某物流績效考核方案課件

人的差異在于業(yè)余時(shí)間鴻昌物流績效考核方案鴻昌物流績效考核方案人的差異在于業(yè)余時(shí)間鴻昌物流績效考核方案鴻昌物流績效管理與績效考核方案杜軍2009年12月績效管理基本流程集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定崗位目標(biāo)確定績效管理不僅僅是結(jié)果評價(jià),更強(qiáng)調(diào)過程個(gè)人績效計(jì)劃績效實(shí)施過程輔導(dǎo)績效考核績效反饋企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討部門目標(biāo)分解上下溝通確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)PDCA人的差異在于業(yè)余時(shí)間鴻昌物流績效考核方案鴻昌物流績效考核方案1某物流績效考核方案課件2某物流績效考核方案課件3某物流績效考核方案課件4某物流績效考核方案課件5雙重挑戰(zhàn)：改進(jìn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)//激勵(lì)機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵(lì)體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題雙重挑戰(zhàn)：改進(jìn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)關(guān)6鴻昌物流應(yīng)采取的下一步行動(dòng)制定一套鴻昌物流組織結(jié)構(gòu)基于最佳范例適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)需求，預(yù)期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責(zé)并側(cè)重于核心任務(wù)基于一流企業(yè)，現(xiàn)代化企業(yè)范例與鴻昌既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配重新分配額外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展部人事行政部理念供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備計(jì)劃討論授權(quán)的意義，并調(diào)整匯源核心管理層的職能可能的下一步問題無完整的組織架構(gòu)如：各分部負(fù)責(zé)人管理歸屬，各分部財(cái)務(wù)人員管理歸屬崗位與職能不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展部，人事行政職能/部門目前業(yè)務(wù)發(fā)展，人事行政管理的做法有待進(jìn)一步改進(jìn)來自最高層的決策太多組織結(jié)構(gòu)鴻昌物流應(yīng)采取的下一步行動(dòng)制定一套鴻昌物流組織結(jié)構(gòu)可能的下一7角色充當(dāng)管理委員會(huì)的獨(dú)立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)充當(dāng)業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人責(zé)任對外部建議和內(nèi)部建議的初步審核進(jìn)行可行性研究并制定業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督試點(diǎn)計(jì)劃協(xié)助專職項(xiàng)目小組制定實(shí)施方案以一定的標(biāo)準(zhǔn)評估和審計(jì)新實(shí)施的業(yè)務(wù)專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)設(shè)定的作用，通過領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策。組織結(jié)構(gòu)職位描述資格/所需的能力業(yè)務(wù)發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人審核業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)建議報(bào)告協(xié)調(diào)與高級管理人員，業(yè)務(wù)部門，投資銀行和律師的關(guān)系發(fā)掘業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經(jīng)驗(yàn)管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機(jī)會(huì)制定業(yè)務(wù)建議書并推動(dòng)審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗(yàn)突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展部員工進(jìn)行可行性研究進(jìn)行潛在新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的財(cái)務(wù)評估建立財(cái)務(wù)模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調(diào)查大學(xué)學(xué)歷，財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳MBA尤佳構(gòu)建財(cái)務(wù)模型的經(jīng)驗(yàn)突出的溝通和人際交流技巧具有主動(dòng)性角色專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)8沒有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系鴻昌目前的狀態(tài)通常的人事要求和關(guān)鍵職責(zé)沒有一位專職的業(yè)績考核負(fù)責(zé)人和或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格和指標(biāo)組織考核審核并就激勵(lì)和懲罰機(jī)制提出建議改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)委員會(huì)設(shè)立考核政策并審核全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的改進(jìn)建議批準(zhǔn)關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的建議專職的關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行小組設(shè)計(jì)表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個(gè)部門就業(yè)績考核流程進(jìn)行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)考核計(jì)算激勵(lì)/懲罰并上報(bào)委員會(huì)審批提出改進(jìn)建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：0人(1) 根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多沒有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系鴻昌目前的狀態(tài)通9鴻昌應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的三個(gè)基礎(chǔ)方面明確的崗位描述，目標(biāo)和年度計(jì)劃季度發(fā)展?fàn)顩r總結(jié)（來源于月度總結(jié)會(huì)議的信息）為每個(gè)職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的期望和要求目標(biāo)強(qiáng)制培訓(xùn)計(jì)劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不良者會(huì)影響到其推薦者123“由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,匯源員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃...”人事管理鴻昌應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的三個(gè)基礎(chǔ)方10鴻昌可以采取的下一步行動(dòng)改善招聘計(jì)劃設(shè)定明確的招聘目標(biāo)確定職位申請需求標(biāo)準(zhǔn)化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強(qiáng)貫徹力度把鴻昌的工資與競爭者作薪資比較嚴(yán)格培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行，并及時(shí)進(jìn)行修正提供適當(dāng)?shù)娜藛T和資金建立外部培訓(xùn)信息的數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的招聘計(jì)劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足鴻昌在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計(jì)劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人事管理鴻昌可以采取的下一步行動(dòng)改善招聘計(jì)劃可能的下一步問題沒有完善11組織架構(gòu)圖·示例：總經(jīng)理財(cái)務(wù)信息部行政人事部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管上海業(yè)務(wù)部總經(jīng)理助理無錫業(yè)務(wù)部南京業(yè)務(wù)部武漢業(yè)務(wù)部行政人事文員倉儲運(yùn)輸財(cái)務(wù)信息審計(jì)專員總帳會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)出納統(tǒng)計(jì)開票員總賬會(huì)計(jì)出納員兼行政開票員兼統(tǒng)計(jì)示例組織架構(gòu)圖·示例：總經(jīng)理財(cái)務(wù)信息部行政人事部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主12制定鴻昌物流戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果反饋鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：制定鴻昌物流戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)13績效目標(biāo)體系與KPI關(guān)系：高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：績效目標(biāo)體系與KPI關(guān)系：高層管理者績效考核中層管理者績效考14

