企業(yè)集團管理模式課件

大企業(yè)集團管理模式2010年5月30日大企業(yè)集團管理模式2010年5月30日1今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容2什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。我國企業(yè)集團的特點具有多層次的組織結(jié)構(gòu)核心層即集團公司(母公司)，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主

企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司(母公司)多個法人企業(yè)的聯(lián)合中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)3集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；核心目標：整體持續(xù)4集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制集團公司管理模式主要內(nèi)容集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團公司管理模式主5今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容6以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)兼顧專業(yè)管理效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則客戶導(dǎo)向原則靈活性原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則管理明確原則精于高效原則權(quán)責(zé)利對等原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即7按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種8各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力9組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市10操作管理型控股公司管理模式特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長操作管理型控股公司管理模式特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)11操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達經(jīng)濟效益指標對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負責(zé)行業(yè)／市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和12操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責(zé)人進行任免考核獎懲考核重心將下延至子公司的職能部室對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等13操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司14操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運作-技術(shù)加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而15操作管理型管理模式的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨立出去；總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部；我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。操作管理型管理模式的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司16行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理行政人事財務(wù)研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)17戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)18戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力母公司對參股計劃、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項目的論證、審核短期決策和一般投資項目在總部備案下屬公司具有采購權(quán)子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用19戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化20戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行21戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的22戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易；日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型23組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資24財務(wù)管理型管理模式的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管理型管理模式的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力25財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文化做要求財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略26財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子27財務(wù)管理型管理模式的適用范圍母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團財務(wù)管理型管理模式的適用范圍母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型28發(fā)展階段針對不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融高科技對外貿(mào)易服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同發(fā)展階段針對不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)29今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容30管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計參股管理/投資導(dǎo)向/投資審查集團戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供集團總部職能監(jiān)控發(fā)展控制在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組31集團管理控制的手段官僚式控制市場式控制團隊式控制以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。任何管理的基礎(chǔ)各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上集團管理控制的手段官僚式控制市場式控制團隊式控制以企業(yè)內(nèi)部的32三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)收益分配權(quán)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等投資行為：子公司投資**萬元以上的項目融資決策：**萬元以上的擔(dān)保；超過**萬元的對外融資全資子公司行使人事任免權(quán)控股子公司按法定程序決定管理層參股公司按照合同委派高級管理人員管理層的考核與激勵辦法法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán)選擇經(jīng)營33兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進進行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：5年戰(zhàn)略規(guī)劃；3年滾動規(guī)劃和年度計劃。