2020秋《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考任務1-4參考答案

國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考任務1-4參考答案形考作業(yè)1任務一：學完第一、二章后完成（一）宜昌紡機2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’?！币瞬彊C副總經理汪斌一語道破。汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個國家。變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機?！敝祉橂p說，在捻線機行業(yè)，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領域優(yōu)于德國企業(yè)?！皩τ谥袊髽I(yè)能生產如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創(chuàng)新20多項，具有多項世界領先的技術和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國際化品牌。節(jié)能，是機械制造業(yè)的一個重要考查指標。宜昌紡機的節(jié)能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業(yè)的報道，說該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設備，較之傳統(tǒng)設備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節(jié)能產品問世，宜昌紡機將非常被動。捻線機因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑?，公司集中力量研發(fā)相關機型的節(jié)能升級版，2012年首批樣機面市?！蓖舯笳f，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機戰(zhàn)略轉型的方向。宜昌紡機研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機器人流水線，實現(xiàn)筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實現(xiàn)了綜合能源降耗15%?！皵底只藜彸商自O備”則實現(xiàn)了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國內空白，成套棉紡環(huán)錠紡設備整體技術達到國際領先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節(jié)能20%，每臺捻線機每年就可節(jié)約電費10萬元?！斑@僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標更可觀?！薄坝捎趧趧恿Φ雀黜棾杀旧仙?，其他國家紡織業(yè)的快速擴張，近年來，紡織業(yè)面臨的競爭形勢空前嚴峻?！蓖舯笳f，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產率，降低生產成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產業(yè)的轉型升級。問題：1.宜昌紡機為什么要進行戰(zhàn)略變革？請你結合本例談一下戰(zhàn)略變革與競爭優(yōu)勢的關系。2.這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？參考答案：1．宜昌紡機為什么要進行戰(zhàn)略變革?請你結合本例談-下戰(zhàn)略變革與競爭優(yōu)勢的關系。答：現(xiàn)如今商業(yè)全球化引發(fā)相同產業(yè)間的競爭激烈，勞動力等各項成本的上升，沒有技術創(chuàng)新的紡機已經不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競爭力，同時也為了自身業(yè)務的發(fā)展，投入研發(fā)可以大幅提高生產率，降低生產成本的紡機是勢在必行的戰(zhàn)略變革方向。只有戰(zhàn)略變革才能維持、取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略的制定應不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競爭者的差距，以保持長期競爭優(yōu)勢，并且盡力防止競爭對手模仿自己的戰(zhàn)略，從而維持市場地位，延續(xù)競爭優(yōu)勢，同時還要阻止?jié)撛诟偁幷叩倪M入。可以說戰(zhàn)略變革是競爭優(yōu)勢的基礎。2．這種變革屬于哪個層面?這個層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇?答：這種變革屬于公司層面的。在這個層面上有幾種戰(zhàn)略類型如下：（1）公司總體發(fā)展戰(zhàn)略（2）密集增長戰(zhàn)略（3）體化戰(zhàn)略（4）多元化戰(zhàn)略。任務一：學完第一、二章后完成（二）美圖秀秀的愿景與使命廈門美圖科技有限公司（以下簡稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機等一系列軟硬件產品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。2018年5月1日，無數人用來換頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來第一次換標識，可以說是相當長情了。伴隨著全新標識，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！與原有的品牌標識相比，美圖秀秀新標識保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字。據美圖公司設計師介紹，新標識是在原標識基礎上的傳承和創(chuàng)新，從原標識中提取幾個代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環(huán)、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環(huán)等強記憶符號，把文字符號改成圖形符號，更具藝術感和科技感，更有潮流標識的感覺。對于更換標識的原因，美圖公司給出了以下三個方面的解答。1.追求潮流設計新標識的設計風格試圖體現(xiàn)最新設計潮流趨勢。美圖秀秀的用戶大多數年輕、時尚、個性，新標識更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級。2.國際化戰(zhàn)略新標識也體現(xiàn)了美圖秀秀的國際化戰(zhàn)略。美圖秀秀是中國互聯(lián)網公司中為數不多的將自己的產品打入國際市場并取得矚目成績的中國公司。2017年，《時代》周刊對外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應用，中國的圖片／影像類APP產品只有美圖秀秀上榜。