產(chǎn)品研發(fā)與項(xiàng)目管理課件

1流程項(xiàng)目管理項(xiàng)目三者如何類比？識(shí)別關(guān)鍵詞:名詞思考1識(shí)別關(guān)鍵詞:名詞思考21.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡21.XXXX流程總具體流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡3開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）3開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）4金融危機(jī)給我們帶來的啟示微笑曲線4金融危機(jī)給我們帶來的啟示微笑曲線5研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式5研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式6案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（15－20分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問題項(xiàng)目失敗的原因何在？6案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案7產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功7產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場VS市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)＝市場部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部？8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別9市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場推動(dòng)PUSH需求拉動(dòng)PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶9市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項(xiàng)目用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財(cái)務(wù)成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對(duì)產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財(cái)務(wù)成功11項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK200811項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作資12什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOK PDMA手冊12什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到13項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致：31％的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了88％的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的成本是原來預(yù)測的189％平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222％資料來源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷13項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOf14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確15項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理15項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管165個(gè)過程組165個(gè)過程組17項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要部分需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險(xiǎn)增加17項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)19學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》、 《誰說大象不能跳舞》本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)19學(xué)習(xí)目標(biāo)：本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)20公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)20公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總21公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)21公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目B工程部經(jīng)理市22矩陣式組織結(jié)構(gòu)22矩陣式組織結(jié)構(gòu)23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次外圍組核心組CHAIRMEN決24產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)24產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位25跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）Together,we26可裝配性案例可裝配性案例26可裝配性案例可裝配性案例27可裝配性案例可裝配性案例（改進(jìn)后）27可裝配性案例可裝配性案例（改進(jìn)后）28項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況28項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：29管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）29管理整個(gè)項(xiàng)目小組：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）30項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：《銀湖計(jì)劃》30項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：《銀湖計(jì)劃》31某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。31某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，32項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）32項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引33核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)33核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家34外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組34外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體35職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審35職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)37本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論DesignFlow詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng)掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路37本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論DesignFlow38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的39結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？39結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？40

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次40活動(dòng)任務(wù)步驟階段層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)41產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！41產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更42需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告）過多的澄清會(huì)議中層管理人員太多（文山會(huì)海）進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）無法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）42需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告）43需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對(duì)職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）43需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務(wù)間的相互依賴（低成44清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通明確的角色職責(zé)―――易分工明確的績效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)44清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)45開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow利益相關(guān)人角色，而不是部門和崗位活動(dòng)名稱：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)45開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow46咨詢項(xiàng)目示意圖46咨詢項(xiàng)目示意圖4747咨詢項(xiàng)目示意圖4747咨詢項(xiàng)目示意圖48時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段48時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例49演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCard各階段詳細(xì)開發(fā)流程角色說明活動(dòng)說明各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)評(píng)審……相關(guān)模板、操作指導(dǎo)書、checklist等49演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCar50課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制50課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)51研討各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題51研討各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題52ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（charter）52ProjectCharter––[PMBOK?53項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書…）勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對(duì)手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？PDT成員有哪些？關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？……53項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書…）勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：54項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART54項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）SMART55產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書比較與下頁的任務(wù)書的區(qū)別55產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書56立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”部門任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)間完成標(biāo)志項(xiàng)目組1、系統(tǒng)分析總體設(shè)計(jì)2、硬件設(shè)計(jì)3、軟件設(shè)計(jì)4、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、樣機(jī)測試6、內(nèi)部驗(yàn)收采購部關(guān)鍵開發(fā)設(shè)備采購市場部實(shí)驗(yàn)局落實(shí)其它部門其它要求