集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對34企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落35組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)二通過36戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位首要步驟是明確集團總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)37特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定品牌管理短期決策網(wǎng)絡(luò)38決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說明書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈績效考評反饋機制考評體系通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機制根據(jù)集團組織架構(gòu)，通過對部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團組織管理體系決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說明書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控39案例一、一個國有控股的集團公司案例一、一個國有控股的集團公司40母子公司管理體系之一——母公司對各類參控股公司的管理權(quán)限戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力儲備中心財務(wù)監(jiān)管中心其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求母公司主要職能：搭建共享的資本運作及投資管理平臺；關(guān)注重大決策管理和財務(wù)審計管理全資子公司控股子公司參股公司總經(jīng)理由子公司董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準，母公司人事部備案；高管的考核通過董事會參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改通過董事會參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定總經(jīng)理由子公司董事會聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會任命，母公司人事部備案；高管的考核分配：稅后利潤全部上繳集團公司監(jiān)督、審計由母公司提出利潤分配預(yù)案，子公司董事會討論通過監(jiān)督、審計對派駐該公司的董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)的管理和考核對股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理監(jiān)督、審計母子公司管理體系之一——母公司對各類參控股公司的管理權(quán)限戰(zhàn)略41母子公司管理體系之二——對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理集團公司成員企業(yè)董事會制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃成員企業(yè)董事會集團公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員行使表決權(quán)形成集團公司決策意見集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部決策成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿集團公司經(jīng)營管理部提交1提交提交提交567反饋89234其他部門參與配合母子公司管理體系之二——對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理集團公司成42母子公司管理體系之三——重大決策管理公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔(dān)保。子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動子公司重大投資決策子公司經(jīng)營方式的變更對子公司的融資管理集團公司董事會投資管理部經(jīng)營管理部全資子公司參控股公司派駐人員戰(zhàn)略發(fā)展部……落實行使表決權(quán)配合提交可行報告決策結(jié)果反饋提前匯報內(nèi)容分級授權(quán)：500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部；備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。母子公司管理體系之三——重大決策管理公司本部重大決策主要內(nèi)容43母子公司管理體系之四——投資及投資收益分配管理集團公司董事會投資審查監(jiān)控年度投資計劃經(jīng)營管理部集團公司派駐人員財務(wù)審計部投資管理部其他相關(guān)部門配合配合配合落實行使表決權(quán)控股公司董事會參股公司董事會提交可行方案投資收益分配方案決策結(jié)果調(diào)整母子公司管理體系之四——投資及投資收益分配管理集團公司董事會44母子公司管理體系之五——企業(yè)經(jīng)營管理報審報告制度及管理審計監(jiān)督管理集團公司董事會經(jīng)營管理部集團公司派駐人員財務(wù)審計部投資管理部配合配合配合落實行使表決權(quán)控股公司董事會參股公司董事會提交可行方案決策結(jié)果反饋戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)濟運營分析母子公司管理體系之五——企業(yè)經(jīng)營管理報審報告制度及管理審計監(jiān)45案例二：湖南華菱鋼鐵集團案例二：湖南華菱鋼鐵集團46湖南華菱鋼鐵集團企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營業(yè)務(wù)集團成立于1997年，是湖南省特大型國有獨資企業(yè)，全國百強企業(yè)之一，2000年資產(chǎn)總額、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別列人國百強企業(yè)第59位、76位、54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)華菱集團原有職工6萬人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1.2萬人，已形成500萬噸鋼和1.5萬噸銅鋁材年綜合生產(chǎn)能力,資產(chǎn)總額達200億元，2002年湖南華菱鋼鐵集團有限責(zé)任公司以營業(yè)收入1129468萬元，在中國500強企業(yè)中排名第128位主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等湖南華菱鋼鐵集團企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營業(yè)務(wù)集團成立于1997年47華菱集團下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠景信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司華菱集團下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子48華菱鋼鐵集團總部組織結(jié)構(gòu)圖華菱鋼鐵集團總部組織結(jié)構(gòu)圖49華菱集團實行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資本運營中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心集團公司總部主要負責(zé)整個集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資、財務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作集團公司總部對三大鋼廠進行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級，形成核心競爭力，同時在內(nèi)部市場交易的前提下，降低成本以提高外部市場競爭優(yōu)勢全資公司對下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力對輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進行自主經(jīng)營、自負盈虧控股公司在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對有發(fā)展前景、利潤收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營方式參股公司華菱集團實行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資50在公司治理結(jié)構(gòu)上，華菱在集團內(nèi)部大膽摸索并成功實行了二元分層經(jīng)營模式，以實現(xiàn)“集而能團、分而有治”集團公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利集團公司是決策中心、投資中心和資本營運中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營集團總部子公司作為獨立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負責(zé)執(zhí)行集團的投資決策與資本運營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機構(gòu)設(shè)置、勞動用工、收入分配等充分的自主權(quán)子公司集而能團、分而有治在公司治理結(jié)構(gòu)上，華菱在集團內(nèi)部大膽摸索并成功實行了二元分層51華菱集團把國有獨資的大集團發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運作機制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu)集團設(shè)立包括各子公司主要負責(zé)人在內(nèi)的董事會和政府委派的監(jiān)事會規(guī)范董事會和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項目、對外投資、重要人事任免等重大決策由董事會決定董事會成員在決策上堅持慎重舉手原則，實行終身負責(zé)制和責(zé)任追究制華菱集團把國有獨資的大集團發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運52華菱集團建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制人事管理集團母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃集團母公司負責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團規(guī)劃大綱