經過10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產品的海外用戶已超過5億，新標識用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字，更加有利于海外用戶對品牌的理解和認知。3.上線社交圈功能啟用新標識的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標識中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。美圖社交圈的推出，標志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級為社區(qū)平臺，也是美圖公司平臺化戰(zhàn)略的重要一步。美圖社交圈旨在創(chuàng)造一個更真實、更年輕化的場景，一方面基于美圖的影像技術優(yōu)勢讓用戶生產優(yōu)質內容；另一方面打造鼓勵分享和互動的社區(qū)，讓用戶建立創(chuàng)造美、分享美的社交關系。讓年輕人來美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產品愿景。每個人都有追求美的權利。10年來，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶提供豐富的影像處理服務，讓用戶釋放自我，展現(xiàn)內心對美好生活的向往。而美圖社交圈的發(fā)布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動環(huán)節(jié)的打通，將內容與場景相結合，打造秀出真我的社區(qū)平臺。問題：1.美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？2.通過美圖的例子，你認為如何做好企業(yè)使命的陳述？參考答案：1．美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的?答：美圖秀秀是通過品牌標識來概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標識是“秀”字在圓環(huán)的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標識很好的展現(xiàn)出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。新標識中的字母MT除了代表美圖，也分別寓意著meet(遇見、社交)和true(真實、純粹)。而“MT"的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。2.通過美圖的例子，你認為如何做好企業(yè)使命的陳述?答：企業(yè)使命的陳述首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產品對顧客的效用。其次陳述要高度概括，內容應該是有關態(tài)度和展望的宣言，而非對具體細節(jié)的陳述。再次陳述應突出重點，陳述內容應該集中在有限的目標上，不能過分求全。形考作業(yè)2任務二：學完第三、四、五章后完成（一）走進海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO進入互聯(lián)網時代，企業(yè)和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯(lián)、大數據和智能制造等技術的普及，將商業(yè)帶入數字化時代，企業(yè)競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態(tài)勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對新的生產方式和市場環(huán)境，將戰(zhàn)略轉向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團就是這方面的先行者。海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業(yè)家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團變成創(chuàng)客平臺。自2014年起，海爾集團大力推進“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創(chuàng)客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。如今，海爾集團平臺上已經有200多個創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領域實踐著海爾集團創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問題：1.海爾“人單合一”的主要內容是什么？2.海爾的核心競爭力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強化這種核心競爭力的？3.你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？學完課程的其他內容后，請思考：1.面對撲面而來的互聯(lián)網環(huán)境，“人單合一”對企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？2.結合你所在單位或企業(yè)的實際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側改革”之間的關系。3.你認為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群？為什么？參考答案：1.答：人單合一”是參與市場競爭的模式?！叭藛魏弦弧本褪敲總€人都有自己的定單，都要對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：定單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。既然如此，那么人的素質高低和定單質量的高低就成正比。也就是說，人的素質越高，定單的質量也越高。獲取更多有價值的定單，而且不產生庫存、不變成應收。也就是說，定單在市場創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該和定單結合在一起?！叭藛魏弦弧保褪侨伺c市場結合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU"(戰(zhàn)略事業(yè)單位)，每人都對市場進行經營。2.答：在許多業(yè)內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優(yōu)點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優(yōu)秀，還有優(yōu)質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統(tǒng)上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發(fā)展的歷程看，或許后-種表述更能支撐海爾的發(fā)展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業(yè)文化上的綜合描述。