項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目經(jīng)理：部門：56立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”部門任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)間完成標(biāo)志項(xiàng)目57立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”市場可行性技術(shù)可行性商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)管理57立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”市場可行性58立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)備。項(xiàng)目目標(biāo)介紹。項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說明。前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員。58立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)59真正理解客戶的意圖59真正理解客戶的意圖60客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯(cuò)誤）“什么”而非“怎樣”“有時(shí)灰塵會(huì)進(jìn)入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊?。”系統(tǒng)提供灰塵防護(hù)能力。系統(tǒng)通過防護(hù)網(wǎng)提供相應(yīng)的灰塵防護(hù)功能。特點(diǎn)“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了?！痹诒凰み^幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上?？隙ǘ欠穸ā案鶕?jù)公司規(guī)定，無論刮風(fēng)下雨，我都需要堅(jiān)持在戶外工作?！甭萁z刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會(huì)不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機(jī)給電池充電”可以用自動(dòng)打火機(jī)給螺絲刀的電池充電自動(dòng)打火機(jī)器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應(yīng)該”“當(dāng)我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時(shí)，我會(huì)很煩。”螺絲刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應(yīng)該提供電池能量多少的顯示。60客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（61需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：《PDMA

HandBook》61需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基62客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評(píng)估方法62客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用63以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀大屏幕9.4"CRT顯示，中英文操作菜單,雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時(shí)趨勢圖、表信息的存儲(chǔ)、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)63以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀64客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價(jià)格1、具有競爭力的價(jià)格，比國外儀器低20－40％2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計(jì)，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對(duì)使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識(shí)對(duì)比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯(cuò)，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務(wù)及時(shí)有效1、B2、S3、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、A3、A社會(huì)可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S64客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素65風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理65風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)66項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的66項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的67常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制造風(fēng)險(xiǎn)采購風(fēng)險(xiǎn)用戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)67常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)68風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響每個(gè)維度分：High、Medium、Low風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)＝風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)影響度68風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度69四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施規(guī)避/緩解儲(chǔ)備轉(zhuǎn)移接受/忽略69四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施規(guī)避/緩解70風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)影響描述風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級(jí)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個(gè)月向公司申請?jiān)黾娱_發(fā)人員，確保計(jì)劃的完成項(xiàng)目經(jīng)理2軟件模塊級(jí)需求70風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)71課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制71課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)72本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解計(jì)劃階段的關(guān)鍵活動(dòng)分享并演練計(jì)劃階段的重要模板72本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解計(jì)劃階段的關(guān)鍵活動(dòng)73計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？概念方案開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目制定概念階段詳細(xì)計(jì)劃制定項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃制定計(jì)劃階段3/4級(jí)計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃制定項(xiàng)目3/4級(jí)計(jì)劃由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計(jì)劃也是一個(gè)不斷清晰、不斷細(xì)化的過程，一般會(huì)在2～3個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃。73計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？概念方案開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)制定概念階段74關(guān)鍵活動(dòng)需求的分解與分配需求分解與分配的原則？74關(guān)鍵活動(dòng)需求的分解與分配75研討：ATM柜員機(jī)的需求輸出要求：1、分析行為情景，建立系統(tǒng)功能流框圖。2、建立物理架構(gòu)。3、建立功能和物理架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。功能架構(gòu)+物理架構(gòu)75研討：ATM柜員機(jī)的需求輸出要求：76物理架構(gòu)76物理架構(gòu)77功能架構(gòu)177功能架構(gòu)178功能架構(gòu)278功能架構(gòu)279功能架構(gòu)379功能架構(gòu)380功能架構(gòu)和物理架構(gòu)80功能架構(gòu)和物理架構(gòu)81本階段的關(guān)鍵模板系統(tǒng)方案與規(guī)格書概要設(shè)計(jì)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)工藝總體方案設(shè)計(jì)市場發(fā)布策略銷售承諾……81本階段的關(guān)鍵模板系統(tǒng)方案與規(guī)格書82課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制82課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)83本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解開發(fā)階段的關(guān)鍵活動(dòng)了解驗(yàn)證階段的關(guān)鍵活動(dòng)了解發(fā)布階段的關(guān)鍵活動(dòng)83本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解開發(fā)階段的關(guān)鍵活動(dòng)84開發(fā)階段各專業(yè)模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)手板樣機(jī)（品）功能樣機(jī)（品）性能樣機(jī)（品）……84開發(fā)階段各專業(yè)模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)85驗(yàn)證階段產(chǎn)品內(nèi)部測試工程樣機(jī)（品）外部認(rèn)證隨機(jī)資料的定稿培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施……85驗(yàn)證階段產(chǎn)品內(nèi)部測試86發(fā)布階段用戶試用流程產(chǎn)品上市的組合拳管理銷售一紙禪上市公告書……86發(fā)布階段用戶試用流程87課