投資管理明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團公司董事會審議通過

生產(chǎn)經(jīng)營管理母公司只負責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)真正落實到子公司華菱集團建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管53為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團采取一系列活化人力資本、搞活人才機制的措施職級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中層管理人員普通員工考核方式實行“大效益”考核機制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營者把企業(yè)發(fā)展目標同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績效的短期行為取消子公司行政副職的任期制，實行一年一考核、一年一聘免的動態(tài)管理實行“360度評價法”，一年一任免、尾數(shù)淘汰推行競爭上崗、能進能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競爭、收入靠貢獻的新機制為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團采取一系列活化人力資54華菱集團企業(yè)文化的核心理念在于“主動危機論”，通過尋找危機、制造危機、控制危機這樣一個過程，把先進的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實踐控制危機、化解危機的過程，實質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營理念的重塑過程預(yù)測和尋找危機制造危機人為地制造危機，在化解危機的過程中實現(xiàn)特定的目標全面地尋找危機，努力探求化解危機的對策控制危機華菱集團企業(yè)文化的核心理念在于“主動危機論”，通過尋找危機、55今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容56集團管理的幾個問題問題之一：母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？問題之二：子公司的董事是對子公司負責(zé)還是對股東負責(zé)？問題之三：母公司是否有權(quán)制定集團內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易價格？問題之四：集團公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？集團管理的幾個問題問題之一：母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策57母公司對子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán)企業(yè)在醞釀集團化的過程中，應(yīng)該清楚地認識到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度出發(fā)。如果母公司對于子公司擁有絕對的控制權(quán)，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機構(gòu)在某種意義上，完全可以“虛化”。換言之，可以在子公司股東認可的前提下，由母公司直接行使管理職權(quán)，進行如同事業(yè)部方式的控制，但仍然保留子公司獨立的法律架構(gòu)。有時，公司法人治理機制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長母公司對子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán)企業(yè)在醞釀集團58《國家體政委關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》企業(yè)集團建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關(guān)系，進行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，形成以母公司為核心、子公司為主要成員的企業(yè)集團組織體系。母公司的主要功能是：依照法定程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運活動；決定集團內(nèi)的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)；有利于形成集團整體經(jīng)營優(yōu)勢的其他功能。母公司按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司、參股公司行使重大決策權(quán)。除《公司法》明確規(guī)定的重大決策外，對子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項，要根據(jù)需要，通過集團或公司章程列入重大決策內(nèi)容?！秶殷w政委關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》企業(yè)集59謝謝觀看！謝謝觀看！60大企業(yè)集團管理模式2010年5月30日大企業(yè)集團管理模式2010年5月30日61今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容62什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。我國企業(yè)集團的特點具有多層次的組織結(jié)構(gòu)核心層即集團公司(母公司)，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主

企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司(母公司)多個法人企業(yè)的聯(lián)合中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)63集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；核心目標：整體持續(xù)64集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制集團公司管理模式主要內(nèi)容集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團公司管理模式主65今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容66以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)兼顧專業(yè)管理效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則客戶導(dǎo)向原則靈活性原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則管理明確原則精于高效原則權(quán)責(zé)利對等原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即67按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種68各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力69組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市70操作管理型控股公司管理模式特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長操作管理型控股公司管理模式特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)71操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達經(jīng)濟效益指標對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負責(zé)行業(yè)／市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和72操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責(zé)人進行任免考核獎懲考核重心將下延至子公司的職能部室對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等73操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司74操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運作-技術(shù)加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而75操作管理型管理模式的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨立出去；總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部；我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。操作管理型管理模式的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司76行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理行政人事財務(wù)研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)77戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)78戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力母公司對參股計劃、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項目的論證、審核短期決策和一般投資項目在總部備案下屬公司具有采購權(quán)子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用79戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化80戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行81戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的82戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易；日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型83組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資84財務(wù)管理型管理模式的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)管理型管理模式的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力85財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文化做要求財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略86財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子87財務(wù)管理型管理模式的適用范圍母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團財務(wù)管理型管理模式的適用范圍母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型88發(fā)展階段針對不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融高科技對外貿(mào)易服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同發(fā)展階段針對不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)89今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容90管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計參股管理/投資導(dǎo)向/投資審查集團戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供集團總部職能監(jiān)控發(fā)展控制在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組91集團管理控制的手段官僚式控制市場式控制團隊式控制以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。任何管理的基礎(chǔ)各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上集團管理控制的手段官僚式控制市場式控制團隊式控制以企業(yè)內(nèi)部的92三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)收益分配權(quán)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等投資行為：子公司投資**萬元以上的項目融資決策：**萬元以上的擔(dān)保；超過**萬元的對外融資全資子公司行使人事任免權(quán)控股子公司按法定程序決定管理層參股公司按照合同委派高級管理人員管理層的考核與激勵辦法法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán)選擇經(jīng)營93兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進進行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：5年戰(zhàn)略規(guī)劃；3年滾動規(guī)劃和年度計劃。集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對94企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落95組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)二通過96戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位首要步驟是明確集團總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)97特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展總部