中層經(jīng)理執(zhí)行力課件

經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練現(xiàn)代培訓(xùn)理念以學(xué)員為中心；積極參與效果最好；現(xiàn)代培訓(xùn)理念以學(xué)員為中心；出個(gè)難題出個(gè)難題解決問(wèn)題的方法——頭腦風(fēng)暴原則一：每個(gè)人都要有想法，爭(zhēng)取做到“相互獨(dú)立，完全窮盡”；原則二：任何人不得對(duì)其他人的任何想法提出異議或批評(píng)（解決問(wèn)題的方法不是惟一的）原則三：整合出最佳方案，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)決策；原則四：隨時(shí)準(zhǔn)備扼殺自己的“嬰兒”解決問(wèn)題的方法——頭腦風(fēng)暴原則一：每個(gè)人都要有想法，爭(zhēng)取做到過(guò)去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:主要指國(guó)內(nèi)環(huán)境過(guò)去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在全球環(huán)境如逆水行舟，不進(jìn)則退。隨時(shí)都有翻船的可能。必須通力合作，要有自己的游戲規(guī)則?，F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境yuanxin:速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切。只有第一才是贏家，第二跟第一百?zèng)]有多大區(qū)別。

趙薇、微軟、喬丹、松下？美國(guó)總統(tǒng)是誰(shuí)？速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切放眼全球看自己打開(kāi)選擇的空間(痛并快樂(lè)著)學(xué)然后知不足知識(shí)擁有保鮮期學(xué)歷代表過(guò)去，學(xué)習(xí)力代表將來(lái)放眼全球看自己打開(kāi)選擇的空間(痛并快樂(lè)著)不遺余力練內(nèi)功——?jiǎng)佘娤葎僦型馄髽I(yè)的差距：觀念制度執(zhí)行能力執(zhí)行能力不強(qiáng)是中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)的主要差距不遺余力練內(nèi)功——?jiǎng)佘娤葎僦型馄髽I(yè)的差距：執(zhí)行能力不強(qiáng)是中國(guó)企業(yè)為什么會(huì)失??？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰(shuí)當(dāng)系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你。執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，但不只是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一個(gè)系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實(shí)達(dá))組織的領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者，不應(yīng)該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。因?yàn)閳?zhí)行不得力?。?！企業(yè)為什么會(huì)失?。砍晒κ?%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰(shuí)當(dāng)系鈴人為什么執(zhí)行不得力？高層管理者中層管理者

基層管理者概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能關(guān)注中層管理，關(guān)注執(zhí)行能力，關(guān)注績(jī)效找出企業(yè)目前的問(wèn)題，找出需要改進(jìn)的方面為什么執(zhí)行不得力？概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能關(guān)注中層管理，管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力職業(yè)經(jīng)理必備十項(xiàng)職業(yè)管理技能有效溝通角色認(rèn)知時(shí)間管理領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)管理有效激勵(lì)績(jī)效管理教練授權(quán)團(tuán)隊(duì)提升自我完成任務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展職業(yè)經(jīng)理必備十項(xiàng)職業(yè)管理技能有效溝通角色認(rèn)知時(shí)間管理領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)十項(xiàng)管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)出發(fā)改變行為習(xí)慣從可控范圍開(kāi)始從中層經(jīng)理的三大任務(wù)出發(fā)十項(xiàng)管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)出發(fā)我們生存的法則——KASH我們先養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。用積極的心態(tài)關(guān)注可改變部分Knowledge：知識(shí)Attitude：態(tài)度（意愿）Skills：技能Habits：習(xí)慣我們先養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。用積極的心態(tài)關(guān)注可改變部分企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學(xué)習(xí)型組織建立的基礎(chǔ)分享企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學(xué)習(xí)型組織建立的基角色認(rèn)知角色認(rèn)知角色認(rèn)知角色認(rèn)知管理者到底扮演何種角色

經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過(guò)50%的管理活動(dòng)少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、管理者角色的三個(gè)方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者第二方面：信息角色

監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色的三個(gè)方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首經(jīng)營(yíng)者在想什么？

如何提升競(jìng)爭(zhēng)力——健康成長(zhǎng)和發(fā)展怎樣滿意客戶——爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額花最少的錢(qián)辦最多的事——加強(qiáng)內(nèi)部控制目的：Dobetterthings——愛(ài)多的興衰經(jīng)營(yíng)者在想什么？如何提升競(jìng)爭(zhēng)力——健康成長(zhǎng)和發(fā)展管理者是……

管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身；所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)和意識(shí)；按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責(zé)；作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該有很好的責(zé)任感，要有良好的口碑。

Dobetterthings&Dothingsbetter管理者是……管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身；管理者與作業(yè)者的區(qū)別

杠桿支點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制球星VS教練勞模VS領(lǐng)導(dǎo)勞模：張秉貴管理者與作業(yè)者的區(qū)別杠桿支點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制勞模：張角色認(rèn)知——三個(gè)維度作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色認(rèn)知——三個(gè)維度作為下屬的職業(yè)經(jīng)理角色認(rèn)知——作為下屬的中層經(jīng)理角色定位：

經(jīng)營(yíng)者（上司）的替身首先是執(zhí)行，其次是溝通（√）角色認(rèn)知——作為下屬的中層經(jīng)理角色定位：

經(jīng)營(yíng)角色認(rèn)知——作為上司的中層經(jīng)理管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績(jī)效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者角色認(rèn)知——作為上司的中層經(jīng)理管理者角色的五大變化

實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個(gè)性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)角色的五大變化實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁管理角色轉(zhuǎn)變的意義少了一位優(yōu)秀的員工

多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理按摩師不是主管、球星不是教練、勞模不是領(lǐng)導(dǎo)管理角色轉(zhuǎn)變的意義少了一位優(yōu)秀的員工按摩師不是主管、球星不角色認(rèn)知——作為同事的中層經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶協(xié)作產(chǎn)生價(jià)值角色認(rèn)知——作為同事的中層經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶協(xié)作產(chǎn)生價(jià)值角色認(rèn)知—作為同事

內(nèi)部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變讓內(nèi)部客戶滿意為什么不愿把對(duì)方作為內(nèi)部客戶?角色認(rèn)知—作為同事

