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主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃第1節(jié)主生產(chǎn)計劃基本概念和作用

（1）什么是主生產(chǎn)計劃？（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃？2第1節(jié)主生產(chǎn)計劃基本概念和作用（1）什么是主生產(chǎn)計劃？2最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃?直接根據(jù)

銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?早期的物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)就是直接將客戶的需求數(shù)據(jù)（包括預(yù)測或訂單）根據(jù)物料清單（BOM）進行需求展開計算，得到在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求相互匹配的生產(chǎn)和采購計劃。9（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）上述的方式有什么問題？如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。但是

,預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完

成任務(wù),時而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生

產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。

10（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）上述的方式有什么問題？10通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和

預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一

份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計

劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱

的。因此,制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。

（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）11通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,4.1.2主生產(chǎn)計劃的作用

（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日常的日程計劃銜接在一起。（2）驅(qū)動若干種明細計劃，如物料需求、能力需求（人力與設(shè)備）等。其結(jié)果是連接一家制造廠及其供應(yīng)商的一套充分一體化的計劃。（3）驅(qū)動財務(wù)計劃。（4）為訂貨生產(chǎn)產(chǎn)品做出客戶交貨承諾。124.1.2主生產(chǎn)計劃的作用（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日第2節(jié)編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念

4.2.1提前期4.2.2計劃展望期和計劃時段4.2.3時區(qū)和時界13第2節(jié)編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念4.2.1提前期134.2.1提前期

提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束所需的時間長度。提前期是生成MPS、MRP、車間作用計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在ERP中提前期是在物料主文件中進行維護的（直接維護或根據(jù)工藝路線生成）。144.2.1提前期提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。固定提前期是不論批量大小,都以一定時間為提前期,它適合于用作采購零部件和原材料的提前期。變動提前期是提前時間的長短隨著每批加工量大小而變動的,它適合于用作自制件的提前期。提前期分類（1）15提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。提前期分提前期分類（2）1．生產(chǎn)準備提前期，是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準備完成(可以投入生產(chǎn))所需的時間。2．采購提前期，是采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間。3．生產(chǎn)加工提前期是生產(chǎn)加工投入開始(生產(chǎn)準備完成)至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。16提前期分類（2）1．生產(chǎn)準備提前期，是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準提前期分類（2）續(xù)4．裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間。5．累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。6．總提前期是指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。17提前期分類（2）續(xù)4．裝配提前期是裝配投入開始至裝配加工提前期包含以下幾部分：（1）排隊時間：指一批零件在工作中心前等待的時間。（2）準備時間：包括熟悉圖紙及技術(shù)條件、工裝的準備和調(diào)整等時間。（3）加工時間：在工作中心加工或裝配的時間，與工作中心的效率、人員技術(shù)水平相關(guān)。每批零件加工時間＝零件數(shù)量×單個零件加工時間加工提前期的組成18加工提前期包含以下幾部分：加工提前期的組成18（4）等待時間：加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。有些軟件系統(tǒng)將等待時間合并到傳送時間中去。（5）傳送時間：工序之間或工序至庫位之間的運輸時間，若為外協(xié)工序則包含的內(nèi)容更多。上述五類時間之和形成了加工件的生產(chǎn)周期。即從下達任務(wù)開始到加工完成為止的時間。19（4）等待時間：加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。加工提前期的五種時間加工完工日期開始日期排隊時間準備時間等待時間傳送時間加工時間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)20加加工完工日期開始日期排隊時間準備時間等待時間傳送時間加工時提前期分類圖示：排隊時間加工時間等待時間裝配提前期交貨期接收訂單傳送時間累計提前期準備時間采購提前期生產(chǎn)提前期設(shè)計提前期總提前期21提前期分類圖示：排隊時間加工時間等待時間裝配提前期交貨期接收4.2.2計劃展望期和計劃時段1.計劃展望期計劃展望期指編制計劃所覆蓋的時間范圍。ERP中的不同計劃層次，其計劃展望期是不盡相同的。一般來說，計劃的層次越高，計劃展望期越長；計劃層次越低，計劃展望期越短。例如，經(jīng)營規(guī)劃的計劃展望期一般為2～7年；S&OP一般為1～3年；MPS為1個月～6個月；MRP為2周～3月。224.2.2計劃展望期和計劃時段1.計劃展望期224.2.2計劃展望期和計劃時段2.計劃時段計劃時段是組織和顯示計劃的時間單位。將計劃展望期分成若干各時間段，以便安排和組織生產(chǎn)。計劃時段可以用年、季、月、周或天來表示。同樣，計劃的層次越低，其計劃時間周期越短。經(jīng)營計劃的計劃周期一般為年；S&OP的計劃周期一般為月、季度；MPS的計劃周期一般為周、旬，而MRP的計劃周期一般為小時、天。234.2.2計劃展望期和計劃時段2.計劃時段23信息化管理雖然能夠迅速響應(yīng)市場的變化，但也要保持生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定性（尤其是近期），以利于生產(chǎn)正常運行（尤其是是車間基層），不要造成混亂。為此。ERP系統(tǒng)在處理主生產(chǎn)計劃的過程中，把產(chǎn)品的計劃期劃分成3個時區(qū)，計劃若有變動，先要看看是落在哪個時區(qū)內(nèi)，要分析變動帶來的影響和代價，建立規(guī)范化的計劃變動審批程序，以保持計劃的相對穩(wěn)定。4.2.3時區(qū)和時界24信息化管理雖然能夠迅速響應(yīng)市場的變化，但也要保持生產(chǎn)計劃相對1.時區(qū)的定義：在主生產(chǎn)計劃中，根據(jù)計劃編制的政策和過程的不同，將計劃展望期由近至遠依次劃分為3個時間區(qū)間：

時間區(qū)間l(需求時區(qū))

時間區(qū)間2(計劃時區(qū))

時間區(qū)間3(預(yù)測時區(qū))251.時區(qū)的定義：25時區(qū)1：是產(chǎn)品的總裝提前期的時間跨度，即指從產(chǎn)品投入加工開始到產(chǎn)品裝配完工的時間跨度。時區(qū)2：在產(chǎn)品的累計提前期的時間跨度內(nèi)，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時間2。時區(qū)3：超過時區(qū)2以外的時間跨度為時區(qū)3。3個時區(qū)26時區(qū)1：是產(chǎn)品的總裝提前期的時間跨度，即指從產(chǎn)品投入加工開始2.時界的定義：時間區(qū)間之間的分隔點，稱為時界。

