醫(yī)院績效考評分配課件

1醫(yī)院績效考評分配工作交流1醫(yī)院績效考評分配工作交流美國醫(yī)改——山窮水復(fù)山東省千佛山醫(yī)院2全民醫(yī)?？刂瀑M(fèi)用美國醫(yī)改——山窮水復(fù)山東省千佛山醫(yī)院2全民醫(yī)?？刂瀑M(fèi)用德國醫(yī)改——反反復(fù)復(fù)山東省千佛山醫(yī)院3全民醫(yī)?？刂瀑M(fèi)用德國醫(yī)改——反反復(fù)復(fù)山東省千佛山醫(yī)院3全民醫(yī)保中國醫(yī)改——信心十足山東省千佛山醫(yī)院4中國醫(yī)改——信心十足山東省千佛山醫(yī)院45

為適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要，我院積極探索,通過深入分析過去成本核算的優(yōu)劣,借鑒臺灣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,建立了一套以工作崗位、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質(zhì)量、患者滿意度為綜合考核體系,綜合計量和評價的績效分配機(jī)制。實(shí)施5年來取得了一定成效，得到了溫家寶總理的認(rèn)可。5為適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要，我院積極6

2009年10月28日溫家寶總理在視察我院，聽取我院對績效工資的匯報后非常高興。他說：“不錯，這件事我們剛剛開始做，經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該借鑒。好，好！這是我這次來的意外收獲，請人力部長進(jìn)行研究、推廣。”62009年10月28日溫家寶總理在視察我院，聽取我院對績710月28日溫總理視察我院710月28日溫總理視察我院8目錄績效考評方案一5二綜合目標(biāo)管理方案三五六醫(yī)院成本管理與控制方案8目錄績效考評方案一5二綜合目標(biāo)管理方案三五9一績效考評方案實(shí)施辦法9一績效考評方案實(shí)施辦法成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)我院從2000年開始實(shí)行成本核算方案，這是醫(yī)院第一次對醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動中發(fā)生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進(jìn)行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達(dá)到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)我院從2000年開始實(shí)行成本核算方案，成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)1、無法全面反映不同科室醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險的價值含量。無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險因素。如檢查費(fèi)與手術(shù)費(fèi)的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)1、無法全面反映不同科室醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)2、以總收入為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、管理水平、激發(fā)潛力等不同。如：心外科與小兒科的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)2、以總收入為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)3、科室獎金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。科室收益受醫(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價格等外部因素的影響。如影像科更換CT，導(dǎo)致獎金增長。成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)3、科室獎金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)4、容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長如某些醫(yī)院將藥費(fèi)納入核算范圍綜上：成本核算這種分配方法的缺點(diǎn)顯著。導(dǎo)致了目前“大處方，濫檢查、看病貴”等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽(yù)。成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)4、容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長全成本核算與工作量績效獎金制度運(yùn)營差異

醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點(diǎn)P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結(jié)余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導(dǎo)向結(jié)果與行為的統(tǒng)一體績效目標(biāo)醫(yī)院收入的最大化和成本的最小化，控制醫(yī)院運(yùn)營成本提高經(jīng)營效益。評估對象科室當(dāng)月的整體表現(xiàn)評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室評估指標(biāo)科室當(dāng)月收入是否超過盈虧平衡點(diǎn)P評估標(biāo)準(zhǔn)科室當(dāng)月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標(biāo)鼓勵多勞多得，提高醫(yī)院綜合服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。評估對象醫(yī)師、科室當(dāng)月的工作狀況評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室、科室、醫(yī)師自我評估指標(biāo)醫(yī)師當(dāng)月完成工作量評估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師當(dāng)月的工作量多少，質(zhì)量高低，難度系數(shù)評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結(jié)余提成全成本核算與工作量績效獎金制度運(yùn)營差異醫(yī)療收入總成本盈虧平目前我院財務(wù)管理中經(jīng)營管理架構(gòu)工作量績效考評方案

工作量考核為基礎(chǔ)，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配，堅(jiān)持向高風(fēng)險、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式經(jīng)營管理體系成本管理與控制方案在全院范圍內(nèi)建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以有效的手段合理控制成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益共同提升的財務(wù)管理目標(biāo)激勵控制目前我院財務(wù)管理中經(jīng)營管理架構(gòu)工作量績效考評方案經(jīng)營管理體系績效理論“績效”這個詞眼的同義詞是“成果”。在德魯克的著作當(dāng)中，有很多對于績效和成果的強(qiáng)調(diào)。他認(rèn)為：“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗(yàn)證。管理的惟一權(quán)威就是成果績效理論“績效”這個詞眼的同義詞是“成果”。在德魯克的著作當(dāng)18績效：（牛津現(xiàn)代高級英漢詞典）績效（Performance）：執(zhí)行，履行，表現(xiàn)和成績。1.績效即結(jié)果觀點(diǎn)。伯拉?。˙ernardin，1984）定義：績效是在特定時間內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。2.績效即行為觀點(diǎn)。墨菲（Murphy，1990）定義：績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。隱含：盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能成為績效。個人淺見:績效是行為與結(jié)果的共同循環(huán)作用行為結(jié)果18績效：（牛津現(xiàn)代高級英漢詞典）績效（Performanc1919績效管理：目標(biāo)績效管理的目標(biāo)：就是把戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃轉(zhuǎn)變成結(jié)果——執(zhí)行完成。也就是對組織戰(zhàn)略進(jìn)行管理的過程，將執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任性落實(shí)到盡可能最低的組織層次，增加對顧客的關(guān)注度，必須從現(xiàn)有顧客中獲得有機(jī)的價值，從潛在的業(yè)務(wù)中獲取真正的績效管理。1919績效管理：目標(biāo)績效管理的目標(biāo)：就是把戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃轉(zhuǎn)2020醫(yī)院績效管理：意義1.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量與效益管理。醫(yī)院績效可以表現(xiàn)為質(zhì)量和效益兩個方面。救死扶傷、治病救人，這是醫(yī)院的社會責(zé)任、最大的政治和穩(wěn)定的專業(yè)思想。沒有質(zhì)量保證的醫(yī)院效益，無疑等于自殺。質(zhì)量和效益都是醫(yī)院員工做出來的，要調(diào)動和發(fā)揮忠誠度高、能力強(qiáng)的員工的作用?？梢哉f，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部與外部顧客的期望，使員工將精力放在質(zhì)量和效益目標(biāo)上。2020醫(yī)院績效管理：意義1.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量與效益21212.醫(yī)院績效管理提高員工工作動機(jī)水平。第一，通過績效工資激活員工的工作動機(jī)。按照期望理論的觀點(diǎn)，員工工資與績效相聯(lián)系，讓員工感到公平、合理，具有吸引力等。第二，通過提高員工對醫(yī)院的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)。比如，對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助排除工作中障礙，進(jìn)行崗位培訓(xùn)等。第三，通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工的工作動機(jī)，使員工的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。21212.醫(yī)院績效管理提高員工工作動機(jī)水平22223.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部信息交流和文化建設(shè)。

績效管理非常重視員工的參與。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、信息反饋與指導(dǎo)、到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工參與，需要管理者與員工雙方的相互溝通。這種參與式管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的物質(zhì)需要，還滿足了員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造了一種良好的氛圍。22223.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部信息交流和文化建設(shè)。23234.醫(yī)院績效管理促使醫(yī)院人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。

績效管理在醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與醫(yī)院的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、新的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度更加合理和科學(xué)。23234.醫(yī)院績效管理促使醫(yī)院人力資源管理成為一個完整的系24

