崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實(shí)務(wù)教材課件

激活個體---崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實(shí)務(wù)人才不是組織的核心競爭力，管理人才的能力才是組織核心競爭力！激活個體---崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實(shí)務(wù)人才不是組織的核表1-17電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的培訓(xùn)需求主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；變革管理、流程優(yōu)化、對外合作為他人提供一些專業(yè)支持表1-8電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、專家有高度好評，獎勵10分。事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。表1-10某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)職工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)于任職資格的主要組成部分及其與工作的內(nèi)在關(guān)系參見圖1-26。組織擬訂、修改和實(shí)施為制定績效管理體系及方法提供依據(jù)圖1-22：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例職位崗位職稱職業(yè)高級硬件開發(fā)工程師工程師保衛(wèi)科科長車間主任副主任高級財務(wù)會計(jì)師科長銷售操作工檔案科員連連看表1-17電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的培訓(xùn)需求職位崗位職4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。具備大學(xué)本科學(xué)歷、3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。到稅務(wù)局、工商局等有關(guān)機(jī)構(gòu)取送文件和辦理相關(guān)手續(xù)。定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論周期性：在長期的工作過程中，出現(xiàn)強(qiáng)烈的反差，比如市場人員，在投標(biāo)前期工作極其緊張，但是交接工程部門以后，相對輕松。（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）表1-19電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作時間特征IT基礎(chǔ)知識、財務(wù)管理、時間管理我們需要做什么（各部門職責(zé)分工）系統(tǒng)性：同一崗位的若干項(xiàng)崗位職責(zé)之間必然存在著某種邏輯關(guān)系，而非任務(wù)的簡單拼湊與組合。3、用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法有效招聘，只憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷；2、評審滿意度40分；人力資源管理、職工激勵、溝通技巧、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職工問題處理1勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論2目錄單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練44、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分1勿崗位設(shè)置需要考慮的主要哪些方面

主要工作？平常這個崗位做哪些基本工作?為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具？為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。單位規(guī)模？企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔(dān)工作內(nèi)容的寬度或深度。能力要求？做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。工作復(fù)雜程度？越復(fù)雜的工作包含其專業(yè)的復(fù)雜，業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜，也復(fù)雜完成的難度和周期就越長

業(yè)績考核？該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么？

匯報關(guān)系？該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量？這個崗位需要處理多大的工作量？崗位設(shè)置需要考慮的主要哪些方面主要工作？4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定位權(quán)限分配工作程序設(shè)計(jì)/優(yōu)化崗位設(shè)置崗位說明書崗位設(shè)置的依據(jù)是工作分析崗位說明書是工作分析的結(jié)果。系統(tǒng)思考：崗位設(shè)置的基本邏輯根據(jù)部門職責(zé)確定承擔(dān)具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定編定員)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定位權(quán)限分配工作程序崗位設(shè)置崗位崗位設(shè)置5崗位設(shè)置的兩個“基本方向”激活個體基于組織價值鏈的崗位設(shè)置（流程）基于職業(yè)發(fā)展通道的崗位設(shè)置（層級）TextinhereTextinhere滿足組織戰(zhàn)略目標(biāo)需求滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的社會效益崗位設(shè)置的兩個“基本方向”激活個體基于組織價值鏈的崗位設(shè)置基6崗位設(shè)置所牽涉到的關(guān)鍵模型商業(yè)模式崗位設(shè)置所牽涉到的關(guān)鍵模型商業(yè)模式7使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和行動方案我們需要做什么（各部門職責(zé)分工）崗位關(guān)鍵目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略分解——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略成果可持續(xù)發(fā)展愉悅的客戶高效的流程士氣高昂訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)使命價值愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡記分卡目標(biāo)值和行動方案崗位關(guān)鍵目8戰(zhàn)略地圖：企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值增加收入機(jī)會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質(zhì)量價格選擇服務(wù)功能品牌伙伴關(guān)系流程層面運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機(jī)會識別R&D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)學(xué)習(xí)與成長文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略地圖：企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)9財務(wù)層面

利潤=總收入-總成本用戶/客戶

2大人性需求，演化出的8大價值訴求學(xué)習(xí)與成長人力資源、組織資源、信息資源企業(yè)戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程運(yùn)營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)公共效益

經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益公眾滿意（價值主張）顧客滿意、職工滿意度學(xué)習(xí)與成長人力資源、組織資源、信息資源事業(yè)戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程運(yùn)營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)財務(wù)層面

利潤=總收入-總成本用戶/客戶

2大人性需求，演化10提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供最優(yōu)的解決方案最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本成本最低的供應(yīng)商一貫的高質(zhì)量快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇總成本最低BestTotalCost產(chǎn)品領(lǐng)先ProductLeader全面客戶解決方案CompleteCustomerSolution系統(tǒng)鎖定SystemLock-in不同價值主張滿足不同的客戶訴求表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確度、重量首先進(jìn)入市場新細(xì)分市場滲透客戶生命周期盈利性客戶保持率每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量已提供方案的質(zhì)量為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)+提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令11思考并回答：貴單位的客戶價值主張是什么？（存在的理由和價值是什么）思考并回答：貴單位的客戶價值主張是什么？12價值主張通過內(nèi)部流程創(chuàng)造高效的價值傳遞流程驅(qū)動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實(shí)施他們的戰(zhàn)略。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因?yàn)檫@些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權(quán)的關(guān)鍵所在。銷售流程供應(yīng)鏈流程客戶需求流程營銷流程產(chǎn)品研發(fā)流程服務(wù)流程價值主張通過內(nèi)部流程創(chuàng)造高效的價值傳遞流程驅(qū)動了戰(zhàn)略；它們描13它往往側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定；改進(jìn)工作流程,提高工作效率崗位說明書分析方法-7W出差較為頻繁，占總時間的20—40％該部分還常常有關(guān)于崗位分析的時間、人員、有效期等。激活個體：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進(jìn)行反映，屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容。Textinhere本部門崗位設(shè)置總數(shù)（個）可以指導(dǎo)培養(yǎng)二級及以下設(shè)計(jì)人員。1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量（這些事重要嗎？需要專人來干嗎？）為客戶提供最優(yōu)的解決方案編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；（1）通過崗位內(nèi)分析，理順崗位內(nèi)各項(xiàng)職責(zé)之間的邏輯關(guān)系。它往往側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定；14組織設(shè)計(jì)原則扁平原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則流程導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則柔性原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計(jì)原則扁平原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則流程導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則柔性第三級----級別名稱：高級設(shè)計(jì)師需要利用什么資源和工具？編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；舉例：任職資格管理的應(yīng)用---培訓(xùn)1、收集、整理、分析主要政府政策及相關(guān)市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能電力系統(tǒng)專業(yè)為主，技術(shù)經(jīng)濟(jì)等相關(guān)專業(yè)為輔企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因?yàn)檫@些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權(quán)的關(guān)鍵所在。是否存在本來應(yīng)該由其他崗位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？如：如目標(biāo)達(dá)成率、計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量、準(zhǔn)確性、及時性等；設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練1、格式規(guī)范度20分；用戶/客戶