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制87課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)88本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù)講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評(píng)審的方法論講解技術(shù)評(píng)審體系了解技術(shù)評(píng)審在開發(fā)流程中的位置及評(píng)審要素表88本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策89四級(jí)評(píng)審體系商業(yè)決策評(píng)審產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審日常質(zhì)量控制活動(dòng)89四級(jí)評(píng)審體系商業(yè)決策評(píng)審90為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》90為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403091表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價(jià)Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計(jì)投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$7513891表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元92財(cái)務(wù)研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)（IRB）事業(yè)部經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)（PAC）PDTPDTPDT秘書機(jī)構(gòu)秘書機(jī)構(gòu)質(zhì)量決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成92財(cái)務(wù)研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)93提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源PAC的權(quán)力和責(zé)任93提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目PAC的權(quán)力和責(zé)任94演示：業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板94演示：業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板95繼續(xù)!如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論95繼續(xù)!業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論96階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰來評(píng)審3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）決策評(píng)審的方法論96階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，97決策會(huì)議如何開？97決策會(huì)議如何開？98演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么？98演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)99技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)技術(shù)評(píng)審會(huì)文化的轉(zhuǎn)變技術(shù)評(píng)審專家的作用項(xiàng)目經(jīng)理是否需要參加評(píng)審會(huì)PQA的作用99技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)技術(shù)評(píng)審會(huì)文化的轉(zhuǎn)變100評(píng)審常見問題100評(píng)審常見問題101技術(shù)評(píng)審過程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PM審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽101技術(shù)評(píng)審過程評(píng)審計(jì)劃評(píng)審要素表評(píng)審材料技術(shù)評(píng)審生成PM102技術(shù)評(píng)審是為了阻礙項(xiàng)目嗎？Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決102技術(shù)評(píng)審是為了阻礙項(xiàng)目嗎？Go103演示：結(jié)構(gòu)化的技術(shù)評(píng)審體系技術(shù)評(píng)審操作指導(dǎo)書技術(shù)評(píng)審要素表103演示：結(jié)構(gòu)化的技術(shù)評(píng)審體系技術(shù)評(píng)審操作指導(dǎo)書104課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制104課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開105本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)四級(jí)計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫如何避免計(jì)劃模板和流程“兩張皮”105本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)四級(jí)計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫106四級(jí)計(jì)劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）106四級(jí)計(jì)劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試107規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法107規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法108專家估計(jì)法角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、4～5人、測試專家）產(chǎn)品經(jīng)理（批準(zhǔn)）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）108專家估計(jì)法角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）109專家估計(jì)過程確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員產(chǎn)品經(jīng)理PAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫109專家估計(jì)過程確定估計(jì)范圍估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議個(gè)人正式估計(jì)會(huì)議批110三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。110三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂觀工111業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)最終形成公司的研發(fā)能力度量知識(shí)庫111業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法112演示：WBS計(jì)劃模板WBS1/2級(jí)計(jì)劃模板WBS3/4級(jí)計(jì)劃模板112演示：WBS計(jì)劃模板WBS1/2級(jí)計(jì)劃模板113項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏差？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志TimesheetQA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表CSA估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃113項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)114時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段114時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案115項(xiàng)目資源使用曲線115項(xiàng)目資源使用曲線116人員梯隊(duì)化QA高級(jí)QA……QA高級(jí)QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……116人員梯隊(duì)化QA高級(jí)QA……QA高級(jí)QA……技術(shù)系列管理117PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖117PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，118Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖118Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，119項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)升級(jí)問題119項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)120項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告項(xiàng)目問題解決跟蹤質(zhì)量控制工作跟蹤（評(píng)審、測試問題等）質(zhì)量保證工作跟蹤工作的改進(jìn)建議（項(xiàng)目級(jí)、組織級(jí)）其他問題與風(fēng)險(xiǎn)典型事件120項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告項(xiàng)目問題解決跟蹤121項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告里程碑狀態(tài)活動(dòng)狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤問題匯報(bào)、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)通常為周報(bào)活動(dòng)狀態(tài)描述活動(dòng)描述計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間實(shí)際開始時(shí)間實(shí)際結(jié)束時(shí)間責(zé)任人狀態(tài)描述121項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告里程碑狀態(tài)活動(dòng)狀態(tài)描述活動(dòng)描述計(jì)劃開始時(shí)間122自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)備于4月10日進(jìn)行的發(fā)布評(píng)審應(yīng)該從今天開始準(zhǔn)備，請您預(yù)先作好工作安排！122自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)預(yù)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)123項(xiàng)目狀態(tài)轉(zhuǎn)移跟蹤監(jiān)控點(diǎn)通過標(biāo)志監(jiān)控者狀態(tài)（通過、進(jìn)行中、未開始）立項(xiàng)評(píng)審?fù)瓿身?xiàng)目任務(wù)書簽發(fā)質(zhì)量管理部/項(xiàng)目管理部概念決策評(píng)審?fù)瓿僧a(chǎn)品需求評(píng)審?fù)ㄟ^，概念決策評(píng)審決議下發(fā)質(zhì)量管理部/項(xiàng)目管理部系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)路徑最長的硬件和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成質(zhì)量管理部/項(xiàng)目管理部轉(zhuǎn)產(chǎn)評(píng)審?fù)瓿珊灠l(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)決策評(píng)審報(bào)告質(zhì)量管理部/項(xiàng)目管理部123項(xiàng)目狀態(tài)轉(zhuǎn)移跟蹤監(jiān)控點(diǎn)通過標(biāo)志監(jiān)控者狀態(tài)（通過、進(jìn)行中124項(xiàng)目例外管理例外評(píng)審市場形勢巨變銷售低于預(yù)期競爭對(duì)手策略變化進(jìn)度嚴(yán)重滯后重大風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)危機(jī)技術(shù)成熟性分析財(cái)務(wù)分析客戶影響分析財(cái)務(wù)投入分析庫存情況分析……調(diào)整產(chǎn)品方向調(diào)整產(chǎn)品路標(biāo)調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃修正資源投入…..