需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間的分隔點稱為需求時界

計劃時區(qū)和預(yù)測時區(qū)之間的分隔點稱為計劃時界272.時界的定義：27時區(qū)與時界時區(qū)123時段（周）123456789101112……起點計劃期時間需求時區(qū)計劃時區(qū)……預(yù)測時區(qū)

需求時界計劃時界……計劃展望期三個時區(qū)的時間范圍是如何確定的呢？28時區(qū)與時界時區(qū)123時段（周）121、2時區(qū)的分界線，即需求時界，它會警告計劃維護人員，先于該時段的計劃產(chǎn)品已經(jīng)進入最后的總裝階段，整個計劃此時已不宜再作變動；2、3時區(qū)的分界線，即計劃時界，它會提示計劃維護人員，處在該時界和需求時界之間的計劃產(chǎn)品已經(jīng)確認，系統(tǒng)也已經(jīng)失去了對其進行自動更改的權(quán)力，此時的更改過程須由計劃人員自行操作完成；在計劃時界以后的計劃還未經(jīng)確認，計劃管理系統(tǒng)可對其進行修改，此時維護人員應(yīng)格外注意，若要對主生產(chǎn)計劃進行修改，應(yīng)盡量將修改時間控制在該時間段范圍內(nèi)。時界的概念：291、2時區(qū)的分界線，即需求時界，它會警告計劃維護人員，先某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系例子：時區(qū)與時界對計劃的影響時段：123456789101112131415

161718192021

35臺時間順序時區(qū)1(6個時段)總裝提前期計劃展望期時區(qū)2(7個時段)時區(qū)3累計提前期（采購+加工+總裝）需求時界計劃時界計劃完工當前時刻30某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系例子：時區(qū)與時界對計某產(chǎn)品多個生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系時段：1234567

89101112131415161718192021

50臺60臺

30臺40臺15臺35臺時間順序計劃展望期時區(qū)1(6個時段)總裝提前期時區(qū)2(7個時段)時區(qū)3累計提前期（采購+加工+總裝）需求時界計劃時界當前時刻31某產(chǎn)品多個生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系時段：123時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以?。汉贤㈩A(yù)測、合同與預(yù)測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)。

時區(qū)、時界對計劃的影響32時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)可進行更改。 33時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中心能力平衡否？可行的主生產(chǎn)計劃生成主生產(chǎn)計劃的計算粗能力計劃MPS之可行性判定開始開始錄入產(chǎn)品預(yù)測量、訂單量錄入計劃接收量計算毛需求核心計算環(huán)節(jié)核心計算環(huán)節(jié)結(jié)束否？

計算可供銷售量

第3節(jié)、主生產(chǎn)計劃的邏輯模型銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中心能力平衡否？可行的主生確定MPS物料在不同的生產(chǎn)方式下，MPS物料可以是最終銷售的產(chǎn)成品，也可能是組件或模塊化的物料，甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最低層次上的某些零件和原材料。35確定MPS物料在不同的生產(chǎn)方式下，MPS物料可以是最終銷售的制造業(yè)的需求響應(yīng)策略設(shè)計采購加工裝配發(fā)運交貨訂單設(shè)計（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單四種典型的生產(chǎn)類型36制造業(yè)的需求響應(yīng)策略設(shè)計產(chǎn)品品種多多少少客戶數(shù)量ATO/MTS訂單裝配MTS現(xiàn)貨生產(chǎn)ETO訂單設(shè)計MTO訂單生產(chǎn)響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶的關(guān)系四種典型的生產(chǎn)類型37產(chǎn)品多多少少客戶數(shù)量ATO/MTSMTSETOMTO響應(yīng)(1)ETO(Engineering-to-Order)特點：按用戶需求設(shè)計并制造產(chǎn)品變異性大、標準化程度差、批量小甚至單件在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理管理難度大典型產(chǎn)品與行業(yè)：飛機制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。四種典型的生產(chǎn)類型38(1)ETO(Engineering-to-Order)四種管理重點：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理復(fù)雜按項目進行管理：不同資源參與同一項目；同一資源參與不同項目平行交叉作業(yè):網(wǎng)絡(luò)計劃平衡：不標準的能力需求同一時間內(nèi)項目與資源的準確性和正確性按作業(yè)管理與按作業(yè)核算：作業(yè)成本法ABC法(ActivityBasedCosting)四種典型的生產(chǎn)類型39管理重點：四種典型的生產(chǎn)類型39對ERP系統(tǒng)的需求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設(shè)計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。四種典型的生產(chǎn)類型40對ERP系統(tǒng)的需求：四種典型的生產(chǎn)類型40（2）ATO(Assemble-to-Order)/MTO(Make-to-Order)特點：按用戶需求進行裝配最終產(chǎn)品變異性大、依據(jù)客戶需求而定產(chǎn)品由標準零部件構(gòu)成、零部件的生產(chǎn)可以按批量進行典型產(chǎn)品與行業(yè)：個人計算機和工作站，電話機，發(fā)動機，汽車。管理重點： 產(chǎn)品配置管理復(fù)雜 可配置定單管理 倒梯形管理特點：裝配車間(負責依據(jù)用戶需求進行產(chǎn)品裝配)與制造車間(負責標準零部件的制造)的分工最終裝配計劃(FAS：FinalAssembleSchedule)與MPS/MRP的分工管理－拉式管理(后續(xù)決定前序)四種典型的生產(chǎn)類型41（2）ATO(Assemble-to-Order)/MTO對ERP系統(tǒng)的需求：必須有較強的產(chǎn)品配置（ProductionConfiguration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設(shè)計界面，以及集成模塊。 MTO：是一種沒有設(shè)計的ETO，按用戶需求進行制造，如來料來樣加工等四種典型的生產(chǎn)類型42對ERP系統(tǒng)的需求：四種典型的生產(chǎn)類型42（3）MTS(Make-to-Stock)特點：按庫存組織生產(chǎn)產(chǎn)品標準化程度高、都由標準的零部件構(gòu)成、可以按批量進行典型產(chǎn)品與行業(yè)：家電、家具、小批量的消費品，某些工業(yè)設(shè)備。管理重點：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理梯形管理特點推式管理(前續(xù)決定后序) 對ERP系統(tǒng)的需求： 標準的MPS-MRP-庫存管理。四種典型的生產(chǎn)類型43（3）MTS(Make-to-Stock)四種典型的生產(chǎn)類型設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)過程四種典型的生產(chǎn)類型44設(shè)計采購制造生產(chǎn)過程ETOMTOATOMTS設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力四種典型的生產(chǎn)類型45生產(chǎn)過程ETO設(shè)計采購生產(chǎn)過程ETOMTOATOMTS設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力四種典型的生產(chǎn)類型46生產(chǎn)過程ETO設(shè)計采購生產(chǎn)過程ETOMTOATOMTS設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力四種典型的生產(chǎn)類型47生產(chǎn)過程ETO設(shè)計采購生產(chǎn)過程ETOMTOATOMTS設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力四種典型的生產(chǎn)類型48生產(chǎn)過程ETO設(shè)計采購產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

