ibm公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

ibm公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究在很長一段時間內(nèi)，IBM的藍色條紋Logo一直是商業(yè)兇猛的標(biāo)志：穩(wěn)重、扎實但是沉悶、傲慢。然而最近幾年，以客戶為中心的服務(wù)導(dǎo)向、向中小企業(yè)擴展業(yè)務(wù)的滲透、在互聯(lián)網(wǎng)上玩出的新花樣、在大型商業(yè)軟件領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)劃，一系列的變化讓人看到了一個全新的IBM。這個從全球最大的電腦硬件生產(chǎn)廠商到關(guān)注民生的服務(wù)型咨詢公司，可以說它的每一次轉(zhuǎn)變都在引領(lǐng)整個行業(yè)前進的步伐。第一次轉(zhuǎn)型一電子商務(wù)。IBM—直是美國的驕傲，但在上世紀(jì)90年代陷入機構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面，伴隨1993年郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級,它的內(nèi)涵是替客戶進行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。第二次轉(zhuǎn)型一電子商務(wù)隨需應(yīng)變。在本世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，IT業(yè)面臨新的轉(zhuǎn)折時期。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任，適時提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略。圍繞“隨需應(yīng)變”理念，IBM從收購普華永道、剝離PC業(yè)務(wù)，同時收購多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。自此，IBM成功實現(xiàn)“軟件+硬件+服務(wù)”的第二次轉(zhuǎn)型。第三次轉(zhuǎn)型一“智慧星球”。這次轉(zhuǎn)型也被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。IBM全球董事長彭明盛在土耳其的一個論壇上第一次提出“智慧星球”這一概念，此后關(guān)于這一概念的媒體報道被奧巴馬政府發(fā)現(xiàn)，彭明盛完善了這一戰(zhàn)略，并向奧巴馬進行了詳細闡述。這一戰(zhàn)略將IT產(chǎn)業(yè)下一階段的任務(wù)確立為把新一代IT技術(shù)充分運用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂'物聯(lián)網(wǎng)”。并通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達到“智慧”狀態(tài)。更加通俗的講，就是有了“智慧的食品”，當(dāng)你走進餐館，不必再為是否有農(nóng)藥殘留、瘦肉精之類而擔(dān)心，你可以精確地知道你點的東西是從哪里來的，你可以得到它整個生長過程中的安全跟蹤數(shù)據(jù)；有了“智慧的交通”，當(dāng)你出門購物或吃飯時，不必再一遍遍兜圈子尋找停車的地方，你的GPS或手機之類的終端會告訴你，前面是否有空車位；有了，智慧的醫(yī)療保健”，超級計算機會預(yù)測病毒的基因突變，在疾病發(fā)生和蔓延前就能夠“看見”和預(yù)防了……日前，IBM最新發(fā)布了2008企業(yè)責(zé)任報告，詳細介紹了公司的社會業(yè)績和管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略，包括供應(yīng)鏈、環(huán)境、管理、社會參與、員工關(guān)系、就業(yè)政策和實踐以及公共政策等內(nèi)容。IBM希望大家能合力建設(shè)一個理智的世界，而企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要努力與健全的企業(yè)公民意識相聯(lián)系，這將最終成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素?！爸腔坌乔颉睉?zhàn)略轉(zhuǎn)型同時也是一項系統(tǒng)性的企業(yè)社會責(zé)任行為，將公眾利益與企業(yè)利益完美整合，將企業(yè)與社會構(gòu)架在“共享價值”下，既有益于社會，也有利于企業(yè)。