麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略

機密此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。二OOO年十二月十二日制定制勝的公司戰(zhàn)略上海柴油機股份有限公司麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!公司戰(zhàn)略業(yè)務流程實施計劃1SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!主要議題上柴公司總體戰(zhàn)略上柴的戰(zhàn)略選擇上柴自身應采取的改進措施OEM合作上柴業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略2SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!上柴未來幾種可能的戰(zhàn)略選項評估及建議采取的行動吸引力有利有害無影響確定因素不確定因素戰(zhàn)略舉措無悔行為大賭注選擇方案1、獨立的柴油機供應商(針對卡車或工程機械)2、與整車生產商合作3、整合工程機械，并進入相關領域(例如環(huán)保)5~10年以后的生存空間非常有限好處巨大(已作詳細分析)有一定好處生存空間可以拓展能否談判成功能否實現(xiàn)這種高風險的拓展或xx或00或馬上行動，全力以赴盡可能推遲決定可適當關注，少量投資例如內部營運改善；促進談判等例如滿足歐III標準發(fā)動機的開發(fā)例如跟蹤新技術，創(chuàng)造工程機械橫向整合的條件等一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的因素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大靈活性的舉措的動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大化、風險最小化x0大小3SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!上柴未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇分析(2/2)企業(yè)狀況企業(yè)目標無悔行為大的賭博可能的選擇權三年后合資和企業(yè)內部運作改善均不成功尋求生存與國內領先的柴油機企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，條件成熟時可以進行合并評估進入與柴油機有關的其它領域的機會，如，環(huán)保重新啟動重組和內部運作改善大力發(fā)展柴油機零配件業(yè)務4SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!上柴應盡快采取一些相應的改進措施–業(yè)務運作OEM為柴油機廠的要求高效的業(yè)務運作上柴需采取的相應措施改進整體業(yè)務運作的水平明確研發(fā)中心的定位，重點應放在應用開發(fā)上，不應把資源放在新產品的開發(fā)上將零部件的生產和整機生產剝離，逐漸推入市場，提高外購件的比例，降低零部件采購成本首先在一個車間（135）推廣精簡生產的管理方法，在取得成功的基礎上，進一步推廣到其它生產車間為提高銷售的效率和有效性，在銷售公司實施推廣關鍵客戶經(jīng)理制度，提高對重點客戶的服務水平為提高售后服務水平，重新評估現(xiàn)有服務站和配件供應的網(wǎng)絡設置合理性，從投資回報及服務水平兩方面綜合考慮，確定新的服務站和配件供應合作方式和網(wǎng)絡設置5SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!上柴應盡快采取的改進措施–資產和負債的劃分OEM為柴油機廠的要求清晰的資產和負債劃分建議上柴采取的措施明確劃分主要整機產品和配件的子公司和生產車間對配件子公司通過財務業(yè)績和與柴油機主機業(yè)務的戰(zhàn)略關系進行評估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價值的子公司，對其它一些子公司只通過財務控制進行管理6SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!上柴應盡快采取相應的改進措施–合作理念OEM為柴油機廠的要求靈活的合作態(tài)度上柴需采取的相應措施從以前多次合作/合資失敗的經(jīng)驗中吸取經(jīng)驗、教訓，為下一次合作的成功做準備7SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!Volvo將是上柴最具有吸引力的合作伙伴高主要發(fā)現(xiàn)奔馳、康明斯及Scania短期內與上柴合作的可能性很小奔馳和一汽的合資將包括柴油機項目，而一汽大連和無錫廠將是首選合作對象康明斯和二汽的發(fā)動機國產化已進入具體實施階段，不會再考慮與上柴的三方合資Scania仍在通過大眾的關系積極爭取與一汽的合作項目CAT公司目前業(yè)務重點設在北美和歐洲市場的兼并收購。