2大人性需求，演化出的8大價值訴求2、評審滿意度40分；■室內(nèi)□室外條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展通道職工激勵職工激勵的三個基本維度激活個體：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)第三級----級別名稱：高級設(shè)計(jì)師條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛16建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力資源各個應(yīng)用模塊的任職資格管理體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)測評和認(rèn)證素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展通道任職資格制度任職資格體系建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力資源各控股子事業(yè)單位的工資計(jì)劃單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求它要回答的是“該崗位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？”。建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力資源各個應(yīng)用模塊的任職資格管理體系5、崗位因人設(shè)崗，職責(zé)因人而異崗位設(shè)置的依據(jù)是工作分析崗位說明書分析方法-7W但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。它們對本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。4、得分規(guī)則：按先后完成順序+完成質(zhì)量+過程中老師觀察圖1-21：權(quán)限的度量尺度與崗位描述中所關(guān)注的權(quán)限定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論科研能力:能夠跟蹤前沿發(fā)展技術(shù)，具備科研課題申報及科學(xué)研究能力；職工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件在金額規(guī)定范圍內(nèi)，采購優(yōu)質(zhì)適用的辦公用品。表象的容易提升

不容

易

改

變自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)知識、技能社會角色、價值觀行為

素質(zhì)潛能潛在的任職資格體系建設(shè)思路例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶意識任職資格標(biāo)準(zhǔn)總體結(jié)構(gòu)固化行為知識技能素質(zhì)模型績效控股子事業(yè)單位的工資計(jì)劃表自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實(shí)到崗位設(shè)置上。組織策略管理模式總部職責(zé)子事業(yè)單位職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位崗位職責(zé)匯報關(guān)系總事業(yè)單位子事業(yè)單位子事業(yè)單位市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)置崗位設(shè)置以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)置組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職19崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國；對變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設(shè)崗對阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的崗位；對積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing崗位設(shè)置只可能是一種參考，成功始于堅(jiān)持崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以201勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論2目錄單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練41勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置崗位設(shè)置的一般流程1、明確事業(yè)單位的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整崗位設(shè)置的一般流程22崗位設(shè)置的國家程序填寫崗位設(shè)置審核表報主管部門審核制定崗位設(shè)置實(shí)施方案收集實(shí)施方案意見負(fù)責(zé)人集體討論通過組織實(shí)施報批階段實(shí)施階段制定崗位設(shè)置方案填寫崗位設(shè)置審核表按程序報主管部門審核、政府人事行政部門核準(zhǔn)；在核準(zhǔn)的崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級限額內(nèi)，制定崗位設(shè)置實(shí)施方案；廣泛聽取職工對崗位設(shè)置實(shí)施方案的意見崗位設(shè)置實(shí)施方案由單位負(fù)責(zé)人員集體討論通過；組織實(shí)施。崗位設(shè)置的國家程序填寫崗位設(shè)報主管制定崗位設(shè)收集實(shí)施負(fù)責(zé)人集23崗位設(shè)置在崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)崗位設(shè)置/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運(yùn)營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分事業(yè)單位職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計(jì)；職責(zé)分工；匯報關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核/貢獻(xiàn)職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理技術(shù)角度崗位設(shè)置在崗位管理流程中的位置明晰業(yè)確定管設(shè)計(jì)組崗位設(shè)置崗位24什么是定崗所謂定崗,就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，來確定哪些業(yè)務(wù)/工作是否需要設(shè)定專門人員執(zhí)行操作。哪些是關(guān)鍵崗位、哪些是輔助崗位。（這些事重要嗎？需要專人來干嗎？）什么是定崗所謂定崗,就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，25崗位設(shè)定：依據(jù)流程層次及其關(guān)鍵成功因素對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2崗位設(shè)定：依據(jù)流程層次及其關(guān)鍵成功因素對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)26事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織事業(yè)單位業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的27獨(dú)立性：每一項(xiàng)崗位職責(zé)都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職責(zé)與職責(zé)之間的交叉與重疊?？毓勺邮聵I(yè)單位的工資計(jì)劃財務(wù)層面

利潤=總收入-總成本勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型級別定義：輔助/簡單設(shè)計(jì)。2、小組成員相互幫助，相互學(xué)習(xí)圖1-28：工作經(jīng)驗(yàn)的層次及其包含關(guān)系出差時間不多，占總時間的10—20％不同價值主張滿足不同的客戶訴求圖1-28：工作經(jīng)驗(yàn)的層次及其包含關(guān)系管理部的部門職位設(shè)置表1、收集、整理、分析主要政府政策及相關(guān)市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；任職資格體系在人才培訓(xùn)上的應(yīng)用4關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法例如，事業(yè)單位業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)行長副行長副行長事業(yè)單位業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3獨(dú)立性：每一項(xiàng)崗位職責(zé)都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職28協(xié)調(diào)能力：能夠完成部門內(nèi)外部的工作協(xié)調(diào)；提供財務(wù)用車、行政用車、外事用車服務(wù)。其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗?！龆〞r制：一個固定的工作周期內(nèi)。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。表1-9電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關(guān)系5、崗位因人設(shè)崗，職責(zé)因人而異表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征完備性：它表達(dá)了該崗位所要取得的所有關(guān)鍵成果。崗位設(shè)置實(shí)施方案由單位負(fù)責(zé)人員集體討論通過；具有基本的技術(shù)和勝任力組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關(guān)系，組織圖實(shí)例見圖1-1。掌握電力系統(tǒng)分析專業(yè)知識；前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用各種定崗方法比照定崗協(xié)調(diào)能力：能夠完成部門內(nèi)外部的工作協(xié)調(diào)；前述各種定崗方法在實(shí)29什么是定編所謂定編,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及職能的分解，根據(jù)設(shè)定崗位，來分析確定需要多少人員來執(zhí)行崗位工作。（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）什么是定編所謂定編,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進(jìn)行企業(yè)組織30按比例情況按設(shè)備情況按工作效率按崗位情況崗位定編的四大方法按比例情況按設(shè)備情況按工作效率按崗位情況崗位定編的四大方法31定編定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(職工勞動定額*出勤率)算一算:看誰算的快某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)？定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(職工勞動定額*出勤率32職工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面職工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行職工數(shù)量設(shè)計(jì)時，應(yīng)予以多方面的考慮。職工數(shù)量職工結(jié)構(gòu)職工費(fèi)用職工技能職工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面職工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個數(shù)量問題，而職工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析職工數(shù)量評價指標(biāo)與職工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前職工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。職工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是職工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對職工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是職工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件職工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史34職工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員

業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定

職能人員數(shù)量按比例確定

管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量職工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)35業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例職工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）×業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（％）＋兩者之和人員結(jié)構(gòu)比例職工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員36范例：2014年貿(mào)易類職工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設(shè)人員配置比例職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員:非管理人員