現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已是箭在弦上，,如何建立適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要的綜合醫(yī)院績效評估體系,已成為國家、衛(wèi)生行政部門和醫(yī)院管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

我院積極探索,通過深入分析病人需求,借鑒臺灣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,建立了一套以工作崗位、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質(zhì)量、群眾滿意度為綜合目標(biāo)考核體系,綜合計量和評價的績效分配機(jī)制。24現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已是箭在弦上，,如25實(shí)施原則

1、效率優(yōu)先，兼顧公平

2、總量控制，有利發(fā)展

3、循序漸進(jìn),平穩(wěn)過渡

4、分類進(jìn)行，向臨床一線傾斜

5、借鑒經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)先進(jìn)Contents2

6、團(tuán)隊(duì)個人，合理兼顧25實(shí)施原則1、效率優(yōu)26績效方案是“以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，以綜合評價為手段”的綜合考評模式。綜合考評模式以工作量核算為基礎(chǔ)以質(zhì)量控制為重點(diǎn)以綜合評價為手段工作量核算質(zhì)量控制綜合評價26績效方案是“以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，以綜合27實(shí)施方案的具體步驟（一）確定比重績效考評方案以薪酬中的獎金部分為分配模式的初期目標(biāo)，約占醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)總額的38％，暫時沒有涉及檔案工資部分。27實(shí)施方案的具體步驟（一）確定比重28實(shí)施方案的具體步驟（二）

建立類別。按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類和醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。各類人員的績效比例醫(yī)生:護(hù)理:技師=1:0.8:0.728實(shí)施方案的具體步驟（二）建立類別。按崗位分為醫(yī)29醫(yī)生、護(hù)理和醫(yī)技分別核算全面分析醫(yī)，護(hù)，技的每個行為，根據(jù)行為的工作強(qiáng)度，風(fēng)險性和投入成本（科室可控成本），依據(jù)物價收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目細(xì)分獎金系數(shù)，變簡單的收減支為更加合理細(xì)化的行為獎金考核。醫(yī)師系統(tǒng)護(hù)理系統(tǒng)醫(yī)技系統(tǒng)行政系統(tǒng)門急診醫(yī)師組人員獎金病房護(hù)理人員獎金檢查室技術(shù)員獎金行政人員獎金病房醫(yī)師組人員獎金非病房護(hù)理人員獎金治療室技術(shù)員獎金后勤人員獎金醫(yī)技醫(yī)師人員獎金二線部門技術(shù)員獎金服務(wù)人員獎金29醫(yī)生、護(hù)理和醫(yī)技分別核算全面分析醫(yī)，30區(qū)分不同職系設(shè)計獎金計算公式30區(qū)分不同職系設(shè)計獎金計算公式311.醫(yī)師類績效獎金

⑴核算公式：按診療項(xiàng)目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。＝（醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率―可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)醫(yī)師工作量按診療項(xiàng)目統(tǒng)計=項(xiàng)目*數(shù)量*績效費(fèi)率

311.醫(yī)師類績效獎金醫(yī)師工作量按診療項(xiàng)目統(tǒng)計32醫(yī)療組績效獎金=(醫(yī)療項(xiàng)目1*（RVS1）+項(xiàng)目2*（RVS2）+…)-醫(yī)師可控直接成本

⑵績效費(fèi)設(shè)計原理確定各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目的相對價值比率（RVS）

人力成本、器械消耗、物資消耗、差旅、交通、郵電、辦公、培訓(xùn)等

說明參考哈佛大學(xué)研究相對價值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)。通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出每項(xiàng)診療(收費(fèi))服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師績效費(fèi)。

此系統(tǒng)于1992年初在美國試行后，因其在對醫(yī)生的支付方面不依據(jù)市場價格，可以說是以投入成本為基礎(chǔ)而規(guī)定的診療行為的各自單價，故成為美國抑制醫(yī)療費(fèi)用上漲的一個舉措之一。32醫(yī)療組績效獎金=(醫(yī)療項(xiàng)目1*（RVS1）+項(xiàng)目2*（R33美國研究RBRVS原因控制：醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)上漲：1975~1985

GNP上漲7%。醫(yī)師費(fèi)上漲15%。公平：重視人性醫(yī)療，重新分配資源。正義：非必要的醫(yī)療服務(wù)太多。33美國研究RBRVS原因控制：醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)上漲：197534研究RBRVS希望解決的問題建立一套可以跨科系使用的相對值表。建立醫(yī)療處置及手術(shù)治療的標(biāo)準(zhǔn)程序。進(jìn)行每一個醫(yī)療項(xiàng)目的成本分析。區(qū)分醫(yī)院投入成本與臨床人員勞務(wù)成本。建立臨床人員的績效獎金量化評估標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一個診療項(xiàng)目。完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結(jié)合34研究RBRVS希望解決的問題建立一套可以跨科系使用的相對35RBRVS的評估項(xiàng)目及內(nèi)容

醫(yī)師工作(physicanwork)54%：反應(yīng)醫(yī)師提供某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)時，所耗費(fèi)的時間與努力的強(qiáng)度。執(zhí)業(yè)成本(practiceexpense)41%：諸如辦公室租金，薪資、設(shè)備及事務(wù)用品等成本。醫(yī)療糾紛(malpractice)5%：系指醫(yī)師的醫(yī)療糾紛保險費(fèi)。35RBRVS的評估項(xiàng)目及內(nèi)容醫(yī)師工作(physican36以RBRVS進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的貢獻(xiàn)評估

每一個臨床醫(yī)療項(xiàng)目醫(yī)院投入成本臨床人員勞務(wù)貢獻(xiàn)（價值）歸屬醫(yī)院工作量績效評估36以RBRVS進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的貢獻(xiàn)評估每一個臨床醫(yī)療項(xiàng)目37醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目藥品、材料完全排除。技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險要求高，其分配比率亦高。如手術(shù)、介入。以判讀、指導(dǎo)輔助為主的項(xiàng)目，其分配比率相對較低。如檢查、檢驗(yàn)、放療。花費(fèi)時間多者，分配比率高；反之則分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部攝片。使用設(shè)備貴，人員多者，分配比率低；設(shè)備便宜，人員少者，分配比率較高。前者如CT，后者如心電圖、腦電圖。37醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目38醫(yī)師績效比例確定

38醫(yī)師績效比例確定39醫(yī)師工作收入計算范例-醫(yī)師組獎金獎金如何分配?39醫(yī)師工作收入計算范例-醫(yī)師組獎金獎金如何分配?獎金分配：門診、手術(shù)分配到人，病房分配到組。

這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。它同時兼顧科,組,成員,既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。門診獎金手術(shù)獎金病房獎金合并個人總獎金獎金分配：門診、手術(shù)分配到人，病房分配到組。

這種做法既體現(xiàn)41手術(shù)參與者的工作量分配主刀和一名助手分配比例為6：4主刀和二名助手分配比例為4：3：3指導(dǎo)者、主刀和助手分配比例為3：3：2：2

醫(yī)師手術(shù)獎金分配原則指導(dǎo)者與主刀分配比例相同，體現(xiàn)帶教醫(yī)師的責(zé)任和風(fēng)險41手術(shù)參與者的工作量分配醫(yī)師手術(shù)獎金分配原則指導(dǎo)者與主刀分42副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術(shù)量手術(shù)獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)師797301831116519996182乙醫(yī)師256826123069652097例：骨科兩位醫(yī)師的獎金構(gòu)成獎金差別的原因：