步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)鴻昌物流績效管理與績效考核15鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與部門目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：步驟2：確定公司業(yè)16鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：步驟3：確定KPI17戰(zhàn)略規(guī)劃制定框架鴻昌物流遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的人事行政部部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2010年3月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：招聘培訓(xùn)員工，人事行政管理體系完善組織進(jìn)行績效考核遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“大鴻昌”

在2010年將銷售提升到1億元“我們僅有戰(zhàn)略綱要是不夠的，而要利用市場信息進(jìn)行具體的量化”示例鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃制定框架鴻昌物流遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的人事行政部部門戰(zhàn)略規(guī)18年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，是績效考核的基礎(chǔ)(1) 縱觀整個(gè)預(yù)算流程。總裁參加預(yù)算委員會(huì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算委員會(huì)適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合公司高層核心人員預(yù)算委員會(huì)(1)

財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確定目標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提交審核并批準(zhǔn)月份執(zhí)行1示例鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟二：年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，是績效考核的基礎(chǔ)(1) 縱觀整19年度預(yù)算有四個(gè)主要的方面需要加以注意：制定年度銷售目標(biāo)前沒有進(jìn)行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進(jìn)行外部市場調(diào)查，我們的總經(jīng)理負(fù)責(zé)決定全公司的目標(biāo)……”僅在高層制定以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標(biāo)“...銷售增長率應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標(biāo)設(shè)定年度計(jì)劃。這是目前進(jìn)行規(guī)劃的唯一指導(dǎo)方針”在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和制造部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售總部無法給我們整合后銷售預(yù)算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)年度預(yù)算有四個(gè)主要的方面需要加以注意：制定年度銷售目標(biāo)前沒有20最佳經(jīng)驗(yàn)：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計(jì)劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項(xiàng)? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項(xiàng)? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計(jì)劃- 現(xiàn)實(shí)嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項(xiàng)目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務(wù)計(jì)劃- 知識- 所有權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計(jì)劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色核心管理層業(yè)務(wù)部門通過討論再次強(qiáng)調(diào)通過討論再次強(qiáng)調(diào)最佳經(jīng)驗(yàn)：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)21對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行初步分析就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與權(quán)重分配與相關(guān)崗位訪談人力資源部接受反饋意見，年度調(diào)整初步編寫編寫職務(wù)說明書編寫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計(jì)算方法編寫業(yè)績考核表再次與相關(guān)崗位溝通，確定：職務(wù)說明書關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及考核辦法業(yè)績考核表及考核流程人力資源部備案績效考核實(shí)施業(yè)績評定及崗位責(zé)任書制定工作流程職務(wù)分析調(diào)查鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟三：崗位責(zé)任書與級別評定就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與人力資源部接受初步編寫人力資源部備案業(yè)績評定22級別評定——職務(wù)分析的方法和過程職務(wù)分析法評分過程知識技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對貢獻(xiàn)確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟三：崗位責(zé)任書與級別評定級別評定——職務(wù)分析的方法和過程職務(wù)分析法評分過程知識技能解23序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位1集團(tuán)經(jīng)營管理委員會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理16倉儲部倉儲部主管2集團(tuán)副總經(jīng)理17庫工3上海分部總經(jīng)理184蘇州分部總經(jīng)理19財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理5無錫分部總經(jīng)理20分部財(cái)務(wù)主管6武漢分部總經(jīng)理21總賬會(huì)計(jì)7南京分部總經(jīng)理22稅務(wù)會(huì)計(jì)823出納924開票員10人事部人事行政部經(jīng)理25統(tǒng)計(jì)員11招聘與培訓(xùn)專員2612績效考核專員2713業(yè)務(wù)運(yùn)輸部業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理2814車輛調(diào)度2915貨運(yùn)司機(jī)30級別評定——確定崗位選擇公司及下屬企業(yè)重要管理崗位和職能崗位為代表進(jìn)行評估序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位序號部門崗位1集團(tuán)經(jīng)營管24級別評定——確定崗位的說明選擇的崗位是：集團(tuán)高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務(wù)性職能崗位部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、營銷等運(yùn)營崗位駐外分部負(fù)責(zé)人沒有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出級別評定——確定崗位的說明選擇的崗位是：沒有選擇的崗位將：25級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的鴻昌物流公司人事行政部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位目的負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護(hù)，建立適應(yīng)優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運(yùn)行機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要示例級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的部門26級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)鴻昌集團(tuán)的特點(diǎn)與該崗位的具體情況進(jìn)一步細(xì)化、完善崗位職責(zé)鴻昌物流公司人事行政部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位職責(zé)制定、修訂與實(shí)施勞動(dòng)人事管理規(guī)章制度制訂集團(tuán)人力資源開發(fā)計(jì)劃及實(shí)施方案負(fù)責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、定編定員及制訂各單位基本工作職責(zé)負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)的管理工作負(fù)責(zé)中層干部管理和后備干部隊(duì)伍建設(shè)工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動(dòng)爭議等事務(wù)負(fù)責(zé)員工招聘、錄用、獎(jiǎng)懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負(fù)責(zé)離退休人員的報(bào)批、人事統(tǒng)計(jì)、人事檔案等基礎(chǔ)性管理工作負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)管理工作負(fù)責(zé)企業(yè)在改制、改革中與勞動(dòng)、人事、薪酬相關(guān)工作示例級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)鴻昌集團(tuán)的特點(diǎn)與該27級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求鴻昌物流公司人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書崗位技能要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)熟悉國家人事方面的法律法規(guī)很強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識出色的領(lǐng)導(dǎo)、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位資格要求大學(xué)本科以上學(xué)歷五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)三年以上管理經(jīng)驗(yàn)示例級別評定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，28崗位等級評估模型崗位評估模型簡介崗位評估模型評估工具包括三個(gè)部分：崗位所要求的知識技能：指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能總和崗位承擔(dān)所需解決問題的能力：包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分析問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價(jià)這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實(shí)施等能力崗位所承擔(dān)的責(zé)任：指擔(dān)任職務(wù)人員的行動(dòng)對工作最終結(jié)果可能造成的影響公司高中層管理人員就其目前所在的崗位運(yùn)用崗位評估工具進(jìn)行了評估。并根據(jù)評估結(jié)果對現(xiàn)有崗位進(jìn)行了等級分類，針對公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析崗位等級評估模型崗位評估模型簡介29級別評定——崗位評估打分No.單位職務(wù)評

