成功管理者的技術規(guī)范課件

柳州市中小企業(yè)服務中心主辦以績效為導向的部門主管管理技術1以績效為導向的部門主管管理技術1首先：感謝中小企業(yè)服務中心給我和我們這學習的機會??！2首先：感謝中小企業(yè)服務中心給我和我們這學習的機會??！2學習理念和主張3學習理念和主張3小調(diào)查1、民企和國企業(yè)的人員；2、經(jīng)常聽講座的朋友；3、學管理出生的管理人員；4小調(diào)查1、民企和國企業(yè)的人員；4一、部門主管有效性的幾個問題5一、部門主管有效性的幾個問題5管理與管理者6管理與管理者6●什么是管理？什么是管理管理就是通過計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能對組織資源予以協(xié)調(diào)以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。7●什么是管理？●管理者的三個角色；什么是管理者管理者是通過別人來完成工作的人。他能做決策、分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者的三個角色人際角色：1首腦2領導人3聯(lián)絡人信息傳遞角色：1監(jiān)控者2傳播者3發(fā)言人決策角色：1創(chuàng)業(yè)者2混亂的處理者3資源的分配者4協(xié)調(diào)人8●管理者的三個角色；什么是管理者8●管理者的四項職能；計劃職能組織職能領導職能控制職能9●管理者的四項職能；計劃職能9計劃職能計劃是管理者用以識別和選擇適當目標和行動方案的過程。決定目標——決定實現(xiàn)目標的行動路線——決定配置資源以實現(xiàn)目標。計劃的好壞決定了組織績效的高低，計劃的成果就形成了組織的戰(zhàn)略（為追求目標而采取的行為決定）。（戴爾戰(zhàn)略：目標——低成本；行動路線——顧臨時工組裝，配件直接從工產(chǎn)購買，采用直銷方式；資源整合：用合同訂購生產(chǎn)部門，構建虛擬的組織結(jié)構）10計劃職能計劃是管理者用以識別和選擇適當目標和行動方案的過程。組織職能組織是管理者建立一個工作關系的框架從而使組織成員得以共同工作來實現(xiàn)目標的過程。含四個部分：設計——確定要完成的工作——分配工作——根據(jù)工作任務把人分配到不同部門。11組織職能組織是管理者建立一個工作關系的框架從而使組織成員得以領導職能領導是管理者向員工描述未來清晰的愿憬，調(diào)動組織成員的能動性，使他們理解自己在組織目標過程中所起的作用。12領導職能領導是管理者向員工描述未來清晰的愿憬，調(diào)動組織成員的控制職能控制是管理者評價組織目標的實現(xiàn)情況并確定采取什么樣的行動來保持和提高業(yè)績。設定目標——形成計劃——結(jié)構落實——績效監(jiān)控。13控制職能控制是管理者評價組織目標的實現(xiàn)情況并確定采取什么樣的管理有效性認識14管理有效性認識14●效率與效果；效率和效果效率和效果是2個不同的概念。效率（Efficiency），注重的是目標執(zhí)行的過程；效果（Effectiveness），注重的是結(jié)果。高效率是指正確的做事，而好效果是指做正確的事。15●效率與效果；效率具體的解釋羅賓斯在他的《效率管理——現(xiàn)代管理理論的統(tǒng)一》一文中對兩者作了具體的解釋效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的，所以他們必須關心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果。16具體的解釋羅賓斯在他的《效率管理——現(xiàn)代管理理論的統(tǒng)一》一文●有效管理者與成功管理者比較；有效的管理者和成功的管理者的對較有效的管理者是指擁有優(yōu)秀和忠實的下屬以及高績效團隊的管理者。這樣的管理者滿足兩種標準：①使工作在量和質(zhì)上都達到很高的績效標準，②使其下屬有滿意感和奉獻精神。成功的管理者是指在組織中相對快速地獲得提升的管理者。對這類管理者的界定只有一個標準——晉升的速度。17●有效管理者與成功管理者比較；有效的管理者和成功的管理者的管理者都從事以下4種活動。①傳統(tǒng)管理：②日常溝通：③人力資源管理：④社交活動：18管理者都從事以下4種活動。①傳統(tǒng)管理：18①傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。觀察到的行為有：指定目標、明確實現(xiàn)目標所要完成的任務，分配任務及資源、安排時間表等；明確問題所在，處理日常危機，決定做什么、如何做；考察工作，監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，預防性維護工作等。19①傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。觀察到的行為有：指定目標、明確②日常溝通：交流常規(guī)信息和處理案頭文件。觀察到的行為有：回答常規(guī)程序性問題，接收和分派重要信息，傳達會議精神，通過電話接受或者發(fā)出日常信息，閱讀、處理文件、報告等，起草報告、備忘錄等，以及一般的案頭工作。20②日常溝通：交流常規(guī)信息和處理案頭文件。觀察到的行為有：回答③人力資源管理：激勵、獎懲、處理沖突、人員配備和培訓。觀察到的行為有：正式的獎金安排，傳達贊賞之意，給予獎勵，傾聽建議，提供團隊支持，給予負性的績效反饋，制定工作描述，面試應聘者，為空職安排人員，澄清工作角色，培訓，指導等（制定規(guī)章制度并依此進行獎懲不可能被觀察到，所以這一范疇沒有考慮）。21③人力資源管理：激勵、獎懲、處理沖突、人員配備和培訓。觀察到④社交活動：社會化活動和與外界交往。觀察到的行為有：與工作無關的閑談，插科打諢，議論流言蜚語，抱怨、發(fā)牢騷，參加政治活動以及搞搞小花招，應對外部相關單位，參加外部會議、公益活動等。他們進一步研究這些活動的相對頻率（對248名真實管理者進行研究），表明“平均”意義上的管理者大約花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事社交活動。雖然研究樣本是西方管理者，但是人的管理行為有其共同的規(guī)律性，并且觀察考證可以確認我國管理者從事的活動的確也是這四種活動，所以這一研究結(jié)果也適用于我國管理者。盡管環(huán)境變化，管理活動相應地受到影響，全球化影響了視野，高級信息技術影響了溝通的途徑和速度以及其它領域，然而這些已經(jīng)被確認的活動本身則仍然會是相關和有效的。