內(nèi)部客戶的理念和行為:為什么不愿把對(duì)方作角色認(rèn)知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：第一種：有人以客戶身份自居第二種：為什么他不把我當(dāng)客戶？企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：第一種：內(nèi)部物流第二種：服務(wù)流第三種：信息流打分，是依流向進(jìn)行的角色認(rèn)知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：打分，是依流向進(jìn)行角色認(rèn)知—作為同事客戶服務(wù)的四個(gè)特性（MOT）：無(wú)形性、不可分性、可變性、易消失性階段一：樹(shù)立服務(wù)意識(shí)階段二：形成客戶制度階段三：將行為轉(zhuǎn)化為習(xí)慣角色認(rèn)知—作為同事客戶服務(wù)的四個(gè)特性（MOT）：階段一：找出可以改進(jìn)的MOT容易改進(jìn)的成本比較低的對(duì)方期望值容易超越的找出可以改進(jìn)的MOT容易改進(jìn)的高效率的業(yè)績(jī)是低效率業(yè)績(jī)的十幾倍有效的時(shí)間管理高效率的業(yè)績(jī)是低效率業(yè)績(jī)的十幾倍有效的時(shí)間管理我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾會(huì)議安排有問(wèn)題上司的不定期召見(jiàn)下屬的不斷請(qǐng)示和匯報(bào)替下屬工作做事無(wú)計(jì)劃、無(wú)目標(biāo)、無(wú)程序沒(méi)有輕重緩急和主次之分只注重細(xì)節(jié)和小事不會(huì)說(shuō)“不”不授權(quán)、不放權(quán)喜歡做簡(jiǎn)單的，不喜歡做復(fù)雜的未養(yǎng)成好的習(xí)慣我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（1）年薪每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值150002500035000450005500065000750008500010000062.0103.3144.6186.0227.3268.6309.9351.2413.28.8614.7620.726.632.534.844.350.259.00.150.250.340.440.540.640.740.840.98計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（1）年薪每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（2）啟示一：時(shí)間就是金錢(qián)啟示二：每天浪費(fèi)1-2小時(shí)，效率便下降10-30%啟示三：將有限的時(shí)間用在最大收益的活動(dòng)上計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（2）啟示一：時(shí)間就是金錢(qián)案例分析：我如何安排這一天邀請(qǐng)總經(jīng)理共進(jìn)午餐（1-1.5小時(shí)）處理積壓過(guò)多的公文（1-1.5小時(shí)）與業(yè)務(wù)經(jīng)理討論上個(gè)月的業(yè)績(jī)情況（4小時(shí)）處理急待回復(fù)的若干信件（1小時(shí)）瀏覽相關(guān)的行業(yè)雜志（0.5小時(shí)）為下個(gè)月的業(yè)務(wù)會(huì)議準(zhǔn)備口頭匯報(bào)；（2小時(shí)）為客戶撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)（2-3天）回復(fù)總經(jīng)理分派的工作（0.5小時(shí)）辭退小李，與其談話（15分鐘）參加公司下午兩點(diǎn)召開(kāi)的主管會(huì)議，但議題不明（1小時(shí)）聆聽(tīng)下屬關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展情況的報(bào)告（0.5小時(shí)）13小時(shí)，如何安排？每人10分鐘的時(shí)間案例分析：我如何安排這一天邀請(qǐng)總經(jīng)理共進(jìn)午餐（1-1.5小時(shí)有效時(shí)間管理的幾種常用方法制定計(jì)劃便簽式管理；效率手冊(cè)管理；第二象限工作法；工作、生活、個(gè)人三方面均衡發(fā)展

①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應(yīng)商等）②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）③個(gè)人發(fā)展方面（外語(yǔ)、寫(xiě)作、計(jì)算機(jī)、管理技能）標(biāo)準(zhǔn)：80/20原則、重人性、養(yǎng)成運(yùn)用時(shí)間好習(xí)慣、可變通、統(tǒng)籌安排有效時(shí)間管理的幾種常用方法制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：80/20原則、重人消除無(wú)效會(huì)議（1）首先，分析會(huì)前準(zhǔn)備情況：

——必要性：可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)就不開(kāi)；——信息方面：①收集足夠的資料和信息，以便決策；②能夠事先交流的，都事先交流——參加人：是否適當(dāng)和必須，與會(huì)者要與會(huì)議內(nèi)容相關(guān)聯(lián)；——時(shí)間和地點(diǎn)：是否恰當(dāng)——制定計(jì)劃、議程；——公布會(huì)議議程，對(duì)會(huì)議的組織和控制進(jìn)行計(jì)劃和決策