1：5.6管理人員:非管理人員

1：5.5共1989人范例：2014年貿(mào)易類職工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：貿(mào)易類37表1-13電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的專業(yè)知識要求關(guān)鍵績效指標(biāo)存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種類型。針對中高層管理人員的經(jīng)營管理理念培訓(xùn)，實(shí)例見表1-17。定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔(dān)工作內(nèi)容的寬度或深度。表1-8電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。3、擬制項(xiàng)目整體的策劃方案并根據(jù)項(xiàng)目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策劃建議書，以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目前期實(shí)施過程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行預(yù)測和有效的監(jiān)控■室內(nèi)□室外表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。到稅務(wù)局、工商局等有關(guān)機(jī)構(gòu)取送文件和辦理相關(guān)手續(xù)。業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定企業(yè)職工總數(shù)計(jì)算出來以后，還要進(jìn)行在各部門之間的再分配，直到各崗位職工總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人

在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標(biāo)，參考其他各種因素進(jìn)行。職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例法，參考其他因素進(jìn)行?？偛恳话阒豢刂茘徫坏脑O(shè)置原則和人數(shù)的分配原則，而不進(jìn)行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導(dǎo)，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務(wù)。表1-13電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的專業(yè)知識要求企業(yè)職工總38特殊方法：預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和職工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總事業(yè)單位預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)特殊方法：預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過39總表只有3個欄目：1．崗位編號。2．崗位部門。3．崗位名稱。企業(yè)崗位設(shè)置總表總表只有3個欄目：企業(yè)崗位設(shè)置總表40某科技集團(tuán)有限事業(yè)單位崗位設(shè)置總表部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）事業(yè)單位總部HT－G－ⅠHT－G－ⅡHT－G－ⅢHT－G－ⅣHT－G－ⅤHT－G－ⅥHT－G－Ⅶ董事長總裁運(yùn)營總監(jiān)市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)1111111董事長不計(jì)，合計(jì)：6人總裁辦HT－G－1001HT－G－1002HT－G－1003主任秘書司機(jī)111合計(jì)：3人企業(yè)管理部HT－G－2001HT－G－2002HT－G－2003HT－G－2004HT－G－2005部長企劃專員企管專員網(wǎng)絡(luò)專員法律專員11111合計(jì)：5人生產(chǎn)部HT－G－3001HT－G－3002HT－G－3003HT－G－3004HT－G－3005部長計(jì)劃統(tǒng)計(jì)專員生產(chǎn)調(diào)度專員設(shè)備管理專員安全管理專員11111合計(jì)：5人資產(chǎn)管理部HT－G－4001HT－G－4002部長資產(chǎn)管理專員11合計(jì)：2人技術(shù)發(fā)展部HT－G－5001HT－G－5002HT－G－5003部長技術(shù)管理專員技術(shù)研發(fā)工程師113合計(jì)：5人續(xù)表下：某科技集團(tuán)有限事業(yè)單位崗位設(shè)置總表部門崗位編號崗位名稱職位人續(xù)上表：部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）質(zhì)量管理部HT－G－6001HT－G－6002HT－G－6003HT－G－6004部長質(zhì)控工程師認(rèn)證工程師質(zhì)檢工程師1111合計(jì)：4人財務(wù)部HT－G－7001HT－G－7002HT－G－7003HT－G－7004HT－G－7005部長資金管理專員成本管理專員會計(jì)師出納師11111合計(jì)：５人審計(jì)部HT－G－8001HT－G－8002部長審計(jì)師１１合計(jì)：２人融投資管理部HT－G－9001HT－G－9002部長融投資管理專員１１合計(jì)：２人人力資源部HT－G－10001HT－G－10002HT－G－10003部長人事培訓(xùn)專員薪酬福利專員１１１合計(jì)：３人行政部HT－G－11001HT－G－11002HT－G－11003HT－G－11004部長行政管理專員基建管理專員基建管理員１２１３合計(jì)：７人職能部門總計(jì)49人續(xù)上表：部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）質(zhì)量管理部HT－G按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設(shè)置表稱為部門職位設(shè)置表。部門職位設(shè)置表按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設(shè)置表部門職位設(shè)置表43管理部的部門職位設(shè)置表部門名稱企業(yè)管理部本部門崗位設(shè)置總數(shù)（個）5本部門總?cè)藬?shù)5崗位名稱職位人數(shù)主要職責(zé)分工部長1

全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團(tuán)規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、合同管理、法律事務(wù)管理以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息化管理企劃專員1集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團(tuán)刊物的編輯等企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)信息專員1

網(wǎng)絡(luò)軟硬件維護(hù)、網(wǎng)上信息編輯發(fā)布、籌建集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)管理合同法律專員1

處理集團(tuán)、各子事業(yè)單位的法律糾紛和各類經(jīng)濟(jì)合同管理與法律咨詢，參與重大合同談判和合同起草，以及職工法制教育和其他法律事務(wù)備注樣例管理部的部門職位設(shè)置表部門名稱企業(yè)管理部本部門崗位設(shè)置總數(shù)（演練：馬上PK請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設(shè)置總表1、各小組PK,看看哪個小組完成的最好2、小組成員相互幫助，相互學(xué)習(xí)3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、得分規(guī)則：按先后完成順序+完成質(zhì)量+過程中老師觀察注：總表中少了一塊內(nèi)容，請大家?guī)臀彝晟?，此處追加獎勵演練：馬上PK請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設(shè)置總表1勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論2目錄單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練41勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書崗位分析的概念、專業(yè)術(shù)語及起源崗位分析的內(nèi)容、結(jié)果及注意事項(xiàng)崗位說明書撰寫規(guī)范企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書47主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；具有基本的技術(shù)和勝任力對事業(yè)單位技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)展方向，以及所承擔(dān)開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進(jìn)度等）和商業(yè)成功有決定性影響。對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。本部門崗位設(shè)置總數(shù)（個）事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層的考核、培訓(xùn)及辦理任免手續(xù)IT基礎(chǔ)知識、財務(wù)管理、時間管理為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會■定時制：一個固定的工作周期內(nèi)。該部分還常常有關(guān)于崗位分析的時間、人員、有效期等。崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1-14。（2）通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成以提高管理人員的素質(zhì)和能力1、職責(zé)不明，互相推委扯皮；2、職責(zé)架空，工作無人管；3、用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法有效招聘，只憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷；4、薪酬無法與崗位價值相匹配，無法有效激勵職工。5、崗位因人設(shè)崗，職責(zé)因人而異崗位說明書的必要性主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；1、職責(zé)不明，互48梳理崗位及工作職責(zé),使職責(zé)清晰明確為制定績效管理體系及方法提供依據(jù)改進(jìn)工作流程,提高工作效率49崗位分析的目的:梳理崗位及工作職責(zé),使職責(zé)清晰明確49崗位分析的目的:49崗位分析，或稱職務(wù)分析、工作分析（jobanalysis），它是指完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。崗位分析是用來識別、收集、檢視及記錄工作內(nèi)容的一套方法和制度50這些概念一直混淆不清崗位分析，或稱職務(wù)分析、工作分析（jobanalysis）50崗位即職位。是組織要求個體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。職稱