22④社交活動：社會化活動和與外界交往。觀察到的行為有：與工作無二、管理者行為的相對分布在四種管理行為中，有效的管理者主要參與的活動是日常溝通和人力資源管理活動，而相對來說，傳統(tǒng)的管理活動比例較少，社交活動最少。也就是說，如果有效性被定義為知覺到的管理者所在團隊的績效的量和質(zhì)，以及其團隊成員的滿意度和承諾的話，則有效的管理行為來自于人本傾向的活動——溝通和人力資源管理。社交活動和管理者的成功有著最強的相關,但是卻和管理者的有效性有著最弱的相關。人力資源管理活動和有效性有強相關（僅次于日常溝通活動），但是卻和成功有著很微弱的相關。成功的管理者所表現(xiàn)出的行為和有效的管理者所表現(xiàn)出的行為不僅不吻合，而且可以說是截然相反。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設提出了挑戰(zhàn)。

23二、管理者行為的相對分布在四種管理行為中，有效的管理者主要三、研究有效的管理者和成功的管理者的意義第一，為改善組織建設提供依據(jù)。對于一個組織而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晉升為標準的成功管理者。并不優(yōu)秀的人員成功地升到管理高層，就意味著優(yōu)秀人員的作用受到壓制，甚至優(yōu)秀人員的流失，唯一的結(jié)果就是組織內(nèi)外交困走向衰敗。第二，讓領導正確用人受到啟發(fā)。研究結(jié)果明確顯示受領導者“青睞”的不是有效管理者，因此，組織興盛除了以績效為主的評價和獎懲系統(tǒng)以及組織文化之外，領導者在用人上必須克服人類自身的弱點——情面、關系，根據(jù)組織發(fā)展的需要，理智客觀地提拔人。第三，使渴望有效的管理者明確管理活動重心。研究結(jié)果表明，有效的管理者的日常工作就是和身邊的人打交道，廣聽八方來音、處理案頭文件、傳遞處理信息、解決沖突、提供培訓發(fā)展項目?？梢钥闯鲇行У墓芾碚咧匾暤氖侨吮救∠虻臏贤ê腿肆Y源管理。24三、研究有效的管理者和成功的管理者的意義第一，為改善組織建●管理者面對的現(xiàn)實（一）管理者必須面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。即使最講效率的管理者也發(fā)現(xiàn)自己的時間絕大部分都被別人占用，而且所花的時間往往并不產(chǎn)生任何效益。2.管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍這一切。管理者經(jīng)常被一連串的事務所左右，他需要一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。25●管理者面對的現(xiàn)實（一）管理者必須面對的現(xiàn)實25●管理者面對的現(xiàn)實（二）3.管理者處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。對管理者的有效性而言，最重要的任務，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。4.管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。管理者通常認為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關的現(xiàn)實。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易被內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。26●管理者面對的現(xiàn)實（二）3.管理者處于一個“組織”之中。●有效管理者的五項心智習慣有效管理者的五項心智習慣１.有效的管理者知道他們的時間花用在什么地方。２.有效的管理者重視對外的貢獻。３.有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。４.有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟。。27●有效管理者的五項心智習慣有效管理者的五項心智習慣27我國民營中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀調(diào)查與原因剖析1、人力資源管理是民營企業(yè)的生存與發(fā)展重要支持。2、新技術、新產(chǎn)品的開發(fā)展是民營企業(yè)市場發(fā)展的保證；

28我國民營中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀調(diào)查與原因剖析1、人力資源管理是民一、民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營中小企業(yè)在其發(fā)展初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。

。

有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的民營中小企業(yè)員工流失率達25%，許多企業(yè)一直處于“招聘—流失—再招聘”的不良循環(huán)中。影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象，甚至直接削弱了企業(yè)的實力，帶走了企業(yè)的核心技術與市場競爭策略，瓦解了企業(yè)的營銷體系，打破了有序的市場競爭規(guī)則與力量對比。

29一、民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營中小企業(yè)在其發(fā)二、民營中小企業(yè)管理的局限與其人力資源管理１、民營中小企業(yè)所有者（經(jīng)營者），多是一些早期初步積累豐裕而文化水平低、總體素質(zhì)不高的人，對于人力資源這一問題上的相關表現(xiàn)——缺乏現(xiàn)代專業(yè)管理知識和能力；缺乏戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略指導思想，缺乏現(xiàn)代的經(jīng)營理念和正確的企業(yè)發(fā)展觀；

2、落后的企業(yè)制度與其人力資源管理，所有權與經(jīng)營權尚未完全分離。民營中小企業(yè)人力資源管理缺乏應有的組織制度的支撐或缺乏相應的管理。管理以家族管理模式為主，企業(yè)缺乏凝聚力。

３、貧乏的企業(yè)文化與其人力資源管理，優(yōu)秀的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)管理的重要依據(jù)，新的價值、理念和共識是人力資源開發(fā)管理的基礎，而文化也始終貫穿于人力資源開發(fā)管理的全過程。

4、不完善的市場體系與其人力資源管理。30二、民營中小企業(yè)管理的局限與其人力資源管理１、民營中小企業(yè)所三、民營中小企業(yè)突破人力資源管理困境的對策