以鞏固其主要市場的地位。中國并非公司近期發(fā)展重點。同時中國被視為出口市場(因為中國高檔工程機械市場較小，很難支持合資企業(yè)運作，這也是CAT結束與上柴關系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取決于合作條件）Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽車、工程機械、發(fā)電機組都有很強實力與重汽合資處于停滯，至少一年內不會有進展已與上汽合資生產客車對于上柴/電氣集團在工程機械領域的合作感興趣上汽的參與至關重要低上柴對合作伙伴的吸引力與國內整機廠的關系生產設備/能力現(xiàn)有中低檔產品市場份額產品銷售和售后服務網(wǎng)絡CAT東風Scania奔馳一汽低高合作伙伴對上柴的吸引力在中國整機市場的客戶關系新的發(fā)動機產品和技術高水平的運作和管理全球市場位置潛在合作伙伴排序VolvoSAIC日野（Hino）重汽8SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!在工程機械領域與國內外整機廠的合作有幾種可能的方式種可能第二種可能第三種可能上柴合資工程機械企業(yè)電氣集團Volvo/CAT柴油機電氣集團國內工程機械集團Volvo/CAT上柴合資工程機械企業(yè)柴油機國內工程機械集團Volvo/CAT上柴合資工程機械企業(yè)柴油機5-10%的股份描述優(yōu)點缺點電氣集團與Volvo或CAT成立合資工程機械企業(yè)(并不一定是在電氣集團現(xiàn)有工程機械企業(yè)的基礎上)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應商上柴不用直接投資參與合資企業(yè)不會成為現(xiàn)有客戶的競爭對手電氣集團缺乏有競爭力的工程機械企業(yè)合資企業(yè)初期柴油機需求有限，且風險較高電氣集團與國內一家領先工程機械集團共同與Volvo或CAT合資成立工程機械企業(yè)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應商上柴不用直接投資各分合資企業(yè)不會成為現(xiàn)有客戶的競爭對手合資企業(yè)由于有現(xiàn)有國內領先工程企業(yè)的參與，成功可能性提高上柴現(xiàn)有一些主要工程機械客戶可能的負面反應上柴出面聯(lián)合一家國內領先的工程機械企業(yè)共同與Volvo或CAT合資成立一家工程機械企業(yè)，上柴成為股東之一(不應超過5-10%)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應商上柴與合資雙方建立更緊密的合作關系合資企業(yè)強強攜手，成功的可能性提高關系客戶可能的負面反應9SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!主要議題上柴公司戰(zhàn)略上柴業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上柴的目標客戶市場及產品價值定位上柴需對業(yè)務系統(tǒng)采取的改善措施10SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!012345678910 * 按1-10分排序，10分為最重要在工程機械市場，上柴應著重提高產品質量和售后服務水平135系列保持價格低廉提高質量和可靠性改進服務水平121系列通過降低成本來降低價格提供優(yōu)質服務上柴需要采取的改善措施關鍵購買因素1. 平均無故障工作間隔2. 平均首次故障時間3. 價格4. 售后服務5. 零配件供應6. 品牌7. 噪音、排放等技術措標重要性排序*上柴的表現(xiàn)13512111SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!012345678910在卡車市場，上柴應注重提高售后服務水平和產品開發(fā)能力維持和進一步改進產品的可靠性和質量提高售后服務水平上柴需要采取的改善措施關鍵購買因素1. 零配件供應2. 售后服務3. 平均首次故障時間、平均無故障工作間隔4. 價格5. 油耗6. 新產品配套設計能力重要性排序*上柴的表現(xiàn)11412SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!012345678910上柴在船用市場應改進售后服務和提高價格