行動(dòng)計(jì)劃124項(xiàng)目例外管理例外評(píng)審市場形勢巨變技術(shù)成熟性分析調(diào)整產(chǎn)品125項(xiàng)目變更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer125項(xiàng)目變更控制Review126項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)項(xiàng)目月度例會(huì)項(xiàng)目階段決策評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目warroom126項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)127項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法文檔質(zhì)量的完成情況獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)其它127項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況128項(xiàng)目測評(píng)準(zhǔn)確規(guī)劃規(guī)格符合度技術(shù)評(píng)審合格率資源計(jì)劃偏差快速實(shí)施計(jì)劃完成率進(jìn)度偏差質(zhì)量保證問題管理力度問題嚴(yán)重性成本控制毛利率設(shè)計(jì)成本降低額競爭有力客戶滿意度問題及時(shí)解決技術(shù)支持力度流程執(zhí)行流程審計(jì)得分128項(xiàng)目測評(píng)準(zhǔn)確規(guī)劃快速實(shí)施質(zhì)量保證成本控制競爭有力流程執(zhí)129臨別贈(zèng)言“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于果?！保说谩ざ爬酥x謝129臨別贈(zèng)言“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)130流程項(xiàng)目管理項(xiàng)目三者如何類比？識(shí)別關(guān)鍵詞:名詞思考1識(shí)別關(guān)鍵詞:名詞思考1311.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡21.XXXX流程總具體流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡132開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）3開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）133金融危機(jī)給我們帶來的啟示微笑曲線4金融危機(jī)給我們帶來的啟示微笑曲線134研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式5研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式135案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（15－20分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問題項(xiàng)目失敗的原因何在？6案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案136產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功7產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功137什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場VS市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)＝市場部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部？8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別138市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場推動(dòng)PUSH需求拉動(dòng)PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶9市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項(xiàng)目用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場139產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財(cái)務(wù)成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對(duì)產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財(cái)務(wù)成功140項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK200811項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作資141什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOK PDMA手冊12什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到142項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致：31％的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了88％的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的成本是原來預(yù)測的189％平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222％資料來源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷13項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOf143影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確144項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理15項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管1455個(gè)過程組165個(gè)過程組146項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要部分需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險(xiǎn)增加17項(xiàng)目管理和流程管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付147課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)148學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》、 《誰說大象不能跳舞》本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)19學(xué)習(xí)目標(biāo)：本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)149公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)20公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總150公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)21公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目B工程部經(jīng)理市151矩陣式組織結(jié)構(gòu)22矩陣式組織結(jié)構(gòu)152業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次外圍組核心組CHAIRMEN決153產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)24產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位154跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）Together,we155可裝配性案例可裝配性案例26可裝配性案例可裝配性案例156可裝配性案例可裝配性案例（改進(jìn)后）27可裝配性案例可裝配性案例（改進(jìn)后）157項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況28項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：158管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）29管理整個(gè)項(xiàng)目小組：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）159項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：《銀湖計(jì)劃》30項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：《銀湖計(jì)劃》160某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。31某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，161項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）32項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引162核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)33核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家163外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組34外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體164職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審35職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)165課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)166本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論DesignFlow詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng)掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路37本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論DesignFlow167為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的168結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？39結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？169