分知識技能解決問題能力承擔(dān)職務(wù)責(zé)任權(quán)重1集團(tuán)經(jīng)營管理委員會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理2集團(tuán)副總經(jīng)理3上海分部總經(jīng)理4蘇州分部總經(jīng)理5無錫分部總經(jīng)理6武漢分部總經(jīng)理7南京分部總經(jīng)理8910人事部人事行政部經(jīng)理11招聘與培訓(xùn)專員12績效考核專員13業(yè)務(wù)運(yùn)輸部業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理14車輛調(diào)度15貨運(yùn)司機(jī)16倉儲部倉儲部主管17庫工1819財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理…分部財(cái)務(wù)主管總賬會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)出納開票員統(tǒng)計(jì)員級別評定——崗位評估打分No.單位職務(wù)評分知識技能解30級別評定——分析結(jié)果統(tǒng)計(jì)崗位評估得分，計(jì)算得分的高低體現(xiàn)了崗位的價(jià)值，依據(jù)得分將崗位進(jìn)行分級級別崗位級別崗位級別崗位級別崗位一級總經(jīng)理四級倉儲部主管五級貨運(yùn)司機(jī)六級庫工二級集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理出納開票員集團(tuán)人事行政部經(jīng)理招聘培訓(xùn)專員統(tǒng)計(jì)員各分部總經(jīng)理績效考核專員車輛調(diào)度三級分部財(cái)務(wù)主管總賬會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理示例級別評定——分析結(jié)果統(tǒng)計(jì)崗位評估得分，計(jì)算得分的高低體現(xiàn)了崗31級別評定——分析結(jié)果級別崗位平均得分一級一級1842二級二A二B1089二C三級三A三B三C769四級四A四B四C五級五A五B五C六級六A六B六C示例級別評定——分析結(jié)果級別崗位平均得分一級一級1842二級二A32級別評定——分析結(jié)果級別崗位平均得分一級總經(jīng)理1842二級副總經(jīng)理，分部總經(jīng)理1089集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理，集團(tuán)人事行政經(jīng)理三級集團(tuán)總賬會(huì)計(jì)，稅務(wù)會(huì)計(jì)769業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理分部財(cái)務(wù)主管四級倉儲部主管，出納521招聘培訓(xùn)專員，績效專員，車輛調(diào)度五級司機(jī)364開票員統(tǒng)計(jì)員六級庫工162示例級別評定——分析結(jié)果級別崗位平均得分一級總經(jīng)理1842二級副33原則將崗位歸納分級，以確保內(nèi)部一致性屬于同一級別的不同崗位的價(jià)值應(yīng)符合市場行情及公司實(shí)際情況應(yīng)找出崗位價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并以此把崗位分類設(shè)計(jì)要素根據(jù)崗位所需技能將崗位劃分為級別根據(jù)崗位對公司業(yè)績的潛在影響力將級別進(jìn)一步細(xì)分為次級將崗位分級時(shí)參照行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)級別評定的原則與設(shè)計(jì)要素原則設(shè)計(jì)要素級別評定的原則與設(shè)計(jì)要素34KPI體系構(gòu)建要建立企業(yè)的KPI體系,必須明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么,必須首先回答以下問題:

企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?成功的關(guān)鍵因素是什么?什么是關(guān)鍵績效?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)展與控制,收益增長與潛力增長,突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展,定量考核與定性評價(jià)之間的關(guān)系?是考核結(jié)果還是考核過程/應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制?建立KPI體系一般由兩條主線:按照組織結(jié)構(gòu)分解,目標(biāo)---手段方法;按照主要流程分解,目標(biāo)----責(zé)任方法.KPI指標(biāo)體系經(jīng)營流程分解組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)—手段目標(biāo)—責(zé)任鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定KPI體系構(gòu)建要建立企業(yè)的KPI體系,必須明確所建立的KP35績效考評內(nèi)容：指標(biāo)體系公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標(biāo)，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標(biāo)，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)能力態(tài)度考評指標(biāo)，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定原則：客觀性原則：編制績效考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以崗位的特征為依據(jù)明確性原則：編制的績效考評標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求相對穩(wěn)定性原則：績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定績效考評內(nèi)容：指標(biāo)體系公司績效考評體系包括以下方面：鴻昌物流36鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定如何設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定如37鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定K38鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法產(chǎn)品開發(fā)

供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù)IT財(cái)務(wù)人力資源鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定K39鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定K40鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定企41鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定企業(yè)平衡計(jì)分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡財(cái)務(wù)——收入、利潤客戶——客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡成果——利潤、市場占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定企42依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系KPI體系如何構(gòu)建：組織目標(biāo)一級單位目標(biāo)一級單位目標(biāo)二級單位目標(biāo)二級單位目標(biāo)二級單位目標(biāo)二級單位目標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系KPI體系如何構(gòu)建：組43KPI體系如何構(gòu)建：

KPI層層分解落實(shí)，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo)財(cái)務(wù)管理KPI業(yè)務(wù)市場KPI人事行政KPI運(yùn)輸服務(wù)KPI行政職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)KPI體系如何構(gòu)建：