四種典型的生產(chǎn)類型49產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)四種典型的生產(chǎn)類型49產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 四種典型的生產(chǎn)類型50產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 四種典型的生產(chǎn)產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期四種典型的生產(chǎn)類型51產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期四種產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 四種典型的生產(chǎn)類型52產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期四種典4.3.1確定MPS物料1）MTS環(huán)境下，指產(chǎn)品，備品備件等獨立需求項目；2）MTO環(huán)境下，若交貨期比產(chǎn)品生產(chǎn)提前期長，則MPS就是這些最終產(chǎn)品；否則就需預(yù)測產(chǎn)品的需求，則產(chǎn)品的零部件或一些重要原材料就成為MPS物料；3）ATO的環(huán)境下，若產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)基本相同，都是由若干組件和一些通用件組成，每項基本組件又可有多種可選件，從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品，在這種情況下，MPS物料指基本組件和通用件。534.3.1確定MPS物料1）MTS環(huán)境下，指產(chǎn)品，備品備件

MPS物料最終產(chǎn)品部件、組件原材料MTsATOMTO

不同生產(chǎn)類型下MPS物料的確定54MPS物料最終產(chǎn)品MTs各種生產(chǎn)類型下MPS計劃對象與計劃方法銷

售

環(huán)

境計

劃

依

據(jù)MPS計劃對象舉

例現(xiàn)貨生產(chǎn)MTS主要根據(jù)市場預(yù)測安排生產(chǎn)；產(chǎn)品完成后入庫待銷，要進行促銷活動獨立需求類型物料大批生產(chǎn)的定型產(chǎn)品,如日用消費品定貨生產(chǎn)MTO根據(jù)客戶訂貨合同組織生產(chǎn)獨立需求類型物料標準定型產(chǎn)品定貨組裝ATO產(chǎn)品成系列，有各種變型，根據(jù)合同選擇裝配通用件、特征件及可選件標準系列產(chǎn)品，有可選項55各種生產(chǎn)類型下MPS計劃對象與計劃方法銷售環(huán)境計劃4.3.2主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：100000物料名稱：X安全庫存量:提前期：1周批量：現(xiàn)有庫存量：8批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000-01-31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量

預(yù)計庫存量時段當期5125

55552277

5

55

56651355

55512345867109111312108

13610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量710101010101020201010251338885

564.3.2主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：10第4節(jié)MPS初步計劃的編制4.4.1編制MPS初步計劃的邏輯流程4.4.2邏輯流程中的相關(guān)術(shù)語及計算4.4.3MPS初步計劃編制案例57第4節(jié)MPS初步計劃的編制4.4.1編制MPS初步計劃4.4.1MPS邏輯流程開始結(jié)束確認訂單、劃分時區(qū)預(yù)測、系統(tǒng)設(shè)置毛需求量計算已投入的計劃計劃接收量計算現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量計算預(yù)計可用庫存計算計劃產(chǎn)出量計算計劃投入量計算提前期、成品率1234凈需求量計算56凈需求>0？YESONATP計算7584.4.1MPS邏輯流程開始結(jié)束確認訂單、劃分時區(qū)毛需(1)毛需求量GR：是在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求量。

如何把預(yù)測量和訂單量組合得出毛需求量，這在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。一般的方法為：

預(yù)測時區(qū)：毛需求=預(yù)測量

計劃時區(qū)：毛需求=Max（預(yù)測量，訂單量）

需求時區(qū)：毛需求=訂單量4.4.2邏輯流程中的相關(guān)術(shù)語及計算59(1)毛需求量GR：是在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求指正在執(zhí)行的訂單量。在制定MPS計劃時，往往把制定計劃日期之前已經(jīng)下達的定單、而在本計劃期內(nèi)完成或到達的數(shù)量作為計劃接收量處理。當前時段期初可提供的庫存量和本時段的計劃接收，是屬于供給面需要考慮的量。（2）計劃接收量SR60指正在執(zhí)行的訂單量。在制定MPS計劃時，往往把制定計劃日期指任意給定的計劃周期內(nèi)，某項目實際需求數(shù)量。毛需求指“需要多少？”，而凈需求指“還缺多少？”。凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）若計算值≤0，則無凈需求若計算值＞0，凈需求＝計算值這種從毛需求到凈需求的計算方法稱為凈需求計算法（Netting）。如果產(chǎn)生了凈需求，則啟動了MPS的批量排產(chǎn)。（像個觸發(fā)器）

（3）凈需求NR61指任意給定的計劃周期內(nèi)，某項目實際需求數(shù)量。毛需求指“需要多是為了滿足凈需求，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定的批量政策計算得出的供應(yīng)數(shù)量。計劃產(chǎn)出量＝N×批量滿足：計劃產(chǎn)出量≥凈需求＞（N-1）×批量說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應(yīng)的計劃產(chǎn)出量的基礎(chǔ)上往前推相應(yīng)的提前期。(4)計劃產(chǎn)出量,PORC