這也表明，IBM正在實踐邁克?波特教授提出的以“社會責(zé)任”成就競爭優(yōu)勢理念：除了創(chuàng)造就業(yè)機會，提供消費產(chǎn)品，創(chuàng)造社會財富之外，企業(yè)有沒有可能再提高一個層次，利用其本身的資源和能力為社會創(chuàng)造更大價值，讓社會責(zé)任不再只是一種成本，而成為競爭優(yōu)勢的源泉。IBM的三次成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并不是為適應(yīng)市場的變化而采取的權(quán)宜之計，而是一種從經(jīng)營理念到企業(yè)結(jié)構(gòu)再到運營模式的根本性轉(zhuǎn)變?！爸腔坌乔颉睉?zhàn)略結(jié)合了當(dāng)下全球最為流行的“綠色”、“環(huán)?！?、“節(jié)能減排”和“降低監(jiān)管風(fēng)險”等理念，使IBM逐漸演變?yōu)橐粋€關(guān)注“企業(yè)、環(huán)境、地球、人”的公司。同時這也表明IBM正在以更加有益、更加負責(zé)的態(tài)度開展企業(yè)“綠”運營，實現(xiàn)綠色可持續(xù)發(fā)展，并將社會責(zé)任問題納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這也正是企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。80年代初,IBM的老牌對手-蘋果公司開展了個人計算機業(yè)務(wù)的搶灘登陸.IBM的高層們坐立不安，為搶占市場，經(jīng)理們提出了快局次席戰(zhàn)略，說白了就是快速進入市場戰(zhàn)略,即以快速進入市場為目標(biāo)，自己只負責(zé)設(shè)計和調(diào)試,大多數(shù)的零件和和應(yīng)用程序通過外包獲得?此戰(zhàn)略確實讓IBM在短期內(nèi)搶到了很多的市場份額，但隨之而來后果確是毀滅性的.用波特的5forth理論分析如下：與競爭者蘋果等公司相比，因為急于求成,屬于自己公司的核心科技并不突出，沒有成本優(yōu)勢和差異化的特色.隨著科技的進步與IBM的標(biāo)準(zhǔn)公布，市場上涌現(xiàn)了許多新進入者和替代者,他們除了不能貼IBM的標(biāo)志，其它技術(shù)水平與IBM相差無幾?(教會了徒弟，餓死了師傅?)因為大多數(shù)軟件來源于微軟公司，而不是自己整合的供應(yīng)鏈，所以議價能力進一步降低?(波士頓矩陣圖也能說明問題，看時間掌控)⑷替代產(chǎn)品如雨后春筍，而個人計算機也走下神壇，走向大眾?硬件產(chǎn)品具有很強的對比性，因而消費者的議價能力也變得讓人發(fā)指.除克林頓新政、美國IT騰飛、硬件決策失誤等宏觀因素外，IBM的大公司病也讓這位藍色巨人臥倒不起，長時間的盈利，讓IBM的組織結(jié)構(gòu)臃腫不堪，保守與官僚主義盛行。最可怕的是企業(yè)文化開始模糊，“沃森哲學(xué)”被人們IBM的員工們淡忘。使命感缺失，公司內(nèi)部的激勵措施混亂。研發(fā)部門只在乎產(chǎn)品的高科技性，卻忘了自己的高科技是為誰服務(wù)的，如果不被認(rèn)同，那專利就顯得非常的蒼白。沒有分清自己的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。產(chǎn)品沒有重點，研發(fā)沒有導(dǎo)向，成了IBM的最大缺陷。終于，絕望的IBM人迎來了他們的救世主-路易斯?郭士納，盡管這個家伙是一名徹頭徹尾的門外漢，但確實完成了自己拯救世界的責(zé)任，并功成名就。這對我們這些沒什么專業(yè)技能的工管童鞋來說，的確是一個好的啟示，沒準(zhǔn)哪天，臺下的同學(xué)們就能力挽狂瀾。郭士納動作很大，由于時間限制，我們只能粗略的看幾點。戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換，前面分析過，在硬件市場上，IBM做差異化，做不過蘋果。做成本，玩不過中國臺灣，(中國的廉價勞動力一直讓人心碎)，集中化卻可以，不過相對于廣闊的大眾市場，商務(wù)精英市場顯得太容易飽和。而且隨著計算機技術(shù)的普及，個人計算機必然會像彩電一樣迎來微利時代。所以老郭經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)IBM最大的優(yōu)勢是做服務(wù)與軟件，所以果斷把工作重心放在了服務(wù)與軟件上。做服務(wù)，誰能做的過IBM?人家口號就是“IBM就是服務(wù)”。且與硬件相比，服務(wù)很難定價，更容易作出差異化。