1、杭州協(xié)和診斷40戰(zhàn)略802課件

2001.7杭州此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密管理審視及改善建議報告——戰(zhàn)略、流程杭州協(xié)和陶瓷有限公司12001.7杭州此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問遠(yuǎn)卓管理顧問經(jīng)過四周的調(diào)研分析，已初步形成診斷意見和建議方案項目啟動研討會方案確認(rèn)與項目總結(jié)報告第二階段：中期報告與方案框架第三階段：細(xì)化方案第一階段：內(nèi)外部調(diào)研實施項目中期報告反饋1.4公司薪資體系的調(diào)研1.3組織結(jié)構(gòu)調(diào)研3.2指導(dǎo)細(xì)化各崗位的薪酬、考評方案關(guān)鍵任務(wù)項目中期成果報告會1.2流程調(diào)研1.1公司戰(zhàn)略了解2.1流程評估2.2公司組織結(jié)構(gòu)評估并提出改善方案2.3公司薪資體系評估并提出改善方案3.1指導(dǎo)細(xì)化各部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)和崗位說明書注：本次管理審視和改善建議不包括外埠銷售部門和人員2遠(yuǎn)卓管理顧問經(jīng)過四周的調(diào)研分析，已初步形成診斷意見和建議方案工作事項具體內(nèi)容經(jīng)營狀況介紹組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)財務(wù)報表ISO9000程序文件人事管理制度與薪資體系文件遠(yuǎn)卓管理顧問從企業(yè)內(nèi)部取得并分析了大量相關(guān)資料，并與協(xié)和公司就項目中的重大課題作了溝通資料研讀與公司各級員工作進(jìn)行深度訪談?？傇L談人數(shù)達(dá)34名，其中包括：

內(nèi)部訪談董事長，總經(jīng)理，2位副總經(jīng)理部門經(jīng)理9人科級經(jīng)理15人其它員工6人問卷調(diào)查

共發(fā)出問卷81份，回收問卷78份。被調(diào)查人包括：

部門經(jīng)理7人科級經(jīng)理27人其它員工44人完成情況全部完成毫無進(jìn)展3工作事項具體內(nèi)容遠(yuǎn)卓管理顧問從企業(yè)內(nèi)部取得并分析了大量相關(guān)資中期報告結(jié)構(gòu)公司發(fā)展歷程回顧公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概述公司正面臨向成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型期對公司內(nèi)部管理平臺的總體評價具有較明晰的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架不夠完整戰(zhàn)略框架沒有行動計劃的支持與保證戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏溝通

公司業(yè)務(wù)流程審視公司戰(zhàn)略完整性評估協(xié)和發(fā)展歷程與現(xiàn)狀概述公司組織結(jié)構(gòu)診斷公司組織結(jié)構(gòu)改善方案公司薪酬、考評體系診斷公司薪酬、考評體系改善方案公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處生產(chǎn)體系管理層級過多部分管理人員管理幅度過大部門職能設(shè)置影響業(yè)務(wù)流程順暢運行組織間橫向溝通、協(xié)作的功能較弱計劃協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人力資源管理等重要職能行使無力針對性的改善方案員工收入與同行相比偏低日薪制員工的薪酬、考評基本合理管理人員和非生產(chǎn)部門員工沒有考評，收入基本不與業(yè)績掛鉤；到了一個職位，就有一定的收入多數(shù)經(jīng)理安于現(xiàn)狀建立基于KPI考評的薪酬體系4中期報告結(jié)構(gòu)公司發(fā)展歷程回顧具有較明晰的戰(zhàn)略定位

公司發(fā)展歷程回顧公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概述公司正從初創(chuàng)企業(yè)向成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型對公司內(nèi)部管理平臺的總體評價協(xié)和發(fā)展歷程與現(xiàn)狀概述5

資料來源：根據(jù)協(xié)和陶瓷提供資料以及遠(yuǎn)卓訪談協(xié)和公司經(jīng)過多年努力，保持良好的發(fā)展勢頭1996199719981999200020011994公司建成投產(chǎn)主要生產(chǎn)“晶達(dá)”品牌的耐磨磚、施釉磚與外墻磚，產(chǎn)品走低端路線，附加值不高公司扭虧為盈，當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入約1.1億元，凈利潤200多萬元 公司高層通過市場調(diào)研，果斷地決定將產(chǎn)品主攻方向轉(zhuǎn)向高端市場，并創(chuàng)立了“諾貝爾”品牌公司保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。當(dāng)年產(chǎn)品銷售收入可望達(dá)到3億元左右，凈利潤3千萬左右2005預(yù)計銷售額可達(dá)8億元，產(chǎn)品更趨向于多元化6資料來源：根據(jù)協(xié)和陶瓷提供資料以及遠(yuǎn)卓訪談協(xié)和公司經(jīng)過多年努協(xié)和陶瓷已經(jīng)建立起釉面磚與拋光磚兩大產(chǎn)品系列數(shù)據(jù)來源：協(xié)和三期項目經(jīng)濟(jì)與社會效益分析報告秞面磚系列拋光磚系列40.5%其他3.2%56.3%協(xié)和公司2001年銷售額預(yù)測100%=30,000萬元7協(xié)和陶瓷已經(jīng)建立起釉面磚與拋光磚兩大產(chǎn)品系列數(shù)據(jù)來源：協(xié)和三公司已經(jīng)度過了初創(chuàng)階段，逐步向一個成熟企業(yè)邁進(jìn)規(guī)模比較小，產(chǎn)品與市場比較單一，員工數(shù)量少，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱在管理上創(chuàng)業(yè)者完全掌控企業(yè)發(fā)展方向，靠幾個關(guān)鍵人物打天下管理模式是危機(jī)管理，公司管理層把全部精力放在對付“危機(jī)”上，特別注重短期利益組織結(jié)構(gòu)與運營流程不明確，職能與責(zé)任不清。高層管理者則往往通過集權(quán)的方式來直接控制公司的運作缺乏完善的業(yè)績考評體系，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工最受老總器重在管理上