門診工作量相差3倍，手術(shù)工作量相差2.5倍,手術(shù)病人的差別也導(dǎo)致病房獎金相差2倍。找出獎金差別的源頭，職工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。42副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術(shù)量手術(shù)獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)43作用:以正確計量評價醫(yī)師工作為核心,側(cè)重鼓勵醫(yī)師積極性增長19%增長15%增長44%增長10%43作用:以正確計量評價醫(yī)師工作為核心,側(cè)重鼓勵醫(yī)師積極性增2護(hù)理類

⑴核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計工作量，扣除可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。實(shí)際占用床日×護(hù)理時數(shù)×床日單價-(當(dāng)月領(lǐng)用可控成本-非材料醫(yī)療收入×上年度可控成本率)2護(hù)理類⑴核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計工45護(hù)理時數(shù)的合理性說明:1.依據(jù)國際護(hù)理機(jī)構(gòu)研究與統(tǒng)計結(jié)果。2002年5月30日出版的第346期《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》上刊登了一篇題為《醫(yī)院護(hù)士人力配置水平和醫(yī)療質(zhì)量》的論文。這篇論文以先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)方法研究了醫(yī)院中各類護(hù)理人員所提供的護(hù)理工作量與病人安全、病人轉(zhuǎn)歸之間的相關(guān)性，以詳實(shí)的數(shù)據(jù)證明了直接護(hù)理時數(shù)及注冊護(hù)士比例與病人的住院日、與醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的高低均相關(guān)。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日衛(wèi)生部網(wǎng)站肯定同一篇文獻(xiàn)的價值:

2.參考國內(nèi)各醫(yī)院研究報告進(jìn)行部分科室修改。(針對國內(nèi)外科室差異紀(jì)行修改)。主要參考醫(yī)院:北京協(xié)和醫(yī)院、四川大學(xué)華西醫(yī)院45護(hù)理時數(shù)的合理性說明:46

項(xiàng)次護(hù)理活動全院（共73個病房）平均每病人

平均工時標(biāo)準(zhǔn)差每日頻率每天發(fā)生頻率1入院護(hù)理39.2320.92187.180.08222出院護(hù)理30.3017.20174.780.07713轉(zhuǎn)床護(hù)理19.0416.23197.740.11034體溫脈搏呼吸測量法

2.871.138065.543.88725血壓測量法

2.000.907129.093.57196意識程度及瞳孔測量

2.053.33683.260.52437呼吸音、腸蠕動聲及膚色評估法

2.532.37426.650.30108體重、腹圍、肌肉寬度測量法

2.377.51355.620.17439臥床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510鋪床法6.904.061057.480.513411床上護(hù)架、氣圈應(yīng)用法

3.124.6038.900.016712特別口腔護(hù)理5.135.62291.660.1595

護(hù)理時數(shù)調(diào)查—國外范例46項(xiàng)次護(hù)理活動（3）設(shè)計所考慮的因素：工作負(fù)擔(dān)衡量(照護(hù)床日數(shù)量)效益衡量與效果(護(hù)理費(fèi)、治療費(fèi))（3）設(shè)計所考慮的因素：工作負(fù)擔(dān)衡量(照護(hù)床日數(shù)量)醫(yī)院績效考評分配課件（4）護(hù)理病區(qū)內(nèi)的二次分配護(hù)理類獎金在以護(hù)理時數(shù)和工作量為主分配至護(hù)理病區(qū)后，病區(qū)內(nèi)部還要進(jìn)行二次分配。二次分配的原則是打破病區(qū)內(nèi)小鍋飯和按身份定收入的弊端，以護(hù)理質(zhì)量、崗位、班次、病人滿意度等因素為主要因素，兼顧職稱、年資的分配原則。主要標(biāo)準(zhǔn)有三項(xiàng):崗位系數(shù):體現(xiàn)了護(hù)士所掌握的技術(shù)水平和工作能力班次系數(shù):體現(xiàn)了護(hù)士工作的勞動強(qiáng)度質(zhì)量系數(shù):體現(xiàn)由病人評價的護(hù)士工作的質(zhì)量（4）護(hù)理病區(qū)內(nèi)的二次分配護(hù)理類獎金在以護(hù)理時數(shù)和崗位系數(shù)：

其他輔助班責(zé)任制護(hù)理、夜班主班、護(hù)士長崗位10.7崗位系數(shù)：責(zé)任制護(hù)理、10.7班次系數(shù)：0.6兩頭班0.6小夜班10.3大夜班白班班次系數(shù)：0.6兩頭班0.6小夜班10.3大夜班白班質(zhì)量系數(shù)建立病人滿意度調(diào)查表。護(hù)士長統(tǒng)計每位病人的滿意度，并請病人選出前四位最滿意護(hù)士，月底與護(hù)士獎金掛鉤。護(hù)士為科室建議所提的合理化建議、得到病人表揚(yáng)的次數(shù)等能反映出護(hù)士工作積極性的行為，護(hù)士長都會每月進(jìn)行統(tǒng)計并給予鼓勵。質(zhì)量系數(shù)建立病人滿意度調(diào)查表。護(hù)士長統(tǒng)計每位病人的滿53

⑴核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計工作量，扣除科室可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。

=工作績效指標(biāo)(KPI)*績效費(fèi)-科室人員基本工資

3.醫(yī)技類533.醫(yī)技類54設(shè)計考慮因素

獎金設(shè)計同時考核效益、生產(chǎn)力、基本工作量因素①生產(chǎn)力:以各部門KPI指標(biāo)，作為績效工作量計算指標(biāo)；②效益:設(shè)計基本工作量扣除基準(zhǔn)(科室人員基本工資)。54設(shè)計考慮因素55醫(yī)技人員獎金=（科室當(dāng)月總收入-科室可控成本）*a%+檢查數(shù)量*績效單價-基本工資醫(yī)技人員獎金未來績效獎金變量1、科室當(dāng)月總收入；2、科室可控成本；3、檢查數(shù)量；CT室績效獎金1月2月3月4月平均增長率試算后獎金數(shù)量5259.155935.3797944.5447991.8216782.723工作量增加10%后的績效獎金5961.2096732.9088888.7728926.7357627.4060.124534成本降低10%后績效獎金5326.7226024.1518062.0668160.0426893.2450.016295工作量增加10%后績效獎金增長12.45%成本降低10%后績效獎金增長1.63%敏感度變量a%績效單價對敏感度變量的調(diào)節(jié)可以直接影響科室可控成本大小和檢驗(yàn)數(shù)量多少對最終獎金數(shù)量的關(guān)聯(lián)程度55醫(yī)技人員獎金=（科室當(dāng)月總收入-科室可控成本）*a%56醫(yī)技獎金舉例a%=0.0007556醫(yī)技獎金舉例a%=0.0007557a%=0.00075收入增長200000元獎金增長150元57a%=0.00075收入增長200000元獎金增長15058醫(yī)技科室獎金評價中可以根據(jù)技術(shù)風(fēng)險分四類第一類:對醫(yī)師的技術(shù)水平要求高,對診斷結(jié)果有重大影響.如病理科,CT,MR第二類:對醫(yī)師的技術(shù)水平要求一般,醫(yī)師技師都可以做.普通放射,超聲診斷科第三類:技術(shù)含量小,風(fēng)險小,只需要責(zé)任心.如檢驗(yàn)科第四類:純手工勞動,技術(shù)含量極小.如藥劑科58醫(yī)技科室獎金評價中可以根據(jù)技術(shù)風(fēng)險分四類第一類:對醫(yī)師的59

科室可依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定各科室二次分配方案。科室分配方案體現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實(shí)、勞動紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎金的基礎(chǔ)來源，增加獎金的透明度。兼顧科,組,成員,既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。科室二次分配指導(dǎo)原則59科室可依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)60五.取得的成效1、深刻體現(xiàn)醫(yī)院的公益性,持續(xù)提高工作質(zhì)量,不斷增加工作數(shù)量,降低病人費(fèi)用,提高病人滿意度，醫(yī)院美譽(yù)度不斷提升，社會影響力逐漸加強(qiáng)。