消除無(wú)效會(huì)議（1）首先，分析會(huì)前準(zhǔn)備情況：消除無(wú)效會(huì)議（2）分析會(huì)議過(guò)程——設(shè)定會(huì)議主持人，保證會(huì)議按議程進(jìn)行，不能偏離主題；——是否準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，按時(shí)結(jié)束——秩序是否正常規(guī)定會(huì)議時(shí)間和各個(gè)議題的時(shí)間分配嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律，保證會(huì)議不受干擾；消除無(wú)效會(huì)議（2）分析會(huì)議過(guò)程消除無(wú)效會(huì)議（3）會(huì)后分析：——按時(shí)結(jié)束會(huì)議，不聽(tīng)任某些人長(zhǎng)篇大論；——必須對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行記錄和總結(jié)，形成紀(jì)要；——與會(huì)者或相關(guān)人員人手一份，同時(shí)對(duì)紀(jì)要內(nèi)容進(jìn)行追蹤；避免開(kāi)神仙會(huì)、沒(méi)決議的會(huì)和沒(méi)有跟蹤執(zhí)行的會(huì)消除無(wú)效會(huì)議（3）避免開(kāi)神仙會(huì)、沒(méi)決議的會(huì)和沒(méi)有跟蹤執(zhí)行的會(huì)管理技能之三：溝通管理技能之三：溝通什么是溝通？是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。溝通的兩種模式：語(yǔ)言、非語(yǔ)言溝通單向溝通VS雙向溝通什么是溝通？是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體我們將50%-80%的時(shí)間用在了溝通上！我們開(kāi)會(huì)、會(huì)見(jiàn)、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評(píng)、表?yè)P(yáng)、輔導(dǎo)等等都是在溝通。人際溝通：要選準(zhǔn)對(duì)象組織溝通：和當(dāng)事人溝通、按指揮鏈溝通溝通無(wú)處不在我們將50%-80%的時(shí)間用在了溝通上！溝通無(wú)處不在溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFlight52航班在紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)的空難事故，73人全部遇難；二戰(zhàn)時(shí)，英國(guó)誤擊民航客機(jī)付出沉重賠償代價(jià)；誤會(huì)從此產(chǎn)生；（紅風(fēng)衣的故事）說(shuō)話人人都會(huì)，但并不是每個(gè)人都能夠說(shuō)好。溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFli為什么溝而不通？表達(dá)方面：沒(méi)有足夠的準(zhǔn)備、表達(dá)不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)語(yǔ)、不必要的細(xì)節(jié)、武斷、過(guò)度溝通、渠道混淆、情緒化傾聽(tīng)方面：拒絕傾聽(tīng)、情緒化、不反饋；雙方差異：文化背景、情趣、信息不對(duì)稱、利益、信仰、價(jià)值觀、等級(jí)、錯(cuò)誤的身體語(yǔ)言環(huán)境方面：打岔、時(shí)機(jī)不對(duì)(時(shí)間、地點(diǎn))、距離、職責(zé)不清缺乏信任（紅鞋）為什么溝而不通？表達(dá)方面：沒(méi)有足夠的準(zhǔn)備、表達(dá)不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)高效溝通三原則“別管他”城鄉(xiāng)華懋了解對(duì)方真意，充分表達(dá)自我誰(shuí)的問(wèn)題找誰(shuí)。談行為，不談個(gè)性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）明確溝通（唯一理解）高效溝通三原則“別管他”了解對(duì)方真意，充分表達(dá)自我誰(shuí)的問(wèn)題找溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)表達(dá)傾聽(tīng)反饋溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)表達(dá)信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開(kāi)會(huì)、面談）、什么內(nèi)容（語(yǔ)言、肢體語(yǔ)言）、何時(shí)給誰(shuí)地點(diǎn)和環(huán)境為什么攻心為上、推介利益《諫逐客書(shū)》《陳情事表》信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開(kāi)會(huì)、面談）、攻FAB利益鏈條：金錢(qián)、權(quán)威、尊嚴(yán)、地位、友誼、省事、健康：FAB利益鏈條：金錢(qián)、權(quán)威、尊嚴(yán)、地位、友誼、省事、健康：有效表達(dá)的方式恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)語(yǔ)言與形體語(yǔ)言一致改述或重復(fù)高效表達(dá)的7個(gè)C老板的臉色是晴雨表；有效表達(dá)的方式恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)老板的臉色是晴雨表；高效表達(dá)的7個(gè)CCOMPLETE(完整)CONCISE(簡(jiǎn)明扼要)CONSIDERATION（設(shè)身處地）CONCRETE（言之有物）CLEAR（思路清晰）COURTESY（禮貌）CORRECTION（正確）表達(dá)練習(xí)誰(shuí)是殺人兇手？裘千仞？黃老邪？楊康？上午男同志洗澡，女同志參觀。高效表達(dá)的7個(gè)CCOMPLETE(表達(dá)練習(xí)背景：很多人不會(huì)或不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)，打字速度慢，工作時(shí)間緊、任務(wù)重；決定：公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。如何公布決定？表達(dá)練習(xí)背景：如何公布決定？設(shè)身處地表達(dá)練習(xí)公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。大家剛剛使用起來(lái)可能不習(xí)慣，也可能比較費(fèi)時(shí)間，我們同時(shí)知道大家的時(shí)間比較緊，有些顧慮也是合理的。但從長(zhǎng)期來(lái)看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時(shí)間和麻煩。因?yàn)椤抑缹?duì)文字錄入慢的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)挑戰(zhàn)，但先前連沒(méi)有一點(diǎn)電腦知識(shí)的王老五現(xiàn)在都已經(jīng)學(xué)會(huì)并能熟練地應(yīng)用了。我們?cè)诒驹律涎椭醒謩e舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓(xùn)班，希望各部門(mén)主管與需要參加培訓(xùn)的人員提前安排好自己的工作。我相信通過(guò)OA系統(tǒng)，將來(lái)會(huì)使我們的工作更便捷、更輕松！不良表達(dá)設(shè)身處地表達(dá)練習(xí)公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。不良表溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)為什么不傾聽(tīng)？司機(jī)的故事為什么不傾聽(tīng)？司機(jī)的故事傾聽(tīng)的好處聽(tīng)的5個(gè)層次聽(tīng)比說(shuō)更重要適應(yīng)講話者的風(fēng)格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓勵(lì)他人表達(dá)自己準(zhǔn)確了解對(duì)方的意圖建立信任明白事情關(guān)鍵所在傾聽(tīng)的好處聽(tīng)的5個(gè)層次“傾”、“聽(tīng)”的技巧技巧一：傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言—SOFTEN技巧二：排除情緒技巧三：積極地回應(yīng)技巧四：理解真義技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)“傾”、“聽(tīng)”的技巧技巧一：傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言—SOFTEN傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言（93%）--SOFTENSmile（微笑）Openposture（開(kāi)放的姿態(tài)）Forwardlean（身體前傾）Tone（38%）（音調(diào)）Eyecommunications（眼神交流）Nod（點(diǎn)頭）我沒(méi)說(shuō)他偷了客戶的錢(qián)傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言（93%）--SOFTENSmile（微笑）我技巧二：排除情緒固有的思維定勢(shì)，導(dǎo)致對(duì)對(duì)方的話根本無(wú)法專心的聽(tīng)下去：這事不行！個(gè)人好惡：我不喜歡！由對(duì)對(duì)方的個(gè)人看法引起：又是他！由利益沖突造成：想和我爭(zhēng)！一句令人深思的話：正因?yàn)樗拄?，所以要用婉轉(zhuǎn)的方法對(duì)待；正因?yàn)榈览硪徽f(shuō)就明，所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來(lái)壓人。轉(zhuǎn)移話題，開(kāi)自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）當(dāng)不想聽(tīng)的時(shí)候，回到原點(diǎn)。技巧二：排除情緒固有的思維定勢(shì)，導(dǎo)致對(duì)對(duì)方的話根本無(wú)法專心的技巧三：積極地回應(yīng)冷漠

“你說(shuō)你的，我這里什么反應(yīng)也沒(méi)有?！蓖?/p>

“哎呀，是這樣嗎？真太槽糕了?！标P(guān)切

“真太槽糕了。我能為你們做點(diǎn)什么嗎？

你看這樣好不好……”技巧三：積極地回應(yīng)冷漠“你說(shuō)你的，我這里什么反應(yīng)也沒(méi)技巧四：理解真義聽(tīng)清全部的信息，不要聽(tīng)到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結(jié)論。注意整理出一些關(guān)鍵點(diǎn)和細(xì)節(jié)，并時(shí)時(shí)加以回顧。聽(tīng)出對(duì)方的感情色彩。要注意聽(tīng)取講話的內(nèi)容、聽(tīng)取語(yǔ)調(diào)和重音、注意語(yǔ)速的變化，三者結(jié)合才能完整地領(lǐng)會(huì)談話者的真義。談話者可能因?yàn)橐恍氨尘啊币蛩夭槐阒闭f(shuō)一些話?？朔?xí)慣性思維和固有模式。你告訴SAM跟你的配合以后稍微慢點(diǎn)。SAM是公司進(jìn)步最快的一個(gè)/曹操的兩哭技巧四：理解真義聽(tīng)清全部的信息，不要聽(tīng)到一半就心不在焉，更不技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)開(kāi)放式發(fā)問(wèn)封閉式發(fā)問(wèn)提問(wèn)練習(xí)技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)開(kāi)放式發(fā)問(wèn)提問(wèn)練習(xí)問(wèn)題的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)節(jié)省時(shí)間控制談話內(nèi)容收集信息不全談話氣氛緊張收集信息全面談話氛圍愉快浪費(fèi)時(shí)間談話不容易控制優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)封閉式開(kāi)放式問(wèn)題的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)節(jié)省時(shí)間收集信息不全收集信息全面浪費(fèi)時(shí)間優(yōu)勢(shì)