公司高層與全體員工在公司發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成共識，成為全公司的努力方向管理層在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上實施例外管理，開始注重中長期利益與短期利益的均衡公司通過規(guī)范組織結(jié)構(gòu)與運營流程，建立恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)體系來應(yīng)對逐步壯大的組織規(guī)模，并達(dá)到支持戰(zhàn)略實施的目的著手建立完善的績效考評體系，并與員工薪資直接掛鉤。達(dá)到指引員工發(fā)展方向、激勵員工的目的規(guī)模比較大，產(chǎn)品與市場比較多元化，員工數(shù)量多，企業(yè)抗風(fēng)險能力較強(qiáng)初創(chuàng)企業(yè)成熟企業(yè)8公司已經(jīng)度過了初創(chuàng)階段，逐步向一個成熟企業(yè)邁進(jìn)規(guī)模比較小，產(chǎn)想要成為管理規(guī)范的成熟企業(yè)，協(xié)和必須建立強(qiáng)有力的管理平臺運營系統(tǒng)人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并且在發(fā)展中證明基本合適沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施起支持作用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通不夠，公司上下沒有達(dá)成共識，成為全體員工的努力方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向運營體系運轉(zhuǎn)基本流暢完善的計劃預(yù)算體系有待建立流程已有比較明確的操作程序，但多數(shù)尚未用文件的形式加以規(guī)范。流程細(xì)節(jié)上仍有不少可改進(jìn)之處與生產(chǎn)相關(guān)的管理制度已比較齊全，但其他制度仍需完善員工隊伍基本穩(wěn)定，人力資源配備基本能滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需要缺乏明確的人力資源規(guī)劃對科長以上管理人員的考評激勵體系沒有建立；對科長以下人員雖有績效考評指標(biāo)，但可操作性不強(qiáng)，與薪資掛鉤不夠緊密，激勵效果有限沒有公司級的培訓(xùn)計劃生產(chǎn)體系管理層級過多部分管理人員管理幅度過大部門職能設(shè)置影響業(yè)務(wù)流程順暢運行組織間橫向溝通、協(xié)作的功能較弱計劃協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人力資源管理等重要職能行使無力9想要成為管理規(guī)范的成熟企業(yè)，協(xié)和必須建立強(qiáng)有力的管理平臺運營

戰(zhàn)略完整性評估

具有較明晰的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架不夠完整戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏溝通戰(zhàn)略框架沒有行動計劃的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向10戰(zhàn)本次項目目標(biāo)中僅包含對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審計形式審計實質(zhì)性審計審計內(nèi)容審計方法與工具審計的目標(biāo)為使公司戰(zhàn)略得以順利實施而建立的保證體系是否完善檢驗業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的前提假設(shè)是否正確-公司對市場機(jī)會的判斷是否合適-公司對自身能力與資源的了解是否清楚與恰當(dāng)

綜合判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否是最佳選擇公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的發(fā)展目標(biāo)與行動計劃是否可行充分了解公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架判斷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略表述是否完整內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷文件研讀內(nèi)/外部訪談?wù){(diào)查問卷文件研讀行業(yè)分析競爭者調(diào)查研討會判斷公司有沒有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否恰當(dāng)本次項目僅涉及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計11本次項目目標(biāo)中僅包含對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審計形式協(xié)和公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并在發(fā)展中證明基本合適基本建材裝飾建材低端中端高端瓷磚成為中國最優(yōu)秀的高附加值瓷磚供應(yīng)商塑鋼大理石……12協(xié)和公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并在發(fā)展中證明基本合適基本建材如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場如何競爭：客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者核心能力在時間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該同時能回答以下問題13如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：如何競爭：在杭州協(xié)和陶瓷公司

戰(zhàn)略框架20XX年X月宣講和溝通達(dá)到目標(biāo)：使全體員工明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及自己應(yīng)該在實施過程中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任塑造員工凝聚力，使全體員工朝同一個戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力作為績效考評的依據(jù)，以便確定每個重要崗位的績效考評指標(biāo)戰(zhàn)略框架形成后應(yīng)該在全體員工中宣講與溝通，成為全公司的行動指南14杭州協(xié)和陶瓷公司

戰(zhàn)略框架宣講和溝通達(dá)到目標(biāo)：戰(zhàn)略框架形成后完整的戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)包含行動計劃，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時間展開）財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費用目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算15完整的戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)包含行動計劃，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該為管理平臺的發(fā)展指明方向組織結(jié)構(gòu)以及職位說明書行動計劃戰(zhàn)略計劃與預(yù)算體系薪資體系績效考評戰(zhàn)略框架與目標(biāo)制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃管理平臺注：“”表示指向者是被指向者的依據(jù)16業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該為管理平臺的發(fā)展指明方向組織結(jié)構(gòu)行動計劃戰(zhàn)略計劃協(xié)和的戰(zhàn)略框架不夠完整在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值取向核心能力產(chǎn)業(yè)價值鏈時間上如何把握隨時間展開業(yè)務(wù)規(guī)劃協(xié)和的表述清晰度評價零售/工程類建材客戶內(nèi)墻/外墻/地磚/工程服務(wù)用高品質(zhì)的產(chǎn)品主攻高端市場營銷能力質(zhì)控能力研發(fā)能力無具有健全銷售渠道的制造商基本清晰/有一定思路，但表述不夠清晰完整如何競爭17協(xié)和的戰(zhàn)略框架不夠完整在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值取向目前公司高層與員工之間缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通在時間上如何把握問卷調(diào)查結(jié)果內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司已經(jīng)很久不開中層經(jīng)理以上經(jīng)營會議了，公司戰(zhàn)略規(guī)劃連我們科級經(jīng)理都不清楚，別說一般員工了?！币话銌T工科級經(jīng)理部門經(jīng)理問題：協(xié)和的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？答案a:全球最優(yōu)秀的家居裝飾用品供應(yīng)商答案b:中國最優(yōu)秀的瓷磚供應(yīng)商答案d:其他答案c:中國最優(yōu)秀的高端瓷磚供應(yīng)商越基層的員工對公司戰(zhàn)略定位認(rèn)同度越低18目前公司高層與員工之間缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通在時間上如何把握問卷公司沒有經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算，也是造成員工對公司發(fā)展方向不明確的重要原因73%應(yīng)該有，但不清楚23%有4%沒有問卷調(diào)查結(jié)果問題：公司今年有沒有發(fā)展重點？內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司沒有經(jīng)營計劃。部門經(jīng)理不知道工作重心在什么地方，到底應(yīng)該干到什么程度?！薄肮静少徲忻吭碌默F(xiàn)金支付的總額限制。但采購品究竟該買不該買，主要依靠主管經(jīng)理的判斷。從根本上來說，沒有有效的控制措施?！?9公司沒有經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算，也是造成員工對公司發(fā)展方向不明確戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷，導(dǎo)致內(nèi)部管理平臺的配合缺乏方向問卷調(diào)查結(jié)果問題：公司管理能否跟上發(fā)展速度？82%18%公司管理跟不上發(fā)展速度公司管理與發(fā)展配合良好內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司的組織結(jié)構(gòu)一直在變動，職能也不斷在調(diào)整。比如ISO9000體系原來是由生產(chǎn)部辦公室實施的，部門名字也因此改為質(zhì)量計劃辦公室；后來該職能并入了總辦，但總辦工作一直沒有實質(zhì)性啟動；再后來又并入管理部，由管理部來牽頭實施?！?0戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷，導(dǎo)致內(nèi)部管理平臺的配合缺乏方向問卷調(diào)查結(jié)果戰(zhàn)略完整性評估小結(jié)存在的問題改善建議沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施起支持作用