像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值幾毛錢，剩下的都是服務(wù)，而大家被宰的樂此不疲。而做軟件就很有眼光了，迎來了網(wǎng)絡(luò)時代，各個企業(yè)最關(guān)心的就是五流合一與信息安全的問題。而做這項工作門檻很高，除強大的實力外，更需要信譽與品牌的支撐，而IBM卻正好符合，像IBM曾給蘇寧做過一個信息系統(tǒng)，而其中的提成，我相信一定會讓人瞠目結(jié)舌。終于，絕望的IBM人迎來了他們的救世主-路易斯?郭士納，盡管這個家伙是一名徹頭徹尾的門外漢，但確實完成了自己拯救世界的責(zé)任，并功成名就。這對我們這些沒什么專業(yè)技能的工管童鞋來說，的確是一個好的啟示，沒準(zhǔn)哪天，臺下的同學(xué)們就能力挽狂瀾。郭士納動作很大，由于時間限制，我們只能粗略的看幾點。戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換，前面分析過，在硬件市場上，IBM做差異化，做不過蘋果。做成本，玩不過中國臺灣，(中國的廉價勞動力一直讓人心碎)，集中化卻可以，不過相對于廣闊的大眾市場，商務(wù)精英市場顯得太容易飽和。而且隨著計算機技術(shù)的普及，個人計算機必然會像彩電一樣迎來微利時代。所以老郭經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)IBM最大的優(yōu)勢是做服務(wù)與軟件，所以果斷把工作重心放在了服務(wù)與軟件上。做服務(wù)，誰能做的過IBM?人家口號就是“IBM就是服務(wù)”。且與硬件相比，服務(wù)很難定價，更容易作出差異化。像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值幾毛錢，剩下的都是服務(wù)，而大家被宰的樂此不疲。而做軟件就很有眼光了，迎來了網(wǎng)絡(luò)時代，各個企業(yè)最關(guān)心的就是五流合一與信息安全的問題。而做這項工作門檻很高，除強大的實力外，更需要信譽與品牌的支撐，而IBM卻正好符合，像IBM曾給蘇寧做過一個信息系統(tǒng)，而其中的提成，我相信一定會讓人瞠目結(jié)舌。破壞性創(chuàng)造，破而后立的優(yōu)勢重生。當(dāng)時的IBM體制過于臃腫，那減負就成了首要。根據(jù)具體情況，重建組織，大刀闊斧地削減不必要的機構(gòu)和人員，將多余的資源出售，化成資金流盤活資本。對員工的激勵措施從績效、晉升、精神滿足方面有了新的規(guī)定，勤奮有所作為者上位。在領(lǐng)導(dǎo)方面，保持著持久的激情，讓員工感覺到，并為維護這種激情而努力。對一些觸犯原則的公司高層進行嚴(yán)格的控制，讓其保守和官僚化淡化。組織文化，文化對于企業(yè)如同靈魂對于肉體，這就是很多百年老店升華的原因。郭士納重申了IBM的企業(yè)文化，一切以顧客為導(dǎo)向，尊重員工，追求卓越。只有這樣，IBM的創(chuàng)新才是有實際作用的，而尊重員工，除了讓他們工作更開心外，更能將戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化傳達到企業(yè)的每一個角落，創(chuàng)造效益。優(yōu)秀的組織文化除了能吸引人才留住人才外，更能增加團隊的凝聚力和合作能力。每個時代都有自己的造物，環(huán)境不同，國家不同，那成功的方法也不同，也許IBM的轉(zhuǎn)型可以被美國的企業(yè)復(fù)制，但我們中國的企業(yè)可能在模仿后死的更快。但一些通用的東西卻值得我們借鑒。（1）企業(yè)不能固步自封，企業(yè)家要有深刻的洞察力，居安思危。時刻把握市場、潮流、國家政策的變化。要有一顆如履薄冰的心態(tài)。時刻注意創(chuàng)新，以前成功的經(jīng)驗隨著時代的變遷會成為現(xiàn)在自殺的毒藥。唯一不變的只有變化。（2）企業(yè)文化和使命感很重要，一個不以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)常不了，一個沒有自己目標(biāo)的企業(yè)終究會覆沒，不被人記住。（3）集中拳頭，不能面面俱到，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而不是彌補自己的缺點。（4）簡單化真理，堅持就好，以顧客為導(dǎo)向，是很簡單的做法，可有幾個企業(yè)堅持呢？上期海爾的日清原則，不就是小時候你媽媽叫你吃飯的時候，問的一句話嗎？“孩子，今天的作業(yè)做好了嗎？”海爾堅持了，所以他就成就了今天的海爾。5）溝通很重要，你的員工清楚自己公司的企業(yè)文化和使命嗎？他們知道自己公司的優(yōu)勢在哪嗎