表現(xiàn)形式目標形式目標的兩種表現(xiàn)形式目標形式目標體系與績效體系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效目標體系與績效體系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理招聘主管的績效考核表單位部門：崗位：評估人：被評估人：考核周期：考核項目序號指標名稱權重目標值挑戰(zhàn)目標值評分標準實際績效得分KPI(權重=70%）1招聘預算執(zhí)行的差異15%±3%±1%達到必保目標為90分，達到挑戰(zhàn)目標100分，必保目標與挑戰(zhàn)目標間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標加倍扣分，低于必保目標的60%本項不得分2招聘渠道個5%6個8個3招聘培訓計劃達成5%98%100%4招聘培訓滿意5%80%90%5招聘及時20%98%100%6試用轉(zhuǎn)正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS

（權重=30%）序號工作目標權重自評分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開展25%招聘流程制度撰寫工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；招聘流程制度超過2次未獲得批準扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣1分，扣完為止。2每月20日前完成次月招聘計劃的制定，并及時知會相關用人單位一并做好招聘計劃5%招聘計劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會相關用人單位每缺少一個部門，扣1分，扣完為止。調(diào)整說明：績效得分：評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日被評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日示例招聘主管的績效考核表單位部門：崗位：評估人：被評估人：考核周權重（分值）怎么設計54321上級重視度主管平日非常重視此項目，常提起常提及此工作偶爾會要求相當少要求從未提起此項作業(yè)是否表現(xiàn)業(yè)績認為此工作做好，可完全表現(xiàn)本單位之績效可適度表現(xiàn)本單位績效普通有一點點的表現(xiàn)完全不擔心本身擔心度此作業(yè)及評價項目自己相當擔心做不好會擔心做不好普通偶爾才想起此事，不大擔心完全不擔心發(fā)生頻率頻度很高，每日發(fā)生每月發(fā)生1-3次每月發(fā)生一兩次一年有數(shù)次一年才一兩次KPI項目權數(shù)之計算：某KPI項目之權數(shù)=（某KPI項目重要度點數(shù)/所有KPI項目重要度點數(shù)之和）*100%權重（分值）怎么設計54321上級重視度主管平日非常重視此項考核指標與績效數(shù)據(jù)指標類型指標示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招聘及時率錄用員工數(shù)、應招聘員工數(shù)人均招聘成本招聘成本、錄用員工數(shù)GS人力資源規(guī)劃提交的及時性人力資源規(guī)劃提交的時間標準、人力資源規(guī)劃提交的實際時間考核指標與績效數(shù)據(jù)指標類型指標示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招GS指標設計GS指標設計GS指標的來源GS來源一:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃GS來源二:項目任務：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務。GS指標的來源GS來源一:階段工作計劃——四維成像法在什么條件下誰在什么時間內(nèi)完成什么工作達到什么標準成本被考核人時間考核內(nèi)容數(shù)量/質(zhì)量階段工作維度衡量標準（評分標準）人力資源規(guī)劃報告制定1數(shù)量30分1份完整規(guī)劃報告（含10張附表），不完整本項不得分2時間30分1月15日提交討論稿，1月30日通過，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3質(zhì)量30分數(shù)據(jù)、分析、規(guī)劃差錯的扣2分/處，由人力資源委員會評定4成本10分外調(diào)等費用支出不超過1000元，每減少100元加1分，每增加100元扣2分階段工作計劃——四維成像法在什么條件下誰在什么時間內(nèi)完成什么KPI與GS聯(lián)系與區(qū)別KPI策略計劃人員招聘到位及時率目標策略計劃KPI與GS聯(lián)系與區(qū)別KPI策略計劃目標策略計劃兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表（KPI導向）招聘主管考核表（GS導向）KPI必保目標挑戰(zhàn)目標評分標準招聘及時率85%95%試用期轉(zhuǎn)正率80%90%人均招聘費用300元/人200元/人……考核項目評分標準1、在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫管理模式3、6月20日前選購人才測評軟件，30日前完成使用方法培訓……兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表（KPI導向）招聘主管考核表KCI指標設計KCI指標設計分析能力：搜集相關信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決問題的能力第一級第二級第三級第四級

發(fā)現(xiàn)根本聯(lián)系：迅速意識到現(xiàn)狀與過去形勢間的相似之處。找出直接的因果關系，得出可能的解決方案能作出簡單的分析判斷

發(fā)現(xiàn)多元聯(lián)系：透過問題的表面現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題的根源和發(fā)展趨勢

分析問題各部分間的聯(lián)系，擬定可能的解決方案

對于由多個因素決定的問題能提出正確的解決方案

多維度分析問題：分析產(chǎn)生問題的多方面原因。必要時搜集一定時期的信息，綜合分析

分析不明確的問題：分析復雜的涉及多方面關系的問題。必要時采取特殊途徑搜集必要信息息，采取適當?shù)呐嘤?，或懲罰以解決問題

將多樣的信息數(shù)據(jù)綜合在一起以便有一個解決問題的框架分析能力示例分析能力：搜集相關信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決經(jīng)驗增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

制定評分規(guī)則經(jīng)驗增減法制定評分規(guī)則目錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目標設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談目錄第一單元：全面認識績效管理績效計劃制定績效計劃1、與下屬設定目標（KPI）2、分析完成KPI策略3、制定實施策略的具體行動計劃績效計劃制定績效計劃1、與下屬設定目標（KPI）2、分析完成策略分析的3步驟1.列出盡可能多的完成績效目標的策略；2.對后選擇略進行可行性分析；3.選擇出最佳的策略。（一般為關鍵策略）考慮因素：資源支持：（1）財務預算；（2）人力資源規(guī)劃越是高層的指標需要的支持越大，越是基層的指標，需要的支持越小。策略分析的3步驟1.列出盡可能多的完成績效目標的策略；計劃計劃，就是合適的人在合適的時間、合適的地點，用合適的方法，做合適的事。計劃看板，把自己的計劃寫在看板上、貼在墻上，完成一項擦掉一項。計劃看板序號具體工作完成時間具體要求負責人完成情況12計劃計劃，就是合適的人在合適的時間、合適的地點，用合適的方法考核指標目標值具體策略工作計劃業(yè)務收入增長額1000萬/月1、提高客戶經(jīng)理活動率2、提高客戶經(jīng)理業(yè)務水平1、要求客戶經(jīng)理每天拜訪目標客戶5個2、每周一下午進行半天業(yè)務培訓制定實現(xiàn)目標的策略/計劃分析思路目標策略計劃考核指標目標值具體策略工作計劃業(yè)務收入增長額1000萬/月1績效輔導的內(nèi)涵績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程?？冃嵤┻^程中，主要就是經(jīng)理人和員工進行持續(xù)的績效輔導。特別是當員工的表現(xiàn)不盡如人意時，經(jīng)理應采取什么必要的方法對員工進行單獨輔導，以幫助員工順利實現(xiàn)績效計劃目標?？冃лo導是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)充滿整個績效管理周期?？冃лo導這一階段是體現(xiàn)經(jīng)理人管理水平和領導藝術的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著最終業(yè)績成敗。

優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠及時地發(fā)現(xiàn)制約員工績效提升的問題，同時能夠采取適當?shù)姆椒◣椭鷨T工突破績效障礙，最終達成績效計劃目標?？冃лo導的內(nèi)涵績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程。績效實施績效輔導的三大體系