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)予以確認(rèn)的行為。反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者溝通——JOHART視窗公開(kāi)盲點(diǎn)隱蔽未知給予反饋了解不了解了解不了解尋求反饋?zhàn)晕宜嗣c(diǎn)隱蔽未知公開(kāi)溝通——JOHART視窗公開(kāi)盲點(diǎn)隱蔽未知給予反饋了解如何尋求反饋建立內(nèi)部反饋制度（4小時(shí)復(fù)命）；積極主動(dòng)；對(duì)事不對(duì)人，描述性而不是評(píng)價(jià)性集中于對(duì)方可以改變的行為考慮接受程度，確保理解如何尋求反饋建立內(nèi)部反饋制度（4小時(shí)復(fù)命）；如何給予反饋傾聽(tīng)，不打斷反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體——提供案例積極主動(dòng)（電話）正面、建議性（BX-41沒(méi)了）把握時(shí)機(jī)（及時(shí)）總結(jié)接收到的反饋信息，以確認(rèn)對(duì)它的理解向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動(dòng)掌握處理異議的技巧如何給予反饋傾聽(tīng)，不打斷目標(biāo)管理目標(biāo)管理員工為什么會(huì)做不好不了解標(biāo)準(zhǔn)；不知道如何做；不知道未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施X理論——HammerY理論——Carrot員工為什么會(huì)做不好不了解標(biāo)準(zhǔn)；什么是目標(biāo)？是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。什么是目標(biāo)？是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？抓住重點(diǎn)，依照2/8原則做20%的事關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性統(tǒng)一目標(biāo)，找準(zhǔn)焦點(diǎn)，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓(xùn)計(jì)劃）

為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？抓住重點(diǎn)，依照2/8原則做20%的事傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程單向分解高層設(shè)定走樣高層需要改進(jìn)績(jī)效希望看到我部門(mén)利潤(rùn)增長(zhǎng)增加利潤(rùn)，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干員工部門(mén)主管事業(yè)部主管傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程單高層設(shè)定走樣高層需要希望看到我部門(mén)利潤(rùn)增什么是目標(biāo)管理？

MBO是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢察完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是依據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。什么是目標(biāo)管理？MBO是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)

4-6項(xiàng)目標(biāo)工作職責(zé)目標(biāo)的設(shè)定 4-6項(xiàng)目標(biāo)工作職責(zé)目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)應(yīng)該做什么崗位的功能相對(duì)固定籠統(tǒng)必須做的目標(biāo)今年做到什么程度設(shè)定的標(biāo)桿今年具體的，可考核的可選擇的內(nèi)容作用時(shí)間清晰度方式職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)目標(biāo)內(nèi)容區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)對(duì)自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和責(zé)任對(duì)下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的任務(wù)，并能夠適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。對(duì)組織的職責(zé)：在完成既定目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。注：管理人員的職責(zé)不要與部門(mén)職責(zé)混淆，如果部門(mén)工作需要，則設(shè)定具體可考核的目標(biāo)，或列入年度計(jì)劃中管理人員職責(zé)：分為對(duì)人、事兩類職責(zé)區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)對(duì)自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別部門(mén)職責(zé)管理人員管理人員部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)1一種：授權(quán)型一種情況國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別部門(mén)職責(zé)管理人員管理人員部門(mén)2部門(mén)目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；下級(jí)目標(biāo)必須從上級(jí)目標(biāo)分解來(lái)下級(jí)目標(biāo)總和大于或等于上層目標(biāo)分解過(guò)程中不能走樣目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整只關(guān)注目標(biāo)會(huì)忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標(biāo)，有時(shí)會(huì)犧牲很多其他的代價(jià)不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整目標(biāo)管理的四個(gè)特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征四：關(guān)注結(jié)果以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的四個(gè)特征特征一：符合SMART原則以事先設(shè)定的目標(biāo)特征一：SMART原則Specific特定的、具體的Measurable可衡量的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下屬同意的;Realistic(Resultoriented)可實(shí)現(xiàn)的;Timetable時(shí)間表特征一：SMART原則Specific特定的、具體的特征二：共同參與制定以下屬為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對(duì)話上司與下屬角色平等雙方認(rèn)同并予以確認(rèn)情形一：下達(dá)式情形二：上報(bào)式情形三：征求意見(jiàn)式特征二：共同參與制定以下屬為主導(dǎo)情形一：下達(dá)式特征三：及時(shí)的反饋和輔導(dǎo)沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角特征三：及時(shí)的反饋和輔導(dǎo)沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理特征四：關(guān)注結(jié)果優(yōu)先順序是按重要性排列的關(guān)注結(jié)果而非過(guò)程（楊旭）不要輕易下指令當(dāng)好教練和顧問(wèn)特征四：關(guān)注結(jié)果優(yōu)先順序是按重要性排列的設(shè)定關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)KPI程序1、KPI生成：確定最重要、最關(guān)鍵的因素事先溝通：確認(rèn)理解，作出描述共同商定：達(dá)成一致，取得同意2、KPI篩選3、賦予權(quán)重

考慮的因素一個(gè)或多個(gè)

復(fù)雜-簡(jiǎn)單

設(shè)定關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)KPI程序1、KPI生成：設(shè)定關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)KPI（1）內(nèi)容 1、質(zhì)量：結(jié)果好壞

2、數(shù)量：在一定時(shí)期內(nèi)工作完成的數(shù)量

3、成本：發(fā)生的費(fèi)用

4、期限：是否按計(jì)劃按時(shí)完成

5、關(guān)系：是否保證關(guān)系順暢使用戶滿意

考慮的因素一個(gè)或多個(gè)設(shè)定關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)KPI（1）內(nèi)容考慮的因素一個(gè)或多個(gè)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)價(jià)事先設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重是評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)如有變更，應(yīng)有變更說(shuō)明，并予以確認(rèn)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)價(jià)事先設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重為什么沒(méi)有一個(gè)好目標(biāo)？不清楚目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源目的和目標(biāo)的混淆定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題多重目標(biāo)的問(wèn)題目標(biāo)的沖突問(wèn)題不了解好目標(biāo)的特征為什么沒(méi)有一個(gè)好目標(biāo)？不清楚目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源來(lái)源于職責(zé)來(lái)源于公司的整體目標(biāo)來(lái)源于內(nèi)部客戶或上級(jí)的臨時(shí)交辦目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源來(lái)源于職責(zé)目的和目標(biāo)的混淆例1：我們今年要增收節(jié)支例2：今年行政費(fèi)用比去年下降10%

關(guān)鍵：量目的和目標(biāo)的混淆例1：我們今年要增收節(jié)支定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題定量目標(biāo)是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標(biāo)：銷售額的增長(zhǎng)10%市場(chǎng)份額增長(zhǎng)10%新增代理10家費(fèi)用降低10%人員增長(zhǎng)10%產(chǎn)品合格率達(dá)到%

定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題定量目標(biāo)是可以用數(shù)字表述的，是可以量定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題定性目標(biāo)一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說(shuō)明