是指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)與學(xué)識水平和工作能力的等級稱號。(高級、中級、初級）崗位分析中的術(shù)語崗位崗位分析中的術(shù)語51用誰（Who）做什么（What）何時（When）在哪里（Where）如何（How）為什么（Why）為誰（Forwhom）52崗位說明書分析方法-7W用誰（Who）52崗位說明書分析方法-7W52崗位說明書基本結(jié)構(gòu)（疑似標(biāo)準(zhǔn)版）1、崗位基本信息7、關(guān)鍵績效指標(biāo)11、工作環(huán)境2、崗位關(guān)系3、崗位目的5、工作權(quán)限9、需要的培訓(xùn)8、任職資格10、工作時間4、職責(zé)描述6、工作協(xié)作關(guān)系12、工作必備的設(shè)備/工具崗位說明書基本結(jié)構(gòu)（疑似標(biāo)準(zhǔn)版）1、崗位基本信息7、關(guān)鍵績效531勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論2目錄單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練41勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標(biāo)志。該部分還常常有關(guān)于崗位分析的時間、人員、有效期等。其常見內(nèi)容見表1-1，實(shí)例參見表1-2。表1-1常見的崗位基本信息表1-2電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息崗位基本信息崗位分析的基本信息崗位名稱崗位編號直接上級的崗位名稱所在部門基本信息：崗位名稱：電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師崗位編號：所在部門：系統(tǒng)所直接上司：系統(tǒng)所所長崗位編制：8直接下屬及轄員人數(shù)0

1、崗位基本信息表1-1常見的崗位基本信息表1-2電網(wǎng)規(guī)劃研55崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進(jìn)行反映，屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容。

組織圖組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關(guān)系，組織圖實(shí)例見圖1-1。分管副院長分管副總工系統(tǒng)所所長電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師電網(wǎng)運(yùn)行研究工程師技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究工程師電力市場研究工程師主任工程師副所長圖1-1某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位關(guān)系2、崗位關(guān)系崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進(jìn)行反映，屬于崗位56崗位目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由。圖1-2：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標(biāo)及示例崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)組織目標(biāo)分解部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)分解組織目標(biāo)：1—2年內(nèi)成為本省權(quán)威的XX試驗(yàn)研究院；3—5年內(nèi)成為華Y區(qū)權(quán)威的XX科學(xué)研究院；人力資源部部門目標(biāo)：吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置事業(yè)單位的人力資源，確保人力資源能支持組織目標(biāo)；進(jìn)行組織優(yōu)化和管理變革，以提升競爭力，并滿足電力科研機(jī)構(gòu)的要求；薪酬主管的崗位目標(biāo)建立并管理科學(xué)的薪酬體系，以確保事業(yè)單位對于核心人才的吸引、保留與激勵。3、崗位目的崗位目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值5758崗位目的的書寫有其嚴(yán)格的規(guī)范，具體如圖1-3，實(shí)例見表1-3。圖1-3：崗位目的的寫法及示例工作依據(jù)工作行動工作對象目的依據(jù)國家電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)導(dǎo)則及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)湖北電網(wǎng)及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導(dǎo)、審核電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師崗位目的：依據(jù)國家電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)導(dǎo)則及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)湖北電網(wǎng)及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導(dǎo)、審核，完成電網(wǎng)規(guī)劃報告。表1-3電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位目的完成電網(wǎng)規(guī)劃報告完成電網(wǎng)規(guī)劃報告3、崗位目的58崗位目的的書寫有其嚴(yán)格的規(guī)范，具體如圖1-3，實(shí)例見表1584.1

崗位職責(zé)的內(nèi)涵與特點(diǎn)4.1.1崗位職責(zé)的內(nèi)涵所謂崗位職責(zé)，主要指該崗位通過一系列活動來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取工作成果。4.1.2崗位職責(zé)的基本特征

完備性：它表達(dá)了該崗位所要取得的所有關(guān)鍵成果。成果導(dǎo)向：它是成果為導(dǎo)向，而非以過程為導(dǎo)向。穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性的工作內(nèi)容，而不包含臨時授予的、動態(tài)性的工作內(nèi)容。獨(dú)立性：每一項(xiàng)崗位職責(zé)都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職責(zé)與職責(zé)之間的交叉與重疊。系統(tǒng)性：同一崗位的若干項(xiàng)崗位職責(zé)之間必然存在著某種邏輯關(guān)系，而非任務(wù)的簡單拼湊與組合。4、崗位職責(zé)4.1

崗位職責(zé)的內(nèi)涵與特點(diǎn)完備性：它表達(dá)了該崗位所要59604.2職責(zé)梳理的方法圖1-5：職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖它往往側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定；它要回答的是“該崗位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？”?；趹?zhàn)略的職責(zé)分解側(cè)重于對每項(xiàng)崗位職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順；它要回答的是“在每項(xiàng)崗位職責(zé)中，該崗位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？”基于流程的職責(zé)分析完整的職責(zé)描述4、崗位職責(zé)604.2職責(zé)梳理的方法圖1-5：職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖基于604.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進(jìn)行分解而得到。比如，化環(huán)所某工程師崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以分解如圖1-7。圖1-6：基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解步驟工作的目的成果領(lǐng)域A成果領(lǐng)域B成果領(lǐng)域C成果領(lǐng)域D職責(zé)目標(biāo)a職責(zé)目標(biāo)b職責(zé)目標(biāo)c職責(zé)目標(biāo)d行動行動行動行動第一步第二步第三步第四步第五步圖1-7：化環(huán)所油氣檢測工程師關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例崗位目標(biāo)技術(shù)監(jiān)督技術(shù)檢測技術(shù)培訓(xùn)科研標(biāo)準(zhǔn)制訂4、崗位職責(zé)4.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域圖1-6：基于戰(zhàn)61表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征以提高管理人員的素質(zhì)和能力通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)圖1-3：崗位目的的寫法及示例崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進(jìn)行反映，屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容。1、格式規(guī)范度20分；比如工資發(fā)放的主管，在月末比較忙，而平時工作比較簡單。圖1-10：職責(zé)內(nèi)在關(guān)系的四種類型經(jīng)常出差，占總時間的40％以上×管理人員比例（％）任職資格行為單元與培訓(xùn)內(nèi)容職工激勵的三個基本維度職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系。3、用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法有效招聘，只憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷；具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長4.2.2基于流程分析的職責(zé)分析