KPI層層分解落實(shí)，建立公司KPI指44KPI體系如何構(gòu)建：依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系降低成本職能管理職業(yè)務(wù)支持職業(yè)務(wù)開發(fā)職生產(chǎn)運(yùn)輸職指標(biāo)提升客戶滿意度職能管理職業(yè)務(wù)支持職業(yè)務(wù)開發(fā)職生產(chǎn)運(yùn)輸職指標(biāo)KPI體系如何構(gòu)建：依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體45依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系KPI體系如何構(gòu)建：戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者?內(nèi)部運(yùn)營角度我們的經(jīng)營效率如何?學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何?面對未來我們由哪些能力和創(chuàng)新優(yōu)勢?客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶?依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系KPI體系如何構(gòu)建：戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景46依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系實(shí)例KPI體系如何構(gòu)建：指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱凈資產(chǎn)收益率,總資產(chǎn)收益率,銷售利潤率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收狀況周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率客戶滿意度,新客戶銷售比例,老客戶銷售增長比例,客戶流失率,客戶投訴率相對市場占有率,財(cái)務(wù)效益狀況資本運(yùn)營狀況償債能力狀況服務(wù)狀況市場狀況倉儲存儲貨物損耗率貨運(yùn)準(zhǔn)時(shí)交付率,人均銷售額,設(shè)備有效利用率質(zhì)量狀況效率狀況培訓(xùn)覆蓋率,人均培訓(xùn)是數(shù),培訓(xùn)投入占銷售收入比率,核心人才六十率,人才適配度運(yùn)輸車輛儲備度,土地儲備量,學(xué)習(xí)狀況發(fā)展?fàn)顩r財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系實(shí)例KPI體系如何構(gòu)建：指標(biāo)類47成功關(guān)鍵分析法KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素,提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又成為KPI維度);再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素,為了便于度這些要素進(jìn)行量化考核和分析,須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo),即KPI.

通過魚骨圖分析,尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,即確定企業(yè)KPI維度,業(yè)就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo).

主要設(shè)計(jì)三方面的問題,第一企業(yè)為什么成功,過去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析過去的成功要素種,哪些能使企業(yè)持續(xù)成功,哪些已成為障礙;第三企業(yè)文萊的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么,未來成功的關(guān)鍵是什么.進(jìn)一步分解.對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化,即明確KPI要素.

確定KPI.對于一個(gè)要素,可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo),當(dāng)根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作,需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選,已最終確定KPI.篩選的原則有效性,量化性,易測算性成功關(guān)鍵分析法KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇通過分析48成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----KPI維度分析（一）KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇優(yōu)秀的分公司市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)某公司分公司成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----KPI維度分析（一）KP49KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----KPI要素解析（二）KPI維度確定以后,要進(jìn)行進(jìn)一步的解析.通過解析主要解決以下問題:1)每個(gè)維度的內(nèi)容及目標(biāo)是什么?2)如何保證這些維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?3)每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么?4)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收賬款費(fèi)用控制純利潤人員紀(jì)律文化客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)某公司分公司KPI要素解析KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)50對KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)計(jì)和選擇針對每一要素的具體KPI指標(biāo)。對指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：第一是有效性，就是所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能客觀的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)必須能進(jìn)行量化評價(jià)；第三是易測量。KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----選擇對應(yīng)KPI要素的具體KPI指標(biāo)（三）市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當(dāng)期貨運(yùn)量當(dāng)期客戶數(shù)當(dāng)期營業(yè)收入品牌知名度新業(yè)務(wù)銷售比例新客戶數(shù)量對KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)計(jì)和選擇針對每一要素的具體KPI指51KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----選擇匯總公司級KPI（四）指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱當(dāng)期貨運(yùn)量,當(dāng)期客戶數(shù),當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量,新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌知名度客戶滿意度,客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理市場競爭能力市場拓展能力品牌影響能力客戶滿意度客戶資源管理回款速度,期限,壞帳數(shù)量辦公費(fèi)用,業(yè)務(wù)招待費(fèi)用應(yīng)收賬款費(fèi)用控制純利潤目標(biāo)達(dá)成率骨干人才離職率純利潤人員市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長總公司制度政策執(zhí)行情況員工總和滿意指數(shù)紀(jì)律文化組織建設(shè)KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)52KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)----確定部門級KPI（五）優(yōu)秀的部門成本控制客戶服務(wù)任務(wù)完成組織建設(shè)運(yùn)輸部成功關(guān)鍵因素分析任務(wù)完成客戶服務(wù)。。。?？蛻魸M意程度客戶投訴情況客戶投訴處理客戶滿意度客戶投訴次數(shù)客戶投訴處理周期KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇成功關(guān)鍵分析法(實(shí)例)53策略目標(biāo)分解法(步驟)KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析一,二級KPI確定策略目標(biāo)分解法(步驟)KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇54

企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,才能保證所有部門和員工的能力方向魚企業(yè)保持一致.