1、管理戰(zhàn)略、管理理念的選擇。

2、企業(yè)制度建設；3、民營中小企業(yè)人力資源管理的其他策略

31三、民營中小企業(yè)突破人力資源管理困境的對策

1、管理戰(zhàn)略、管

二、以績效為導向的管理技術之一：企業(yè)的愿景和目標認識32二、以績效為導向的管理技術之一：企業(yè)的愿景和目標認識愿景：企業(yè)的愿景是什么？為什么要有愿景？《愿景》一書中明確指出：偉大的企業(yè)之所以偉大，是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出獨一無二的企業(yè)愿景?？梢?，愿景之于企業(yè)多么重要。愿景是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它是一種意愿的表達。愿景不僅描繪了令人向往的未來，可以團結(jié)人，調(diào)動人的潛能，激發(fā)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。愿景也概括了企業(yè)的未來目標、使命和核心價值，是企業(yè)發(fā)展的源動力，也是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的戰(zhàn)略圖景。正如一艘夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座遠方的燈塔，始終導引和昭示著前進的方向。33愿景：企業(yè)的愿景是什么？為什么要有愿景？《愿景》一書中明企業(yè)愿景的概念企業(yè)愿景說明了企業(yè)為什么要存在，企業(yè)要朝哪個方向發(fā)展，是哪些價值觀主導企業(yè)朝著這個方向不斷前進

34企業(yè)愿景的概念34企業(yè)愿景的重要性

愿景為你增長企業(yè)的努力指明了前進方向確定企業(yè)的核心，維護并加強企業(yè)的核心競爭力，在必要的情況下，建立新的核心競爭力

提出一個值得為之去努力的崇高志向，來激勵你的員工和核心利益相關者

35企業(yè)愿景的重要性35企業(yè)愿景的三個構成支柱核心志向核心價值觀宏偉目標企業(yè)愿景36企業(yè)愿景的三個構成支柱核心志向核心價值觀宏偉目標企業(yè)愿景36如何讓你的日常行動與企業(yè)的愿景和目標保持“同向同步”

統(tǒng)一的目標；統(tǒng)一的計劃；統(tǒng)一的思想；37如何讓你的日常行動與企業(yè)的愿景和目標保持“同向同步” 統(tǒng)一●目標管理的六個特征；目標管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效

38●目標管理的六個特征；目標管理的特征38常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。

39常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。39●目標設定的SMART原則；S就是specific——具體；M就是measurable——可衡量，要量化；A是attainable：——可達成的；R是relevant：——有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關聯(lián)；T是timebounding：——規(guī)定什么時間內(nèi)達成40●目標設定的SMART原則；S就是specific——具體S就是specific：意思是設定目標時，一定要具體；

要做到這一點，只要回答以下6個“W”。

*Who:

誰參與

*What:

要完成什么

*Where:

確定一個地點

*When:

確定一個時間期限

*Which:

確立必要條件和限制

*Why:

明確原因，實習此目標的目的或好處

舉個例子：你確定個目標——好好學習！這不是一個具體目標。

你可以說“每天去圖書館，至少看書2小時”。41S就是specific：意思是設定目標時，一定要具體；

要做M就是measurable：目標要可衡量，要量化；

確保你的目標可量化，你可以問自己：我怎么知道自己達到目標沒？是多少？

有的東西不好量化，也要盡量找出個量化的標準。

42M就是measurable：目標要可衡量，要量化；42A是attainable：

即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達成的；

當設定的目標對你有很重大的意義時，你會盡最大的努力去完成，用許三多的話說這很有意義。還是讀研究生的問題，你說我想能畢業(yè)就行了，在中國研究生批量生產(chǎn)的大環(huán)境下，這個目標太容易實現(xiàn)，也意味著你很可能在人生最該拼搏的時期浪費了兩三年時光，這是一種罪惡（好吧，我承認我某種程度上正在犯罪）。當然，還要顧及到可實現(xiàn)的問題。如果你的目標是在學術造詣上超越愛因斯坦，那么基本上沒有實現(xiàn)的可能，跟沒有目標是一樣的。43A是attainable：

即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但R是relevant：

設定的目標要有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關聯(lián)；

設定的目標最好是你愿意干，并且能夠干好的。

目標的挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性并不矛盾。有時候一個高一點的目標比太低的目標實現(xiàn)的可能性更大。因為有挑戰(zhàn)性的目標讓你有壓力，更有助于發(fā)揮潛能。44R是relevant：

設定的目標要有現(xiàn)實性，要和你的實際情T是timebounding：

對設定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

沒有時間限制，就沒有緊迫感。

另：在大目標下分出層次，分步實現(xiàn)大目標，正是實現(xiàn)目標的最好方法。45T是timebounding：

對設定的目標，要規(guī)定什么時●目標設定的七個步驟；步驟一：正確理解公司目標；

步驟二：制定符合SMART原則的目標；

步驟三：檢查目標是否與上司目標一致；

步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法；

步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能；

步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部對象和資源，并事先確認

；步驟七：確定完成日期，書面化；46●目標設定的七個步驟；步驟一：正確理解公司目●目標管理的PDCA原則。目標管理與PDCA“P”是PLAN：制定目標和計劃，“D”是DO：開始行動，實施計劃，“C”是CHECK對行動的結(jié)果進行檢驗，“A”就是ACTION：糾正錯誤，調(diào)整方向。47●目標管理的PDCA原則。目標管理與PDCA47三、以績效為導向的管理技術之二：溝通和協(xié)調(diào)48三、以績效為導向的管理技術之二：溝通和協(xié)調(diào)48溝通：