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通不夠，公司上下沒有達(dá)成共識，成為全體員工的努力方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向通過年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算體系來規(guī)劃公司的資源獲取與調(diào)配、能力獲取與培養(yǎng)，從而支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

通過戰(zhàn)略研討，培訓(xùn)等多種形式宣講業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定隨時間展開的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為管理平臺的發(fā)展指明方向21戰(zhàn)略完整性評估小結(jié)存在的問題改善建議沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)

公司業(yè)務(wù)流程審視公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處22公公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢問卷調(diào)查結(jié)果問題：對于涉及您工作的流程，您在工作中感覺流程運作是否順暢？基本順暢58%很順暢8%經(jīng)常不順暢6%有時不順暢27%問卷調(diào)查結(jié)果問題：您認(rèn)為涉及您工作的主要流程是否合理？合理33%不合理4%不太合理4%基本合理59%23公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢問卷調(diào)查結(jié)果問題：對于涉及您工作的但多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程圖的作用流程圖規(guī)范了流程運轉(zhuǎn)的過程，總負(fù)責(zé)人，每個節(jié)點的負(fù)責(zé)人以及流程運轉(zhuǎn)所必須的信息表單。流程圖為流程的改進(jìn)與完善提供了討論的基礎(chǔ)。流程圖的制定為公司信息化建設(shè)作了先期的準(zhǔn)備。

流程描述信息表單建議協(xié)和公司為主要業(yè)務(wù)流程制定相應(yīng)的文件24但多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程圖的作用流程描述信息流程的種類以及本此項目所涵蓋的流程范圍計劃流程保障流程經(jīng)營流程解釋流程舉例計劃預(yù)算流程生產(chǎn)計劃流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新流程制定流程通過該類流程來制定計劃、發(fā)展業(yè)務(wù)、規(guī)劃未來通過該類流程來實現(xiàn)公司日常經(jīng)營功能通過該類流程來為上述二類流程提供保障與支持注：帶紅框的為本次流程審視的范圍。其中銷售管理流程僅包括內(nèi)勤部分。采購流程生產(chǎn)物料流程銷售管理流程財務(wù)會計流程人力資源流程管理會計流程信息管理系統(tǒng)流程25流程的種類以及本此項目所涵蓋的流程范圍計劃流程保障流程經(jīng)營流公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處該流程是否存在流程的運行狀況如何abcde計劃預(yù)算流程/////生產(chǎn)計劃流程新產(chǎn)品開發(fā)流程秞面磚拋光磚采購流程

生產(chǎn)物料流程

銷售內(nèi)勤流程發(fā)貨顧客投訴資金審批流程

/////人力資源流程招聘考評晉升調(diào)薪評價項目流程評價項目該項內(nèi)容明確、完備該項內(nèi)容模糊、缺少有部分內(nèi)容模糊、缺少a）流程目標(biāo)是否明確？b）流轉(zhuǎn)程序是否有書面文件加以描述？c）流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？d）流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？e）必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備？26公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處該流程是否存在流程的運行狀計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運營的作用：該流程為計劃與預(yù)算工作提供了操作方法。該流程規(guī)范了計劃與預(yù)算工作在部門間的溝通方式。該流程為各部門了解公司計劃與預(yù)算制定的前提、思路、過程提供了便利條件。

舉例：某制造企業(yè)計劃流程圖27計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研發(fā)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室生產(chǎn)部制訂生產(chǎn)計劃初稿前周銷售周報上周成品庫存表生產(chǎn)計劃員各部門經(jīng)理生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃初稿生產(chǎn)計劃修訂稿技術(shù)部審核品名與數(shù)量生產(chǎn)計劃有問題嗎？制訂生產(chǎn)計劃修訂稿各部門會簽各部門經(jīng)理YN審核生產(chǎn)進(jìn)度與數(shù)量審核工藝審核裝備協(xié)和陶瓷有限公司生產(chǎn)計劃流程圖aa區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高28流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：研發(fā)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室常務(wù)副總常務(wù)副總技術(shù)部批準(zhǔn)生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃表生產(chǎn)計劃流程圖（續(xù)）29下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程生產(chǎn)計劃流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？對于每個節(jié)點停留時間沒有具體規(guī)定在文件中加以規(guī)定流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高召開由生產(chǎn)副總主持的生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會，提高流程運轉(zhuǎn)效率必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／30生產(chǎn)計劃流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理設(shè)計效果文件審核工藝與裝備開發(fā)主題有問題嗎？修訂開發(fā)主題選擇可行方案銷售副總YN審核市場接受度研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理試制多種備選產(chǎn)品設(shè)計圖案文件秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖31流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：生產(chǎn)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部經(jīng)理確定配方，編寫工藝文件工藝文件配方文件生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃銷售月報生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范32流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程秞面磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃33秞面磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計效果文件審核市場接受度開發(fā)主題有問題嗎？修訂開發(fā)主題研發(fā)部副理\YN研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計圖案文件審核市場接受度審核工藝與裝備確定圖案與效果上線試制生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖34流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：銷售部生產(chǎn)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部副理編寫工藝文件工藝文件生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃銷售月報生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員銷售月報銷售月報拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范35流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程拋光磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？新產(chǎn)品工藝開發(fā)中各部門職責(zé)不明確