探索海爾發(fā)展成功的軌跡，首先是其管理優(yōu)勢所在。青島海爾公司建立22年來持續(xù)發(fā)展已走出了一條適合中國環(huán)境的企業(yè)管理模式。海爾的核心競爭力表現(xiàn)在：（1）品牌核心競爭力;（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新核心競爭力;（3）企業(yè)文化核心競爭力;（4）服務核心競爭力。海爾核心競爭力對其他家電企業(yè)的啟示海爾的成功得益于其對企業(yè)核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優(yōu)勢，而是指企業(yè)能抓住市場需求，不斷創(chuàng)新，最終能夠獲得成功。海爾有四種創(chuàng)客模式：.一是員工提出創(chuàng)業(yè)項目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺.上創(chuàng)業(yè)搭建平臺。二是針對用戶在網上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供解決方案。三是原來是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團隊提供平臺資源。四是海爾將創(chuàng)意放在平臺上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。3.答：不適用所有企業(yè)。海爾“人單合一”模式：消滅組織層級，員工直面用戶，接受用戶驅動。難以用所有企業(yè)因為：（1）在失控和管控之間找到可接受的平衡點。（2）個人價值空間，經營體解訣不了，最后要通過小微或股權形式實現(xiàn)。（3）一把手對組織變革節(jié)奏的把捏能力。（4）需要勇氣打破科層堅冰。任務二：學完第三、四、五章后完成（二）春秋航空的成本領先戰(zhàn)略成為國內第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創(chuàng)始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內航空公司普遍在用的中國民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國內25家航空公司的第二位。問題：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點？參考答案：1.答：春秋航空公司實施低成本的戰(zhàn)略（1）簡化產品實行低成本戰(zhàn)略;就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消；（2）改進設計型低成本戰(zhàn)略;（3）材料節(jié)約型低成本戰(zhàn)略;（4）人工費用降低型低成本戰(zhàn)略;（5）生產創(chuàng)新及自動化型低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的適用條件與組織：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的;（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同;（5）消費者的轉換成本很低;（6）消費者具有較大的降價談判能力。2.答：票價差異：春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特價機票”，通過降低運營成本使票價下降，以對價格比較敏感的商務客和旅游觀光客為主要客源市場，讓更多的乘坐火車和汽車等地面交通工具和從未坐過飛機的人，尤其是自費客人乘坐飛機旅行。銷售方式差異：春秋航空的銷售不進中國民航GDS預訂系統(tǒng)，全部在春秋自己開發(fā)的座位控制銷售系統(tǒng)銷售。以網上B2C電子客票直銷為主。截止2012年8月，春秋航空超過80%的出票都是通過公司網站和手機客戶端實現(xiàn)的，這為其節(jié)省了大量營銷費用。創(chuàng)新服務：旅客可以在家或在辦公室通過網，上支付預訂機票，還可以在網上選擇飛機上座位，并且用普通紙張打印電子客票行程單。機上服務差異：春秋航空減少非必要服務，不免費供應其它飲料和餐食，旅客如有需要均可有償使用。飛機上采用蹲式、挎籃式等服務。形考任務3任務三：學完第六、七章后完成（一）中國插座大王：23年只專注一種產品說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國證券監(jiān)督管理委員會披露了公牛集團的IPO招股書申報稿，本次擬發(fā)行不超過6000萬股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據招股書顯示，公牛集團2017年營業(yè)收入為72.4億元，凈利潤達12.85億元，平均每個月凈賺超過1億元?；仡櫣Ｆ放频臍v史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪創(chuàng)辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團就把產品質量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標，阮立平突破了原來整個行業(yè)照著葫蘆畫瓢的產品開發(fā)模式，以結構設計為突破口，專注品質，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。后來，公牛集團成立了課題組，專門研究產品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產品設計中心、電子設計中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關，小到內部銅片甚至螺釘，每一個公牛插座都要經過27道全方位安全設計。公牛集團并投入費用建立國際標準實驗室，可以做防雷測試、升溫測試，用全球最領先的標準來作為自己產品的標準。公牛集團通過一系列產品研發(fā)措施，在整個行業(yè)亂象中殺出了一條血路，樹立了高質量、高價格的品牌定位形象。在渠道經營層面，公牛集團建立了類似快消模式的分銷策略，以點為面，高效服務、高效配送，使得在全國范圍的各級省、市、縣、鎮(zhèn)、村等各個細分渠道都實現(xiàn)了覆蓋；并且有效利用渠道進行品牌形象推廣，通過合作的形式，占據全國幾十萬個五金店門頭廣告，建立了強大的宣傳效應。品牌意識上，公牛集團其實起步很早，這也奠定了其品牌認知的壁壘。當時在中國整個插座行業(yè)，有很多創(chuàng)立比公牛集團要早的企業(yè)，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團。