60五.取得的成效1、深刻體現(xiàn)醫(yī)院的公益性,持續(xù)提613、專業(yè)技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性得到提升。

醫(yī)師、護(hù)理人員不斷創(chuàng)新工作，具有國內(nèi)先進(jìn)水平的新技術(shù)不斷應(yīng)用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也提高了病人的滿意度。最高獎金與最低獎金之間差距在10倍以上。

如護(hù)理獎金二次分配，一律打破正式職工與合同制職工的身份區(qū)別，按照崗位、工作職責(zé)、職稱、工作質(zhì)量、滿意度來分配獎金，值夜班多的合同制護(hù)士獎金多過護(hù)士長。

613、專業(yè)技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性得到提升。62工作效率逐年提高2007門診人次出院人數(shù)2008200962工作效率逐年提高2007門診人次出院人數(shù)2008200963總結(jié)1、醫(yī)院信息化建設(shè)(HIS系統(tǒng))的完善情況決定了績效工作的深度和廣度.信息化建設(shè)完善條件下,財務(wù)人員工作效率提高，工作強(qiáng)度下降，減少人為因素影響。處理一個月的獎金數(shù)據(jù)只需要3個小時。2、即需要院長及領(lǐng)導(dǎo)層的支持，更需要一線科室的理解。強(qiáng)力支持，多溝通，多協(xié)調(diào)。3、職能部門的相互配合也非常重要。4、用公開、透明來體現(xiàn)公平合理。63總結(jié)1、醫(yī)院信息化建設(shè)(HIS系統(tǒng))的完善情況決定了績效6464績效系統(tǒng)是醫(yī)院管理的放大鏡績效系統(tǒng)反映的是醫(yī)院工作數(shù)量、質(zhì)量、效益全方位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況是綜合各部門工作形成的績效結(jié)果績效系統(tǒng)是一套標(biāo)準(zhǔn)化方案,需要標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和流程.護(hù)理部信息中心醫(yī)學(xué)工程部總務(wù)部后勤服務(wù)中心規(guī)劃財務(wù)部人力資源部醫(yī)務(wù)部績效獎金工作6464績效系統(tǒng)是醫(yī)院管理的放大鏡績效系統(tǒng)反映的是醫(yī)院工作數(shù)653.2績效獎金系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化流程獎金績效核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收入數(shù)據(jù)支出數(shù)據(jù)收費(fèi)處住院處信息中心各門診醫(yī)技報手工統(tǒng)計數(shù)病案室醫(yī)學(xué)工程部總務(wù)部后勤服務(wù)中心財務(wù)手工統(tǒng)計績效辦手工統(tǒng)計核算人員數(shù)據(jù)各科室上報人力資源部科教部護(hù)理部質(zhì)量控制653.2績效獎金系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化流程獎金績效核算收入數(shù)據(jù)支出6666獎金異常情況分析獎金異常原因工作流程物價原因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度人員配備內(nèi)分泌科兩組人員配備問題

科室內(nèi)人員分組的不合理,也會導(dǎo)致獎金的不合理,內(nèi)分泌分兩組,人員配備上,兩個副高一組,兩個正高一組,直接導(dǎo)致每月核算的工資差2500元.建議：科室合理分配人力資源。6666獎金異常情況分析獎金異常原因工作流程物價原因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)6767績效結(jié)果的準(zhǔn)確需要標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程工作流程標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)計價準(zhǔn)確合法領(lǐng)用成本有計劃人員配備合理績效獎金準(zhǔn)確合理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化6767績效結(jié)果的準(zhǔn)確需要標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程工作流程標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)計68二醫(yī)院綜合目標(biāo)管理方案68二醫(yī)院綜合目標(biāo)管理方案69醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制醫(yī)院質(zhì)量管理的全面體現(xiàn)是科主任對科室全面管理的有效手段是對科室醫(yī)教研工作的全面評價69醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制醫(yī)院質(zhì)量管理的全面體現(xiàn)70績效管理與綜合目標(biāo)管理的側(cè)重點(diǎn)績效獎金側(cè)重鼓勵工作積極性,評價每名員工的醫(yī)療工作數(shù)量與質(zhì)量,強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn).綜合目標(biāo)側(cè)重科室全面發(fā)展,評價科室的醫(yī)教研總體工作水平,強(qiáng)調(diào)科主任的作用.70績效管理與綜合目標(biāo)管理的側(cè)重點(diǎn)績效獎金側(cè)重鼓勵工作積極性71醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制的制定遵守各級衛(wèi)生主管部門對公立醫(yī)院的要求依照醫(yī)院五年規(guī)劃科室中長期計劃與科主任任期目標(biāo)71醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制的制定遵守各級衛(wèi)生主管部門對公立醫(yī)72科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書科室發(fā)展目標(biāo)(1000分)質(zhì)量管理目標(biāo)(450分)效率效益目標(biāo)(300分)科研教學(xué)目標(biāo)(150分)精神文明建設(shè)目標(biāo)(100分)72科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書科室發(fā)展目標(biāo)(1000分)質(zhì)量管理73科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書質(zhì)量管理目標(biāo)(450分))住院醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)(190分)門診醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)(40分)醫(yī)保管理目標(biāo)(40分)護(hù)理質(zhì)量目標(biāo)(100分)感染管理50分器械管理30分醫(yī)務(wù)部門診部醫(yī)保辦護(hù)理部感染管理科醫(yī)學(xué)工程部73科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書質(zhì)量管理目標(biāo)(450分))住院醫(yī)74指標(biāo)分類必達(dá)指標(biāo)分檔指標(biāo)一票否決指標(biāo)必須完成,未完成扣全分可選擇檔次完成,按完成數(shù)賦分一經(jīng)發(fā)生,當(dāng)年不能評獎關(guān)鍵指標(biāo)醫(yī)院政策導(dǎo)向,占較多分值74指標(biāo)分類必達(dá)指標(biāo)分檔指標(biāo)一票否決指標(biāo)必須完成,未完成扣全7575762009年科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書（婦產(chǎn)科）一、住院醫(yī)療質(zhì)量管理（450分）指標(biāo)名稱及基本要求分值考核時限計分方法責(zé)任部門醫(yī)療質(zhì)量及核心制度落實(shí)55分科室醫(yī)療質(zhì)控組織健全，安全教育培訓(xùn)及核心制度落實(shí)率100%。35月度質(zhì)控組織不健全扣10分，未有效質(zhì)控發(fā)現(xiàn)一例扣10分，無記錄扣20分，一項(xiàng)核心制度落實(shí)不到位本項(xiàng)全扣。醫(yī)務(wù)部急危重癥搶救成功率≧80%，疑難病癥好轉(zhuǎn)率≧90%，無菌手術(shù)切口甲級愈合率≧97%、感染率≦0.5%。10月度一例不合格扣10分。醫(yī)務(wù)部嚴(yán)格按抗菌藥物分級管理規(guī)定使用抗菌藥物，提高合理使用及安全用藥水平。10月度一例不合格扣5分。醫(yī)務(wù)部醫(yī)療安全40分嚴(yán)格落實(shí)《醫(yī)療過失行為和醫(yī)療事故報告制度》、《醫(yī)療糾紛預(yù)警制度》，醫(yī)療事故和醫(yī)療過失預(yù)警報告率100%。20年度無制度扣10分，發(fā)現(xiàn)一例未上報該項(xiàng)不得分。醫(yī)務(wù)部醫(yī)療事故、重大差錯的發(fā)生率0。一票否決年度發(fā)生醫(yī)療事故的科室，當(dāng)年不參加評獎；重大糾紛（5萬以上）醫(yī)療安全分全扣，并不能參加一、二等獎評選。醫(yī)務(wù)部降低一般糾紛（5萬以下）和醫(yī)療投訴發(fā)生率20年度發(fā)生一例扣10分，并加扣科室管理分10分。發(fā)生1次患者投訴扣5分，2次以上加扣科室管理5分。醫(yī)務(wù)部病歷質(zhì)量考核指標(biāo)30分科室出院病歷審核率100%，甲級病案率95%以上。30月度每降低一個百分點(diǎn)扣5分。獲年終病歷書寫優(yōu)秀獎科室加5分。醫(yī)務(wù)部醫(yī)務(wù)部762009年科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任書（婦產(chǎn)科）一、住院醫(yī)療質(zhì)77綜合目標(biāo)的考核各職能部門負(fù)責(zé)月度考核,可自行制定考核重點(diǎn).每年依據(jù)醫(yī)院計劃,設(shè)置當(dāng)年考核重點(diǎn),年終成立考核小組全面評價.77綜合目標(biāo)的考核各職能部門負(fù)責(zé)月度考核,可自行制定考核重78醫(yī)師質(zhì)量考核舉例月度綜合目標(biāo)考核計分表78醫(yī)師質(zhì)量考核舉例月度綜合目標(biāo)考核計分表79具體做法：按科室簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)置四大類300多項(xiàng)指標(biāo)，總分1000分：質(zhì)量管理450分，效率效益指標(biāo)300分，科研教學(xué)150分，科室管理100分。各職能部門根據(jù)崗位責(zé)任分工負(fù)責(zé)，每月考核督導(dǎo)，實(shí)時監(jiān)控，及時整改，年終總結(jié)評定。