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?新產(chǎn)品工藝開發(fā)負(fù)責(zé)人不明確（見流程圖a區(qū)域）沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，編寫新產(chǎn)品開發(fā)計劃在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口36拋光磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫液化氣站制訂請購計劃（非土料）生產(chǎn)計劃安全庫存表倉管員采購部經(jīng)理液化氣站長倉儲科長董事長常備物請購計劃董事長采購員庫存統(tǒng)計批準(zhǔn)采購物料是進(jìn)口的嗎？批準(zhǔn)YN制訂請購計劃（土料）制訂請購計劃（液化氣、柴油）庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃土料請購計劃液化氣柴油請購計劃常備物資采購流程圖協(xié)和陶瓷有限公司37流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理采購員倉管員總經(jīng)理驗收，暫時入庫支付填寫入庫單入庫單入庫倉管員出納倉管員客戶發(fā)票審核支付常備物資采購流程圖（續(xù)）協(xié)和陶瓷有限公司a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證38a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：管理部辦公室責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各使用部門各物料倉庫倉管員副總經(jīng)理請購單副總經(jīng)理請印單采購部部門經(jīng)理審核填寫請印單（辦公類印刷品）辦公室主任審核倉管員審核批準(zhǔn)采購采購員部門人員填寫請購單（非辦公印刷品類）非常備物資采購流程圖協(xié)和陶瓷有限公司39流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理驗收，暫時入庫支付批準(zhǔn)支付客戶發(fā)票入庫單填寫入庫單倉管員出納采購員協(xié)和陶瓷有限公司非常備物資采購流程圖（續(xù)）a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證40a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁物資采購流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？流程圖a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢缺少資金審批流程制定文件加以規(guī)定增加資金審批流程必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?采購后暫入庫品沒有正式的憑證增加憑證／／／／41物資采購流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部原料倉庫土料含水量測試品管部成品倉庫含水量測試報告填寫用料單試驗員生產(chǎn)計劃含水量測試報告

用料單倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料生產(chǎn)試驗員倉管員生產(chǎn)部叉車工生產(chǎn)部

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖協(xié)和陶瓷有限公司42流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之第2頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗員檢驗有深度加工嗎?入半成品庫半成品入庫單檢驗員倉管員生產(chǎn)倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料

生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉管員YN

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)）43流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之第3頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗員倉管員檢驗入庫入庫單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)二）44流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／／／／／生產(chǎn)物料管理流程評估45評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運營的作用：該流程強(qiáng)調(diào)了對資金使用的事前控制，為成本控制提供了有力保證。該流程規(guī)范了資金審批中各職能部門間的工作關(guān)系。

舉例：某企業(yè)資金審批流程圖46資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議流程招聘（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理組長科長人員申請非生產(chǎn)部門人員申請報告審核人員申請科長審核審核部門經(jīng)理批準(zhǔn)尋找候選人副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任批準(zhǔn)招聘流程圖47流程招聘（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2流程招聘（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理候選人面試各部門經(jīng)理管理部辦公室主任錄用管理部辦公室錄用通知招聘流程圖（續(xù)）48流程招聘（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2招聘流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／沒有書面文件描述制定流程文件沒有侯選人的檔案記錄，公司在招聘人選上缺乏積累建立侯選人的檔案庫，作為公司今后招聘工作的一個信息來源，提高招聘流程效率49招聘流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否流程考評（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各部門管理部辦公室組長考評月考評記錄表考評考評科長部門經(jīng)理張榜公布計算獎懲金額管理部辦公室勞動工資專員考評公布單工資單績效考評流程圖（續(xù)）50流程考評（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒有規(guī)定考評申訴流程，不利于體現(xiàn)公平，公開，公正的原則／／／／制定考評申訴流程考評表上沒有體現(xiàn)受考評人對考評結(jié)果的認(rèn)可，不利于體現(xiàn)公平原則增加受考評人簽字項績效考評流程評估51評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程晉升（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理科長晉升提報（提報生產(chǎn)組長）各部門干部晉升表審核晉升提報（提報非生產(chǎn)組長）部門經(jīng)理批準(zhǔn)副總經(jīng)理總經(jīng)理管理部辦公室主任批準(zhǔn)備案部門經(jīng)理晉升提報流程圖52流程晉升（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／晉升申請表上項目過粗，容易流于形式結(jié)合績效考評與人員素質(zhì)考評，完善晉升申請表晉升提報流程評估／／53評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程日薪制員工調(diào)薪（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公室總責(zé)任人：管理部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：管理部辦公室副總經(jīng)理總經(jīng)理組長調(diào)薪提報各部門審核科長副總經(jīng)理總經(jīng)理管理部辦公室主任批準(zhǔn)備案部門經(jīng)理審核提薪報告調(diào)薪等級高于普七嗎?批準(zhǔn)YN審核日薪制員工調(diào)薪提報流程圖54流程日薪制員工調(diào)薪（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／調(diào)薪申請表上項目過粗，容易流于形式結(jié)合績效考評，完善晉升申請表／／日薪制員工調(diào)薪提報流程圖55評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程銷售發(fā)貨流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：銷售部營業(yè)科總責(zé)任人：營業(yè)科長制訂人：審核：簽署：各地辦事處成品倉庫銷售部營業(yè)科銷售發(fā)貨流程圖發(fā)訂貨單審核有庫存嗎？出庫通知辦事處結(jié)束NY訂貨單出庫單56流程銷售發(fā)貨流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1銷售發(fā)貨流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／沒有書面文件規(guī)范／／／／制定流程文件57銷售發(fā)貨流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)流程客戶投訴（銷售內(nèi)勤）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共1頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：銷售部營業(yè)科總責(zé)任人：銷售副總制訂人：審核：簽署：各地辦事處品管部生產(chǎn)部銷售部營業(yè)科填寫客戶投訴單客戶投訴核實分析質(zhì)量原因業(yè)務(wù)員客戶投訴單糾正預(yù)防措施表生產(chǎn)部經(jīng)理品管部經(jīng)理ISO9000專員審核反饋客戶辦事處經(jīng)理客戶投訴處理流程圖58流程客戶投訴（銷售內(nèi)勤）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程客戶投訴處理流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／／／／／59客戶投訴處理流程評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程2001.7杭州此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密管理審視及改善建議報告——戰(zhàn)略、流程杭州協(xié)和陶瓷有限公司602001.7杭州此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問遠(yuǎn)卓管理顧問經(jīng)過四周的調(diào)研分析，已初步形成診斷意見和建議方案項目啟動研討會方案確認(rèn)與項目總結(jié)報告第二階段：中期報告與方案框架第三階段：細(xì)化方案第一階段：內(nèi)外部調(diào)研實施項目中期報告反饋1.4公司薪資體系的調(diào)研1.3組織結(jié)構(gòu)調(diào)研3.2指導(dǎo)細(xì)化各崗位的薪酬、考評方案關(guān)鍵任務(wù)項目中期成果報告會1.2流程調(diào)研1.1公司戰(zhàn)略了解2.1流程評估2.2公司組織結(jié)構(gòu)評估并提出改善方案2.3公司薪資體系評估并提出改善方案3.1指導(dǎo)細(xì)化各部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)和崗位說明書注：本次管理審視和改善建議不包括外埠銷售部門和人員61遠(yuǎn)卓管理顧問經(jīng)過四周的調(diào)研分析，已初步形成診斷意見和建議方案工作事項具體內(nèi)容經(jīng)營狀況介紹組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)財務(wù)報表ISO9000程序文件人事管理制度與薪資體系文件遠(yuǎn)卓管理顧問從企業(yè)內(nèi)部取得并分析了大量相關(guān)資料，并與協(xié)和公司就項目中的重大課題作了溝通資料研讀與公司各級員工作進(jìn)行深度訪談。總訪談人數(shù)達(dá)34名，其中包括：