62(4)計劃產(chǎn)出量,PORC62目前MPS的批量規(guī)則根據(jù)是否變化分為靜態(tài)和動態(tài)兩種：靜態(tài)方法：固定批量法（FixedQuantity）經(jīng)濟批量法（EconomicOrderQuantity）動態(tài)方法：直接批量法（LotforLot）固定周期法（FixedTime）批量規(guī)則,LS63目前MPS的批量規(guī)則根據(jù)是否變化分為靜態(tài)和動態(tài)兩種：批量指每次MPS的計劃量是相同的或某常數(shù)的倍數(shù)，但下達的間隔周期不一定相同。如果凈需求小于批量，則按批量計算，若凈需求大于批量，則按批量的倍數(shù)計算。例如，批量為10，當凈需求≤10，計劃產(chǎn)出量一律取10；若凈需求（15）大于批量，超出部分按批量增量遞增，計劃產(chǎn)出量取20。該規(guī)則主要適用于訂貨費用較大物料。由于受生產(chǎn)條件、運輸?shù)鹊南拗?，不論實際需求量有多少，均需按照標準批量的整數(shù)倍數(shù)進行生產(chǎn)或采購。固定批量法（FixedQuantity）64指每次MPS的計劃量是相同的或某常數(shù)的倍數(shù)，但下達的間隔周期EOQ法（EconomicOrderQuantity)經(jīng)濟訂貨批量簡稱EOQ，是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳MPS批量法。訂購費用是指從訂購至入庫所需要的差旅費用、運輸費用等；保管費用是指物料儲備費、驗收費、倉庫管理費所占用的流動資金利息費、物料儲存消耗費。EOQ法一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期也是常量和已知的，庫存能立即補充的情況之下，即它是用于連續(xù)需求的，庫存消耗穩(wěn)定的場合。因此，對于需求是離散的MRP方法來說，庫存消耗是變動的，此時EOQ方法的效率不高。65EOQ法（EconomicOrderQuantity)完全根據(jù)實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量定義實際需求量。這種批量規(guī)則往往適用于生產(chǎn)或訂購數(shù)量和時間基本上能給予保證的物料，并且所需要的物料的價值較高，不允許過多地生產(chǎn)或采購。直接批量法（LotforLot,LFL）66完全根據(jù)實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量定義實是指MPS計劃的下達間隔周期相同，但其計劃量卻不盡相同。這種批量法一般用于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)計劃，旨在便于控制。即通過人為設(shè)定一個時間間隔，按這段時間內(nèi)的用量定貨。固定周期法（fixedperiodrequirements)67是指MPS計劃的下達間隔周期相同，但其計劃量卻不盡相同。這種是系統(tǒng)根據(jù)計劃產(chǎn)出量、規(guī)定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數(shù)量。說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應(yīng)的計劃產(chǎn)出量的基礎(chǔ)上往前推相應(yīng)的提前期。（5）計劃投入量,POR68是系統(tǒng)根據(jù)計劃產(chǎn)出量、規(guī)定的提前期和成品率計算得出的計劃投入是從現(xiàn)有庫存中，扣除了預(yù)留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。它同現(xiàn)有量不是同一個概念。預(yù)計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量

（6）預(yù)計可用庫存量,PAB69是從現(xiàn)有庫存中，扣除了預(yù)留給其他用途的已分配量，可以用于下一可用承諾量是指在某一期間內(nèi)，產(chǎn)品的產(chǎn)出數(shù)量可能會大于訂單數(shù)量的差值。這里的“某一期間”是指連續(xù)兩次產(chǎn)出該產(chǎn)品的時間間隔?？捎贸兄Z量=某期間的計劃產(chǎn)出量（包括計劃接收量）-該期間的訂單總和。第一步：時段1的ATP=當前庫存量+MPS在時段1的計劃接收量-時段1的訂單量以及在下一個計劃產(chǎn)出量出現(xiàn)之前的實際需求量（7）可用承諾量（ATP）

70可用承諾量是指在某一期間內(nèi)，產(chǎn)品的產(chǎn)出數(shù)量可能會大于訂單數(shù)量第二步：隨后出現(xiàn)的“MPS計劃產(chǎn)出”時段的ATP=計劃接收量-本時段發(fā)生的訂單量和隨后幾個時段的訂單量進行合計，直到出現(xiàn)新的計劃接收量的時段為止。其中：如果計算出的ATP值為負時(時段1除外)，把扣前面最近期的ATP（即將該時段的ATP值減去本期的負值的絕對值，同時把本期的ATP置為0）。如果不夠，繼續(xù)向前扣。（7）可用承諾量（ATP）（續(xù)）

71第二步：（7）可用承諾量（ATP）（續(xù)）71從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的ATP數(shù)量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下,積累到目前所考慮的時區(qū)為止,關(guān)于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。（8）累計ATP數(shù)量

72從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的ATP數(shù)量累加到所考慮的時區(qū)即4.4.3MPS初步計劃編制案例已知條件：提前期：1個時段時區(qū)，其中：需求時界：3計劃時界：7安全庫存：5批量規(guī)則：固定批量批量：10734.4.3MPS初步計劃編制案例已知條件：73（1）計算毛需求（1）確定毛需求量：根據(jù)訂單或預(yù)測數(shù)據(jù)時區(qū)1：毛需求=訂單量；時區(qū)2：毛需求=Max(訂單量，預(yù)測量)時區(qū)3：毛需求=預(yù)測量；時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求2025203020303525302074（1）計算毛需求（1）確定毛需求量：根據(jù)訂單或預(yù)測數(shù)據(jù)時段當（2）讀入計劃接收量和當期庫存時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量1675（2）讀入計劃接收量和當期庫存時段當期12345678910時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16凈需求20＋5－（16＋10）＝－1（3）計算第1時段凈需求量凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）安全庫存量為5計算值≤0，則無凈需求76時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16（16＋10＋0）－20）＝6凈需求預(yù)計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量（4）計算第1時段預(yù)計可用庫存77時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量166凈需求25＋5－（6＋0）＝24計劃產(chǎn)出計劃投入（5）計算第2個時段的凈需求量凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）78時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量166凈需求24計劃產(chǎn)出3×10＝30計劃投入計劃產(chǎn)出量必須大于凈需求量，因制造批量為10，故取30（6）計算第2時段的計劃產(chǎn)出量79時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量166凈需求24計劃產(chǎn)出30計劃投入30以交貨或完工日期為基準，根據(jù)提前期（當前物料的提前期為1個時段）來倒推到加工開始日期（7）計算第2時段的計劃投入量80時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量166（6＋0＋30）－25）＝11凈需求24計劃產(chǎn)出30計劃投入30預(yù)計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量（8）計算第2時段預(yù)計可用庫存量81時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16611（11＋0＋20）－20）＝111111116111111凈需求2420＋5－（11＋0）＝1424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020（9）依次計算其他時段第一步第二步第三步第四步82時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16611111111116111111凈需求241424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020ATP65514-5102-5（10）依次計算各時段的ATP83時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16611111111116111111凈需求241424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020ATP65597（10）依次計算各時段的ATP84時段當期12345678910預(yù)測量153010301830時段當期12345678910預(yù)測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253020計劃接收量10預(yù)計可用庫存量16611111111116111111凈需求241424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020ATP65514-5102累計ATP6111116163025353737（11）依次計算各時段的累計ATP85時段當期12345678910預(yù)測量1530103018304.5.1粗能力需求計劃基本概念4.5.2粗能力需求計劃相關(guān)術(shù)語4.5.3編制粗能力需求計劃――能力清單法第5節(jié)粗能力需求計劃的編制