競爭力提高價格競爭力提高售后服務水平上柴需要采取的改善措施關鍵購買因素1. 價格2. 品牌重要性排序*上柴的表現(xiàn)3. 售后服務4. 平均首次故障時間、平均無故障工作間隔13513SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!公司戰(zhàn)略業(yè)務流程實施計劃14SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!客戶篩選模式高低低高上柴贏得客戶的能力收獲鞏固兼顧投資客戶吸引力競爭對手態(tài)勢對手的能力對手的意圖分類原則“高”和“低”要有具體定義(每個分公司可能不同)“收獲”，“鞏固”，“投資”這三類應占市場需求的大部分(如80%)僅考慮上柴現(xiàn)有產品及本年度內將推出的產品客戶吸引力的評價不僅著眼于現(xiàn)在，還要看將來客戶吸引力客戶所占市場份額大小客戶成長性不可量化的因素學習的機會客戶推薦的價值戰(zhàn)略價值上柴所占客戶份額上柴銷量/客戶總采購量相對于主要競爭對手的位置15SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!客戶分類對客戶計劃的意義客戶分類類目前占公司銷售額大部，并且有長期經(jīng)濟價值，對公司特別重要最上面10%的客戶對客戶計劃的意義需要制定詳細的客戶計劃，因為所得將遠遠大于作計劃的代價第二類有巨大潛力的客戶，或是雖然不在前10%，但卻與公司關系十分牢靠，而且在某一方面(產品/服務)上有重要性重要潛在客戶和牢固的核心客戶很多也要作客戶計劃，但要考慮優(yōu)先次序第三類小客戶，單個機會和風險都不大只占公司20%銷售額的80%的客戶不必做客戶計劃。但有時可對一群相似的客戶作一個總體計劃或是挑一兩個客戶作最低計劃以幫助業(yè)務員提高水平收獲鞏固兼顧投資類第二類第三類16SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!客戶計劃內容概述資料信息塊客戶檔案(1~4頁)業(yè)績檔案(1~2頁)客戶報告單(1頁)機會和困難分析(1頁)目標，策略，資源以及詳細行動計劃(2~4頁)長遠問題(1頁)+高層綜述(1~2頁)關鍵客戶除這一部分以外，其余部分均每年做一次。這一部分的目標，策略及資源可每半年或每季度根據(jù)新情況加以修改，而行動計劃的修改頻率則可以更高將客戶情況的最重要內容傳遞給公司高層以供決策17SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!售后服務程序主要活動1.了解分析客戶對售后服務的需求2.確定企業(yè)售后服務的內容3.提供切合客戶需求的服務4.宣傳企業(yè)的售后服務設計用戶售后服務需求調查表，調查客戶的售后服務需求分析、總結售后服務反饋單，用戶來電，來信來訪記錄等信息中有關對售后服務的需求調查競爭對手所提供的服務內容分析本企業(yè)的資源、能力的強弱勢確定企業(yè)所能提供的服務內容、方式、時間性等要求按確定的服務要求提供服務及時收集客戶對服務的反饋信息不斷修訂服務內容確定企業(yè)售后服務的宣傳服務確定具體的宣傳方式推廣售后服務輸入售后服務反饋單售后服務熱線記錄用戶訪問記錄企業(yè)技術實力信息企業(yè)財力信息確定的售后服務目標與內容確定的售后服務目標與內容成果用戶售后服務需求及重要性列表企業(yè)售后服務目標與內容提高的客戶滿意度擴大的知名度與美譽度負責參與人員售后服務人員產品配套技術人員售后服務經(jīng)理營銷銷售部部長戰(zhàn)略規(guī)劃部售后服務人員產品配套技術人員售后服務人員營銷部廣告宣傳人員18SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!提供售后服務程序主要活動按裝箱單裝箱質檢部檢驗發(fā)運安裝調試現(xiàn)場培訓裝運安裝調試產品更新改造咨詢給客戶進行新產品介紹幫助其設計現(xiàn)有設備的更新改造安排輸入：月度出產計劃裝箱清單銷售服務合同配件供應制訂配件供應規(guī)劃通過售后服務熱線收集配件供應信息通過客戶拜

訪，主動推出配件銷售通過網(wǎng)上銷售安排運送歷年配件供應信息各部件壽命分析客戶場地、生產信息成果：機器試運行成功設立二十四小時服務專線迅速安排處理用戶請求提供異地咨詢服務排除故障安排退換、修理等確認處理完畢緊急故障排除用戶要求用戶要求得到滿足正常維護拜訪制訂訪問計劃按計劃訪問客戶，提供正常維修、保養(yǎng)收集意見為客戶解決問題填寫用戶訪問總結表歷年銷售信息關鍵客戶管理計劃解決問題用戶訪問總結用戶培訓編制培訓計劃準備培訓材料組織各種形式培訓活動收集反饋意

見，修改培訓計劃完善的培訓計劃更新、改造合同19SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!定價程序主要活動根據(jù)產品的市場需求、競爭等情況制定產品的定價目標根據(jù)產品的定價目標，確定使用的定價策略和方法確定定價目標和方法收集數(shù)據(jù)作為定價依據(jù)根據(jù)制定的定價方法，確定數(shù)據(jù)需求收集定價所需的各類詳細數(shù)據(jù)成本估算市場需求數(shù)據(jù)競爭對手成本和價格制定價格和調整價格將數(shù)據(jù)運用于定價方法,確定定價監(jiān)測市場價格和市場變化，做出調價決策主要輸入產品需求與競爭態(tài)勢上柴的競爭優(yōu)勢定價方法消費者/客戶調研競爭對手情況定價方法成本估算競爭對手成本和價格價格-利益矩陣最終成果產品定價目標產品定價策略和方法成本估算競爭對手價格和成本價格-利益矩陣產品價格產品調價幅度20SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!上柴在變型配套開發(fā)的工作上，與最佳做法有一定的差距上柴現(xiàn)狀最佳做法變型配套產品開發(fā)基本上與客戶聯(lián)系緊密，但較多為被動的進行配套開發(fā)性能改善類的開發(fā)項目與市場?？