內(nèi)部訪談董事長，總經(jīng)理，2位副總經(jīng)理部門經(jīng)理9人科級經(jīng)理15人其它員工6人問卷調(diào)查

共發(fā)出問卷81份，回收問卷78份。被調(diào)查人包括：

部門經(jīng)理7人科級經(jīng)理27人其它員工44人完成情況全部完成毫無進(jìn)展62工作事項具體內(nèi)容遠(yuǎn)卓管理顧問從企業(yè)內(nèi)部取得并分析了大量相關(guān)資中期報告結(jié)構(gòu)公司發(fā)展歷程回顧公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概述公司正面臨向成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型期對公司內(nèi)部管理平臺的總體評價具有較明晰的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架不夠完整戰(zhàn)略框架沒有行動計劃的支持與保證戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏溝通

公司業(yè)務(wù)流程審視公司戰(zhàn)略完整性評估協(xié)和發(fā)展歷程與現(xiàn)狀概述公司組織結(jié)構(gòu)診斷公司組織結(jié)構(gòu)改善方案公司薪酬、考評體系診斷公司薪酬、考評體系改善方案公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處生產(chǎn)體系管理層級過多部分管理人員管理幅度過大部門職能設(shè)置影響業(yè)務(wù)流程順暢運行組織間橫向溝通、協(xié)作的功能較弱計劃協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人力資源管理等重要職能行使無力針對性的改善方案員工收入與同行相比偏低日薪制員工的薪酬、考評基本合理管理人員和非生產(chǎn)部門員工沒有考評，收入基本不與業(yè)績掛鉤；到了一個職位，就有一定的收入多數(shù)經(jīng)理安于現(xiàn)狀建立基于KPI考評的薪酬體系63中期報告結(jié)構(gòu)公司發(fā)展歷程回顧具有較明晰的戰(zhàn)略定位

公司發(fā)展歷程回顧公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概述公司正從初創(chuàng)企業(yè)向成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型對公司內(nèi)部管理平臺的總體評價協(xié)和發(fā)展歷程與現(xiàn)狀概述64

資料來源：根據(jù)協(xié)和陶瓷提供資料以及遠(yuǎn)卓訪談協(xié)和公司經(jīng)過多年努力，保持良好的發(fā)展勢頭1996199719981999200020011994公司建成投產(chǎn)主要生產(chǎn)“晶達(dá)”品牌的耐磨磚、施釉磚與外墻磚，產(chǎn)品走低端路線，附加值不高公司扭虧為盈，當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入約1.1億元，凈利潤200多萬元 公司高層通過市場調(diào)研，果斷地決定將產(chǎn)品主攻方向轉(zhuǎn)向高端市場，并創(chuàng)立了“諾貝爾”品牌公司保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。當(dāng)年產(chǎn)品銷售收入可望達(dá)到3億元左右，凈利潤3千萬左右2005預(yù)計銷售額可達(dá)8億元，產(chǎn)品更趨向于多元化65資料來源：根據(jù)協(xié)和陶瓷提供資料以及遠(yuǎn)卓訪談協(xié)和公司經(jīng)過多年努協(xié)和陶瓷已經(jīng)建立起釉面磚與拋光磚兩大產(chǎn)品系列數(shù)據(jù)來源：協(xié)和三期項目經(jīng)濟(jì)與社會效益分析報告秞面磚系列拋光磚系列40.5%其他3.2%56.3%協(xié)和公司2001年銷售額預(yù)測100%=30,000萬元66協(xié)和陶瓷已經(jīng)建立起釉面磚與拋光磚兩大產(chǎn)品系列數(shù)據(jù)來源：協(xié)和三公司已經(jīng)度過了初創(chuàng)階段，逐步向一個成熟企業(yè)邁進(jìn)規(guī)模比較小，產(chǎn)品與市場比較單一，員工數(shù)量少，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱在管理上創(chuàng)業(yè)者完全掌控企業(yè)發(fā)展方向，靠幾個關(guān)鍵人物打天下管理模式是危機(jī)管理，公司管理層把全部精力放在對付“危機(jī)”上，特別注重短期利益組織結(jié)構(gòu)與運營流程不明確，職能與責(zé)任不清。高層管理者則往往通過集權(quán)的方式來直接控制公司的運作缺乏完善的業(yè)績考評體系，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工最受老總器重在管理上