864.5.1粗能力需求計劃基本概念第5節(jié)粗能力需求計劃的編主生產(chǎn)計劃的可行性需要通過粗能力需求計劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP）進行校驗和平衡。粗能力需求計劃是對“關(guān)鍵工作中心”的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量較小，是比較簡單、粗略、快速的能力核定方法。4.5.1粗能力需求計劃基本概念87主生產(chǎn)計劃的可行性需要通過粗能力需求計劃（Rough-cut粗能力需求計劃通過工藝路線，將主生產(chǎn)計劃與執(zhí)行這些生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵工作中心(瓶頸資源)聯(lián)系起來，完成將主生產(chǎn)計劃的物料需求數(shù)量轉(zhuǎn)換成對關(guān)鍵工作中心的能力需求的工作。88粗能力需求計劃通過工藝路線，將主生產(chǎn)計劃與執(zhí)行這些生產(chǎn)任務(wù)的（1）關(guān)鍵工作中心（2）偏置天數(shù)4.5.2粗能力需求計劃相關(guān)術(shù)語89（1）關(guān)鍵工作中心4.5.2粗能力需求計劃相關(guān)術(shù)語89關(guān)鍵工作中心又稱為瓶頸工作中心，是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。它是運行MRP運算中進行粗能力計劃的計算對象。關(guān)鍵工作中心一般具有以下特點：（1）經(jīng)常加班，滿負荷工作；（2）操作技術(shù)要求高，短期內(nèi)無法自由增加工人；（3）使用專用設(shè)備，而且設(shè)備昂貴。（4）受多種限制，如短期內(nèi)不能隨便增加負荷和產(chǎn)量(通常受場地、成本等約束)。（1）關(guān)鍵工作中心90關(guān)鍵工作中心又稱為瓶頸工作中心，是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)（2）偏置天數(shù)主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是產(chǎn)品物料清單BOM結(jié)構(gòu)中0層的獨立需求型物料，它的工藝路線中可能并不含有關(guān)鍵工作中心，對這個產(chǎn)品來講，關(guān)鍵工作中心往往是由它下屬低層某個零部件決定的，這個零部件使用關(guān)鍵工作中心的日期同最終成品完工日期之間的時間，稱為偏置天數(shù)或提前期偏置(daysoffset或leadtimeoffset)，91（2）偏置天數(shù)主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是產(chǎn)品物料清單B時間順序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭的工作中心，車床為關(guān)鍵工作中心完工時間偏置時間92時間順序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭的工1、建立關(guān)鍵工作中心的能力清單能力清單（BillOfCapacity，簡稱BOC）是一個與物料清單相似的文件，在有些技術(shù)文獻中也稱為資源清單（BillOfResources，簡稱BOR）。BOM列出了生產(chǎn)某一產(chǎn)品所需物料的清單，而能力清單則描述了生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的關(guān)鍵工作中心及其單位能力需求。4.5.3編制粗能力需求計劃—能力清單法931、建立關(guān)鍵工作中心的能力清單4.5.3編制粗能力需求6.3RCCP的編制實例某產(chǎn)品A對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCCP）。946.3RCCP的編制實例某產(chǎn)品A對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃工藝路線及工時定額信息表單件準備時間=0.40÷20=0.0200在此例中，將生產(chǎn)準備時間作為變動的提前期(困為和生產(chǎn)批量有關(guān))0.0200單件總時間=0.09＋0.0200=0.1100=單件加工時間+單件準備時間0.11000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.06700.16000.08380.11850.26960.1206粗能力計劃的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力95工藝路線及工時定額信息表單件準備時間=0.40÷20=關(guān)鍵資源的額定能力關(guān)鍵工作中心1015202530額定能力(小時/周期)5.514.05.52.03.096關(guān)鍵資源的額定能力關(guān)鍵工作中心1015202530額定能力(解：(1)分別計算單件產(chǎn)品A對各工作中心的能力需求。

對于工作中心10來講，項目E和F都要在此工作中心加工，而生產(chǎn)單件A需1件E和l件F，因此，生產(chǎn)單件A對工作中心10的能力需求分別為：

單件加工時間1×0.11十l×0.11＝0.22(定額工時／件)其中第一個0.11是單件E在工作中心10上的加工時間第二個0.11是單件F在工作中心10上的加工時間

單件準備時間1×0.0085十l×0.0106＝0.0191(定額工時／件)其中0.0085是單件E在工作中心10上的準備時間0.0106是單件F在工作中心10上的準備時間關(guān)鍵工作中心單件加工時間單件生產(chǎn)準備時間單件總時間100.220.01910.239197解：(1)分別計算單件產(chǎn)品A對各工作中心的能力需求。關(guān)鍵工單將生產(chǎn)單件產(chǎn)品A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如下表所示的產(chǎn)品A的能力清單。關(guān)鍵工作中心單件加工時間單件生產(chǎn)準備時間單件總時間1015202530合計0.540.04960.58960.220.01910.23910.140.03760.16760.060.00700.06700.090.02000.11001.050.12331.173398將生產(chǎn)單件產(chǎn)品A對所有工作中心的需求分別計算出來便(2)根據(jù)產(chǎn)品A的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品A的粗能力需求（總工時＝周計劃量×單件總時間）。周12345678910主生產(chǎn)計劃25252020202030303025關(guān)鍵工作中心單件加工時間單件生產(chǎn)準備時間單件總時間100.23910.220.0191關(guān)鍵工作中心計劃周期合計123456789101025×0.2391=5.985.985.985.9820×0.2391=4.784.784.784.784.784.787.177.177.175.9858.5799(2)根據(jù)產(chǎn)品A的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品A的粗能101520253010合計987654321計劃周期總工時關(guān)鍵工作中心5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.5714.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74144.454.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1941.061.681.681.341.341.341.342.012.012.011.6816.432.752.752.202.202.202.203.303.303.302.7526.9529.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46產(chǎn)品A的粗能力需求計劃100101520253010合計987654321計劃周期總工時計劃周期合計1234567891010工作中心5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.57關(guān)鍵工作中心1015202530額定能力(小時/周期)5.514.05.52.03.0小時時段(日期）5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.575.5工作中心10的平均能力5.515.98234.7845678910101計劃周期合計1234567891010工作5.985.984已知產(chǎn)品A的MPS數(shù)據(jù)見表1。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖1，相應(yīng)BOM見表2。其中，H、I、G、D是外購件，不在能力計算范圍內(nèi)（若某外購件因受市場供應(yīng)能力或供應(yīng)商生產(chǎn)能力限制而成為關(guān)鍵資源時需在RCCP中考慮）。產(chǎn)品A相關(guān)工藝路線資料見表3。表1產(chǎn)品A的MPS數(shù)據(jù)時段012345A的MPS020203030404.5.4分時間周期的能力清單法102已知產(chǎn)品A的MPS數(shù)據(jù)見表1。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖1，相圖1產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表2產(chǎn)品A的相關(guān)BOM父件ABCEF子件BCDEFGHI用量12412111