蛻粜枨蟠嬖谝欢摴?jié)現(xiàn)象，沒有形成一個大市場為開發(fā)導向的體系明確以市場導向為變型配套開發(fā)的主要驅動力，通過市場前景及本企業(yè)能力的分析來選擇開發(fā)重點，并按優(yōu)先順序排序公司將對用戶和競爭對手有詳實的了解，市場需求趨勢的信息儲存在完善的數(shù)據(jù)庫中產品機型數(shù)據(jù)庫完整市場需求趨勢信息沒有存在完善的數(shù)據(jù)庫中，而變型配套及新產品的機型圖紙檔案管理也有待改進3. 開發(fā)導向4. 信息的完善性5. 開發(fā)流程每個環(huán)節(jié)的活動都有清楚的計劃并在實施中采取一系列衡量措施設計出明確的管理流程，易于找出哪個環(huán)節(jié)出了差錯并相應解決實施上的問題上柴在產品開發(fā)（變型配套及性能改善項目）過程中缺乏明確的管理流程，許多工作未按程序文件執(zhí)行在設計過程中，沒有采取相應的設計體系和產品管理體系，引起設計不規(guī)范，產品質量下降，成本上升，交貨周期延長等問題市場營銷部提出變型配套需求意向產品工程部、技術中心向營銷經(jīng)理和總師室提供變型配套想法、理念并呈交變型配套開發(fā)計劃，并全程參與變型配套，從創(chuàng)意到試點成功，繼而全面推廣的全程工作研發(fā)、營銷、生產等部門跨部門溝通合作產品開發(fā)項目，尤其是性能改善項目、市場營銷部未能及時提供有關市場需求的信息缺乏跨部門合作，研發(fā)部門以外的人員參與不夠1. 責任分工2. 業(yè)績考核，激勵明確制定出變型配套及性能開發(fā)項目的業(yè)績指標，有助于考核變型配套開發(fā)及其它新產品工作成果交付的期限，重要進程及其他量化指標沒有為研發(fā)人員、變型配套人員制定一套合理的業(yè)績指標考核和激勵體系在組織和業(yè)績考核、激勵報告中論述在本報告中論述21SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!通過這套變型配套產品開發(fā)流程，上柴可以大幅度縮短變型產品的設計與生產周期時間二天 * 中等難度變型配套項目主要改善通過采用標準化技術協(xié)議/柴油機構成選擇表，可縮短技術協(xié)議制定周期技術協(xié)議評審通過無紙化傳遞進行，盡管增加了工作內容，但可確保按期完成配套設計多技術準備在技術協(xié)議簽訂過程中即開始，可大大縮短該周期零配件制造在必需的圖紙設計及技術準備工作完成后即可開始，可“縮短”生產制造周期圖紙整理入庫工作在柴油機制造(安裝調試)過程中進行，節(jié)約時間5目前的流程(文件規(guī)定)*改進后的流程591121232835技術協(xié)議技術協(xié)議評審訂貨合同圖紙設計工藝分工圖紙會簽入庫零配件制造裝配試車91121232835373372916技術協(xié)議技術協(xié)議評審訂貨合同配套設計與技術準備零配件制造圖紙整理入庫裝配試車79121618-51%121822SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!建議上柴采取的變型配套開發(fā)流程(2/2)技術協(xié)議(草案)技術協(xié)議評審訂貨合同生產制造安裝調試用戶反饋內部總結配套設計與技術準備圖紙整理入庫主要改善根據(jù)不同客戶分類戰(zhàn)略，對配套項目進行優(yōu)先排序某些小客戶的高難度或不合理配套要求應建議改動或拒絕合理協(xié)商初步供貨日期及其余供貨事項(跨部門交流溝通有關部門信息)嚴格按標準進行技術協(xié)議評審，尤其對配套合理性進行嚴格審核進行成本/收益分析設計設計難度表，對照此表進行設計難度評估，確定設計周期根據(jù)協(xié)議評審結果與客戶簽定訂貨合同合理協(xié)商價格、供貨日期等事宜產品工程部也參與訂貨合同中有關事宜的討論在獲取必須的配件圖紙后即可開始進行零配件的生產制造盡量按計劃生產專用件、通用自制件并采購外購件，而不要拆卸改裝成品柴油機真正做到“以銷定產”形成“拉”系統(tǒng)產品工程部配套技人員到現(xiàn)場進行安裝調試售后服務人員參與安裝調試的全過程在安裝調試階段即進行有關的用戶培訓與中間M用戶及最終用戶保持緊密聯(lián)系，積極獲取用戶反饋意見內部各參與部門/人員反饋意見收集和分析，結合用戶意見，撰寫變型配套設計項目小結，找出差距和改進方法成立跨部門工作小組，包括產品工程部配套技術人員、營銷銷售人員、工藝及材料研究人員、產品管理室人員及其他輔助人員(部分人員屬非全職參與)產品管理及工藝路線分工等工作從事后處理轉為事先處理和實時控制，提前啟動技術準備的有關工作在零配件生產制造的同時進行設計圖紙的完善及曬圖、入庫等工作，以減少設計、生產周期嚴格執(zhí)行圖紙整理入庫流程，確保在安裝調試結束前圖紙完整并入庫歸檔，且及時告知銷售人員和用戶23SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!