公司高層與全體員工在公司發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成共識，成為全公司的努力方向管理層在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上實施例外管理，開始注重中長期利益與短期利益的均衡公司通過規(guī)范組織結(jié)構(gòu)與運營流程，建立恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)體系來應(yīng)對逐步壯大的組織規(guī)模，并達(dá)到支持戰(zhàn)略實施的目的著手建立完善的績效考評體系，并與員工薪資直接掛鉤。達(dá)到指引員工發(fā)展方向、激勵員工的目的規(guī)模比較大，產(chǎn)品與市場比較多元化，員工數(shù)量多，企業(yè)抗風(fēng)險能力較強(qiáng)初創(chuàng)企業(yè)成熟企業(yè)67公司已經(jīng)度過了初創(chuàng)階段，逐步向一個成熟企業(yè)邁進(jìn)規(guī)模比較小，產(chǎn)想要成為管理規(guī)范的成熟企業(yè)，協(xié)和必須建立強(qiáng)有力的管理平臺運營系統(tǒng)人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并且在發(fā)展中證明基本合適沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施起支持作用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通不夠，公司上下沒有達(dá)成共識，成為全體員工的努力方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向運營體系運轉(zhuǎn)基本流暢完善的計劃預(yù)算體系有待建立流程已有比較明確的操作程序，但多數(shù)尚未用文件的形式加以規(guī)范。流程細(xì)節(jié)上仍有不少可改進(jìn)之處與生產(chǎn)相關(guān)的管理制度已比較齊全，但其他制度仍需完善員工隊伍基本穩(wěn)定，人力資源配備基本能滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需要缺乏明確的人力資源規(guī)劃對科長以上管理人員的考評激勵體系沒有建立；對科長以下人員雖有績效考評指標(biāo)，但可操作性不強(qiáng)，與薪資掛鉤不夠緊密，激勵效果有限沒有公司級的培訓(xùn)計劃生產(chǎn)體系管理層級過多部分管理人員管理幅度過大部門職能設(shè)置影響業(yè)務(wù)流程順暢運行組織間橫向溝通、協(xié)作的功能較弱計劃協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人力資源管理等重要職能行使無力68想要成為管理規(guī)范的成熟企業(yè)，協(xié)和必須建立強(qiáng)有力的管理平臺運營

戰(zhàn)略完整性評估

具有較明晰的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架不夠完整戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏溝通戰(zhàn)略框架沒有行動計劃的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向69戰(zhàn)本次項目目標(biāo)中僅包含對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審計形式審計實質(zhì)性審計審計內(nèi)容審計方法與工具審計的目標(biāo)為使公司戰(zhàn)略得以順利實施而建立的保證體系是否完善檢驗業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的前提假設(shè)是否正確-公司對市場機(jī)會的判斷是否合適-公司對自身能力與資源的了解是否清楚與恰當(dāng)

綜合判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否是最佳選擇公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的發(fā)展目標(biāo)與行動計劃是否可行充分了解公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架判斷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略表述是否完整內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷文件研讀內(nèi)/外部訪談?wù){(diào)查問卷文件研讀行業(yè)分析競爭者調(diào)查研討會判斷公司有沒有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否恰當(dāng)本次項目僅涉及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計70本次項目目標(biāo)中僅包含對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的形式審計對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審計形式協(xié)和公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并在發(fā)展中證明基本合適基本建材裝飾建材低端中端高端瓷磚成為中國最優(yōu)秀的高附加值瓷磚供應(yīng)商塑鋼大理石……71協(xié)和公司具有較明晰的戰(zhàn)略定位，并在發(fā)展中證明基本合適基本建材如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場如何競爭：客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者核心能力在時間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該同時能回答以下問題72如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：如何競爭：在杭州協(xié)和陶瓷公司

戰(zhàn)略框架20XX年X月宣講和溝通達(dá)到目標(biāo)：使全體員工明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及自己應(yīng)該在實施過程中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任塑造員工凝聚力，使全體員工朝同一個戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力作為績效考評的依據(jù)，以便確定每個重要崗位的績效考評指標(biāo)戰(zhàn)略框架形成后應(yīng)該在全體員工中宣講與溝通，成為全公司的行動指南73杭州協(xié)和陶瓷公司

戰(zhàn)略框架宣講和溝通達(dá)到目標(biāo)：戰(zhàn)略框架形成后完整的戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)包含行動計劃，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時間展開）財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費用目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算74完整的戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)包含行動計劃，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該為管理平臺的發(fā)展指明方向組織結(jié)構(gòu)以及職位說明書行動計劃戰(zhàn)略計劃與預(yù)算體系薪資體系績效考評戰(zhàn)略框架與目標(biāo)制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃管理平臺注：“”表示指向者是被指向者的依據(jù)75業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該為管理平臺的發(fā)展指明方向組織結(jié)構(gòu)行動計劃戰(zhàn)略計劃協(xié)和的戰(zhàn)略框架不夠完整在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值取向核心能力產(chǎn)業(yè)價值鏈時間上如何把握隨時間展開業(yè)務(wù)規(guī)劃協(xié)和的表述清晰度評價零售/工程類建材客戶內(nèi)墻/外墻/地磚/工程服務(wù)用高品質(zhì)的產(chǎn)品主攻高端市場營銷能力質(zhì)控能力研發(fā)能力無具有健全銷售渠道的制造商基本清晰/有一定思路，但表述不夠清晰完整如何競爭76協(xié)和的戰(zhàn)略框架不夠完整在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值取向目前公司高層與員工之間缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通在時間上如何把握問卷調(diào)查結(jié)果內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司已經(jīng)很久不開中層經(jīng)理以上經(jīng)營會議了，公司戰(zhàn)略規(guī)劃連我們科級經(jīng)理都不清楚，別說一般員工了。”一般員工科級經(jīng)理部門經(jīng)理問題：協(xié)和的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？答案a:全球最優(yōu)秀的家居裝飾用品供應(yīng)商答案b:中國最優(yōu)秀的瓷磚供應(yīng)商答案d:其他答案c:中國最優(yōu)秀的高端瓷磚供應(yīng)商越基層的員工對公司戰(zhàn)略定位認(rèn)同度越低77目前公司高層與員工之間缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通在時間上如何把握問卷公司沒有經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算，也是造成員工對公司發(fā)展方向不明確的重要原因73%應(yīng)該有，但不清楚23%有4%沒有問卷調(diào)查結(jié)果問題：公司今年有沒有發(fā)展重點？內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司沒有經(jīng)營計劃。部門經(jīng)理不知道工作重心在什么地方，到底應(yīng)該干到什么程度?！薄肮静少徲忻吭碌默F(xiàn)金支付的總額限制。但采購品究竟該買不該買，主要依靠主管經(jīng)理的判斷。從根本上來說，沒有有效的控制措施?！?8公司沒有經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算，也是造成員工對公司發(fā)展方向不明確戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷，導(dǎo)致內(nèi)部管理平臺的配合缺乏方向問卷調(diào)查結(jié)果問題：公司管理能否跟上發(fā)展速度？82%18%公司管理跟不上發(fā)展速度公司管理與發(fā)展配合良好內(nèi)部訪談紀(jì)要“公司的組織結(jié)構(gòu)一直在變動，職能也不斷在調(diào)整。比如ISO9000體系原來是由生產(chǎn)部辦公室實施的，部門名字也因此改為質(zhì)量計劃辦公室；后來該職能并入了總辦，但總辦工作一直沒有實質(zhì)性啟動；再后來又并入管理部，由管理部來牽頭實施?！?9戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷，導(dǎo)致內(nèi)部管理平臺的配合缺乏方向問卷調(diào)查結(jié)果戰(zhàn)略完整性評估小結(jié)存在的問題改善建議沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施起支持作用