A

D(4)

H(1)

F(2)

E(1)

G(1)

B(1)

C(2)

I(1)

103圖1產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表2產(chǎn)品A的相關(guān)BOM父件ABCEF表3產(chǎn)品A的工藝路線資料件號工序號工作中心單件加工時間平均批量批量準備時間單件準備時間單件總時間=單件加工時間+單件準備時間A10WC50.1200.20.01TA-WC5=0.11B20WC40.1400.40.01TB-WC4=0.11C30(先)WC20.2600.60.01TC-WC2=0.21C40(后)WC30.1600.60.01TC-WC3=0.11E50(先)WC10.1800.80.01TE-WC1=0.11E60(后)WC20.2800.80.01TE-WC2=0.21F70WC10.11001.00.01TF-WC1=0.11104表3產(chǎn)品A的工藝路線資料件號工序號工作中心單件加平均批量準表4產(chǎn)品A的能力清單表（BOC）父件（即產(chǎn)品）A子件（即關(guān)鍵工作中心）WC1WC2WC3WC4WC5單位用量TP（單位：工時）0.330.630.220.110.11能力清單法的計算結(jié)果105表4產(chǎn)品A的能力清單表（BOC）父件（即產(chǎn)品）A子件（即關(guān)鍵表5由能力清單法（BOC）計算的粗能力需求（負荷）關(guān)鍵工作中心逾期時段1時段2時段3時段4時段5總計WC106.66.69.99.913.246.2WC2012.612.618.918.925.288.2WC304.44.46.66.68.830.8WC402.22.23.33.34.415.4WC502.22.23.33.34.415.4總計02828424256196106表5由能力清單法（BOC）計算的粗能力需求（負荷）關(guān)鍵工作分時間周期的能力清單法的計算上述能力清單法的主要缺陷是沒有很好地反映制造提前期，不能體現(xiàn)能力需求的時間屬性,對于制造提前期比較長的物料不能適用。而分時間周期的能力清單法則在考慮了物料制造提前期的基礎(chǔ)上（即進一步考慮能力需求的偏執(zhí)期）形成的能力需求計劃。此處假設(shè)A、B、F的LT值為1期，C和E的LT值為2期，可以繪制偏置期時間軸上的工序橫道圖。107分時間周期的能力清單法的計算上述能力清單法的主要缺陷是沒有很分時間周期的能力清單法的計算表6產(chǎn)品A在偏置時間坐標軸上的工序網(wǎng)絡(luò)圖108分時間周期的能力清單法的計算表6產(chǎn)品A在偏置時間坐標軸上的分時間周期的能力清單法的計算對WC1，占用時間分別是提前3期的E的頭道工序50和提前2期的F的工序70，所以，對WC1的單位負荷TP的計算需區(qū)分對應(yīng)不同的偏執(zhí)期，即TP（A-WC1,OT=3)=QPAB*QPBE*TE-WC1=1*1*0.11=0.11,TP（A-WC1,OT=2)=QPAB*QPBF*TF-WC1=1*2*0.11=0.22但對WC2，E的后道工序60和C的頭道工序30占用時間都是偏執(zhí)期為2期，所以：TP（A-WC2,OT=2)=QPAB*QPBE*TE-WC2+QPAC*TC-WC2=0.63109分時間周期的能力清單法的計算對WC1，占用時間分別是提父件（即產(chǎn)品）A子件（及工作中心）WC1WC1WC2WC3WC4WC5單位用量（TP）0.110.220.630.220.110.11偏置期322110分時間周期的能力清單法的計算110父件（即產(chǎn)品）A子件（及工作中心）WC1WC1WC2WC3W分時間周期的能力清單法的計算111分時間周期的能力清單法的計算111工作中心逾期第1期第2期第3期第4期第5期總計WC116.59.911.08.846.2WC225.218.918.925.288.2WC34.44.46.66.68.830.8WC42.22.23.33.34.415.4WC52.22.23.33.34.415.4總計48.337.642.047.216.54.4196由分時間周期的能力清單法計算的粗能力需求分時間周期的能力清單法的計算112工作中心逾期第1期第2期第3期第4期第5期總計WC116.找到各關(guān)鍵工作中心的超負荷時段分布情況，然后再調(diào)整和平衡關(guān)鍵工作中心的能力，同時要注意MPS最終產(chǎn)品的各子件的進度的總體平衡。此時只需進行初步平衡工作，詳細的平衡和調(diào)整將制訂在物料需求計劃和能力需求計劃時進行。2、確定和調(diào)整超負荷時段113找到各關(guān)鍵工作中心的超負荷時段分布情況，然后再調(diào)整和平衡關(guān)鍵調(diào)整超負荷時段物料短缺勞動力短缺設(shè)備短缺增加采購采用替代物料減少總生產(chǎn)量加班雇傭臨時工人外協(xié)或者分包減少總生產(chǎn)量重新將計劃安排到有可用資源的時段購買新的設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備升級改造外協(xié)或者分包采用其他工藝減少總生產(chǎn)量重新將計劃安排到有可用資源的時段114調(diào)整超負荷時段物料短缺勞動力短缺設(shè)備短缺增加采購采用替代物料調(diào)整超負荷時段改變預(yù)計負荷量改變能力供給訂單拆零拖延訂單終止訂單重新安排訂單改變產(chǎn)品組合加急申請加班雇傭臨時工外協(xié)或外包改變生產(chǎn)工藝115調(diào)整超負荷時段改變預(yù)計負荷量改變能力供給訂單拆零拖延訂單終止第6節(jié)評估和批準MPS初步計劃(1)提供對MPS初步計劃的分析。(2)各部門要通過討論和協(xié)商，解決MPS中的所有問題。(3)最后，MPS初步計劃經(jīng)過審核和評估后，成為正式MPS。此時應(yīng)該召開會議批準MPS,并將正式的MPS下達給有關(guān)部門，如生產(chǎn)制造、物料、采購、工程技術(shù)、市場銷售、財務(wù)等部門以及相關(guān)人員。116第6節(jié)評估和批準MPS初步計劃(1)提供對MPS初步計劃的4.4.1RCCP的編制流程定義關(guān)鍵資源分析該產(chǎn)品BOM中零部件分別占用何種關(guān)鍵資源負荷和能力不匹配時進行適當調(diào)整確定每個關(guān)鍵資源的實際能力和最大能力依據(jù)能力清單將MPS計劃產(chǎn)出轉(zhuǎn)換為所需總負荷123456審核和批準7確定單位產(chǎn)品對關(guān)鍵資源的能力清單或分時間周期的能力清單1174.4.1RCCP的編制流程定義關(guān)鍵資源分析該產(chǎn)品BOM中主生產(chǎn)計劃員的一個小故事星期三上午，11：50，C電器設(shè)備公司的主生產(chǎn)計劃員朱女士正準備去吃午飯，電話鈴響了。是公司主管銷售的副總裁?！