研發(fā)項目管理成功的關鍵因素研發(fā)項目小組市場營銷標準化的統(tǒng)一的匯報系統(tǒng)項目細則日程監(jiān)控成本監(jiān)控項目的優(yōu)先排序及基于工作小組的評估研發(fā)項目的優(yōu)先排序堅持統(tǒng)一的研發(fā)項目評估方法和標準跨職能工作小組(財務、技術中心、市場營銷、產品工程等)項目人員交叉分配財務風險管理經(jīng)常對項目進行指導性的審核高級研發(fā)項目管理人員以及職能部門管理層人士出席會議會議具有解決矛盾和進行決策的能力由跨職能工作小組領導作演示報告研發(fā)項目管理項目小組現(xiàn)狀報告項目小組的激勵機制職能組織部門24SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!公司戰(zhàn)略業(yè)務流程實施計劃25SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!上柴戰(zhàn)略選擇框架上柴戰(zhàn)略專業(yè)柴油機企業(yè)在哪些領域競爭獨立柴油機企業(yè)卡車如何競爭潛在合作途徑專業(yè)配件企業(yè)其他行業(yè)整車廠聯(lián)盟企業(yè)與整車廠合資/合作整合整車行業(yè)維持現(xiàn)狀行業(yè)橫向整合客車工程機械26SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!上柴未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇分析(1/2)目前企業(yè)狀況企業(yè)目標無悔行為大的賭博可能的選擇權業(yè)務運作水平不高的獨立柴油發(fā)動機企業(yè)成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機企業(yè)堅決實施企業(yè)內部的運作改革措施，包括新的組織架構，業(yè)務流程，考核和激勵機制積極尋求與國內外整車廠的合資/合作在工程機械領域的縱向整合獨立開發(fā)新一代4氣門，電控發(fā)動機進入大缸徑和小缸徑的柴油機市場與國外先進企業(yè)/研究所合作，實現(xiàn)現(xiàn)有機型基礎上的發(fā)動機電控技術匹配，滿足歐III要求與國際領先的配件企業(yè)開展零配件領域的合資/合作，如油泵三年后成功找到整車合資/合作伙伴，企業(yè)內部業(yè)績合作水平有大幅度提高成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機企業(yè)不斷完善企業(yè)內部的管理，運作水平，保持上柴在管理方面的領先優(yōu)勢推出基于合資/合作伙伴成熟機型的滿足歐II，歐III標準的柴油機，并開發(fā)針對不對應用市場的配套產品在工程機械領域的縱向整合進入與柴油機不相關的其它行業(yè)推出基于合資伙伴成熟技術的大小缸徑產品繼續(xù)拓展上柴有優(yōu)勢并有市場的柴油機配件業(yè)務，積極爭取與國際領先企業(yè)的合資/合作企業(yè)內部業(yè)績運作水平有大幅度提高，但未能找到合資/合作對象成為中國領先的以工程機械動力為主的，多元化的工業(yè)集團不斷完善企業(yè)內部的管理，運作水平，保持上柴在管理方面的領先優(yōu)勢積極通過多種途徑掌握滿足歐III標準的四氣門電控柴油機，如許可證生產，合作開發(fā)等大力拓展有市場潛力的柴油機，汽車零配件業(yè)務進入與柴油機不相關的其它行業(yè)選擇通過行業(yè)內橫向整合，進入大或小缸徑柴油機市場，拓寬自己在工程機械市場的產品范圍通過換股或小規(guī)模投資，與國內領先的工程機械企業(yè)建立長期合作關系(轉下頁)27SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!上柴戰(zhàn)略發(fā)展途徑最優(yōu)發(fā)展途徑企業(yè)價值上柴遠景目標中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機企業(yè)中國領先的多元化的工業(yè)集團破產/被兼并積極尋求與國內外整車廠的合資/合作堅決實施企業(yè)內部的運作改善與合資/合作伙伴通力合作，在鞏固工程機械動力市場份額的基礎上，大力提高車用市場份額重點放在通過新產品(歐2/3)和擴大產品范圍鞏固工程機械市場份額，同時有重點地拓展柴油機配件業(yè)務重新啟動業(yè)務重組和內部運作改善擴展柴油機產品范圍并大力推進柴油機配件業(yè)務鞏固工程機械市場份額，同時大力推進配件業(yè)務有選擇地實現(xiàn)工程機械市場的縱向整合,并選擇進入其它柴油機相關領域，如環(huán)保成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年三至七年七至十年戰(zhàn)略重新評估戰(zhàn)略重新評估成功成功不成功企業(yè)價值創(chuàng)造上柴掌握自己的命運，是實現(xiàn)上柴企業(yè)價值最大化的唯一途徑在車用柴油機市場發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值上柴完全不能掌握自己的命運，企業(yè)價值被極大地破壞，被別人兼并/收購是繼續(xù)生存的唯一途徑28SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!上柴應盡快采取的改進措施–業(yè)績文化