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次40活動(dòng)任務(wù)步驟階段層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)170產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！41產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更171需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告）過多的澄清會(huì)議中層管理人員太多（文山會(huì)海）進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）無法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）42需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告）172需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對(duì)職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）43需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務(wù)間的相互依賴（低成173清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通明確的角色職責(zé)―――易分工明確的績效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)44清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)174開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow利益相關(guān)人角色，而不是部門和崗位活動(dòng)名稱：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)45開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow175咨詢項(xiàng)目示意圖46咨詢項(xiàng)目示意圖176176咨詢項(xiàng)目示意圖4747咨詢項(xiàng)目示意圖177時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段48時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例178演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCard各階段詳細(xì)開發(fā)流程角色說明活動(dòng)說明各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)評(píng)審……相關(guān)模板、操作指導(dǎo)書、checklist等49演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCar179課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制50課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)180研討各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題51研討各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題181ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（charter）52ProjectCharter––[PMBOK?182項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書…）勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對(duì)手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？PDT成員有哪些？關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？……53項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書…）勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：183項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART54項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）SMART184產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書比較與下頁的任務(wù)書的區(qū)別55產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書185立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”部門任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)間完成標(biāo)志項(xiàng)目組1、系統(tǒng)分析總體設(shè)計(jì)2、硬件設(shè)計(jì)3、軟件設(shè)計(jì)4、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、樣機(jī)測試6、內(nèi)部驗(yàn)收采購部關(guān)鍵開發(fā)設(shè)備采購市場部實(shí)驗(yàn)局落實(shí)其它部門其它要求

項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目經(jīng)理：部門：56立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”部門任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)間完成標(biāo)志項(xiàng)目186立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”市場可行性技術(shù)可行性商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)管理57立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”市場可行性187立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)備。項(xiàng)目目標(biāo)介紹。項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說明。前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員。58立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)188真正理解客戶的意圖59真正理解客戶的意圖189客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯(cuò)誤）“什么”而非“怎樣”“有時(shí)灰塵會(huì)進(jìn)入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊?。”系統(tǒng)提供灰塵防護(hù)能力。系統(tǒng)通過防護(hù)網(wǎng)提供相應(yīng)的灰塵防護(hù)功能。特點(diǎn)“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了。”在被摔過幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上?？隙ǘ欠穸ā案鶕?jù)公司規(guī)定，無論刮風(fēng)下雨，我都需要堅(jiān)持在戶外工作。”螺絲刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會(huì)不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機(jī)給電池充電”可以用自動(dòng)打火機(jī)給螺絲刀的電池充電自動(dòng)打火機(jī)器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應(yīng)該”“當(dāng)我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時(shí)，我會(huì)很煩?！甭萁z刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應(yīng)該提供電池能量多少的顯示。60客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（190需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：《PDMA

HandBook》61需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基191客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評(píng)估方法62客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用192以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀大屏幕9.4"CRT顯示，中英文操作菜單,雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時(shí)趨勢圖、表信息的存儲(chǔ)、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)63以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀193客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價(jià)格1、具有競爭力的價(jià)格，比國外儀器低20－40％2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計(jì)，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對(duì)使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識(shí)對(duì)比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯(cuò)，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務(wù)及時(shí)有效1、B2、S3、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、A3、A社會(huì)可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S64客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素194風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理65風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)195項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的66項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的196常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制造風(fēng)險(xiǎn)采購風(fēng)險(xiǎn)用戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)67常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)197風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響每個(gè)維度分：High、Medium、Low風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)＝風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)影響度68風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度198四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施規(guī)避/緩解儲(chǔ)備轉(zhuǎn)移接受/忽略69四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施規(guī)避/緩解199風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)影響描述風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級(jí)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個(gè)月向公司申請?jiān)黾娱_發(fā)人員，確保計(jì)劃的完成項(xiàng)目經(jīng)理2軟件模塊級(jí)需求70風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)200課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.計(jì)劃階段流程6.后續(xù)階段流程3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審4.立項(xiàng)階段流程1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制71課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.計(jì)劃階段6.后續(xù)階段3.產(chǎn)品開發(fā)201本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解計(jì)劃階段的關(guān)鍵活動(dòng)分享并演練計(jì)劃階段的重要模板72本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解計(jì)劃階段的關(guān)鍵活動(dòng)202計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？概念方案開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目制定概念階段詳