確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟:企業(yè)發(fā)展階段的界定;

影響戰(zhàn)略展開的因素分析;企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇.

策略目標(biāo)分解法(步驟)－－確定企業(yè)戰(zhàn)略（一）KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇策略目標(biāo)分解法(步驟)－－業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析（二）

確定出來的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域.戰(zhàn)略目標(biāo)確定出來后,需要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析,對戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評估,并按照他們對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序,找出企業(yè)種的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,明確企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略重要因素間的因果關(guān)系,畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖.企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的55策略目標(biāo)分解法(步驟)－－業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析（二）KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)負(fù)債率息稅前利潤銷售成本管理成本銷售完成存貨周轉(zhuǎn)凈資產(chǎn)收益率周轉(zhuǎn)資產(chǎn)…….固定資產(chǎn)人工成本價(jià)值樹示例策略目標(biāo)分解法(步驟)－－業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析（二）KPI體系如56關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析主要指兩項(xiàng)工作:第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析,找出對企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo);第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來.策略目標(biāo)分解法(步驟)－－關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析（三）KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇投資回報(bào)增加收入提高生產(chǎn)力和效率,降低成本增加,保留和滿足客戶(目標(biāo)市場)--創(chuàng)新--運(yùn)作優(yōu)異--客戶服務(wù)開發(fā)關(guān)鍵能力改善信息改善公司文化,促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略圖:明確驅(qū)動(dòng)公司績效的因素及相互關(guān)系開發(fā)新產(chǎn)品樹立品牌開發(fā)和改進(jìn)客戶關(guān)系改進(jìn)運(yùn)作和供應(yīng)鏈流程服務(wù)客戶滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)領(lǐng)先/滯后指標(biāo)提升公司價(jià)值領(lǐng)先/滯后指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析主要指兩項(xiàng)工作:第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏57投資回報(bào)總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時(shí)率工程進(jìn)度完成率業(yè)務(wù)安裝及時(shí)率障礙修復(fù)及時(shí)率出局線對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估與發(fā)展平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略圖:將績效指標(biāo)組織成一個(gè)因果鏈策略目標(biāo)分解法(步驟)－－一級(公司)KPI指標(biāo)確定（四）KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇提升公司價(jià)值投資回報(bào)總收入利潤率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度新增業(yè)務(wù)用58策略目標(biāo)分解法(步驟)－－二級(部門)KPI指標(biāo)確定（五）

KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇企業(yè)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解企業(yè)客戶策略目標(biāo)企業(yè)流程策略目標(biāo)企業(yè)成長策略目標(biāo)部門財(cái)務(wù)策略目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門客戶策略目標(biāo)部門流程策略目標(biāo)部門成長策略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點(diǎn)一級(公司)KPI一級KPI直接落實(shí)的二級KPI響應(yīng)策略目標(biāo)的二級KPI部門KPI的構(gòu)成策略目標(biāo)分解法(步驟)－－二級(部門)KPI指標(biāo)確定（五）59崗位績效指標(biāo)的確定KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與計(jì)劃重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)基層管理者績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總績效目標(biāo)的層層分解崗位績效指標(biāo)的確定KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇企業(yè)60崗位績效指標(biāo)的確定---中高層管理者的績效指標(biāo)KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI一級KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)部門職責(zé)二級KPI體系策略目標(biāo)分解(平衡計(jì)分卡)提取提取KPI分解崗位績效指標(biāo)的確定---中高層管理者的績效指標(biāo)KPI體系如61崗位績效指標(biāo)的確定---基本員工的績效指標(biāo)KPI體系如何構(gòu)建—KPI指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)一級KPI部門二級KPI戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)崗位績效指標(biāo)部門職能崗位職責(zé)崗位績效指標(biāo)的確定---基本員工的績效指標(biāo)KPI體系如何構(gòu)62績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評兩項(xiàng)內(nèi)容鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定---業(yè)績考評績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟63績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評—工作計(jì)劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計(jì)劃完成情況作出評估，工作計(jì)劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補(bǔ)充由于工作計(jì)劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計(jì)劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計(jì)劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計(jì)劃的權(quán)重分配鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定---業(yè)績考評績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評—工作計(jì)劃完成情況考評為了全面考評員工64績效考評內(nèi)容：能力考評員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ緦T工的考評主要針對該崗位所需5個(gè)核心能力考評，每個(gè)核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照公司編寫的崗位能力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項(xiàng)核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時(shí)考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理決定員工的實(shí)際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項(xiàng)核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定---能力考評績效考評內(nèi)容：能力考評員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ?5績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定---態(tài)度考評績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評66績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時(shí)正確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)部門副總經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：67鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對鴻昌物流公司服務(wù)的滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注客戶服務(wù)部××分×%鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟四：KPI指標(biāo)的確定K68樣例:一個(gè)職位的績效考核表格分為定性與定量指標(biāo)兩部分定性指標(biāo)描述見下一頁樣例:一個(gè)職位的績效考核表格分為定性與定量指標(biāo)兩部分定性指69樣例:定性指標(biāo)描述樣例:定性指標(biāo)描述70為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)目年度預(yù)算定量指標(biāo)定性指標(biāo)總經(jīng)理15%20%20%15%人事行政經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理15%10%15%5%5%分部總經(jīng)理財(cái)務(wù)報(bào)表制定的及時(shí)性,完整性,準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財(cái)務(wù)可行性分析的質(zhì)量(收購,投資項(xiàng)目)現(xiàn)金流量預(yù)測的及時(shí)性和質(zhì)量25%10%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤額/利潤計(jì)劃10%10%10%年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤額/利潤計(jì)劃總部管理費(fèi)用5%10%10%10%5%管理總部年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量10%實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤額/利潤計(jì)劃10%10%10%10%應(yīng)收帳款平均余額/銷售凈收入額壞帳余額/年應(yīng)回款額費(fèi)用控制流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債10%10%10%10%年度預(yù)算制定的及時(shí)性和質(zhì)量實(shí)際銷售額/銷售計(jì)劃實(shí)際利潤額/利潤計(jì)劃10%10%10%10%實(shí)際市場份額/目標(biāo)市場份額銷售費(fèi)用/銷售額市場費(fèi)用/銷售額預(yù)測銷售金額/實(shí)際銷售金額-15%10%10%年度銷售預(yù)算的及時(shí)性和質(zhì)量職能部門層的指標(biāo)10%10%資本項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量財(cái)務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告的及時(shí)性和質(zhì)量公司發(fā)展建議的質(zhì)量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協(xié)調(diào)的有效性公司內(nèi)部管理制度,政策規(guī)定的制定的有效性重要會(huì)議,重大活動(dòng)的主持和管理公關(guān)活動(dòng)效果市場策略制定,執(zhí)行,評估銷售政策制定,執(zhí)行,評估公司層的指標(biāo)職能部門層的指標(biāo)為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)目年度預(yù)算定量指標(biāo)定性指標(biāo)71舉例：人事部績效考核部門人事行政部考核期2009年度指標(biāo)分類KPI權(quán)重計(jì)劃目標(biāo)實(shí)際完成單項(xiàng)得分加權(quán)得分總分財(cái)務(wù)人員編制20%后勤人員減少20%減少了25%1002084.5部門預(yù)算控制5%控制在預(yù)算內(nèi)超預(yù)算3萬元502.5顧客人員到位率10%出錯(cuò)次數(shù)少于2次出錯(cuò)3次707內(nèi)部服務(wù)滿意度15%達(dá)到85%以上87%10015內(nèi)部流程關(guān)鍵崗位人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)10%不少于10小時(shí)11小時(shí)10010績效管理流程的有效性15%考核任務(wù)覆蓋率90%覆蓋率90%10015行政信息傳遞準(zhǔn)確率5%差錯(cuò)次數(shù)少于2次1次1005學(xué)習(xí)與成長新員工流失率10%流失率小于10%20%00員工滿意度10%部門士氣良好良好10010考核評價(jià)綜合評價(jià)：

主要指標(biāo)完成很好。應(yīng)分析新員工流失原因，提出解決方案?？己说燃墸簝?yōu)秀良好合格不合格第1季度績效考核表考核人：被考核人：舉例：人事部績效考核部門人事行政部考核期2009年度指標(biāo)分類72人事行政部2009年度績效考核表責(zé)任單位人事行政部