但公牛集團最早意識到品牌定位的重要性，樹立高端品質形象，通過渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團借助產品研發(fā)策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設，在中國廣大家庭消費者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過硬的品質讓公牛集團生產或代工的插座進入了美國、德國、法國、意大利、日本等30多個國家和地區(qū)中高端市場，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國家和地區(qū)設立了銷售代理機構。問題：1.公牛集團為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？2.在專注于插座的同時，可否進行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？參考答案：1.公牛集團為什么采取專注化戰(zhàn)略?采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?答：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長。在公牛集團進入排插行業(yè)時，場上沒有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產品質量良莠不齊，不僅質量沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時公牛集團采取專注化戰(zhàn)略，把產品質量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞為目標。專注研發(fā)、專注品質，克服了插座使用過程;中常見的松動、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。在整個行業(yè)亂象中殺出了-條血路，搶占了市場份額，并樹立了高質量、高價格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進入門檻低，競爭非常激烈，同行之間不斷壓價大打價格戰(zhàn)的市場背景下，公牛集團只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質理取勝，才能從同業(yè)競爭中脫穎而出，取得競爭優(yōu)勢。專注化戰(zhàn)略成功的條件有：（1）行業(yè)競爭激烈，在目標市場上沒有高市占率的競爭龍頭企業(yè)。（2）集中資源到特定的價值鏈可以產生競爭優(yōu)勢。2.在專注于插，座的同時，可否進行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?答：可以進行多元化，分散風險，提高經營安全性;有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉移;有利于促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。在專注于插座的同時，可以基于自身優(yōu)勢做產品延伸，發(fā)展民用電工相關品類，利用多年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢迅速打入市場。任務三：學完第六、七章后完成（二）浙江產業(yè)集群：螞蟻雄兵小企業(yè)的薄弱不是因為小，而是因為孤立。一旦小企業(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產生的力量，將遠遠大于“1+1=2”的效果。浙江讓人向往的另一個原因是，全球50多萬種商品，在這里能買到30多萬種，而且價格便宜得讓人難以置信！比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運動襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂福賣1.2元，在義烏只賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這里只賣10元。相同質量的商品，在義烏批發(fā)要比其他地方便宜50%甚至更多。價格的杠桿，為義烏小商品撬動著全球市場蛋糕。這里家家戶戶自己開工廠，每件商品只賺一分錢就賣！他們這樣算賬：一雙襪子賺一分錢，一個普通攤位每個月要銷出70萬－80萬雙襪子，也就有7000－8000元利潤，一年下來將近10萬元。租10個攤位，就是100萬元！他們?yōu)槭裁茨苋绱说蛢r？主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”，他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經營各種小商品為特色的“產業(yè)集群”，無數小企業(yè)聚集在一起做同一件事，產生了強大的規(guī)模效應。比如臺州杜橋鎮(zhèn)的眼鏡產業(yè)集群，與眼鏡制造相關的鏡片、鏡架、絨布、眼鏡盒、電鍍、包裝等，都由不同企業(yè)單獨完成，都集中在方圓幾十公里的范圍內，各種配套運輸不超過半小時。鎮(zhèn)上與眼鏡制造業(yè)相關的企業(yè)多達600多家。除了義烏的小商品，目前浙江總產值在10億元以上的制造業(yè)產業(yè)集群有148個，紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業(yè)等，星羅棋布的產業(yè)群成為浙江開拓國際、國內市場的生產基地。問題：1.請問浙江產業(yè)集群屬于哪種產業(yè)集群？有什么特點？2.浙江產業(yè)集群的組建主體是？如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？參考答案：1.答：產業(yè)集群類型分為：共生型企業(yè)集群、寄生型企業(yè)集群、混合型企業(yè)集群。浙江產業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群。共生型企業(yè)集群是指兩個或兩個以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢互補，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結構、經營方式、規(guī)模和技術等方面水平大體相當，通過合作，可以實現(xiàn)資源和信息的共享。2.答：浙江產業(yè)集群的組建主體是無數小企業(yè)通過產業(yè)集群，產業(yè)集群內的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與降低物流成本;企業(yè)之間關系密切，減少了溝通成本;企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產效率，降低了生產成本。如此，產業(yè)集群通過迅速產生覆蓋全國的低價產品優(yōu)勢，將其他非產業(yè)集群生產的產品，擠出市場，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。