OEM為柴油機廠的要求業(yè)績至上的企業(yè)管理文化建議上柴應采取的措施高效、清楚的組織架構重新設計和關鍵崗位的制定從集團最高層領導至普通員工的關鍵業(yè)績指標的制定和實施業(yè)績考核為基礎的激勵機制29SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!上柴應盡快采取的改進措施–產品線整機廠對柴油機廠的要求少而精的產品線建議上柴采取的措施不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動機領域盡快利用121和114產品取代135系列產品不再為G135做任何新的投資，只有在135不能滿足新的排放法規(guī)，而121和114又尚未完全取代135的情況下，利用G135暫時頂替135的銷售在114A和114B之間只保留一種產品,并積極推進114系列產品進入工程機械市場，以充分利用114車間的生產資源，并盡量降低121產品提高產量所需的額外機器設備投資對于4114產品做下一次重大投資之前，應對市場，現(xiàn)有設備利用率和部件通用性做詳見分析，以論證產品的投資可行性對于歐III發(fā)動機的開發(fā)，在未來3-5年內應把重點放在電控技術的開發(fā)，對現(xiàn)有機型的電控匹配及歐III發(fā)動機技術跟蹤上。重點仍應放在通過與整機廠合作或許可證生產，盡量避免自己獨立開發(fā)并過早做大規(guī)模投資停止180的生產從產品設計，銷售，定價等多方面采取措施，減少變形產品30SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!上柴應積極探索與整車廠的整合上柴與整車廠整合的機會分析整合的原因成功的可能性工程機械客車卡車很高。因為主要整機廠都是走縱向整合的道路不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠商生存不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠成為主機廠的主要柴油機供應商不高。因為現(xiàn)有市場已高度集中不必要。市場分散，且競爭日趨激烈比較高。因為盡管總體上工程機械市場比較分散，但主要細分產品市場相對集中成為整機廠商探索通過與國內整車廠合作共同尋找國外合資伙伴繼續(xù)積極開發(fā)客車市場，但無需通過合資或整合的方式通過兼并在細分產品市場領先的工程機械廠，建立中國領先的工程機械對上柴的啟示31SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!國內工程機械整車生產商面臨著許多挑戰(zhàn)，因而上柴逆向整合工程機械生產商并不是一個有吸引力的方案當中國進入WTO，國內市場向國外企業(yè)開放之后，這些領先的國內企業(yè)面臨著與上柴相同的挑戰(zhàn)，即缺乏產品更新?lián)Q代所需的技術和資金工程機械市場將面臨行業(yè)重組，最終將整合成為幾家大型工程機械集團，并與國際領先工程機械企業(yè)建立合作關系不進行逆向整合的原因上柴不應承擔額外的挑戰(zhàn)上柴應側重于尋求與工程機械整機廠的配套合作，爭取保持自己的市場份額當?shù)卣男姓深A將限制上柴經(jīng)營/控制被整合企業(yè)的能力工程機械整車生產商市場相對較小，也比較分散目前上柴是大多數(shù)工程機械生產商的主要供應商；與其中一兩家整機廠的合資可能會失去其他整車生產商客戶，而且在作為供應商不同時成為競爭對手整機廠家相對比較集中的應用市場（推土機）規(guī)模過小，不應在逆向整合時予以考慮32SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!OEM合作流程范圍內超出范圍的確定合作關系確定合作伙伴

評價上柴的目標并就廣泛的業(yè)務和合作伙伴的選擇標準達成共識討論選擇流程草擬潛在合作伙伴清單與潛在合資/合作伙伴建立聯(lián)系，并探討合作意向與有意向的合作伙伴對市場前景，投資需求，合作方式聯(lián)合進行可行性研究，并達成初步共識向政府/法規(guī)部門展開宣傳/溝通，爭取支持已完成的在與潛在合資伙伴聯(lián)合可行性研究的基礎上，評估潛在合資/合作對上柴的經(jīng)濟價值分析評估與政府/法規(guī)部門溝通的結果，明確可能獲得的支持最終確定最佳合資伙伴和合作方式起草“合作諒解備忘錄”，并進行相關談判就具體合作條款與合作伙伴達成協(xié)議與合資伙伴共同準備必要的文件，爭取政府/法規(guī)部門的批準與合作伙伴一起制定詳盡業(yè)務計劃評價業(yè)務機會明確選擇標準明確各個合作伙伴在合作中的角色精選出最適合的合作伙伴，并評估各自的合作意向主要工作