溝通的要素與常見誤區(qū)分析；

對上溝通沒有“膽”

平級溝通沒有“肺”；

對下溝通沒有“心”；49溝通：

溝通的要素與常見誤區(qū)分析；49溝通技巧—問●五種提問應用；●六個關鍵問題（5W1H）；50溝通技巧—問●五種提問應用；●五種提問應用1．封閉型問題封閉型問題是指在特定領域內(nèi)得出特定答案（如“是”或“否”）的問題，它可以使發(fā)問者獲得特定的信息。

2．開放型問題例如：“請談談你對這個方案的具體看法?！?/p>

“你為什么這樣想？”

3．誘導型問題采用誘導型問題是為了讓對方對你提出的問題持肯定、支持的態(tài)度，對問題做出你期望的回答。例如：“這樣的報價，對你我都有利，是不是？”

4．假設型問題假設型問題就是讓對方想象在你假設的情況下他會怎樣做，這在一定程度上可以幫助你引導對方思考更進一步的問題，或按照你的期望做出決定。例如：“假設我與你一起處理這位客戶的投訴，你認為我可以做哪些事情？5、反問型問題51●五種提問應用1．封閉型問題提問技巧

——盡可能地進行開放性提問通常，開放性問題包括以下疑問詞以及如下典型問法：

（1）“……怎（么）樣”或者“如何……”

“您通常都是怎樣（如何）應付這些問題的？”

“我們怎樣做，才能滿足您的要求？”

“您希望這件事最終得到怎樣的解決才算合理？”

“您覺得形勢會朝著怎樣的趨勢發(fā)展下去？”

（2）“為什么……”

“為什么您會面臨如此嚴重的問題？”

“您今天為什么如此神采奕奕？”

“為什么您會對××產(chǎn)品情有獨鐘？”

52提問技巧

——盡可能地進行開放性提問通常，開放性問題包括以下（3）“什么……”

“您遇上了什么麻煩？”

“您對我們有什么建議？”

“您的合伙人還有什么不同想法？”

“如果采用了這種產(chǎn)品，您的工作會發(fā)生什么變化？”

“哪些……”

“您對這種產(chǎn)品有哪些看法？”

“哪些問題令您經(jīng)常感到頭疼？”

“您覺得這種產(chǎn)品的哪些優(yōu)勢最吸引自己？”

53（3）“什么……”

“您遇上了什么麻煩？”

●六個關鍵問題（5W1H）；

What──是什么事。

Why──先了解為什么這件事會發(fā)生？。

Where──同時要了解問題出在哪里？。

When──時間。

Who──誰。

How──如何，54●六個關鍵問題（5W1H）；

What──是什么事。

Wh溝通技巧--聽●不良的傾聽現(xiàn)象；●最好的傾聽方法；●傾聽過程中的四種回應技巧；55溝通技巧--聽●不良的傾聽現(xiàn)象；●不良的傾聽現(xiàn)象；1.不全神貫注，心不在焉。例如，每次有漂亮的女士走過，眼睛總緊盯著她看。2.在與別人交談時會想象自己的表現(xiàn)，因此常錯過對方的談話內(nèi)容3.當別人在說話時，常常允許自己想別的事情4.試著去簡化一些聽到的細節(jié)5.專注在談話內(nèi)容的某一細節(jié)上，而不是在對方所要表達的整體意義上6.允許自己對話題或是對對方主題的看法，去影響對訊息的評估7.聽到我所期望聽到的東西，而不是對方實際談話的內(nèi)容8.只被動的聽對方講述內(nèi)容，而不積極響應9.只聽對方講，但不了解對方的感受10.因個人的小偏見而分心。例如，有人可能習慣說臟話，或做出一些你不喜歡的舉動，或許你容易被某種腔調(diào)激怒。11.在未了解事情的全貌前，我已對內(nèi)容作出了判斷12.只注意表面的意義，而不去了解隱藏的意義56●不良的傾聽現(xiàn)象；56傾聽可以分為四種層次。第一層次——心不在焉地聽第二層次——被動消極地聽第三層次——主動積極地聽

第四層次——同理心地聽

同理心積極主動地傾聽，這不是一般的“聽”，而是用心去“聽”，這是一個優(yōu)秀傾聽者的典型特征。

57傾聽可以分為四種層次。第一層次——心不在焉地聽57●最好的傾聽方法；1.

抱著熱情與負責的態(tài)度來傾聽；2.

傾聽時要避免的干擾；3.

做一個主動的傾聽者；如果你是一個主動的傾聽者,那你可以使用以下語言“聽著”,您能再多談談有關這方面的情況嗎？"

"您剛才提到的那個是指……"

"那么，如果我沒有理解錯的話，您剛才談的是…，對嗎？"

"剛才聽你說的應當是……是嗎？"

"看看我是否理解的對,您剛才提到的是……

對嗎?"4.紀錄相關信息

58●最好的傾聽方法；1.