形考作業(yè)4任務四：學完第八、九、十章后完成（一）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構調整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉向了業(yè)務系統(tǒng)式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業(yè)務單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網的發(fā)展節(jié)點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產業(yè)事業(yè)群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大數據、物聯(lián)網等前沿技術掀起的新一輪產業(yè)革命不無關系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中臺事業(yè)群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰(zhàn)略的組織架構調整，推動了“五新”業(yè)務的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。張勇在其內部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎和充實領導力量?！眱杉移髽I(yè)有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進一步適應變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問題1．為什么騰訊、阿里要進行組織變革？2．組織結構有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結構形式？參考答案：1.為什么騰訊、阿里要進行組織變革?答：組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進化。最典型的莫過于旗下產品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭騰訊和阿里。先說騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構調整后，在9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第-次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉向了業(yè)務系統(tǒng)式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業(yè)務單元的優(yōu)化，即BG(事業(yè)群)化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業(yè)群(WXG)形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網的發(fā)展節(jié)點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產業(yè)事業(yè)群能夠增強騰訊的2B能力，這跟Al、大數據、物聯(lián)網等前沿技術掀起的新一輪產業(yè)革命不無關系。再看阿里巴巴，時間線可以不用拉那么長，自張勇2015年接任CEO-職位后就進行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中臺事業(yè)群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。2017年年初，張勇又實施了面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術和新能源)戰(zhàn)略的組織架構調整，推動了“五新”業(yè)務的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術事業(yè)群和天據升級成為大天指等一系列調整。張勇在其內部信說到：“我們就要面向來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為米5年到10年的發(fā)展莫定組織基礎和充實領導力量。兩家企業(yè)有一個明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時自我升很粗織果構，通過自我升級和變革，步適應變化中的市場環(huán)境?！蓖瓿尚掳l(fā)展階段的業(yè)務實破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進率每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉型的精地背后都有組織變革的推動。從更大的視覺來看。騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機道。并及時自預變摹抖同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系?！?．組織結構有哪些類型?騰訊和阿里變革后的和式分別屬于呼種為什么采用讀組織結構形式?答：常見的組織結構類型有直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制.模擬分權制.矩陣制。阿里巴巴正從原來的金字塔結構內變成一個更生態(tài)型的組織。傳統(tǒng)自，上而下的組織形式，它的特點是控制、命令，自下而上這種方式，原房面品是做時劃。預算。今后會慢交成路教發(fā)、食腳指明方的從所謂的整合資源變?yōu)橘Y源聚合。，阿里巴巴哪個部門如果缺人，現(xiàn)在很少搞集團統(tǒng)-調配，你有本事自己去說服別人愿意跟你干，這叫聚合資源。就像一個個風火紫結的警力夠大你就會最引更多的能力、資源。這是科帶場的為量，也一個必系統(tǒng)的力量。騰訊的組織架構，經歷了職能式、業(yè)務系統(tǒng)制、事業(yè)群制三個階段。事業(yè)都制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于192，年提出的，故有"斯隆模型之稱，也心聯(lián)邦分權化”。是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大到企業(yè)是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負益考的一種形式。即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，歐料采期成本核算。產品制造。一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利相等指標對事業(yè)部進行控制：也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。任務四：學完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，標價是45億美元。”相關數據顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創(chuàng)造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優(yōu)勢；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過嚴謹、固執(zhí)的經營理念，這讓它們無法適應快速