所謂流程，是指完成某項(xiàng)職能的一系列相互銜接的步驟?？梢杂脠D1-9來表示。實(shí)現(xiàn)兩個方面的目標(biāo)，一是要理清該崗位與其他相關(guān)崗位之間的職責(zé)邊界，二是要界定該崗位在各項(xiàng)職責(zé)上所扮演的角色，進(jìn)一步職責(zé)描述的準(zhǔn)確性和規(guī)范化。圖1-9：崗位與流程的關(guān)系崗位A崗位B崗位C流程4、崗位職責(zé)表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征4.2.62同一崗位的各項(xiàng)職責(zé)的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-10）圖1-10：職責(zé)內(nèi)在關(guān)系的四種類型流程型并列型網(wǎng)絡(luò)型混合型崗位目標(biāo)類型圖示職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系。上一職責(zé)的工作成果構(gòu)成下一職責(zé)完成的工作輸入。存在這某一核心職責(zé)，其它職責(zé)彼此并列，其成果成為該核心職責(zé)的工作輸入上述幾種類型的混合體。邏輯關(guān)系（1）通過崗位內(nèi)分析，理順崗位內(nèi)各項(xiàng)職責(zé)之間的邏輯關(guān)系。同一崗位的各項(xiàng)職責(zé)的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-1063圖1-11：流程型職責(zé)示例——某院市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理

1、收集、整理、分析主要政府政策及相關(guān)市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。2、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項(xiàng)目招標(biāo)意向、資質(zhì)、標(biāo)底等信息，融洽客戶關(guān)系、掌握客戶資源，以確保本院的項(xiàng)目投標(biāo)的成功率。3、擬制項(xiàng)目整體的策劃方案并根據(jù)項(xiàng)目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策劃建議書，以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目前期實(shí)施過程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行預(yù)測和有效的監(jiān)控4、依據(jù)本院對項(xiàng)目標(biāo)書的具體要求和業(yè)主的實(shí)際情況，參與制作標(biāo)書，確保標(biāo)書的新穎性、實(shí)用性和成功率。5、投標(biāo)結(jié)束后，牽頭匯總具體投標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)總結(jié)和歸檔，并逐漸建立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標(biāo)提供相關(guān)信息。6、項(xiàng)目中期，與業(yè)主聯(lián)系，獲取業(yè)主對項(xiàng)目施工的意見反饋，以利于樹立本院的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。前期調(diào)研階段投標(biāo)與競標(biāo)階段項(xiàng)目計(jì)劃階段制訂標(biāo)書階段投標(biāo)結(jié)束總結(jié)階段項(xiàng)目執(zhí)行階段圖1-11：流程型職責(zé)示例——某院市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理1、收集、64圖1-12：并列型職責(zé)示例——某院行政部主任

提供本院人員的用車服務(wù)。提供財務(wù)用車、行政用車、外事用車服務(wù)。到院后勤處聯(lián)系車隊(duì)。公務(wù)用車服務(wù)提供來訪者在出發(fā)地與本院之間的往返用車服務(wù)。根據(jù)來訪者需要，協(xié)助安排來客食宿接待來客在金額規(guī)定范圍內(nèi)，采購優(yōu)質(zhì)適用的辦公用品。為各部門和專業(yè)所提供采購服務(wù)，并安排運(yùn)輸。到稅務(wù)局、工商局等有關(guān)機(jī)構(gòu)取送文件和辦理相關(guān)手續(xù)。行政服務(wù)工作采購固定資產(chǎn)登記固定資產(chǎn)卡片。報上級復(fù)批。日常維護(hù)固定資產(chǎn)。年底核查、清算固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)管理工作基本職責(zé)圖1-12：并列型職責(zé)示例——某院行政部主任提供本院人員的65圖1-13：網(wǎng)絡(luò)型職責(zé)示例——某院院辦公室主任收集行業(yè)信息，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢收集競爭對手的信息，監(jiān)控競爭對手的動態(tài)與競爭策略收集并傳達(dá)電力行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策與宏觀經(jīng)濟(jì)信息，并分析對本院的戰(zhàn)略影響分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略資源，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢與劣勢起草本院長期、中期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略變革因素，并形成對變革支持與阻力的判斷圖1-13：網(wǎng)絡(luò)型職責(zé)示例——某院院辦公室主任收集行業(yè)信息，6667（2）通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口所謂流程的入口，是指整體流程從那一項(xiàng)職責(zé)處進(jìn)入該崗位；流程的出口則指整體流程從那一項(xiàng)職責(zé)處流出該崗位。崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1-14。圖1-14：不同類型崗位流程的入口與出口入口出口入口出口入口出口入口出口網(wǎng)絡(luò)型混合型并列型流程型67（2）通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口圖1-167

將該崗位的職責(zé)描述與其上下游崗位之間的職責(zé)描述進(jìn)行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責(zé)，并扮演同樣的角色。對該崗位的上、下游崗位的任職者進(jìn)行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該有你完成，而現(xiàn)在卻由其他崗位完成的職責(zé)？是否存在本來應(yīng)該由其他崗位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？職責(zé)描述的對比流程訪談崗位間的職責(zé)重疊與真空的兩種尋找方式將該崗位的職責(zé)描述與其上下游崗位之間的職責(zé)描述進(jìn)68崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1-14。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因?yàn)檫@些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權(quán)的關(guān)鍵所在。要在什么時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？X管理人事配置工作……偶爾出差，占總時間的0－5％士氣高昂訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)所謂流程的入口，是指整體流程從那一項(xiàng)職責(zé)處進(jìn)入該崗位；5、崗位因人設(shè)崗，職責(zé)因人而異崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標(biāo)志。熟悉相關(guān)規(guī)劃設(shè)計(jì)的導(dǎo)則及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；按程序報主管部門審核、政府人事行政部門核準(zhǔn)；所謂流程的入口，是指整體流程從那一項(xiàng)職責(zé)處進(jìn)入該崗位；比如，化環(huán)所某工程師崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以分解如圖1-7。其常見內(nèi)容見表1-1，實(shí)例參見表1-2。同一崗位的各項(xiàng)職責(zé)的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-10）4.3.1職責(zé)書寫的格式：

圖1-16：職責(zé)書寫的格式及其示例行動或角色（動詞）具體對象職責(zé)目標(biāo)（成果）組織擬訂、修改和實(shí)施事業(yè)單位的人力資源管理政策、制度以提高事業(yè)單位的人力資源管理水平示例組織擬訂、修改和實(shí)施事業(yè)單位薪酬制度及經(jīng)營者年薪制管理辦法達(dá)到激勵和約束經(jīng)營者的目的核定控股子事業(yè)單位的工資計(jì)劃監(jiān)督其收入分配的程序?qū)徍丝毓勺邮聵I(yè)單位的人員編制、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員招聘情況以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)組織事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層的考核、培訓(xùn)及辦理任免手續(xù)以提高管理人員的素質(zhì)和能力示例示例示例示例組織擬訂、修改和實(shí)施事業(yè)單位的人力資源需求計(jì)劃使事業(yè)單位職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理，素質(zhì)優(yōu)良。示例4.3職責(zé)的書寫：崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1-14。4.3.69704.3.2職責(zé)描述常用動詞