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的溝通不夠，公司上下沒有達(dá)成共識，成為全體員工的努力方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有為管理平臺指明發(fā)展方向通過年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算體系來規(guī)劃公司的資源獲取與調(diào)配、能力獲取與培養(yǎng)，從而支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

通過戰(zhàn)略研討，培訓(xùn)等多種形式宣講業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定隨時間展開的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為管理平臺的發(fā)展指明方向80戰(zhàn)略完整性評估小結(jié)存在的問題改善建議沒有配套的行動計劃對戰(zhàn)

公司業(yè)務(wù)流程審視公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處81公公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢問卷調(diào)查結(jié)果問題：對于涉及您工作的流程，您在工作中感覺流程運作是否順暢？基本順暢58%很順暢8%經(jīng)常不順暢6%有時不順暢27%問卷調(diào)查結(jié)果問題：您認(rèn)為涉及您工作的主要流程是否合理？合理33%不合理4%不太合理4%基本合理59%82公司業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)基本順暢問卷調(diào)查結(jié)果問題：對于涉及您工作的但多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程圖的作用流程圖規(guī)范了流程運轉(zhuǎn)的過程，總負(fù)責(zé)人，每個節(jié)點的負(fù)責(zé)人以及流程運轉(zhuǎn)所必須的信息表單。流程圖為流程的改進(jìn)與完善提供了討論的基礎(chǔ)。流程圖的制定為公司信息化建設(shè)作了先期的準(zhǔn)備。

流程描述信息表單建議協(xié)和公司為主要業(yè)務(wù)流程制定相應(yīng)的文件83但多數(shù)流程沒有用流程圖形式加以規(guī)范流程圖的作用流程描述信息流程的種類以及本此項目所涵蓋的流程范圍計劃流程保障流程經(jīng)營流程解釋流程舉例計劃預(yù)算流程生產(chǎn)計劃流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新流程制定流程通過該類流程來制定計劃、發(fā)展業(yè)務(wù)、規(guī)劃未來通過該類流程來實現(xiàn)公司日常經(jīng)營功能通過該類流程來為上述二類流程提供保障與支持注：帶紅框的為本次流程審視的范圍。其中銷售管理流程僅包括內(nèi)勤部分。采購流程生產(chǎn)物料流程銷售管理流程財務(wù)會計流程人力資源流程管理會計流程信息管理系統(tǒng)流程84流程的種類以及本此項目所涵蓋的流程范圍計劃流程保障流程經(jīng)營流公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處該流程是否存在流程的運行狀況如何abcde計劃預(yù)算流程/////生產(chǎn)計劃流程新產(chǎn)品開發(fā)流程秞面磚拋光磚采購流程

生產(chǎn)物料流程

銷售內(nèi)勤流程發(fā)貨顧客投訴資金審批流程

/////人力資源流程招聘考評晉升調(diào)薪評價項目流程評價項目該項內(nèi)容明確、完備該項內(nèi)容模糊、缺少有部分內(nèi)容模糊、缺少a）流程目標(biāo)是否明確？b）流轉(zhuǎn)程序是否有書面文件加以描述？c）流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？d）流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？e）必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備？85公司業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)仍有不少可改進(jìn)之處該流程是否存在流程的運行狀計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運營的作用：該流程為計劃與預(yù)算工作提供了操作方法。該流程規(guī)范了計劃與預(yù)算工作在部門間的溝通方式。該流程為各部門了解公司計劃與預(yù)算制定的前提、思路、過程提供了便利條件。