例：年底之前制定出新的報(bào)銷制度年內(nèi)公司管理規(guī)范化年內(nèi)改善文檔管理的狀況

兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)：有的只能定性，不能定量，無(wú)法衡量

定性目標(biāo)無(wú)法定，甚至不如不定（前臺(tái)）

定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題定性目標(biāo)一般情況下是敘述性的，一般不多重目標(biāo)的問(wèn)題你可能會(huì)有很多目標(biāo)分清主目標(biāo)、次目標(biāo)目標(biāo)不要過(guò)多原則：根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行確定選擇高效益績(jī)效活動(dòng)工作多重目標(biāo)的問(wèn)題你可能會(huì)有很多目標(biāo)原則：目標(biāo)的沖突問(wèn)題有時(shí)，短期目標(biāo)會(huì)有沖突問(wèn)題評(píng)估沖突的重要性和解決的必要性如果不舍棄任何目標(biāo)，是否可以？必須如果必須舍棄一個(gè)，舍不重要項(xiàng)原則上，沖突時(shí)以上級(jí)目標(biāo)為主目標(biāo)沖突時(shí)，要與下屬解釋原因培訓(xùn)和生產(chǎn)是沖突的問(wèn)題，不同階段不同背景處理方式不同目標(biāo)的沖突問(wèn)題有時(shí)，短期目標(biāo)會(huì)有沖突問(wèn)題培訓(xùn)和生產(chǎn)是沖突的問(wèn)如何分解目標(biāo)？主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的目標(biāo)下屬草擬自己的工作目標(biāo)目標(biāo)對(duì)話確定工作目標(biāo)協(xié)議明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)如何分解目標(biāo)？主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的目標(biāo)什么是目標(biāo)對(duì)話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為每位經(jīng)理人制定明確的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)在對(duì)話中，員工及其上級(jí)主管對(duì)上一年的成果進(jìn)行評(píng)估在對(duì)話中，員工及其上級(jí)主管制定下一年的工作目標(biāo)第一季度進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話什么是目標(biāo)對(duì)話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為每位經(jīng)理人制定明確了解目標(biāo)對(duì)話的六個(gè)要點(diǎn)充分了解雙方的期望分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)高低的問(wèn)題尋求解決的途徑和方法尋求共同點(diǎn)以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)尋求自身的改進(jìn)之道了解目標(biāo)對(duì)話的六個(gè)要點(diǎn)充分了解雙方的期望為什么要進(jìn)行工作追蹤使工作按計(jì)劃進(jìn)行可以達(dá)到預(yù)計(jì)的工作成果使組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題必要時(shí)，采取必要的方法予以糾正為什么要進(jìn)行工作追蹤使工作按計(jì)劃進(jìn)行工作追蹤什么？工作成果工作的方法及品質(zhì)我們常犯的錯(cuò)誤是：過(guò)多地關(guān)注下屬工作態(tài)度工作追蹤什么？工作成果我們常犯的錯(cuò)誤是：過(guò)多地關(guān)注下屬工作態(tài)工作追蹤的原則適時(shí)的重要的有針對(duì)性的工作追蹤的原則適時(shí)的docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu

更多精品資源請(qǐng)?jiān)L問(wèn)docin/sanshengshiyuan更多精品經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練現(xiàn)代培訓(xùn)理念以學(xué)員為中心；積極參與效果最好；現(xiàn)代培訓(xùn)理念以學(xué)員為中心；出個(gè)難題出個(gè)難題解決問(wèn)題的方法——頭腦風(fēng)暴原則一：每個(gè)人都要有想法，爭(zhēng)取做到“相互獨(dú)立，完全窮盡”；原則二：任何人不得對(duì)其他人的任何想法提出異議或批評(píng)（解決問(wèn)題的方法不是惟一的）原則三：整合出最佳方案，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)決策；原則四：隨時(shí)準(zhǔn)備扼殺自己的“嬰兒”解決問(wèn)題的方法——頭腦風(fēng)暴原則一：每個(gè)人都要有想法，爭(zhēng)取做到過(guò)去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:主要指國(guó)內(nèi)環(huán)境過(guò)去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在全球環(huán)境如逆水行舟，不進(jìn)則退。隨時(shí)都有翻船的可能。必須通力合作，要有自己的游戲規(guī)則?，F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境yuanxin:速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切。只有第一才是贏家，第二跟第一百?zèng)]有多大區(qū)別。

趙薇、微軟、喬丹、松下？美國(guó)總統(tǒng)是誰(shuí)？速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切放眼全球看自己打開(kāi)選擇的空間(痛并快樂(lè)著)學(xué)然后知不足知識(shí)擁有保鮮期學(xué)歷代表過(guò)去，學(xué)習(xí)力代表將來(lái)放眼全球看自己打開(kāi)選擇的空間(痛并快樂(lè)著)不遺余力練內(nèi)功——?jiǎng)佘娤葎僦型馄髽I(yè)的差距：觀念制度執(zhí)行能力執(zhí)行能力不強(qiáng)是中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)的主要差距不遺余力練內(nèi)功——?jiǎng)佘娤葎僦型馄髽I(yè)的差距：執(zhí)行能力不強(qiáng)是中國(guó)企業(yè)為什么會(huì)失??？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰(shuí)當(dāng)系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你。執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，但不只是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一個(gè)系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實(shí)達(dá))組織的領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者，不應(yīng)該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。因?yàn)閳?zhí)行不得力?。。∑髽I(yè)為什么會(huì)失??？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰(shuí)當(dāng)系鈴人為什么執(zhí)行不得力？高層管理者中層管理者

基層管理者概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能關(guān)注中層管理，關(guān)注執(zhí)行能力，關(guān)注績(jī)效找出企業(yè)目前的問(wèn)題，找出需要改進(jìn)的方面為什么執(zhí)行不得力？概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能關(guān)注中層管理，管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務(wù)員型墮落型官僚型管理能力職業(yè)經(jīng)理必備十項(xiàng)職業(yè)管理技能有效溝通角色認(rèn)知時(shí)間管理領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)管理有效激勵(lì)績(jī)效管理教練授權(quán)團(tuán)隊(duì)提升自我完成任務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展職業(yè)經(jīng)理必備十項(xiàng)職業(yè)管理技能有效溝通角色認(rèn)知時(shí)間管理領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)十項(xiàng)管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)出發(fā)改變行為習(xí)慣從可控范圍開(kāi)始從中層經(jīng)理的三大任務(wù)出發(fā)十項(xiàng)管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)出發(fā)我們生存的法則——KASH我們先養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。用積極的心態(tài)關(guān)注可改變部分Knowledge：知識(shí)Attitude：態(tài)度（意愿）Skills：技能Habits：習(xí)慣我們先養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。用積極的心態(tài)關(guān)注可改變部分企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學(xué)習(xí)型組織建立的基礎(chǔ)分享企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學(xué)習(xí)型組織建立的基角色認(rèn)知角色認(rèn)知角色認(rèn)知角色認(rèn)知管理者到底扮演何種角色