表1-6職責(zé)描述的常用動詞1、對計(jì)劃、制度、方案、文件等編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、2、針對信息、資料調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、3、某項(xiàng)工作(上級)主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督4、思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、5、直接行動組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、領(lǐng)導(dǎo)6、上級行為許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、704.3.2職責(zé)描述常用動詞表1-6職責(zé)描述70714.3.3職責(zé)描述的書寫規(guī)則4.3.4職責(zé)描述的典型錯誤圖1-18：職責(zé)描述的典型錯誤、必須采用“動詞+名詞+目標(biāo)”或者“工作依據(jù)＋動詞＋名詞＋目標(biāo)”的書寫格式；、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達(dá)為準(zhǔn)確的數(shù)量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，4、當(dāng)其存在著多個行動和多個對象時，避免引起歧義，需要進(jìn)行分別表述。X管理MIS系統(tǒng)X管理內(nèi)部銀行的運(yùn)作…...X管理人事配置工作……X領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)工作X領(lǐng)導(dǎo)組織的薪酬與福利管理工作X領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)單位的對外宣傳工作典型錯誤一典型錯誤二X無條件完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作典型錯誤三714.3.3職責(zé)描述的書寫規(guī)則4.3.4職責(zé)描述的典型錯715.1什么是工作權(quán)限？工作權(quán)限，是指根據(jù)該崗位的工作目標(biāo)與崗位職責(zé)，組織賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度。5.2工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系崗位描述中的工作權(quán)限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于“權(quán)限表”賦予該崗位的權(quán)限。圖1-20：權(quán)限表與崗位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系人事權(quán)限財務(wù)權(quán)限重大業(yè)務(wù)權(quán)限人事管理分權(quán)財務(wù)管理分權(quán)業(yè)務(wù)與技術(shù)分權(quán)與該崗位相關(guān)權(quán)限內(nèi)容崗位權(quán)限5、工作權(quán)限5.1什么是工作權(quán)限？圖1-20：權(quán)限表與崗位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系72735.3工作權(quán)限的度量尺度和建立方法圖1-21：權(quán)限的度量尺度與崗位描述中所關(guān)注的權(quán)限知情權(quán)備案權(quán)建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)決策批準(zhǔn)權(quán)執(zhí)行權(quán)崗位描述中關(guān)注的權(quán)限權(quán)限的度量尺度表1-8電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限列舉實(shí)例工作權(quán)限：1、對全省的電網(wǎng)規(guī)劃報告的科學(xué)性有建議權(quán)。2、對部門組織設(shè)置，人員分工的合理性有建議權(quán)。5、工作權(quán)限735.3工作權(quán)限的度量尺度和建立方法圖1-21：權(quán)限的度量7374圖1-22：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例——某院市場開發(fā)部經(jīng)理權(quán)責(zé)事項(xiàng)董事會總經(jīng)理業(yè)務(wù)決策委員會項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部差旅費(fèi)3000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案3000元以上批準(zhǔn)提議提議審核備案業(yè)務(wù)招待費(fèi)1000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案1000元以上批準(zhǔn)提議提議審核備案禮品費(fèi)2000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案2000元以上批準(zhǔn)提議提議審核備案權(quán)限表財務(wù)分權(quán)部分市場開發(fā)部經(jīng)理工作的權(quán)限

財務(wù)權(quán)限：批準(zhǔn)……元以內(nèi)的……費(fèi)用人事權(quán)限：批準(zhǔn)……類（或級）以下職工的錄用、考核、升遷、出差、請假等；業(yè)務(wù)權(quán)限：批準(zhǔn)……（事項(xiàng)）5.4主管崗位工作權(quán)限的表示方法74圖1-22：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例權(quán)責(zé)事項(xiàng)7475工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。表1-9電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關(guān)系工作協(xié)作關(guān)系：序號對象溝通內(nèi)容頻率1省事業(yè)單位發(fā)展策劃部工作任務(wù)下達(dá)及完成匯報每周一次2院生產(chǎn)技術(shù)部工作任務(wù)下達(dá)及完成匯報科研項(xiàng)目的申報及立項(xiàng)每周一次3地市供電事業(yè)單位電網(wǎng)規(guī)劃的編制不定期4某電力設(shè)計(jì)院電網(wǎng)規(guī)劃的編制不定期6、工作協(xié)作關(guān)系75工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、75關(guān)鍵績效指標(biāo)存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種類型。圖1-23：關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩種類型從正面的角度考察該項(xiàng)職責(zé)是否完成，以及完成的效果。如：如目標(biāo)達(dá)成率、計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量、準(zhǔn)確性、及時性等；適用于那些從正向角度易于衡量的崗位職責(zé)；從方面的角度來考察職責(zé)的完成效果。如：差錯率、失誤率等；適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質(zhì)量的崗位職責(zé)；正向的關(guān)鍵績效指標(biāo)反向的關(guān)鍵績效指標(biāo)7、關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種類型。圖1-2376

7.4.1正向關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取

圖1-24：關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法關(guān)鍵點(diǎn)1職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)2關(guān)鍵點(diǎn)3關(guān)鍵點(diǎn)4關(guān)鍵點(diǎn)5關(guān)鍵績效指標(biāo)職責(zé)流程

反向關(guān)鍵績效指標(biāo)通常可以從以下幾類中來進(jìn)行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、違紀(jì)次數(shù)、投訴次數(shù)（率）。7.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法

7.4.1正向關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取圖1-24：關(guān)鍵績效指標(biāo)的7778表1-10某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)（百分制）數(shù)據(jù)來源規(guī)劃報告的完成率40%及時按計(jì)劃完成得滿分，延誤一項(xiàng)扣10分，超額完成獎勵10分。工作記錄規(guī)劃報告完成質(zhì)量40%1、格式規(guī)范度20分；2、評審滿意度40分；3、建議有效性40分；4、專家有高度好評，獎勵10分。報告評審表團(tuán)隊(duì)配合度10%主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；能夠積極幫助其他人完成項(xiàng)目，保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成50分。為保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，主動承擔(dān)額外工作，做出特殊貢獻(xiàn)，獎勵20分。項(xiàng)目計(jì)劃完成及工作記錄臨時工作完成率10%及時完成得滿分，延誤一項(xiàng)扣10分，超額完成及工作量超飽和獎勵10分。工作記錄78表1-10某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績7879

任職資格，指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。關(guān)于任職資格的主要組成部分及其與工作的內(nèi)在關(guān)系參見圖1-26。圖1-26：任職資格的主要組成及其與工作的內(nèi)在關(guān)系任職者能夠做什么？知識技能行為/績效任職者樂意做什么？態(tài)度價值觀動機(jī)興趣崗位要求工作滿意人崗匹配高績效8、任職資格79

圖1-26：任職資格的主要組成及其與工作的內(nèi)在關(guān)系任職7980包括：學(xué)歷要求、專業(yè)要求、職業(yè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識、工作技能它們是任職資格體系的基礎(chǔ)部分。8.1學(xué)歷要求指所取得的最高學(xué)歷，包含全日制國民教育系列的文憑學(xué)歷8.2專業(yè)要求