爸炫浚愫?。我剛剛接到我們浙江的銷售代表的電話，他說，如果我們能夠比D公司交貨更快，就可以和一家大公司做成A3系統(tǒng)的一筆大生意?！?18主生產(chǎn)計劃員的一個小故事星期三上午，11：50，C電器設(shè)備公“這是一個好消息，”朱女士回答，“一套A3系統(tǒng)可以賣一百萬哪?！薄笆堑模备笨偛谜f道，“這將是一個重要的新客戶，一直由D公司控制著。如果我們這第一步走出去了，以后的生意會接踵而來的?！敝魃a(chǎn)計劃員的一個小故事119“這是一個好消息，”朱女士回答，“一套A3系統(tǒng)可以賣一百萬哪主生產(chǎn)計劃員的一個小故事朱女士知道，副總裁打電話給她決不僅僅是告訴她這個好消息?！叭绻覀兡軌虮菵公司交貨更快”才是打電話的原因。作為主生產(chǎn)計劃員，她意識到副總裁下面還有話說，她全神貫注地聽著。“你知道，朱女士，交貨是銷售中的大問題。D公司已經(jīng)把他們的交貨期從原來的5周縮短到4周?！备笨偛猛ｎD了一下，也許是讓朱女士做好思想準備。然后接著說，“如果我們要做成這筆生意，我們就必須做得比D公司更好。我們可以在3周之內(nèi)向這家公司提供一套A3系統(tǒng)嗎？”120主生產(chǎn)計劃員的一個小故事朱女士知道，副總裁打電話給她決不僅僅主生產(chǎn)計劃員的一個小故事朱女士在今天上午剛剛檢查過A3系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃，她知道，最近幾周生產(chǎn)線都已經(jīng)排滿了，而且，A3系統(tǒng)的累計提前期是6周。看來必須修改計劃?！笆?周以后發(fā)貨嗎？”朱女士問道?！翱峙虏恍?，3周就要到達客戶的碼頭?！备笨偛没卮稹Ｖ炫亢透笨偛枚记宄?，A3系統(tǒng)太大，不能空運?！澳俏襾硖幚磉@件事吧?！敝炫空f，“兩小時之后我給您回電話。我需要檢查主生產(chǎn)計劃，還需要和有關(guān)人員討論。”121主生產(chǎn)計劃員的一個小故事朱女士在今天上午剛剛檢查過A3系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃員的一個小故事副總裁去吃午飯了。朱女士繼續(xù)工作、解決問題。她要重新檢查A3系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃，有幾套A3系統(tǒng)正處于不同的生產(chǎn)階段，它們是為其他客戶做的。她需要考慮當前可用的能力和物料；她要盡最大的努力，使銷售代表能夠贏得這個重要的新客戶；她還必須讓其他老客戶保持滿意。盡一切可能把所有這些事情做好，這是她的工作。122主生產(chǎn)計劃員的一個小故事副總裁去吃午飯了。朱女士繼續(xù)工作、解主生產(chǎn)計劃員的一個小故事下午1：50，朱女士給銷售副總裁打了電話：“您可以通知您的銷售代表，從現(xiàn)在開始3周，一套A3系統(tǒng)可以到達客戶的碼頭……”“太好了！朱女士。您是怎么解決的呀？”副總裁高興地問道。123主生產(chǎn)計劃員的一個小故事下午1：50，朱女士給銷售副總裁打了主生產(chǎn)計劃員的一個小故事“事情是這樣，我們有一套A2系統(tǒng)正在生產(chǎn)過程中。我請您的助手給這套A2系統(tǒng)的客戶代表打了電話，請他和客戶聯(lián)系，能否推遲2周交貨。我們答應(yīng)這家客戶，如果他們同意推遲兩周交貨，我們將為他們延長產(chǎn)品保修期。他們同意了，我們的財務(wù)部門也批準了。我可以修改計劃，利用現(xiàn)有的物料和能力把A2系統(tǒng)升級為A3系統(tǒng)，就可以按時交貨了。但是還有一個問題，如果能解決，那就可以為您浙江的銷售代表開綠燈了。”124主生產(chǎn)計劃員的一個小故事“事情是這樣，我們有一套A2系統(tǒng)正在主生產(chǎn)計劃員的一個小故事“什么問題？”副總裁有點擔心?！澳膹V東銷售代表有一份A3系統(tǒng)的單子正在生產(chǎn)過程中。如果我們按剛說的那樣來改變計劃，這份訂單就得推遲3到4天，您看可以嗎？”球又回到了副總裁手里。他清楚，對原有計劃的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代價?！昂冒桑襾硖幚??！备笨偛谜f。問題終于解決了。朱女士看看表，2：15，她感到了饑餓。125主生產(chǎn)計劃員的一個小故事“什么問題？”副總裁有點擔心。125主生產(chǎn)計劃員的一個小故事這個故事清楚地說明，在主生產(chǎn)計劃制定和執(zhí)行過程中，主生產(chǎn)計劃員處于一個非常關(guān)鍵的位置上。他（她）的任務(wù)是和企業(yè)組織中的其他人一起工作來協(xié)調(diào)希望做和能夠做的事情。ERP軟件系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃功能為主計劃員提供了一個工具，主生產(chǎn)計劃員必須用好這個工具。主生產(chǎn)計劃員必須具有關(guān)于企業(yè)的豐富知識，知道什么可以做，什么不可以做，知道銷售人員所面臨的問題。126主生產(chǎn)計劃員的一個小故事這個故事清楚地說明，在主生產(chǎn)計劃制定主生產(chǎn)計劃員的一個小故事他（她）不但要精通計劃的編制，還要熟悉企業(yè)的整體業(yè)務(wù)，要了解公司的客戶、產(chǎn)品、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程以及供應(yīng)商。以便于協(xié)調(diào)市場銷售部門和生產(chǎn)部門以及其它有關(guān)部門的工作。所以，做主生產(chǎn)計劃，絕不僅僅是向主生產(chǎn)計劃矩陣里面填寫數(shù)字。127主生產(chǎn)計劃員的一個小故事他（她）不但要精通計劃的編制，還要熟主生產(chǎn)計劃員的一個小故事在這個故事中，主生產(chǎn)計劃員利用MPS軟件工具得到關(guān)于A3系統(tǒng)的生產(chǎn)、能力和物料信息，在此基礎(chǔ)上，她要精心考慮，如何重新做出安排，既要實現(xiàn)本公司的目標，又要讓客戶滿意。她的關(guān)于產(chǎn)品和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的知識，使她清楚如何把A2系統(tǒng)升級為A3系統(tǒng)。她具有組織和溝通的能力，和公司的其他人員，包括銷售、市場、工程技術(shù)、財務(wù)以及高層管理層人員協(xié)同工作，找到一個需要公司各個方面共同支持的解決方案。128主生產(chǎn)計劃員的一個小故事在這個故事中，主生產(chǎn)計劃員利用MPS最新主生產(chǎn)計劃課件主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃第1節(jié)主生產(chǎn)計劃基本概念和作用