經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過(guò)50%的管理活動(dòng)少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、管理者角色的三個(gè)方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者第二方面：信息角色

監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色的三個(gè)方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首經(jīng)營(yíng)者在想什么？

如何提升競(jìng)爭(zhēng)力——健康成長(zhǎng)和發(fā)展怎樣滿意客戶——爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額花最少的錢(qián)辦最多的事——加強(qiáng)內(nèi)部控制目的：Dobetterthings——愛(ài)多的興衰經(jīng)營(yíng)者在想什么？如何提升競(jìng)爭(zhēng)力——健康成長(zhǎng)和發(fā)展管理者是……

管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身；所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)和意識(shí)；按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責(zé)；作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該有很好的責(zé)任感，要有良好的口碑。

Dobetterthings&Dothingsbetter管理者是……管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身；管理者與作業(yè)者的區(qū)別

杠桿支點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制球星VS教練勞模VS領(lǐng)導(dǎo)勞模：張秉貴管理者與作業(yè)者的區(qū)別杠桿支點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制勞模：張角色認(rèn)知——三個(gè)維度作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色認(rèn)知——三個(gè)維度作為下屬的職業(yè)經(jīng)理角色認(rèn)知——作為下屬的中層經(jīng)理角色定位：

經(jīng)營(yíng)者（上司）的替身首先是執(zhí)行，其次是溝通（√）角色認(rèn)知——作為下屬的中層經(jīng)理角色定位：

經(jīng)營(yíng)角色認(rèn)知——作為上司的中層經(jīng)理管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績(jī)效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者角色認(rèn)知——作為上司的中層經(jīng)理管理者角色的五大變化

實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個(gè)性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)角色的五大變化實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁管理角色轉(zhuǎn)變的意義少了一位優(yōu)秀的員工

多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理按摩師不是主管、球星不是教練、勞模不是領(lǐng)導(dǎo)管理角色轉(zhuǎn)變的意義少了一位優(yōu)秀的員工按摩師不是主管、球星不角色認(rèn)知——作為同事的中層經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶協(xié)作產(chǎn)生價(jià)值角色認(rèn)知——作為同事的中層經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶協(xié)作產(chǎn)生價(jià)值角色認(rèn)知—作為同事

內(nèi)部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變讓內(nèi)部客戶滿意為什么不愿把對(duì)方作為內(nèi)部客戶?角色認(rèn)知—作為同事

內(nèi)部客戶的理念和行為:為什么不愿把對(duì)方作角色認(rèn)知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：第一種：有人以客戶身份自居第二種：為什么他不把我當(dāng)客戶？企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：第一種：內(nèi)部物流第二種：服務(wù)流第三種：信息流打分，是依流向進(jìn)行的角色認(rèn)知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：打分，是依流向進(jìn)行角色認(rèn)知—作為同事客戶服務(wù)的四個(gè)特性（MOT）：無(wú)形性、不可分性、可變性、易消失性階段一：樹(shù)立服務(wù)意識(shí)階段二：形成客戶制度階段三：將行為轉(zhuǎn)化為習(xí)慣角色認(rèn)知—作為同事客戶服務(wù)的四個(gè)特性（MOT）：階段一：找出可以改進(jìn)的MOT容易改進(jìn)的成本比較低的對(duì)方期望值容易超越的找出可以改進(jìn)的MOT容易改進(jìn)的高效率的業(yè)績(jī)是低效率業(yè)績(jī)的十幾倍有效的時(shí)間管理高效率的業(yè)績(jī)是低效率業(yè)績(jī)的十幾倍有效的時(shí)間管理我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾會(huì)議安排有問(wèn)題上司的不定期召見(jiàn)下屬的不斷請(qǐng)示和匯報(bào)替下屬工作做事無(wú)計(jì)劃、無(wú)目標(biāo)、無(wú)程序沒(méi)有輕重緩急和主次之分只注重細(xì)節(jié)和小事不會(huì)說(shuō)“不”不授權(quán)、不放權(quán)喜歡做簡(jiǎn)單的，不喜歡做復(fù)雜的未養(yǎng)成好的習(xí)慣我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（1）年薪每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值150002500035000450005500065000750008500010000062.0103.3144.6186.0227.3268.6309.9351.2413.28.8614.7620.726.632.534.844.350.259.00.150.250.340.440.540.640.740.840.98計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（1）年薪每天的價(jià)值每小時(shí)的價(jià)值每分鐘的價(jià)值計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（2）啟示一：時(shí)間就是金錢(qián)啟示二：每天浪費(fèi)1-2小時(shí)，效率便下降10-30%啟示三：將有限的時(shí)間用在最大收益的活動(dòng)上計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值（2）啟示一：時(shí)間就是金錢(qián)案例分析：我如何安排這一天邀請(qǐng)總經(jīng)理共進(jìn)午餐（1-1.5小時(shí)）處理積壓過(guò)多的公文（1-1.5小時(shí)）與業(yè)務(wù)經(jīng)理討論上個(gè)月的業(yè)績(jī)情況（4小時(shí)）處理急待回復(fù)的若干信件（1小時(shí)）瀏覽相關(guān)的行業(yè)雜志（0.5小時(shí)）為下個(gè)月的業(yè)務(wù)會(huì)議準(zhǔn)備口頭匯報(bào)；（2小時(shí)）為客戶撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)（2-3天）回復(fù)總經(jīng)理分派的工作（0.5小時(shí)）辭退小李，與其談話（15分鐘）參加公司下午兩點(diǎn)召開(kāi)的主管會(huì)議，但議題不明（1小時(shí)）聆聽(tīng)下屬關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展情況的報(bào)告（0.5小時(shí)）13小時(shí)，如何安排？每人10分鐘的時(shí)間案例分析：我如何安排這一天邀請(qǐng)總經(jīng)理共進(jìn)午餐（1-1.5小時(shí)有效時(shí)間管理的幾種常用方法制定計(jì)劃便簽式管理；效率手冊(cè)管理；第二象限工作法；工作、生活、個(gè)人三方面均衡發(fā)展

①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應(yīng)商等）②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）③個(gè)人發(fā)展方面（外語(yǔ)、寫(xiě)作、計(jì)算機(jī)、管理技能）標(biāo)準(zhǔn)：80/20原則、重人性、養(yǎng)成運(yùn)用時(shí)間好習(xí)慣、可變通、統(tǒng)籌安排有效時(shí)間管理的幾種常用方法制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：80/20原則、重人消除無(wú)效會(huì)議（1）首先，分析會(huì)前準(zhǔn)備情況：

——必要性：可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)就不開(kāi)；——信息方面：①收集足夠的資料和信息，以便決策；②能夠事先交流的，都事先交流——參加人：是否適當(dāng)和必須，與會(huì)者要與會(huì)議內(nèi)容相關(guān)聯(lián)；——時(shí)間和地點(diǎn)：是否恰當(dāng)——制定計(jì)劃、議程；——公布會(huì)議議程，對(duì)會(huì)議的組織和控制進(jìn)行計(jì)劃和決策