抱著熱情與負責的態(tài)度來傾聽；●傾聽過程中的四種回應技巧；59●傾聽過程中的四種回應技巧；59溝通技巧—說說話的原則急事，慢慢的說；

大事，清楚的說；

小事，幽默的說；

沒把握的事，謹慎的說；

沒發(fā)生的事，不要胡說；

做不到的事，別亂說；

傷害人的事，不能說；

討厭的事，對事不對人的說；

開心的事，看埸合說；

傷心的事，不要見人就說；

別人的事，小心的說；

自己的事，聽聽自己的心怎么說；

現(xiàn)在的事，做了再說；

未來的事，未來再說。

60溝通技巧—說說話的原則

討厭的事，對事不對人的說；

開心的以績效為導向的管理技術之三：授權和激勵授權●對授權的兩種認識；●授權中必須解決的兩大基本問題；●授權過程的五個步驟；●授權五步法；●什么是真正的授權。61以績效為導向的管理技術之三：授權和激勵授權61激勵●馬斯洛的需求層次理論；●員工激勵：員工為什么而工作？●員工缺乏激勵的原因分析；●部門主管常見的激勵誤區(qū)；●部門主管有效激勵部屬的激勵菜單。62激勵●馬斯洛的需求層次理論；62五．以績效為導向的管理技術之四：考核和評估考核與評估的區(qū)別績效評估●績效評估的要素；●績效評估的目的；●如何做出有效的評估；●績效評估自我檢查。63五．以績效為導向的管理技術之四：考核和評估考核與評估的區(qū)別6六．以績效為導向的管理技術之五：如何提高執(zhí)行力●什么是執(zhí)行力？●高效執(zhí)行的管理者特點；●高效執(zhí)行的員工的特點；●提高個人執(zhí)行力的三個要素；●為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯誤；●高效部屬團隊執(zhí)行力的法寶。64六．以績效為導向的管理技術之五：如何提高執(zhí)行力●什么是執(zhí)行謝謝大家??！謝謝中小企業(yè)服務中心??！65謝謝大家??！651、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20226:29:02PM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。11十二月20222022/12/112022/12/112022/12/117、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/112022/12/1111December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1110、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/11/20226:29:02PM2022/12/1111-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/11/20226:29PM12/11/20226:29PM2022/12/112022/12/1112、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。11-Dec-2211December20222022/12/1113、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Sunday,December11,202211-Dec-222022/12/1114、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。2022/12/112022/12/1111December202218:29謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/166柳州市中小企業(yè)服務中心主辦以績效為導向的部門主管管理技術67以績效為導向的部門主管管理技術1首先：感謝中小企業(yè)服務中心給我和我們這學習的機會??！68首先：感謝中小企業(yè)服務中心給我和我們這學習的機會！！2學習理念和主張69學習理念和主張3小調(diào)查1、民企和國企業(yè)的人員；2、經(jīng)常聽講座的朋友；3、學管理出生的管理人員；70小調(diào)查1、民企和國企業(yè)的人員；4一、部門主管有效性的幾個問題71一、部門主管有效性的幾個問題5管理與管理者72管理與管理者6●什么是管理？什么是管理管理就是通過計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能對組織資源予以協(xié)調(diào)以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。73●什么是管理？●管理者的三個角色；什么是管理者管理者是通過別人來完成工作的人。他能做決策、分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者的三個角色人際角色：1首腦2領導人3聯(lián)絡人信息傳遞角色：1監(jiān)控者2傳播者3發(fā)言人決策角色：1創(chuàng)業(yè)者2混亂的處理者3資源的分配者4協(xié)調(diào)人74●管理者的三個角色；什么是管理者8●管理者的四項職能；計劃職能組織職能領導職能控制職能75●管理者的四項職能；計劃職能9計劃職能計劃是管理者用以識別和選擇適當目標和行動方案的過程。決定目標——決定實現(xiàn)目標的行動路線——決定配置資源以實現(xiàn)目標。計劃的好壞決定了組織績效的高低，計劃的成果就形成了組織的戰(zhàn)略（為追求目標而采取的行為決定）。（戴爾戰(zhàn)略：目標——低成本；行動路線——顧臨時工組裝，配件直接從工產(chǎn)購買，采用直銷方式；資源整合：用合同訂購生產(chǎn)部門，構建虛擬的組織結(jié)構）76計劃職能計劃是管理者用以識別和選擇適當目標和行動方案的過程。組織職能組織是管理者建立一個工作關系的框架從而使組織成員得以共同工作來實現(xiàn)目標的過程。含四個部分：設計——確定要完成的工作——分配工作——根據(jù)工作任務把人分配到不同部門。77組織職能組織是管理者建立一個工作關系的框架從而使組織成員得以領導職能領導是管理者向員工描述未來清晰的愿憬，調(diào)動組織成員的能動性，使他們理解自己在組織目標過程中所起的作用。78領導職能領導是管理者向員工描述未來清晰的愿憬，調(diào)動組織成員的控制職能控制是管理者評價組織目標的實現(xiàn)情況并確定采取什么樣的行動來保持和提高業(yè)績。設定目標——形成計劃——結(jié)構落實——績效監(jiān)控。79控制職能控制是管理者評價組織目標的實現(xiàn)情況并確定采取什么樣的管理有效性認識80管理有效性認識14●效率與效果；效率和效果效率和效果是2個不同的概念。效率（Efficiency），注重的是目標執(zhí)行的過程；效果（Effectiveness），注重的是結(jié)果。高效率是指正確的做事，而好效果是指做正確的事。81●效率與效果；效率具體的解釋羅賓斯在他的《效率管理——現(xiàn)代管理理論的統(tǒng)一》一文中對兩者作了具體的解釋效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的，所以他們必須關心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果。82具體的解釋羅賓斯在他的《效率管理——現(xiàn)代管理理論的統(tǒng)一》一文●有效管理者與成功管理者比較；有效的管理者和成功的管理者的對較有效的管理者是指擁有優(yōu)秀和忠實的下屬以及高績效團隊的管理者。這樣的管理者滿足兩種標準：①使工作在量和質(zhì)上都達到很高的績效標準，②使其下屬有滿意感和奉獻精神。成功的管理者是指在組織中相對快速地獲得提升的管理者。對這類管理者的界定只有一個標準——晉升的速度。83●有效管理者與成功管理者比較；有效的管理者和成功的管理者的管理者都從事以下4種活動。①傳統(tǒng)管理：②日常溝通：③人力資源管理：④社交活動：84管理者都從事以下4種活動。①傳統(tǒng)管理：18①傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。觀察到的行為有：指定目標、明確實現(xiàn)目標所要完成的任務，分配任務及資源、安排時間表等；明確問題所在，處理日常危機，決定做什么、如何做；考察工作，監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，預防性維護工作等。85①傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。觀察到的行為有：指定目標、明確②日常溝通：交流常規(guī)信息和處理案頭文件。觀察到的行為有：回答常規(guī)程序性問題，接收和分派重要信息，傳達會議精神，通過電話接受或者發(fā)出日常信息，閱讀、處理文件、報告等，起草報告、備忘錄等，以及一般的案頭工作。86②日常溝通：交流常規(guī)信息和處理案頭文件。觀察到的行為有：回答③人力資源管理：激勵、獎懲、處理沖突、人員配備和培訓。觀察到的行為有：正式的獎金安排，傳達贊賞之意，給予獎勵，傾聽建議，提供團隊支持，給予負性的績效反饋，制定工作描述，面試應聘者，為空職安排人員，澄清工作角色，培訓，指導等（制定規(guī)章制度并依此進行獎懲不可能被觀察到，所以這一范疇沒有考慮）。87③人力資源管理：激勵、獎懲、處理沖突、人員配備和培訓。觀察到④社交活動：社會化活動和與外界交往。觀察到的行為有：與工作無關的閑談，插科打諢，議論流言蜚語，抱怨、發(fā)牢騷，參加政治活動以及搞搞小花招，應對外部相關單位，參加外部會議、公益活動等。他們進一步研究這些活動的相對頻率（對248名真實管理者進行研究），表明“平均”意義上的管理者大約花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事社交活動。雖然研究樣本是西方管理者，但是人的管理行為有其共同的規(guī)律性，并且觀察考證可以確認我國管理者從事的活動的確也是這四種活動，所以這一研究結(jié)果也適用于我國管理者。盡管環(huán)境變化，管理活動相應地受到影響，全球化影響了視野，高級信息技術影響了溝通的途徑和速度以及其它領域，然而這些已經(jīng)被確認的活動本身則仍然會是相關和有效的。