核算公式：

=績效獎金×綜合目標(biāo)實(shí)得分?jǐn)?shù)/100079具體做法：按科室簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)置四大類300多項(xiàng)80綜合目標(biāo)滿意度考核表指標(biāo)名稱及基本要求分值考核時限計分方法責(zé)任部門滿意度指標(biāo)5分醫(yī)技科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實(shí)一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務(wù)部滿意度指標(biāo)5分臨床科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實(shí)一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務(wù)部滿意度指標(biāo)5分手術(shù)科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實(shí)一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務(wù)部應(yīng)用360度考評，在醫(yī)技與臨床之間，手術(shù)科室與手術(shù)室之間相互評價，相互征求意見。80綜合目標(biāo)滿意度考核表指標(biāo)名稱及基本要求分值考核時限計分方81三醫(yī)院成本管理與控制方案81三醫(yī)院成本管理與控制方案82目前醫(yī)院常見的管理會計缺失只有財務(wù)會計統(tǒng)計，缺乏管理會計手段82目前醫(yī)院常見的管理會計缺失只有財務(wù)會計統(tǒng)計，缺乏管理會計83

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責(zé)任中心制度介入落實(shí)管理手段管制設(shè)定管制基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)成本83醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析介入管制標(biāo)準(zhǔn)84建立醫(yī)院責(zé)任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責(zé)任細(xì)分到各科室(成本中心編碼)關(guān)鍵成本控管(建立目標(biāo)管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分?jǐn)?、歸屬)84建立醫(yī)院責(zé)任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責(zé)任細(xì)分到各科室關(guān)鍵成本控85劃分全院責(zé)任中心以該部門是否產(chǎn)生收入為標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院各科室進(jìn)行分類，區(qū)分出「收益中心」和「成本中心」。收益中心：65個部門成本中心：116個部門成本中心編碼原則：第一碼：事業(yè)別，1-院區(qū)。第二碼：部別，1-行政、2-黨群、3-協(xié)作中心、4-往來單位、5-內(nèi)科、6-外科、7-骨科、8-婦產(chǎn)科、9-其他部門、A-其他科部、B-醫(yī)技、C-護(hù)理、D-其他。第三碼：科別，使用編碼為0–Z。第四碼：組別，使用編碼為0-Z。第五碼：室、醫(yī)師分組別，使用編碼0-Z。11322住院組85劃分全院責(zé)任中心以該部門是否產(chǎn)生收入為標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院各科室86建立責(zé)任中心制度的步驟設(shè)定利潤中心及費(fèi)用中心編碼建立醫(yī)務(wù)收入歸屬原則成本資料匯集建立定期收集會計及統(tǒng)計資料制度積累各成本中心的直接成本設(shè)立成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)及分?jǐn)偝绦蚍?wù)部門成本轉(zhuǎn)攤至各收益中心建立責(zé)任會計制度計算各成本中心的經(jīng)營損益單項(xiàng)成本分析計算各疾病病例成本實(shí)施目標(biāo)管理建立獎勵制度86建立責(zé)任中心制度的步驟設(shè)定利潤中心及費(fèi)用中心編碼87醫(yī)院核心科別分析--BCG模型服務(wù)量高問題科(problemchildren)明星科(stars)低看門狗(dog)金牛科(cashcows)低高損益率明星科科別收入%損益%腎臟科66,0156.6016,01324.26心臟內(nèi)科56,0695.619,08316.20婦產(chǎn)科48,8194.8810,28621.07臨床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射診斷科38,5853.869,41124.39胃腸肝膽科32,3413.233,0939.56腦神經(jīng)外科31,2973.133,28110.48金?？瓶苿e收入%損益%眼科26,2562.632,69110.25新陳代謝科24,3062.433,39113.95呼吸治療科19,1701.927,17037.40放射治療科18,4841.855,93632.12皮膚科17,6391.761,83710.41復(fù)健科16,8951.692,42314.34科別收入%損益%心臟外科22,2202.222,0289.13耳鼻喉科23,3642.341,7247.38泌尿科19,3971.941,3206.81急診17,6341.76-4,678-26.53直腸肛門科15,7011.577584.83精神科11,9321.192361.98核子醫(yī)學(xué)科9,9751.001971.97解剖病理科6,6880.672193.27家庭醫(yī)學(xué)科3,2700.331374.18

看門狗

問題科

科別收入%損益%小兒科62,5276.253,3765.40胸腔科45,7344.572,1094.61神經(jīng)科39,7933.982,5816.49血液科33,4803.35620.19整形外科31,5893.162,2587.15一般外科30,0113.00840.28骨科29,5442.951,8796.36集中管理資源解決重點(diǎn)問題投入醫(yī)療資源協(xié)助科室發(fā)展醫(yī)院核心價值科室維持基本規(guī)模避免資源浪費(fèi)87醫(yī)院核心科別分析--BCG模型服務(wù)量高問題科明星科低看門88科室收入追蹤與管理功能(一)88科室收入追蹤與管理功能(一)89醫(yī)院或科室主要成本追蹤與管理89醫(yī)院或科室主要成本追蹤與管理90分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)找出主要成本項(xiàng)目區(qū)分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科成本可控成本:以直觀的管理基準(zhǔn)進(jìn)行控管設(shè)置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室獎金預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)混合法建立計算機(jī)信息監(jiān)控醫(yī)院成本控制流程90分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)醫(yī)院成本控制流程91醫(yī)院主要成本分類與管控要點(diǎn)藥品成本管控：