選擇最適合的合作伙伴明確合作機遇向潛在合作伙伴宣傳合作機會33SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁! * 80~400馬力 資料來源： 機械行業(yè)協(xié)會報告；內燃機工業(yè)年鑒；上柴市場研究室從市場規(guī)模和增長速度來看，在未來對上柴有吸引力的市場是客車市場、卡車市場和工程機械市場根據(jù)發(fā)電機和船用市場工程機械卡車市場客車市場100%=3082000年預測高速公路和客運的發(fā)展增長很快未來運輸發(fā)展的趨勢是由依靠鐵路運輸更多的轉向依靠公路運輸，對卡車的需求增長很快國家對基礎設施的投入加大西部開發(fā)的有利影響中國電力富余量進一步擴大，市場需求將逐漸減少面臨與鐵路、公路運輸?shù)募ち腋偁?，市場增長緩慢中近海領域，休漁期延長，導致需求量下降主要應用市場*的總規(guī)模千臺數(shù)2005年預測103322738100%=44111543007634SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!012345678910在客車市場，上柴重點應是提高售后服務水平提高價格競爭力改進服務水平上柴需要采取的改善措施關鍵購買因素1. 平均首次故障時間2. 平均無故障工作間隔3. 價格4. 售后服務5. 零配件供應6. 油耗7. 品牌重要性排序*上柴的表現(xiàn)11435SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!012345678910在發(fā)電機組市場，上柴重點應是提高售后服務

水平135系列改進產品可靠性和質量121系列，114系列維持并進一步提高產品質量樹立上柴的品牌地位，帶來高價值回報上柴需要采取的改善措施關鍵購買因素1. 平均首次故障時間2. 平均無故障工作間隔3. 價格4. 品牌5. 售后服務6. 零配件供應重要性排序*上柴的表現(xiàn)13536SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!產品價值定位戰(zhàn)略要求上柴在產品平臺和價值鏈各環(huán)節(jié)采取相應改善措施研發(fā)采購生產銷售售后服務不要延伸至大缸徑、小缸徑領域盡快完成產品平臺整合減少控制變型產品沒有必要開發(fā)新的產品平臺產品開發(fā)應以市場為導向剝離業(yè)績不良的零配件子公司增加原材料的外部采購建立嚴格的采購選擇標準建立嚴格的供應商管理流程以確保質量建立“卓越的質量管理”的理念和體系重新設計質保部門的組織架構建立精練生產流程完善銷售公司組織架構和管理模式關鍵客戶管理機制的引入實施有吸引力的定價策略重新定位售后服務中心重新設計售后服務流程加強售后服務人員的管理產品平臺整合37SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!關鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋評估/改進將所有潛在客戶分類制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略制訂客戶計劃包括客戶檔案機會和困難目標，策略，資源分配，行動方案長遠問題按計劃實施填寫業(yè)務員工作日志定期評估進展情況客戶經(jīng)理為業(yè)務員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助修改計劃客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽取意見將相關意見付諸行動評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進方法主要輸入以往客戶檔案(表1)業(yè)績檔案(表2)客戶報告單(表3)宏觀政策市場需求信息客戶資料信息(表1、2、3)機會/困難分析(表4)客戶發(fā)展行動計劃(表5)計劃實施進程記錄(表8)業(yè)務員日志(表9)業(yè)務員日志(表9)客戶拜訪客戶問卷調查(表10)客戶計劃(表1-10)銷售業(yè)績客戶調查報告客戶訪談內部人員訪談最終成果客戶分類客戶戰(zhàn)略客戶發(fā)展行動計劃(表5)長遠問題小結(表6)高層綜述(表7)計劃順利實施進展情況填入業(yè)務員日志(表9)修改后的計劃(表1-9更新)客戶調查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃進行更新(表1-10)客戶管理績效評估與改進方法(表11)人員(客戶經(jīng)理)評估38SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!針對不同客戶的戰(zhàn)略充分利用自己的優(yōu)勢地位，獲取更多價值，例如：提高最低訂貨要求提高價格降低客戶服務成本客戶類別建議的戰(zhàn)略理由這類客戶本身潛力不大而上柴又已占有很高份額，提高份額已屬不易，且獲益不大。故將重點放在利潤上上柴的優(yōu)勢地位使之有條件討價還價幫助客戶取得成功，因而自己也得以發(fā)展，例如：為客戶提供市場信息先于客戶想到其可能的要求，并提供方案由于上柴的優(yōu)勢地位，客戶的成功將使其在所有供應商中成為最大的受益者此類客戶潛力較大，助其成功也會使上柴成功為客戶提供更大價值(改善市場號召力)，例如：降低價格提供更多服務增加/改進產品性能密切與客戶的關系，這也是一種中國特色的提供價值的方式提供更大價值是增加上柴競爭力從而提高在此類客戶中的份額的最有效戰(zhàn)略與客戶加強溝通使之認識到上柴的價值也是提升價值的一種有效方法充分利用在大行業(yè)客戶中的影響力，產生“拉力”，吸引此類客戶，例如：利用展示會作宣傳直接郵寄宣傳品，公司/產品介紹等建立熱線電話發(fā)展經(jīng)銷/代理商降低服務成本，以提高利潤率如有必要可考慮撤出這類客戶數(shù)目多，但每個客戶銷量少，不可能派業(yè)務員經(jīng)常去聯(lián)系，所以“拉力”更重要他們的采購行為可能受大行業(yè)客戶影響當客戶銷售額的潛力不大時，利潤率成為首要考慮無利可圖而又沒有戰(zhàn)略意義的客戶應考慮撤出39SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!