舉例：某制造企業(yè)計劃流程圖86計劃預(yù)算流程為公司計劃的制定提供了操作方法，建議增設(shè)該流程增流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研發(fā)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室生產(chǎn)部制訂生產(chǎn)計劃初稿前周銷售周報上周成品庫存表生產(chǎn)計劃員各部門經(jīng)理生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃初稿生產(chǎn)計劃修訂稿技術(shù)部審核品名與數(shù)量生產(chǎn)計劃有問題嗎？制訂生產(chǎn)計劃修訂稿各部門會簽各部門經(jīng)理YN審核生產(chǎn)進(jìn)度與數(shù)量審核工藝審核裝備協(xié)和陶瓷有限公司生產(chǎn)計劃流程圖aa區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高87流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：研下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：研發(fā)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部辦公室總責(zé)任人：常務(wù)副總制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部辦公室常務(wù)副總常務(wù)副總技術(shù)部批準(zhǔn)生產(chǎn)計劃員生產(chǎn)計劃表生產(chǎn)計劃流程圖（續(xù)）88下達(dá)生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程生產(chǎn)計劃流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？對于每個節(jié)點停留時間沒有具體規(guī)定在文件中加以規(guī)定流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：各部門間協(xié)調(diào)主要采取“碰”的形式，效率不高召開由生產(chǎn)副總主持的生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會，提高流程運轉(zhuǎn)效率必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／89生產(chǎn)計劃流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理設(shè)計效果文件審核工藝與裝備開發(fā)主題有問題嗎？修訂開發(fā)主題選擇可行方案銷售副總YN審核市場接受度研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理試制多種備選產(chǎn)品設(shè)計圖案文件秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖90流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：生產(chǎn)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部經(jīng)理確定配方，編寫工藝文件工藝文件配方文件生產(chǎn)部經(jīng)理制一部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃銷售月報生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員秞面磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范91流程新產(chǎn)品開發(fā)（秞面磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程秞面磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？／／流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃92秞面磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：技術(shù)部銷售部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部構(gòu)思開發(fā)主題銷售副總生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計效果文件審核市場接受度開發(fā)主題有問題嗎？修訂開發(fā)主題研發(fā)部副理\YN研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部副理設(shè)計圖案文件審核市場接受度審核工藝與裝備確定圖案與效果上線試制生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖93流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第2頁生效日期：銷售部生產(chǎn)部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：研發(fā)部總責(zé)任人：研發(fā)部副理制訂人：審核：簽署：研發(fā)部生產(chǎn)部辦公室研發(fā)部副理編寫工藝文件工藝文件生產(chǎn)部經(jīng)理制二部經(jīng)理上線試制各銷售終端試銷反饋試銷情況納入生產(chǎn)計劃銷售月報生產(chǎn)計劃各地辦事處各地辦事處生產(chǎn)計劃員銷售月報銷售月報拋光磚產(chǎn)品開發(fā)流程圖（續(xù)）aa區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范94流程新產(chǎn)品開發(fā)（拋光磚）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程拋光磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？沒有書面文件描述制定流程文件流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？新產(chǎn)品工藝開發(fā)中各部門職責(zé)不明確

流程圖a區(qū)域：新產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)流程的接口沒有明確規(guī)范必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?新產(chǎn)品工藝開發(fā)負(fù)責(zé)人不明確（見流程圖a區(qū)域）沒有成文的新產(chǎn)品開發(fā)計劃由研發(fā)部主導(dǎo)，編寫新產(chǎn)品開發(fā)計劃在研發(fā)部內(nèi)設(shè)立工藝開發(fā)科，明確其新工藝開發(fā)以及工藝管理職能制定相應(yīng)文件規(guī)范流程接口95拋光磚開發(fā)流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫液化氣站制訂請購計劃（非土料）生產(chǎn)計劃安全庫存表倉管員采購部經(jīng)理液化氣站長倉儲科長董事長常備物請購計劃董事長采購員庫存統(tǒng)計批準(zhǔn)采購物料是進(jìn)口的嗎？批準(zhǔn)YN制訂請購計劃（土料）制訂請購計劃（液化氣、柴油）庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃庫存統(tǒng)計生產(chǎn)計劃土料請購計劃液化氣柴油請購計劃常備物資采購流程圖協(xié)和陶瓷有限公司96流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理采購員倉管員總經(jīng)理驗收，暫時入庫支付填寫入庫單入庫單入庫倉管員出納倉管員客戶發(fā)票審核支付常備物資采購流程圖（續(xù)）協(xié)和陶瓷有限公司a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證97a客戶發(fā)票流程采購（常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生效日期：管理部辦公室責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各使用部門各物料倉庫倉管員副總經(jīng)理請購單副總經(jīng)理請印單采購部部門經(jīng)理審核填寫請印單（辦公類印刷品）辦公室主任審核倉管員審核批準(zhǔn)采購采購員部門人員填寫請購單（非辦公印刷品類）非常備物資采購流程圖協(xié)和陶瓷有限公司98流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第1頁生a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁生效日期：采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：采購部總責(zé)任人：采購部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：各物料倉庫/液化氣站財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理驗收，暫時入庫支付批準(zhǔn)支付客戶發(fā)票入庫單填寫入庫單倉管員出納采購員協(xié)和陶瓷有限公司非常備物資采購流程圖（續(xù)）a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢采購后暫入庫品沒有正式的憑證99a流程采購（非常備物資）流程文件編號：本流程共2頁之第2頁物資采購流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？流程圖a區(qū)域：采購流程與物料管理流程之間接口不夠順暢缺少資金審批流程制定文件加以規(guī)定增加資金審批流程必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?采購后暫入庫品沒有正式的憑證增加憑證／／／／100物資采購流程的評估評估項目存在問題總體評價改善建議流程目流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部原料倉庫土料含水量測試品管部成品倉庫含水量測試報告填寫用料單試驗員生產(chǎn)計劃含水量測試報告

用料單倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料生產(chǎn)試驗員倉管員生產(chǎn)部叉車工生產(chǎn)部

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖協(xié)和陶瓷有限公司101流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：本流程共3頁之第1頁生效日期流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之第2頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗員檢驗有深度加工嗎?入半成品庫半成品入庫單檢驗員倉管員生產(chǎn)倉庫發(fā)料、生產(chǎn)部領(lǐng)料

生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉管員YN

領(lǐng)料單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)）102流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之第3頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：生產(chǎn)部總責(zé)任人：副總經(jīng)理制訂人：審核：簽署：生產(chǎn)部半成品倉庫品管部成品倉庫檢驗員倉管員檢驗入庫入庫單生產(chǎn)物料管理流程圖（續(xù)二）103流程生產(chǎn)物料管理流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共3頁之評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／流程程序是否有書面文件加以描述？流程總負(fù)責(zé)人及各節(jié)點負(fù)責(zé)人是否明確？流程跨部門間以及流程間接口是否順暢？必要的流轉(zhuǎn)表單是否完備?／／／／／／／／生產(chǎn)物料管理流程評估104評估項目存在問題總體評價改善建議流程目標(biāo)是否明確？／／資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議增設(shè)時機(jī)：在建立計劃預(yù)算體系時，增設(shè)該流程該流程對公司運營的作用：該流程強(qiáng)調(diào)了對資金使用的事前控制，為成本控制提供了有力保證。該流程規(guī)范了資金審批中各職能部門間的工作關(guān)系。

舉例：某企業(yè)資金審批流程圖105資金審批流程是成本控制的重要手段，建議增設(shè)該流程增設(shè)流程建議流程招聘（人力資源）流程文件編號：協(xié)和陶瓷有限公司本流程共2頁之第1頁生效日期：責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門：管理部辦公