是指崗位對新任職者的學(xué)歷專業(yè)要求；表1-11電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的學(xué)歷與專業(yè)要求

某職位的學(xué)歷要求、專業(yè)要求的實(shí)例請參見表1-11。任職資格：學(xué)歷要求：全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷專業(yè)要求：電力系統(tǒng)專業(yè)為主，技術(shù)經(jīng)濟(jì)等相關(guān)專業(yè)為輔80包括：學(xué)歷要求、專業(yè)要求、職業(yè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識、80818.3專業(yè)資格指專業(yè)技術(shù)職稱、證書8.4工作經(jīng)驗(yàn)：包括任職者的所有工作經(jīng)歷。管理經(jīng)驗(yàn)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)一般工作經(jīng)驗(yàn)圖1-28：工作經(jīng)驗(yàn)的層次及其包含關(guān)系表1-12電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作經(jīng)驗(yàn)要求任職資格：專業(yè)資格：助理工程師及以上工作經(jīng)驗(yàn)：三年以上電力規(guī)劃研究工作經(jīng)驗(yàn)，能夠獨(dú)立承擔(dān)電網(wǎng)規(guī)劃研究工作，獨(dú)立完成規(guī)劃報告的撰寫。818.3專業(yè)資格管理經(jīng)驗(yàn)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)一般工81828.5專業(yè)知識履行本崗位不可缺少的專業(yè)知識；中層以上崗位應(yīng)包含管理基礎(chǔ)知識專業(yè)崗位、操作崗位（隸屬于專業(yè)所或多經(jīng)實(shí)體）僅指專業(yè)/操作范圍內(nèi)知識；管理科室崗位的專業(yè)知識往往包含行政管理或宣傳或黨務(wù)等特定知識；任職資格：專業(yè)知識：掌握電力系統(tǒng)分析專業(yè)知識；熟悉相關(guān)規(guī)劃設(shè)計(jì)的導(dǎo)則及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；熟悉電網(wǎng)現(xiàn)狀；能夠跟蹤國民經(jīng)濟(jì)及重點(diǎn)行業(yè)發(fā)展動態(tài)，預(yù)測其發(fā)展趨勢；掌握水能利用及電力電量平衡知識。表1-13電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的專業(yè)知識要求828.5專業(yè)知識任職資格：專業(yè)知識：掌握電力系統(tǒng)分析專業(yè)知8283任職資格：工作技能：項(xiàng)目策劃及管理技能:能夠獨(dú)立完成項(xiàng)目策劃書；調(diào)研及搜集資料能力:能夠獨(dú)立完成項(xiàng)目的調(diào)研及資料的搜集工作；電氣計(jì)算能力:能夠獨(dú)立完成潮流、短路、穩(wěn)定計(jì)算及分析；科研能力:能夠跟蹤前沿發(fā)展技術(shù)，具備科研課題申報及科學(xué)研究能力；具備較強(qiáng)的office軟件操作能力。表1-15電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作技能要求83任職資格：工作技能：項(xiàng)目策劃及管理技能:能夠獨(dú)立完成項(xiàng)目83任職資格：能力要求：溝通能力：具備較強(qiáng)的人際溝通能力；協(xié)調(diào)能力：能夠完成部門內(nèi)外部的工作協(xié)調(diào)；分析判斷能力：能夠通過對資料及數(shù)據(jù)做出科學(xué)分析判斷，保證項(xiàng)目的研究方向正確性。表達(dá)能力：具備較強(qiáng)的文字表達(dá)及口頭表達(dá)能力。84任職資格：能力要求：溝通能力：具備較強(qiáng)的人際溝通能力；84第一級初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織第二級有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)用階段通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)第三級骨干擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn)第四級專家指導(dǎo)階段通過指導(dǎo)他人而作出貢獻(xiàn)第五級資深專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)第二級第三級具有系統(tǒng)全面的知識和技能對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解85舉例：某大型制造類企業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)資格等級定義第一級----級別名稱：設(shè)計(jì)員級別定義：輔助/簡單設(shè)計(jì)。具備大學(xué)本科學(xué)歷、1年以上工作經(jīng)驗(yàn)，有半年以上的產(chǎn)品試驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)；獨(dú)立承擔(dān)簡單設(shè)計(jì)任務(wù)（或輔助性設(shè)計(jì)任務(wù)），以及設(shè)計(jì)的優(yōu)化和改進(jìn)工作，或者在更高級別設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)下承擔(dān)應(yīng)用型產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)工作。第二級----級別名稱：設(shè)計(jì)師級別定義：一般設(shè)計(jì)。具備大學(xué)本科學(xué)歷、3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。獨(dú)立承擔(dān)一般性設(shè)計(jì)、優(yōu)化和改進(jìn)工作，能夠解決設(shè)計(jì)的中等復(fù)雜度問題，或承擔(dān)應(yīng)用型產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)工作，有比較豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)?？梢灾笇?dǎo)培養(yǎng)新職工和設(shè)計(jì)員。第三級----級別名稱：高級設(shè)計(jì)師級別定義：復(fù)雜設(shè)計(jì)。具備大學(xué)本科學(xué)歷、5年以上工作經(jīng)驗(yàn)。承擔(dān)復(fù)雜系統(tǒng)設(shè)計(jì)、優(yōu)化和改進(jìn)工作，解決特定技術(shù)領(lǐng)域中較復(fù)雜的設(shè)計(jì)問題，或承擔(dān)改進(jìn)型產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)工作，具有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對承擔(dān)開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進(jìn)度）負(fù)責(zé)。可以指導(dǎo)培養(yǎng)二級及以下設(shè)計(jì)人員。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)舉例：某大型制造類企業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)資格等級定義第一級----級別86舉例：某大型制造類企業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)資格等級定義第四級----級別名稱：設(shè)計(jì)專家級別定義：設(shè)計(jì)專家。具備大學(xué)本科學(xué)歷、7年以上工作經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施事業(yè)單位級基本型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目/復(fù)雜系統(tǒng)/復(fù)雜技術(shù)領(lǐng)域的開發(fā)設(shè)計(jì)，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專家。對所負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進(jìn)度等）有決定性影響?？梢灾笇?dǎo)培養(yǎng)三級及以下設(shè)計(jì)人員。第五級----級別名稱：技術(shù)權(quán)威級別定義：技術(shù)權(quán)威。具備大學(xué)本科學(xué)歷、9年以上工作經(jīng)驗(yàn)。承擔(dān)事業(yè)單位產(chǎn)品或技術(shù)方向規(guī)劃，或者領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施事業(yè)單位級基本型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，是事業(yè)單位產(chǎn)品設(shè)計(jì)的技術(shù)權(quán)威。對事業(yè)單位技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)展方向，以及所承擔(dān)開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進(jìn)度等）和商業(yè)成功有決定性影響?？梢灾笇?dǎo)培養(yǎng)四級及以下技術(shù)人員。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)舉例：某大型制造類企業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)資格等級定義第四級----級別87現(xiàn)代組織的培訓(xùn)體系，一般可以按照崗位層級的不同要求，歸納為三個不同的層次：針對中下層基礎(chǔ)崗位的崗位知識與技能培訓(xùn)、企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)與產(chǎn)品知識培訓(xùn)；針對中層管理人員的管理技能培訓(xùn)；針對中高層管理人員的經(jīng)營管理理念培訓(xùn)，實(shí)例見表1-17。9、需要的培訓(xùn)現(xiàn)代組織的培訓(xùn)體系，一般可以按照崗位層級的不同要求，歸納為三88需要的培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)必備時間電網(wǎng)規(guī)劃研究講座或外部培訓(xùn)班1個月表1-17電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的培訓(xùn)需求需要的培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)必備時間電網(wǎng)規(guī)劃講座或外部培培訓(xùn)對象任職資格行為單元與培訓(xùn)內(nèi)容五級（領(lǐng)導(dǎo)者）任職資格行為單元組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)文化、組織氛圍建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、情境領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略管理、決策與執(zhí)行、資本運(yùn)作系統(tǒng)思考、政府關(guān)系、職業(yè)道德四級（管理者）任職資格行為單元目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容目標(biāo)管理、決策技能、危機(jī)管理企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革管理、流程優(yōu)化、對外合作教練技術(shù)、職工職業(yè)發(fā)展商業(yè)思維、高級市場營銷、公共關(guān)系三級（監(jiān)督者）任職資格行為單元任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容管理者的基本管理工具、計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、績效目標(biāo)管理、問題分析與解決人力資源管理、職工激勵、溝通技巧、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職工問題處理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、跨部門團(tuán)隊(duì)管理、客戶服務(wù)IT基礎(chǔ)知識、財務(wù)管理、時間管理職業(yè)管理者的基本修煉、禮儀知識、安全與保密舉例：任職資格管理的應(yīng)用---培訓(xùn)任職資格體系在人才培訓(xùn)上的應(yīng)用培訓(xùn)對象任職資格行為單元與培訓(xùn)內(nèi)容五級任職資格行為單元組織與91