消除無(wú)效會(huì)議（1）首先，分析會(huì)前準(zhǔn)備情況：消除無(wú)效會(huì)議（2）分析會(huì)議過(guò)程——設(shè)定會(huì)議主持人，保證會(huì)議按議程進(jìn)行，不能偏離主題；——是否準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，按時(shí)結(jié)束——秩序是否正常規(guī)定會(huì)議時(shí)間和各個(gè)議題的時(shí)間分配嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律，保證會(huì)議不受干擾；消除無(wú)效會(huì)議（2）分析會(huì)議過(guò)程消除無(wú)效會(huì)議（3）會(huì)后分析：——按時(shí)結(jié)束會(huì)議，不聽(tīng)任某些人長(zhǎng)篇大論；——必須對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行記錄和總結(jié)，形成紀(jì)要；——與會(huì)者或相關(guān)人員人手一份，同時(shí)對(duì)紀(jì)要內(nèi)容進(jìn)行追蹤；避免開(kāi)神仙會(huì)、沒(méi)決議的會(huì)和沒(méi)有跟蹤執(zhí)行的會(huì)消除無(wú)效會(huì)議（3）避免開(kāi)神仙會(huì)、沒(méi)決議的會(huì)和沒(méi)有跟蹤執(zhí)行的會(huì)管理技能之三：溝通管理技能之三：溝通什么是溝通？是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。溝通的兩種模式：語(yǔ)言、非語(yǔ)言溝通單向溝通VS雙向溝通什么是溝通？是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體我們將50%-80%的時(shí)間用在了溝通上！我們開(kāi)會(huì)、會(huì)見(jiàn)、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評(píng)、表?yè)P(yáng)、輔導(dǎo)等等都是在溝通。人際溝通：要選準(zhǔn)對(duì)象組織溝通：和當(dāng)事人溝通、按指揮鏈溝通溝通無(wú)處不在我們將50%-80%的時(shí)間用在了溝通上！溝通無(wú)處不在溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFlight52航班在紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)的空難事故，73人全部遇難；二戰(zhàn)時(shí)，英國(guó)誤擊民航客機(jī)付出沉重賠償代價(jià)；誤會(huì)從此產(chǎn)生；（紅風(fēng)衣的故事）說(shuō)話人人都會(huì)，但并不是每個(gè)人都能夠說(shuō)好。溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFli為什么溝而不通？表達(dá)方面：沒(méi)有足夠的準(zhǔn)備、表達(dá)不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)語(yǔ)、不必要的細(xì)節(jié)、武斷、過(guò)度溝通、渠道混淆、情緒化傾聽(tīng)方面：拒絕傾聽(tīng)、情緒化、不反饋；雙方差異：文化背景、情趣、信息不對(duì)稱、利益、信仰、價(jià)值觀、等級(jí)、錯(cuò)誤的身體語(yǔ)言環(huán)境方面：打岔、時(shí)機(jī)不對(duì)(時(shí)間、地點(diǎn))、距離、職責(zé)不清缺乏信任（紅鞋）為什么溝而不通？表達(dá)方面：沒(méi)有足夠的準(zhǔn)備、表達(dá)不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)高效溝通三原則“別管他”城鄉(xiāng)華懋了解對(duì)方真意，充分表達(dá)自我誰(shuí)的問(wèn)題找誰(shuí)。談行為，不談個(gè)性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）明確溝通（唯一理解）高效溝通三原則“別管他”了解對(duì)方真意，充分表達(dá)自我誰(shuí)的問(wèn)題找溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)表達(dá)傾聽(tīng)反饋溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)表達(dá)信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開(kāi)會(huì)、面談）、什么內(nèi)容（語(yǔ)言、肢體語(yǔ)言）、何時(shí)給誰(shuí)地點(diǎn)和環(huán)境為什么攻心為上、推介利益《諫逐客書(shū)》《陳情事表》信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開(kāi)會(huì)、面談）、攻FAB利益鏈條：金錢(qián)、權(quán)威、尊嚴(yán)、地位、友誼、省事、健康：FAB利益鏈條：金錢(qián)、權(quán)威、尊嚴(yán)、地位、友誼、省事、健康：有效表達(dá)的方式恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)語(yǔ)言與形體語(yǔ)言一致改述或重復(fù)高效表達(dá)的7個(gè)C老板的臉色是晴雨表；有效表達(dá)的方式恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)老板的臉色是晴雨表；高效表達(dá)的7個(gè)CCOMPLETE(完整)CONCISE(簡(jiǎn)明扼要)CONSIDERATION（設(shè)身處地）CONCRETE（言之有物）CLEAR（思路清晰）COURTESY（禮貌）CORRECTION（正確）表達(dá)練習(xí)誰(shuí)是殺人兇手？裘千仞？黃老邪？楊康？上午男同志洗澡，女同志參觀。高效表達(dá)的7個(gè)CCOMPLETE(表達(dá)練習(xí)背景：很多人不會(huì)或不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)，打字速度慢，工作時(shí)間緊、任務(wù)重；決定：公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。如何公布決定？表達(dá)練習(xí)背景：如何公布決定？設(shè)身處地表達(dá)練習(xí)公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。大家剛剛使用起來(lái)可能不習(xí)慣，也可能比較費(fèi)時(shí)間，我們同時(shí)知道大家的時(shí)間比較緊，有些顧慮也是合理的。但從長(zhǎng)期來(lái)看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時(shí)間和麻煩。因?yàn)椤抑缹?duì)文字錄入慢的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)挑戰(zhàn)，但先前連沒(méi)有一點(diǎn)電腦知識(shí)的王老五現(xiàn)在都已經(jīng)學(xué)會(huì)并能熟練地應(yīng)用了。我們?cè)诒驹律涎椭醒謩e舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓(xùn)班，希望各部門(mén)主管與需要參加培訓(xùn)的人員提前安排好自己的工作。我相信通過(guò)OA系統(tǒng)，將來(lái)會(huì)使我們的工作更便捷、更輕松！不良表達(dá)設(shè)身處地表達(dá)練習(xí)公司計(jì)劃本月底引進(jìn)并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。不良表溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)為什么不傾聽(tīng)？司機(jī)的故事為什么不傾聽(tīng)？司機(jī)的故事傾聽(tīng)的好處聽(tīng)的5個(gè)層次聽(tīng)比說(shuō)更重要適應(yīng)講話者的風(fēng)格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓勵(lì)他人表達(dá)自己準(zhǔn)確了解對(duì)方的意圖建立信任明白事情關(guān)鍵所在傾聽(tīng)的好處聽(tīng)的5個(gè)層次“傾”、“聽(tīng)”的技巧技巧一：傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言—SOFTEN技巧二：排除情緒技巧三：積極地回應(yīng)技巧四：理解真義技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)“傾”、“聽(tīng)”的技巧技巧一：傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言—SOFTEN傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言（93%）--SOFTENSmile（微笑）Openposture（開(kāi)放的姿態(tài)）Forwardlean（身體前傾）Tone（38%）（音調(diào)）Eyecommunications（眼神交流）Nod（點(diǎn)頭）我沒(méi)說(shuō)他偷了客戶的錢(qián)傾聽(tīng)的身體語(yǔ)言（93%）--SOFTENSmile（微笑）我技巧二：排除情緒固有的思維定勢(shì)，導(dǎo)致對(duì)對(duì)方的話根本無(wú)法專心的聽(tīng)下去：這事不行！個(gè)人好惡：我不喜歡！由對(duì)對(duì)方的個(gè)人看法引起：又是他！由利益沖突造成：想和我爭(zhēng)！一句令人深思的話：正因?yàn)樗拄?，所以要用婉轉(zhuǎn)的方法對(duì)待；正因?yàn)榈览硪徽f(shuō)就明，所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來(lái)壓人。轉(zhuǎn)移話題，開(kāi)自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）當(dāng)不想聽(tīng)的時(shí)候，回到原點(diǎn)。技巧二：排除情緒固有的思維定勢(shì)，導(dǎo)致對(duì)對(duì)方的話根本無(wú)法專心的技巧三：積極地回應(yīng)冷漠