客戶計劃具體用途主要用途1.高層溝通將客戶戰(zhàn)略，資源分配告知高層(或上級)并獲得批準2.指導具體行動指導銷售人員行動包括機會和困難，目標，行動方案，資源要求3.信息儲存將客戶信息變成企業(yè)知識的一部分。包括客戶基本情況，以往業(yè)績以及客戶意見反饋4.與客戶溝通用于與客戶共同制訂戰(zhàn)略計劃。與高層綜述相似，但重點在于贏得客戶對計劃建議的認同客戶A計劃40SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!目前，上柴提供售后服務的差距主要體現(xiàn)在以下幾個方面135、114系列柴油機用戶對售后服務工作不滿意率修理質量服務及時性服務態(tài)度配件供應技術咨詢用戶培訓135系列114系列啟示加快售后服務流程運轉，保證配件供應，提供增值售后服務，是提高售后服務表現(xiàn)的關鍵，也將是本程序設計的重點

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用戶不滿率達到或超過4%的項目資料來源： 上海市質協(xié)用戶評價中心報告；用戶訪談調研；問題嚴重的售后服務工作*41SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!提高服務能力激發(fā)客戶潛在需求上柴提供服務的能力利用矩陣確定上柴各不同服務內容的調整方向及改善方法弱強對客戶的重要性弱強正常維護拜訪緊急故障拜訪程序配件供應與銷售用戶培訓技術咨詢安裝與調試服務主要改善方法重新定位售后服務中心服務中心由成本中心轉型為利潤中心由被動提供三包期內維修服務轉型為主動提供全方位售后服務重新設計售后服務流程安裝調試服務流程正常維護拜訪流程緊急故障處理流程配件供應與銷售用戶培訓與技術咨詢加強售后服務人員管理考核與激勵體系員工培訓計劃招聘與晉升制度42麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!新舊定價程序的主要區(qū)別上柴現(xiàn)有定價程序新的定價程序財務部負責定價營銷銷售部從市場出發(fā)，綜合財務部目標成本共同負責定價，并預測銷售額缺乏明確的定價目標和策略，定價主要根據(jù)產品成本加成近期以貢獻毛利最大化作為產品定價目標和方法以產品策略，市場需要，競爭優(yōu)勢以及成本制定適應市場的價格缺乏系統(tǒng)、全面的信息收集、整理和分析持續(xù)的信息收集及分析過程，保證對市場動態(tài)的掌握價格調整不夠及時，調整機制依據(jù)不足定期的以數(shù)據(jù)分析為依據(jù)的價格調整主要考核產品的毛利率以利潤額作為最終目標，對營銷部和財務部分別考核價格和成本控制43SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!配件定價的基本原則非常規(guī)配件定價原則定價依據(jù)非常規(guī)配件生產成本加上利潤目標非常規(guī)配件只能由上柴生產供應因而可以采用成本加成方法，但應注意主機價格與配件價格的協(xié)調常規(guī)配件按市場價格供應常規(guī)配件客戶獲取渠道廣泛現(xiàn)有上柴配件由于生產配套問題，產品成本高昂，不適用原有的成本加成價配件供應的目的旨在保障主機銷售，加強客戶關系，不優(yōu)先作為業(yè)務發(fā)展的機會，因而配件定價主要根據(jù)市場情況予以確定44SHD/001211/SH-FR(97GB)麥肯錫-上海柴油機制訂致勝的公司戰(zhàn)略共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!建議上柴采取的配套與研發(fā)項目的流程戰(zhàn)略規(guī)劃部營銷銷售部市場調研客戶經(jīng)理(客戶信息)市場對新技術、產品的要求客戶對配套產品、性能的要求性能改善開發(fā)市場意向變型配套產品目錄性能改善開發(fā)新技術意向性能改善開發(fā)意向委托調研性能改善開發(fā)項目指令變型配套設計項目由營銷部根據(jù)用戶要求提出，會同變型配套設計室協(xié)調整個開發(fā)過程性能改善研究項目與大型變型配套項目(4114，天然氣，雙燃料等)經(jīng)充分的市場調研，由營銷部提出開發(fā)意向，結合產品工程部的技術意向，經(jīng)發(fā)展規(guī)劃部協(xié)調、批準，由新設的技術中心主持開發(fā)上柴現(xiàn)狀變型配套產品開發(fā)項目十分被動，往往由用戶提出后，組織人力進行配套設計，市場推銷人員未能充分了解客戶動態(tài)和需求，預期其配套變型趨勢，做好先期準備性能改