88④社交活動：社會化活動和與外界交往。觀察到的行為有：與工作無二、管理者行為的相對分布在四種管理行為中，有效的管理者主要參與的活動是日常溝通和人力資源管理活動，而相對來說，傳統(tǒng)的管理活動比例較少，社交活動最少。也就是說，如果有效性被定義為知覺到的管理者所在團隊的績效的量和質(zhì)，以及其團隊成員的滿意度和承諾的話，則有效的管理行為來自于人本傾向的活動——溝通和人力資源管理。社交活動和管理者的成功有著最強的相關,但是卻和管理者的有效性有著最弱的相關。人力資源管理活動和有效性有強相關（僅次于日常溝通活動），但是卻和成功有著很微弱的相關。成功的管理者所表現(xiàn)出的行為和有效的管理者所表現(xiàn)出的行為不僅不吻合，而且可以說是截然相反。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設提出了挑戰(zhàn)。

89二、管理者行為的相對分布在四種管理行為中，有效的管理者主要三、研究有效的管理者和成功的管理者的意義第一，為改善組織建設提供依據(jù)。對于一個組織而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晉升為標準的成功管理者。并不優(yōu)秀的人員成功地升到管理高層，就意味著優(yōu)秀人員的作用受到壓制，甚至優(yōu)秀人員的流失，唯一的結(jié)果就是組織內(nèi)外交困走向衰敗。第二，讓領導正確用人受到啟發(fā)。研究結(jié)果明確顯示受領導者“青睞”的不是有效管理者，因此，組織興盛除了以績效為主的評價和獎懲系統(tǒng)以及組織文化之外，領導者在用人上必須克服人類自身的弱點——情面、關系，根據(jù)組織發(fā)展的需要，理智客觀地提拔人。第三，使渴望有效的管理者明確管理活動重心。研究結(jié)果表明，有效的管理者的日常工作就是和身邊的人打交道，廣聽八方來音、處理案頭文件、傳遞處理信息、解決沖突、提供培訓發(fā)展項目?？梢钥闯鲇行У墓芾碚咧匾暤氖侨吮救∠虻臏贤ê腿肆Y源管理。90三、研究有效的管理者和成功的管理者的意義第一，為改善組織建●管理者面對的現(xiàn)實（一）管理者必須面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。即使最講效率的管理者也發(fā)現(xiàn)自己的時間絕大部分都被別人占用，而且所花的時間往往并不產(chǎn)生任何效益。2.管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍這一切。管理者經(jīng)常被一連串的事務所左右，他需要一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。91●管理者面對的現(xiàn)實（一）管理者必須面對的現(xiàn)實25●管理者面對的現(xiàn)實（二）3.管理者處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。對管理者的有效性而言，最重要的任務，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。4.管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。管理者通常認為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關的現(xiàn)實。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易被內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。92●管理者面對的現(xiàn)實（二）3.管理者處于一個“組織”之中?！裼行Ч芾碚叩奈屙椥闹橇晳T有效管理者的五項心智習慣１.有效的管理者知道他們的時間花用在什么地方。２.有效的管理者重視對外的貢獻。３.有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。４.有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟。。93●有效管理者的五項心智習慣有效管理者的五項心智習慣27我國民營中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀調(diào)查與原因剖析1、人力資源管理是民營企業(yè)的生存與發(fā)展重要支持。2、新技術、新產(chǎn)品的開發(fā)展是民營企業(yè)市場發(fā)展的保證；