※實(shí)際收支消耗控管，即醫(yī)院根據(jù)實(shí)際收支，給于一定損耗容許值

后，依據(jù)實(shí)際消耗進(jìn)行采購。

※實(shí)施源頭手段管控并針對醫(yī)院訂定的科室藥品比例進(jìn)行比例管控。工資獎金管控：

※工作量（工作強(qiáng)度和工作風(fēng)險）和重要考核指標(biāo)（KPI）結(jié)合可控成本的獎金管理分配。并以工作量+重點(diǎn)質(zhì)量考核計算和分配管理。維修成本管控：

※預(yù)算管控法。透過設(shè)置科室購置成本、年限、設(shè)備收入等費(fèi)用管

控目標(biāo)(即彈性預(yù)算管控),例如在相同設(shè)備使用率下，以同期的年限遞補(bǔ)減維修費(fèi)用的85%-90%作為今年的目標(biāo)值,加以管控。材料成本管控：

※以分系統(tǒng)、分類、分項(xiàng)，采集實(shí)際收支消耗與直接管控、預(yù)算管控

法、標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)等同時進(jìn)行管理。91醫(yī)院主要成本分類與管控要點(diǎn)藥品成本管控：92材料費(fèi)管控手段一A.針對器械,衛(wèi)材,低值,后勤物資管制:

分系統(tǒng):低值、高值

分

類:收費(fèi)、不收費(fèi)

分

項(xiàng):可計量、不可計量B.由系統(tǒng)自行依據(jù)上述分系統(tǒng)、分類、分項(xiàng)運(yùn)算出各品項(xiàng)的管理稽核報表進(jìn)行監(jiān)管。C.高值耗材實(shí)施強(qiáng)制管制。92材料費(fèi)管控手段一A.針對器械,衛(wèi)材,低值,后勤物資93材料費(fèi)管控手段二具體管控如下:a.計價計量：材料可計數(shù)，且可向病人收費(fèi)，例如“材料費(fèi)”,“手術(shù)材料”等。此類需采用材料領(lǐng)用數(shù)量和金額對比耗用收支差管控。b.計價不計量：材料可向病人收費(fèi)，但每次使用的精確數(shù)量不易統(tǒng)計。如：滌綸編織線，手術(shù)線，縫合線，尼龍線等。此類需采用標(biāo)準(zhǔn)用量與金額收支差異管控。c.不計價計量：

材料不向病人收費(fèi)（通常包含在其它收費(fèi)項(xiàng)目中），但材料每次可以精確計數(shù)。如X光球管，CT球管，檢驗(yàn)試劑等。此類一般采用設(shè)訂使用直接

扣除與標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)管控。d.不計價不計量：

材料不向病人收費(fèi)，且材料每次使用的精確數(shù)不易統(tǒng)計。如棉花等低值易耗材料，辦公耗材，采用直接扣除與支出預(yù)算比例管控。93材料費(fèi)管控手段二具體管控如下:94醫(yī)用材料標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定-處置耗材管理留置導(dǎo)尿(大人)治療費(fèi)×12WayFoley16Fr×1尿袋×1塑料空針10cc×1皮下肌肉注射治療費(fèi)×1塑料空針5cc×1靜脈輸液(大人)ICNeedle22G×1普通IVSet×1OPsite6*8cm×194醫(yī)用材料標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定-處置耗材管理留置導(dǎo)尿(大人)95醫(yī)療設(shè)備投資分析表95醫(yī)療設(shè)備投資分析表969697固定成本節(jié)能方案（一）CNS標(biāo)準(zhǔn)照度節(jié)能法

(以照度550LUX為基準(zhǔn))耗能設(shè)備運(yùn)作調(diào)整法

(空調(diào)供應(yīng)量調(diào)整)空調(diào)設(shè)備溫度調(diào)整法

(出水溫度調(diào)升)RO前置水回收(供應(yīng)空調(diào)冷卻用水)供水設(shè)備加裝節(jié)水器

(公廁為主)97固定成本節(jié)能方案（一）CNS標(biāo)準(zhǔn)照度節(jié)能法(以照度5598建立護(hù)理站盤余藥品回收制水電費(fèi)管控：（電費(fèi)分為空調(diào)及其它電源）節(jié)水管理1、加工處理飲用地下水2、滲水技術(shù)回收再利用（回收之水引入冷卻水塔）空調(diào)分層控制管理1、行政區(qū)域統(tǒng)一開關(guān)空調(diào)2、診間區(qū)域十點(diǎn)統(tǒng)一開3、單位內(nèi)空調(diào)專人負(fù)責(zé)4、一樓空調(diào)溫度設(shè)定為25度固定成本節(jié)能方案（二）98建立護(hù)理站盤余藥品回收制固定成本節(jié)能方案（二）99其它電源節(jié)能管理1、電源開關(guān)專人負(fù)責(zé)管理2、辦公區(qū)照明合理化調(diào)整（調(diào)整燈管數(shù)，新設(shè)單位或損壞的采用節(jié)能燈罩）3、業(yè)務(wù)休息于中午或病人愿關(guān)閉所有電源4、非必要盡量少用電梯加強(qiáng)執(zhí)行費(fèi)用回收及廢棄物減量工作發(fā)展并嚴(yán)格執(zhí)行臨床路徑固定成本節(jié)能方案（三）99其它電源節(jié)能管理固定成本節(jié)能方案（三）100實(shí)施成本管理與控制方案從粗放式管理走向精細(xì)化管理從全院管理擴(kuò)展到科室管理-甚至品項(xiàng)管理從經(jīng)驗(yàn)式預(yù)測管理走向數(shù)字化實(shí)務(wù)管理從結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績效關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）管理從傳統(tǒng)“收減支”財務(wù)會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計醫(yī)院經(jīng)營管理從單一院區(qū)管理走向部門責(zé)任中心管理100實(shí)施成本管理與控制方案從粗放式管理走向精細(xì)化管理101醫(yī)院績效考評分配工作交流1醫(yī)院績效考評分配工作交流美國醫(yī)改——山窮水復(fù)山東省千佛山醫(yī)院102全民醫(yī)?？刂瀑M(fèi)用美國醫(yī)改——山窮水復(fù)山東省千佛山醫(yī)院2全民醫(yī)保控制費(fèi)用德國醫(yī)改——反反復(fù)復(fù)山東省千佛山醫(yī)院103全民醫(yī)?？刂瀑M(fèi)用德國醫(yī)改——反反復(fù)復(fù)山東省千佛山醫(yī)院3全民醫(yī)保中國醫(yī)改——信心十足山東省千佛山醫(yī)院104中國醫(yī)改——信心十足山東省千佛山醫(yī)院4105

為適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要，我院積極探索,通過深入分析過去成本核算的優(yōu)劣,借鑒臺灣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,建立了一套以工作崗位、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質(zhì)量、患者滿意度為綜合考核體系,綜合計量和評價的績效分配機(jī)制。實(shí)施5年來取得了一定成效，得到了溫家寶總理的認(rèn)可。5為適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要，我院積極106

2009年10月28日溫家寶總理在視察我院，聽取我院對績效工資的匯報后非常高興。他說：“不錯，這件事我們剛剛開始做，經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該借鑒。好，好！這是我這次來的意外收獲，請人力部長進(jìn)行研究、推廣?！?2009年10月28日溫家寶總理在視察我院，聽取我院對績10710月28日溫總理視察我院710月28日溫總理視察我院108目錄績效考評方案一5二綜合目標(biāo)管理方案三五六醫(yī)院成本管理與控制方案8目錄績效考評方案一5二綜合目標(biāo)管理方案三五109一績效考評方案實(shí)施辦法9一績效考評方案實(shí)施辦法成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)我院從2000年開始實(shí)行成本核算方案，這是醫(yī)院第一次對醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動中發(fā)生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進(jìn)行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達(dá)到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)我院從2000年開始實(shí)行成本核算方案，成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)1、無法全面反映不同科室醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險的價值含量。無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險因素。如檢查費(fèi)與手術(shù)費(fèi)的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)1、無法全面反映不同科室醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)2、以總收入為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、管理水平、激發(fā)潛力等不同。如：心外科與小兒科的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)2、以總收入為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)3、科室獎金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化?？剖沂找媸茚t(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價格等外部因素的影響。如影像科更換CT，導(dǎo)致獎金增長。成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)3、科室獎金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)4、容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長如某些醫(yī)院將藥費(fèi)納入核算范圍綜上：成本核算這種分配方法的缺點(diǎn)顯著。導(dǎo)致了目前“大處方，濫檢查、看病貴”等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽(yù)。成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)4、容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長全成本核算與工作量績效獎金制度運(yùn)營差異

醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點(diǎn)P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結(jié)余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導(dǎo)向結(jié)果與行為的統(tǒng)一體績效目標(biāo)醫(yī)院收入的最大化和成本的最小化，控制醫(yī)院運(yùn)營成本提高經(jīng)營效益。評估對象科室當(dāng)月的整體表現(xiàn)評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室評估指標(biāo)科室當(dāng)月收入是否超過盈虧平衡點(diǎn)P評估標(biāo)準(zhǔn)科室當(dāng)月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標(biāo)鼓勵多勞多得，提高醫(yī)院綜合服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。評估對象醫(yī)師、科室當(dāng)月的工作狀況評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室、科室、醫(yī)師自我評估指標(biāo)醫(yī)師當(dāng)月完成工作量評估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師當(dāng)月的工作量多少，質(zhì)量高低，難度系數(shù)評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結(jié)余提成全成本核算與工作量績效獎金制度運(yùn)營差異醫(yī)療收入總成本盈虧平目前我院財務(wù)管理中經(jīng)營管理架構(gòu)工作量績效考評方案

工作量考核為基礎(chǔ)，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配，堅(jiān)持向高風(fēng)險、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式經(jīng)營管理體系成本管理與控制方案在全院范圍內(nèi)建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以有效的手段合理控制成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益共同提升的財務(wù)管理目標(biāo)激勵控制目前我院財務(wù)管理中經(jīng)營管理架構(gòu)工作量績效考評方案經(jīng)營管理體系績效理論“績效”這個詞眼的同義詞是“成果”。在德魯克的著作當(dāng)中，有很多對于績效和成果的強(qiáng)調(diào)。他認(rèn)為：“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗(yàn)證。管理的惟一權(quán)威就是成果績效理論“績效”這個詞眼的同義詞是“成果”。在德魯克的著作當(dāng)118績效：（牛津現(xiàn)代高級英漢詞典）績效（Performance）：執(zhí)行，履行，表現(xiàn)和成績。1.績效即結(jié)果觀點(diǎn)。伯拉?。˙ernardin，1984）定義：績效是在特定時間內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。2.績效即行為觀點(diǎn)。墨菲（Murphy，1990）定義：績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。隱含：盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能成為績效。個人淺見:績效是行為與結(jié)果的共同循環(huán)作用行為結(jié)果18績效：（牛津現(xiàn)代高級英漢詞典）績效（Performanc119119績效管理：目標(biāo)績效管理的目標(biāo)：就是把戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃轉(zhuǎn)變成結(jié)果——執(zhí)行完成。也就是對組織戰(zhàn)略進(jìn)行管理的過程，將執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任性落實(shí)到盡可能最低的組織層次，增加對顧客的關(guān)注度，必須從現(xiàn)有顧客中獲得有機(jī)的價值，從潛在的業(yè)務(wù)中獲取真正的績效管理。1919績效管理：目標(biāo)績效管理的目標(biāo)：就是把戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃轉(zhuǎn)120120醫(yī)院績效管理：意義1.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量與效益管理。醫(yī)院績效可以表現(xiàn)為質(zhì)量和效益兩個方面。救死扶傷、治病救人，這是醫(yī)院的社會責(zé)任、最大的政治和穩(wěn)定的專業(yè)思想。沒有質(zhì)量保證的醫(yī)院效益，無疑等于自殺。質(zhì)量和效益都是醫(yī)院員工做出來的，要調(diào)動和發(fā)揮忠誠度高、能力強(qiáng)的員工的作用?？梢哉f，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部與外部顧客的期望，使員工將精力放在質(zhì)量和效益目標(biāo)上。2020醫(yī)院績效管理：意義1.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量與效益1211212.醫(yī)院績效管理提高員工工作動機(jī)水平。第一，通過績效工資激活員工的工作動機(jī)。按照期望理論的觀點(diǎn)，員工工資與績效相聯(lián)系，讓員工感到公平、合理，具有吸引力等。第二，通過提高員工對醫(yī)院的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)。比如，對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助排除工作中障礙，進(jìn)行崗位培訓(xùn)等。第三，通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工的工作動機(jī)，使員工的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。21212.醫(yī)院績效管理提高員工工作動機(jī)水平1221223.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部信息交流和文化建設(shè)。

績效管理非常重視員工的參與。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、信息反饋與指導(dǎo)、到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工參與，需要管理者與員工雙方的相互溝通。這種參與式管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的物質(zhì)需要，還滿足了員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造了一種良好的氛圍。22223.醫(yī)院績效管理促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部信息交流和文化建設(shè)。1231234.醫(yī)院績效管理促使醫(yī)院人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。

績效管理在醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與醫(yī)院的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、新的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度更加合理和科學(xué)。23234.醫(yī)院績效管理促使醫(yī)院人力資源管理成為一個完整的系124

現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已是箭在弦上，,如何建立適應(yīng)新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要的綜合醫(yī)院績效評估體系,已成為國家、衛(wèi)生行政部門和醫(yī)院管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

我院積極探索,通過深入分析病人需求,借鑒臺灣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,建立了一套以工作崗位、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質(zhì)量、群眾滿意度為綜合目標(biāo)考核體系,綜合計量和評價的績效分配機(jī)制。24現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已是箭在弦上，,如125實(shí)施原則

1、效率優(yōu)先，兼顧公平

2、總量控制，有利發(fā)展

3、循序漸進(jìn),平穩(wěn)過渡

4、分類進(jìn)行，向臨床一線傾斜

5、借鑒經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)先進(jìn)Contents2

6、團(tuán)隊(duì)個人，合理兼顧25實(shí)施原則1、效率優(yōu)126績效方案是“以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，以綜合評價為手段”的綜合考評模式。綜合考評模式以工作量核算為基礎(chǔ)以質(zhì)量控制為重點(diǎn)以綜合評價為手段工作量核算質(zhì)量控制綜合評價26績效方案是“以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，以綜合127實(shí)施方案的具體步驟（一）確定比重績效考評方案以薪酬中的獎金部分為分配模式的初期目標(biāo)，約占醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)總額的38％，暫時沒有涉及檔案工資部分。27實(shí)施方案的具體步驟（一）確定比重128實(shí)施方案的具體步驟（二）