（1）什么是主生產(chǎn)計劃？（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃？131第1節(jié)主生產(chǎn)計劃基本概念和作用（1）什么是主生產(chǎn)計劃？2最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件最新主生產(chǎn)計劃課件（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃?直接根據(jù)

銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?早期的物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)就是直接將客戶的需求數(shù)據(jù)（包括預(yù)測或訂單）根據(jù)物料清單（BOM）進行需求展開計算，得到在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求相互匹配的生產(chǎn)和采購計劃。138（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）上述的方式有什么問題？如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。但是

,預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完

成任務(wù),時而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生

產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。

139（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）上述的方式有什么問題？10通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和

預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一

份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計

劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱

的。因此,制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。

（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）140通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,4.1.2主生產(chǎn)計劃的作用

（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日常的日程計劃銜接在一起。（2）驅(qū)動若干種明細計劃，如物料需求、能力需求（人力與設(shè)備）等。其結(jié)果是連接一家制造廠及其供應(yīng)商的一套充分一體化的計劃。（3）驅(qū)動財務(wù)計劃。（4）為訂貨生產(chǎn)產(chǎn)品做出客戶交貨承諾。1414.1.2主生產(chǎn)計劃的作用（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日第2節(jié)編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念

4.2.1提前期4.2.2計劃展望期和計劃時段4.2.3時區(qū)和時界142第2節(jié)編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念4.2.1提前期134.2.1提前期

提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束所需的時間長度。提前期是生成MPS、MRP、車間作用計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在ERP中提前期是在物料主文件中進行維護的（直接維護或根據(jù)工藝路線生成）。1434.2.1提前期提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。固定提前期是不論批量大小,都以一定時間為提前期,它適合于用作采購零部件和原材料的提前期。變動提前期是提前時間的長短隨著每批加工量大小而變動的,它適合于用作自制件的提前期。提前期分類（1）144提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。提前期分提前期分類（2）1．生產(chǎn)準備提前期，是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準備完成(可以投入生產(chǎn))所需的時間。2．采購提前期，是采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間。3．生產(chǎn)加工提前期是生產(chǎn)加工投入開始(生產(chǎn)準備完成)至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。145提前期分類（2）1．生產(chǎn)準備提前期，是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準提前期分類（2）續(xù)4．裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間。5．累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。6．總提前期是指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。146提前期分類（2）續(xù)4．裝配提前期是裝配投入開始至裝配加工提前期包含以下幾部分：（1）排隊時間：指一批零件在工作中心前等待的時間。（2）準備時間：包括熟悉圖紙及技術(shù)條件、工裝的準備和調(diào)整等時間。（3）加工時間：在工作中心加工或裝配的時間，與工作中心的效率、人員技術(shù)水平相關(guān)。每批零件加工時間＝零件數(shù)量×單個零件加工時間加工提前期的組成147加工提前期包含以下幾部分：加工提前期的組成18（4）等待時間：加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。有些軟件系統(tǒng)將等待時間合并到傳送時間中去。（5）傳送時間：工序之間或工序至庫位之間的運輸時間，若為外協(xié)工序則包含的內(nèi)容更多。上述五類時間之和形成了加工件的生產(chǎn)周期。即從下達任務(wù)開始到加工完成為止的時間。148（4）等待時間：加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。加工提前期的五種時間加工完工日期開始日期排隊時間準備時間等待時間傳送時間加工時間加工提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)149加加工完工日期開始日期排隊時間準備時間等待時間傳送時間加工時提前期分類圖示：排隊時間加工時間等待時間裝配提前期交貨期接收訂單傳送時間累計提前期準備時間采購提前期生產(chǎn)提前期設(shè)計提前期總提前期150提前期分類圖示：排隊時間加工時間等待時間裝配提前期交貨期接收4.2.2計劃展望期和計劃時段1.計劃展望期計劃展望期指