94我國民營中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀調(diào)查與原因剖析1、人力資源管理是民一、民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營中小企業(yè)在其發(fā)展初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。

。

有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的民營中小企業(yè)員工流失率達25%，許多企業(yè)一直處于“招聘—流失—再招聘”的不良循環(huán)中。影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象，甚至直接削弱了企業(yè)的實力，帶走了企業(yè)的核心技術與市場競爭策略，瓦解了企業(yè)的營銷體系，打破了有序的市場競爭規(guī)則與力量對比。

95一、民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營中小企業(yè)在其發(fā)二、民營中小企業(yè)管理的局限與其人力資源管理１、民營中小企業(yè)所有者（經(jīng)營者），多是一些早期初步積累豐裕而文化水平低、總體素質(zhì)不高的人，對于人力資源這一問題上的相關表現(xiàn)——缺乏現(xiàn)代專業(yè)管理知識和能力；缺乏戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略指導思想，缺乏現(xiàn)代的經(jīng)營理念和正確的企業(yè)發(fā)展觀；

2、落后的企業(yè)制度與其人力資源管理，所有權與經(jīng)營權尚未完全分離。民營中小企業(yè)人力資源管理缺乏應有的組織制度的支撐或缺乏相應的管理。管理以家族管理模式為主，企業(yè)缺乏凝聚力。

３、貧乏的企業(yè)文化與其人力資源管理，優(yōu)秀的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)管理的重要依據(jù)，新的價值、理念和共識是人力資源開發(fā)管理的基礎，而文化也始終貫穿于人力資源開發(fā)管理的全過程。

4、不完善的市場體系與其人力資源管理。96二、民營中小企業(yè)管理的局限與其人力資源管理１、民營中小企業(yè)所三、民營中小企業(yè)突破人力資源管理困境的對策

1、管理戰(zhàn)略、管理理念的選擇。

2、企業(yè)制度建設；3、民營中小企業(yè)人力資源管理的其他策略

97三、民營中小企業(yè)突破人力資源管理困境的對策

1、管理戰(zhàn)略、管

二、以績效為導向的管理技術之一：企業(yè)的愿景和目標認識98二、以績效為導向的管理技術之一：企業(yè)的愿景和目標認識愿景：企業(yè)的愿景是什么？為什么要有愿景？《愿景》一書中明確指出：偉大的企業(yè)之所以偉大，是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出獨一無二的企業(yè)愿景?？梢?，愿景之于企業(yè)多么重要。愿景是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它是一種意愿的表達。愿景不僅描繪了令人向往的未來，可以團結(jié)人，調(diào)動人的潛能，激發(fā)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。愿景也概括了企業(yè)的未來目標、使命和核心價值，是企業(yè)發(fā)展的源動力，也是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的戰(zhàn)略圖景。正如一艘夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座遠方的燈塔，始終導引和昭示著前進的方向。99愿景：企業(yè)的愿景是什么？為什么要有愿景？《愿景》一書中明企業(yè)愿景的概念企業(yè)愿景說明了企業(yè)為什么要存在，企業(yè)要朝哪個方向發(fā)展，是哪些價值觀主導企業(yè)朝著這個方向不斷前進

100企業(yè)愿景的概念34企業(yè)愿景的重要性

愿景為你增長企業(yè)的努力指明了前進方向確定企業(yè)的核心，維護并加強企業(yè)的核心競爭力，在必要的情況下，建立新的核心競爭力

提出一個值得為之去努力的崇高志向，來激勵你的員工和核心利益相關者

101企業(yè)愿景的重要性35企業(yè)愿景的三個構成支柱核心志向核心價值觀宏偉目標企業(yè)愿景102企業(yè)愿景的三個構成支柱核心志向核心價值觀宏偉目標企業(yè)愿景36如何讓你的日常行動與企業(yè)的愿景和目標保持“同向同步”

統(tǒng)一的目標；統(tǒng)一的計劃；統(tǒng)一的思想；103如何讓你的日常行動與企業(yè)的愿景和目標保持“同向同步” 統(tǒng)一●目標管理的六個特征；目標管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效

104●目標管理的六個特征；目標管理的特征38常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。

105常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。39●目標設定的SMART原則；S就是specific——具體；M就是measurable——可衡量，要量化；A是attainable：——可達成的；R是relevant：——有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關聯(lián)；T是timebounding：——規(guī)定什么時間內(nèi)達成106●目標設定的SMART原則；S就是specific——具體S就是specific：意思是設定目標時，一定要具體；

要做到這一點，只要回答以下6個“W”。

*Who:

誰參與

*What:

要完成什么

*Where:

確定一個地點

*When:

確定一個時間期限

*Which:

確立必要條件和限制

*Why:

明確原因，實習此目標的目的或好處

舉個例子：你確定個目標——好好學習！這不是一個具體目標。

你可以說“每天去圖書館，至少看書2小時”。107S就是specific：意思是設定目標時，一定要具體；

要做M就是measurable：目標要可衡量，要量化；

確保你的目標可量化，你可以問自己：我怎么知道自己達到目標沒？是多少？

有的東西不好量化，也要盡量找出個量化的標準。

108M就是measurable：目標要可衡量，要量化；42A是attainable：

即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達成的；

當設定的目標對你有很重大的意義時，你會盡最大的努力去完成，用許三多的話說這很有意義。還是讀研究生的問題，你說我想能畢業(yè)就行了，在中國研究生批量生產(chǎn)的大環(huán)境下，這個目標太容易實現(xiàn)，也意味著你很可能在人生最該拼搏的時期浪費了兩三年時光，這是一種罪惡（好吧，我承認我某種程度上正在犯罪）。當然，還要顧及到可實現(xiàn)的問題。如果你的目標是在學術造詣上超越愛因斯坦，那么基本上沒有實現(xiàn)的可能，跟沒有目標是一樣的。109A是attainable：