建立類別。按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類和醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。各類人員的績效比例醫(yī)生:護(hù)理:技師=1:0.8:0.728實(shí)施方案的具體步驟（二）建立類別。按崗位分為醫(yī)129醫(yī)生、護(hù)理和醫(yī)技分別核算全面分析醫(yī)，護(hù)，技的每個行為，根據(jù)行為的工作強(qiáng)度，風(fēng)險性和投入成本（科室可控成本），依據(jù)物價收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目細(xì)分獎金系數(shù)，變簡單的收減支為更加合理細(xì)化的行為獎金考核。醫(yī)師系統(tǒng)護(hù)理系統(tǒng)醫(yī)技系統(tǒng)行政系統(tǒng)門急診醫(yī)師組人員獎金病房護(hù)理人員獎金檢查室技術(shù)員獎金行政人員獎金病房醫(yī)師組人員獎金非病房護(hù)理人員獎金治療室技術(shù)員獎金后勤人員獎金醫(yī)技醫(yī)師人員獎金二線部門技術(shù)員獎金服務(wù)人員獎金29醫(yī)生、護(hù)理和醫(yī)技分別核算全面分析醫(yī)，130區(qū)分不同職系設(shè)計獎金計算公式30區(qū)分不同職系設(shè)計獎金計算公式1311.醫(yī)師類績效獎金

⑴核算公式：按診療項(xiàng)目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。＝（醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率―可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)醫(yī)師工作量按診療項(xiàng)目統(tǒng)計=項(xiàng)目*數(shù)量*績效費(fèi)率

311.醫(yī)師類績效獎金醫(yī)師工作量按診療項(xiàng)目統(tǒng)計132醫(yī)療組績效獎金=(醫(yī)療項(xiàng)目1*（RVS1）+項(xiàng)目2*（RVS2）+…)-醫(yī)師可控直接成本

⑵績效費(fèi)設(shè)計原理確定各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目的相對價值比率（RVS）

人力成本、器械消耗、物資消耗、差旅、交通、郵電、辦公、培訓(xùn)等

說明參考哈佛大學(xué)研究相對價值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)。通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出每項(xiàng)診療(收費(fèi))服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師績效費(fèi)。

此系統(tǒng)于1992年初在美國試行后，因其在對醫(yī)生的支付方面不依據(jù)市場價格，可以說是以投入成本為基礎(chǔ)而規(guī)定的診療行為的各自單價，故成為美國抑制醫(yī)療費(fèi)用上漲的一個舉措之一。32醫(yī)療組績效獎金=(醫(yī)療項(xiàng)目1*（RVS1）+項(xiàng)目2*（R133美國研究RBRVS原因控制：醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)上漲：1975~1985

GNP上漲7%。醫(yī)師費(fèi)上漲15%。公平：重視人性醫(yī)療，重新分配資源。正義：非必要的醫(yī)療服務(wù)太多。33美國研究RBRVS原因控制：醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)上漲：1975134研究RBRVS希望解決的問題建立一套可以跨科系使用的相對值表。建立醫(yī)療處置及手術(shù)治療的標(biāo)準(zhǔn)程序。進(jìn)行每一個醫(yī)療項(xiàng)目的成本分析。區(qū)分醫(yī)院投入成本與臨床人員勞務(wù)成本。建立臨床人員的績效獎金量化評估標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一個診療項(xiàng)目。完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結(jié)合34研究RBRVS希望解決的問題建立一套可以跨科系使用的相對135RBRVS的評估項(xiàng)目及內(nèi)容

醫(yī)師工作(physicanwork)54%：反應(yīng)醫(yī)師提供某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)時，所耗費(fèi)的時間與努力的強(qiáng)度。執(zhí)業(yè)成本(practiceexpense)41%：諸如辦公室租金，薪資、設(shè)備及事務(wù)用品等成本。醫(yī)療糾紛(malpractice)5%：系指醫(yī)師的醫(yī)療糾紛保險費(fèi)。35RBRVS的評估項(xiàng)目及內(nèi)容醫(yī)師工作(physican136以RBRVS進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的貢獻(xiàn)評估

每一個臨床醫(yī)療項(xiàng)目醫(yī)院投入成本臨床人員勞務(wù)貢獻(xiàn)（價值）歸屬醫(yī)院工作量績效評估36以RBRVS進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的貢獻(xiàn)評估每一個臨床醫(yī)療項(xiàng)目137醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目藥品、材料完全排除。技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險要求高，其分配比率亦高。如手術(shù)、介入。以判讀、指導(dǎo)輔助為主的項(xiàng)目，其分配比率相對較低。如檢查、檢驗(yàn)、放療?；ㄙM(fèi)時間多者，分配比率高；反之則分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部攝片。使用設(shè)備貴，人員多者，分配比率低；設(shè)備便宜，人員少者，分配比率較高。前者如CT，后者如心電圖、腦電圖。37醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目138醫(yī)師績效比例確定

38醫(yī)師績效比例確定139醫(yī)師工作收入計算范例-醫(yī)師組獎金獎金如何分配?39醫(yī)師工作收入計算范例-醫(yī)師組獎金獎金如何分配?獎金分配：門診、手術(shù)分配到人，病房分配到組。

這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。它同時兼顧科,組,成員,既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。門診獎金手術(shù)獎金病房獎金合并個人總獎金獎金分配：門診、手術(shù)分配到人，病房分配到組。

這種做法既體現(xiàn)141手術(shù)參與者的工作量分配主刀和一名助手分配比例為6：4主刀和二名助手分配比例為4：3：3指導(dǎo)者、主刀和助手分配比例為3：3：2：2

醫(yī)師手術(shù)獎金分配原則指導(dǎo)者與主刀分配比例相同，體現(xiàn)帶教醫(yī)師的責(zé)任和風(fēng)險41手術(shù)參與者的工作量分配醫(yī)師手術(shù)獎金分配原則指導(dǎo)者與主刀分142副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術(shù)量手術(shù)獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)師797301831116519996182乙醫(yī)師256826123069652097例：骨科兩位醫(yī)師的獎金構(gòu)成獎金差別的原因：

門診工作量相差3倍，手術(shù)工作量相差2.5倍,手術(shù)病人的差別也導(dǎo)致病房獎金相差2倍。找出獎金差別的源頭，職工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。42副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術(shù)量手術(shù)獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)143作用:以正確計量評價醫(yī)師工作為核心,側(cè)重鼓勵醫(yī)師積極性增長19%增長15%增長44%增長10%43作用:以正確計量評價醫(yī)師工作為核心,側(cè)重鼓勵醫(yī)師積極性增2護(hù)理類

⑴核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計工作量，扣除可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。實(shí)際占用床日×護(hù)理時數(shù)×床日單價-(當(dāng)月領(lǐng)用可控成本-非材料醫(yī)療收入×上年度可控成本率)2護(hù)理類⑴核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計工145護(hù)理時數(shù)的合理性說明:1.依據(jù)國際護(hù)理機(jī)構(gòu)研究與統(tǒng)計結(jié)果。2002年5月30日出版的第346期《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》上刊登了一篇題為《醫(yī)院護(hù)士人力配置水平和醫(yī)療質(zhì)量》的論文。這篇論文以先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)方法研究了醫(yī)院中各類護(hù)理人員所提供的護(hù)理工作量與病人安全、病人轉(zhuǎn)歸之間的相關(guān)性，以詳實(shí)的數(shù)據(jù)證明了直接護(hù)理時數(shù)及注冊護(hù)士比例與病人的住院日、與醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的高低均相關(guān)。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日衛(wèi)生部網(wǎng)站肯定同一篇文獻(xiàn)的價值:

2.參考國內(nèi)各醫(yī)院研究報告進(jìn)行部分科室修改。(針對國內(nèi)外科室差異紀(jì)行修改)。主要參考醫(yī)院:北京協(xié)和醫(yī)院、四川大學(xué)華西醫(yī)院45護(hù)理時數(shù)的合理性說明:146

項(xiàng)次護(hù)理活動全院（共73個病房）平均每病人

平均工時標(biāo)準(zhǔn)差每日頻率每天發(fā)生頻率1入院護(hù)理39.2320.92187.180.08222出院護(hù)理30.3017.20174.