維度

具體界定選擇工作時間的波動性

定時制：一個工作周期內(nèi)（管理人員一般為一個月，或者更長）基本上，工作量沒有太大的變化，比如出納員。適度波動：一個工作周期內(nèi)，出現(xiàn)以天計(jì)的工作忙閑不均的情況。比如工資發(fā)放的主管，在月末比較忙，而平時工作比較簡單。周期性：在長期的工作過程中，出現(xiàn)強(qiáng)烈的反差，比如市場人員，在投標(biāo)前期工作極其緊張，但是交接工程部門以后，相對輕松。出差時間的比重

經(jīng)常出差，占總時間的40％以上出差較為頻繁，占總時間的20—40％出差時間不多，占總時間的10—20％很少出差，占總時間的6—10％偶爾出差，占總時間的0－5％10、工作時間91維度具體界定選擇工作時間的波動性定時制91表1-19

電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作時間特征工作時間：■定時制：一個固定的工作周期內(nèi)。□適度波動：一個工作周期內(nèi)，出現(xiàn)以

天的工作忙閑不均的情況?！踔芷谛裕涸诠ぷ鬟^程中，以項(xiàng)目周期為準(zhǔn)?！龀霾睿赫伎倳r間的

5%（填寫百分比）92表1-19電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作時間特征工作時93現(xiàn)場工作環(huán)境的主要因素，對于調(diào)試、實(shí)驗(yàn)、印刷等一線操作職責(zé)描述給出參考，見表1-20；實(shí)例見表1-21。表1-20現(xiàn)場工作環(huán)境的主要因素工作環(huán)境空氣油污粉塵液體氣體噪音溫度通風(fēng)照明火花飛濺鐵屑飛濺電弧光地面清潔設(shè)備清潔警覺程度危險程度緊張程度

11、工作環(huán)境：93現(xiàn)場工作環(huán)境的主要因素，對于調(diào)試、實(shí)驗(yàn)、印刷等一線操作職93工作環(huán)境：主要工作場所：■

室內(nèi)□室外工作環(huán)境的舒適性：■舒適：主要工作在辦公室完成；□一般：一部分在辦公室，一部分到作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行工作指導(dǎo)、檢查；□較差：主要工作在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場；工作環(huán)境的特殊性及危險性：無表1-21電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征工作環(huán)境：主要工作場所：■室內(nèi)□室外工作環(huán)9512、必備的辦公設(shè)備/工具9512、必備的辦公設(shè)備/工具95培訓(xùn)的結(jié)束就是行動的開始…謝謝！培訓(xùn)的結(jié)束就是行動的開始…謝謝！96激活個體---崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實(shí)務(wù)人才不是組織的核心競爭力，管理人才的能力才是組織核心競爭力！激活個體---崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實(shí)務(wù)人才不是組織的核表1-17電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的培訓(xùn)需求主動為項(xiàng)目及部門的需要，承擔(dān)工作任務(wù)50分；變革管理、流程優(yōu)化、對外合作為他人提供一些專業(yè)支持表1-8電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、專家有高度好評，獎勵10分。事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。表1-10某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)職工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)于任職資格的主要組成部分及其與工作的內(nèi)在關(guān)系參見圖1-26。組織擬訂、修改和實(shí)施為制定績效管理體系及方法提供依據(jù)圖1-22：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例職位崗位職稱職業(yè)高級硬件開發(fā)工程師工程師保衛(wèi)科科長車間主任副主任高級財務(wù)會計(jì)師科長銷售操作工檔案科員連連看表1-17電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的培訓(xùn)需求職位崗位職4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。具備大學(xué)本科學(xué)歷、3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。到稅務(wù)局、工商局等有關(guān)機(jī)構(gòu)取送文件和辦理相關(guān)手續(xù)。定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論周期性：在長期的工作過程中，出現(xiàn)強(qiáng)烈的反差，比如市場人員，在投標(biāo)前期工作極其緊張，但是交接工程部門以后，相對輕松。（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）表1-19電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作時間特征IT基礎(chǔ)知識、財務(wù)管理、時間管理我們需要做什么（各部門職責(zé)分工）系統(tǒng)性：同一崗位的若干項(xiàng)崗位職責(zé)之間必然存在著某種邏輯關(guān)系，而非任務(wù)的簡單拼湊與組合。3、用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法有效招聘，只憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷；2、評審滿意度40分；人力資源管理、職工激勵、溝通技巧、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職工問題處理1勿忘初衷---崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編---崗位設(shè)置流程與方法論2目錄單點(diǎn)極致---崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計(jì)訓(xùn)練---崗位說明書范例研討與訓(xùn)練44、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分1勿崗位設(shè)置需要考慮的主要哪些方面

主要工作？平常這個崗位做哪些基本工作?為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具？為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。單位規(guī)模？企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔(dān)工作