即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但R是relevant：

設定的目標要有現(xiàn)實性，要和你的實際情況相關聯(lián)；

設定的目標最好是你愿意干，并且能夠干好的。

目標的挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性并不矛盾。有時候一個高一點的目標比太低的目標實現(xiàn)的可能性更大。因為有挑戰(zhàn)性的目標讓你有壓力，更有助于發(fā)揮潛能。110R是relevant：

設定的目標要有現(xiàn)實性，要和你的實際情T是timebounding：

對設定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

沒有時間限制，就沒有緊迫感。

另：在大目標下分出層次，分步實現(xiàn)大目標，正是實現(xiàn)目標的最好方法。111T是timebounding：

對設定的目標，要規(guī)定什么時●目標設定的七個步驟；步驟一：正確理解公司目標；

步驟二：制定符合SMART原則的目標；

步驟三：檢查目標是否與上司目標一致；

步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法；

步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能；

步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部對象和資源，并事先確認

；步驟七：確定完成日期，書面化；112●目標設定的七個步驟；步驟一：正確理解公司目●目標管理的PDCA原則。目標管理與PDCA“P”是PLAN：制定目標和計劃，“D”是DO：開始行動，實施計劃，“C”是CHECK對行動的結(jié)果進行檢驗，“A”就是ACTION：糾正錯誤，調(diào)整方向。113●目標管理的PDCA原則。目標管理與PDCA47三、以績效為導向的管理技術之二：溝通和協(xié)調(diào)114三、以績效為導向的管理技術之二：溝通和協(xié)調(diào)48溝通：

溝通的要素與常見誤區(qū)分析；

對上溝通沒有“膽”

平級溝通沒有“肺”；

對下溝通沒有“心”；115溝通：

溝通的要素與常見誤區(qū)分析；49溝通技巧—問●五種提問應用；●六個關鍵問題（5W1H）；116溝通技巧—問●五種提問應用；●五種提問應用1．封閉型問題封閉型問題是指在特定領域內(nèi)得出特定答案（如“是”或“否”）的問題，它可以使發(fā)問者獲得特定的信息。

2．開放型問題例如：“請談談你對這個方案的具體看法?！?/p>

“你為什么這樣想？”

3．誘導型問題采用誘導型問題是為了讓對方對你提出的問題持肯定、支持的態(tài)度，對問題做出你期望的回答。例如：“這樣的報價，對你我都有利，是不是？”

4．假設型問題假設型問題就是讓對方想象在你假設的情況下他會怎樣做，這在一定程度上可以幫助你引導對方思考更進一步的問題，或按照你的期望做出決定。例如：“假設我與你一起處理這位客戶的投訴，你認為我可以做哪些事情？5、反問型問題117●五種提問應用1．封閉型問題提問技巧

——盡可能地進行開放性提問通常，開放性問題包括以下疑問詞以及如下典型問法：

（1）“……怎（么）樣”或者“如何……”

“您通常都是怎樣（如何）應付這些問題的？”

“我們怎樣做，才能滿足您的要求？”

“您希望這件事最終得到怎樣的解決才算合理？”

“您覺得形勢會朝著怎樣的趨勢發(fā)展下去？”

（2）“為什么……”

“為什么您會面臨如此嚴重的問題？”

“您今天為什么如此神采奕奕？”

“為什么您會對××產(chǎn)品情有獨鐘？”

118提問技巧

——盡可能地進行開放性提問通常，開放性問題包括以下（3）“什么……”

“您遇上了什么麻煩？”

“您對我們有什么建議？”

“您的合伙人還有什么不同想法？”

“如果采用了這種產(chǎn)品，您的工作會發(fā)生什么變化？”

“哪些……”

“您對這種產(chǎn)品有哪些看法？”

“哪些問題令您經(jīng)常感到頭疼？”

“您覺得這種產(chǎn)品的哪些優(yōu)勢最吸引自己？”

119（3）“什么……”

“您遇上了什么麻煩？”

●六個關鍵問題（5W1H）；

What──是什么事。

Why──先了解為什么這件事會發(fā)生？。

Where──同時要了解問題出在哪里？。

When──時間。

Who──誰。

How──如何，120●六個關鍵問題（5W1H）；

What──是什么事。

Wh溝通技巧--聽●不良的傾聽現(xiàn)象；●最好的傾聽方法；●傾聽過程中的四種回應技巧；121溝通技巧--聽●不良的傾聽現(xiàn)象；●不良的傾聽現(xiàn)象；1.不全神貫注，心不在焉。例如，每次有漂亮的女士走過，眼睛總緊盯著她看。2.在與別人交談時會想象自己的表現(xiàn)，因此常錯過對方的談話內(nèi)容3.當別人在說話時，常常允許自己想別的事情4.試著去簡化一些聽到的細節(jié)5.專注在談話內(nèi)容的某一細節(jié)上，而不是在對方所要表達的整體意義上6.允許自己對話題或是對對方主題的看法，去影響對訊息的評估7.聽到我所期望聽到的東西，而不是對方實際談話的內(nèi)容8.只被動的聽對方講述內(nèi)容，而不積極響應9.只聽對方講，但不了解對方的感受10.因個人的小偏見而分心。例如，有人可能習慣說臟話，或做出一些你不喜歡的舉動，或許你容易被某種腔調(diào)激怒。11.在未了解事情的全貌前，我已對內(nèi)容作出了判斷12.只注意表面的意義，而不去了解隱藏的意義122●不良的傾