“你說(shuō)你的，我這里什么反應(yīng)也沒(méi)有?！蓖?/p>

“哎呀，是這樣嗎？真太槽糕了?！标P(guān)切

“真太槽糕了。我能為你們做點(diǎn)什么嗎？

你看這樣好不好……”技巧三：積極地回應(yīng)冷漠“你說(shuō)你的，我這里什么反應(yīng)也沒(méi)技巧四：理解真義聽(tīng)清全部的信息，不要聽(tīng)到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結(jié)論。注意整理出一些關(guān)鍵點(diǎn)和細(xì)節(jié)，并時(shí)時(shí)加以回顧。聽(tīng)出對(duì)方的感情色彩。要注意聽(tīng)取講話的內(nèi)容、聽(tīng)取語(yǔ)調(diào)和重音、注意語(yǔ)速的變化，三者結(jié)合才能完整地領(lǐng)會(huì)談話者的真義。談話者可能因?yàn)橐恍氨尘啊币蛩夭槐阒闭f(shuō)一些話?？朔?xí)慣性思維和固有模式。你告訴SAM跟你的配合以后稍微慢點(diǎn)。SAM是公司進(jìn)步最快的一個(gè)/曹操的兩哭技巧四：理解真義聽(tīng)清全部的信息，不要聽(tīng)到一半就心不在焉，更不技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)開(kāi)放式發(fā)問(wèn)封閉式發(fā)問(wèn)提問(wèn)練習(xí)技巧五：學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)開(kāi)放式發(fā)問(wèn)提問(wèn)練習(xí)問(wèn)題的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)節(jié)省時(shí)間控制談話內(nèi)容收集信息不全談話氣氛緊張收集信息全面談話氛圍愉快浪費(fèi)時(shí)間談話不容易控制優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)封閉式開(kāi)放式問(wèn)題的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)節(jié)省時(shí)間收集信息不全收集信息全面浪費(fèi)時(shí)間優(yōu)勢(shì)

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)予以確認(rèn)的行為。反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者溝通——JOHART視窗公開(kāi)盲點(diǎn)隱蔽未知給予反饋了解不了解了解不了解尋求反饋?zhàn)晕宜嗣c(diǎn)隱蔽未知公開(kāi)溝通——JOHART視窗公開(kāi)盲點(diǎn)隱蔽未知給予反饋了解如何尋求反饋建立內(nèi)部反饋制度（4小時(shí)復(fù)命）；積極主動(dòng)；對(duì)事不對(duì)人，描述性而不是評(píng)價(jià)性集中于對(duì)方可以改變的行為考慮接受程度，確保理解如何尋求反饋建立內(nèi)部反饋制度（4小時(shí)復(fù)命）；如何給予反饋傾聽(tīng)，不打斷反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體——提供案例積極主動(dòng)（電話）正面、建議性（BX-41沒(méi)了）把握時(shí)機(jī)（及時(shí)）總結(jié)接收到的反饋信息，以確認(rèn)對(duì)它的理解向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動(dòng)掌握處理異議的技巧如何給予反饋傾聽(tīng)，不打斷目標(biāo)管理目標(biāo)管理員工為什么會(huì)做不好不了解標(biāo)準(zhǔn)；不知道如何做；不知道未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施X理論——HammerY理論——Carrot員工為什么會(huì)做不好不了解標(biāo)準(zhǔn)；什么是目標(biāo)？是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。什么是目標(biāo)？是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？抓住重點(diǎn)，依照2/8原則做20%的事關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性統(tǒng)一目標(biāo)，找準(zhǔn)焦點(diǎn)，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓(xùn)計(jì)劃）

為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理？抓住重點(diǎn)，依照2/8原則做20%的事傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程單向分解高層設(shè)定走樣高層需要改進(jìn)績(jī)效希望看到我部門(mén)利潤(rùn)增長(zhǎng)增加利潤(rùn)，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干員工部門(mén)主管事業(yè)部主管傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程單高層設(shè)定走樣高層需要希望看到我部門(mén)利潤(rùn)增什么是目標(biāo)管理？

MBO是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢察完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是依據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。什么是目標(biāo)管理？MBO是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)

4-6項(xiàng)目標(biāo)工作職責(zé)目標(biāo)的設(shè)定 4-6項(xiàng)目標(biāo)工作職責(zé)目標(biāo)的設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)應(yīng)該做什么崗位的功能相對(duì)固定籠統(tǒng)必須做的目標(biāo)今年做到什么程度設(shè)定的標(biāo)桿今年具體的，可考核的可選擇的內(nèi)容作用時(shí)間清晰度方式職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)目標(biāo)內(nèi)容區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)對(duì)自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和責(zé)任對(duì)下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的任務(wù)，并能夠適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。對(duì)組織的職責(zé)：在完成既定目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。注：管理人員的職責(zé)不要與部門(mén)職責(zé)混淆，如果部門(mén)工作需要，則設(shè)定具體可考核的目標(biāo)，或列入年度計(jì)劃中管理人員職責(zé)：分為對(duì)人、事兩類職責(zé)區(qū)分管理人員職責(zé)與部門(mén)職責(zé)對(duì)自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別部門(mén)職責(zé)管理人員管理人員部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)1一種：授權(quán)型一種情況國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別部門(mén)職責(zé)管理人員管理人員部門(mén)2部門(mén)目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；下級(jí)目標(biāo)必須從上級(jí)目標(biāo)分解來(lái)下級(jí)目標(biāo)總和大于或等于上層目標(biāo)分解過(guò)程中不能走樣目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整只關(guān)注目標(biāo)會(huì)忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標(biāo)，有時(shí)會(huì)犧牲很多其他的代價(jià)不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整目標(biāo)管理的四個(gè)特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時(shí)的