2009年序號指標(biāo)名稱目標(biāo)單位權(quán)重計(jì)分辦法數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)頻率指標(biāo)說明備注1人員到位率100%%30%1、該指標(biāo)得分包括兩個(gè)部分：人員到位占60%，人員流失占40%。

2、人員到位得分=100-(目標(biāo)到位率-實(shí)際到位率)*4*100，人員流失年度得分=100-（實(shí)際流失率-10%）*20*100，季度得分為10%以內(nèi)滿分，超過10%零分。

績效管理委員會(huì)月度統(tǒng)計(jì)，季度考核新招聘員工年底前轉(zhuǎn)正為到位，正式員工年終考核A、B等為到位。同時(shí)將各等級人員設(shè)定不同重要程度的分值，考核時(shí)加權(quán)統(tǒng)計(jì)，總裁12分，總監(jiān)9分，總經(jīng)理級6分，經(jīng)理級3分，員工級1分2績效管理項(xiàng)目完成率100%%15%按照項(xiàng)目考核計(jì)分方法績效管理委員會(huì)月度統(tǒng)計(jì)，季度考核

3企業(yè)文化計(jì)劃完成率100%%15%按照項(xiàng)目考核計(jì)分方法績效管理委員會(huì)月度統(tǒng)計(jì)，季度考核

4員工服務(wù)滿意度80%%10%（實(shí)際滿意度/目標(biāo)滿意度）*100，65%為底線績效管理委員會(huì)季度統(tǒng)計(jì)，季度考核

5培訓(xùn)優(yōu)良率80%%10%（實(shí)際優(yōu)良率/目標(biāo)優(yōu)良率）*100績效管理委員會(huì)月度統(tǒng)計(jì)，季度考核（效果優(yōu)良培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)/按計(jì)劃完成培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)）*100%

6制度項(xiàng)目完成率100%%10%1、該指標(biāo)得分包括三個(gè)部分：制度編寫到位率（30%）、制度執(zhí)行到位率（40%）、制度規(guī)劃到位率（30%）2、制度執(zhí)行得分=100-(100%-實(shí)際執(zhí)行率)*4*100，制度編寫得分=100-（100%-實(shí)際完成率）*4*100?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)季度統(tǒng)計(jì)，季度考核1、中心級以上單位季考核，部門級單位月考核（只考核制度編寫到位率）；

2、制度編寫到位率=編寫完成數(shù)（以審批發(fā)布為準(zhǔn)）/計(jì)劃編文數(shù)（以企管部發(fā)布計(jì)劃為準(zhǔn)）*100%；制度執(zhí)行到位率=抽查文件執(zhí)行數(shù)/抽查文件總數(shù)*100%；制度規(guī)劃到位率=（1-抽查業(yè)務(wù)行為無指導(dǎo)文件或文件不適應(yīng)數(shù)/抽查業(yè)務(wù)行為總數(shù)）*100%

7人資中心費(fèi)用率

%10%100-（實(shí)際費(fèi)用率-目標(biāo)費(fèi)用率）*40*100績效管理委員會(huì)月度統(tǒng)計(jì)，季度考核（年人資中心費(fèi)用/營業(yè)收入）*100%

說明

100%得分大于滿分按滿分計(jì)，小于零分計(jì)為零分

責(zé)任單位負(fù)責(zé)人意見：上級領(lǐng)導(dǎo)意見：績效管理委員會(huì)：舉例：人事部績效考核人事行政部2009年度績效考核表責(zé)任單位人事行政部200973KPI考核指標(biāo)制訂的側(cè)重點(diǎn)績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段價(jià)值目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)責(zé)任與活動(dòng)的主要關(guān)注點(diǎn)中基層部門主管職責(zé)目標(biāo)+上級目標(biāo)分解目標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)輸入輸出專業(yè)工作人員計(jì)劃目標(biāo)+崗位目標(biāo)+例外工作輸入輸出事務(wù)性及例行性工作人員崗位目標(biāo)+例外工作輸入輸出基層操作人員工作量+準(zhǔn)確度輸入輸出職位職責(zé)對總體目標(biāo)貢獻(xiàn)流程責(zé)任職位職責(zé)計(jì)劃目標(biāo)職位職責(zé)工作活動(dòng)的量與質(zhì)KPI考核指標(biāo)制訂的側(cè)重點(diǎn)績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋74級別評定問題描述設(shè)計(jì)依據(jù)各級別的薪酬構(gòu)成浮動(dòng)薪酬部分隨業(yè)績的變動(dòng)范圍按公司內(nèi)各崗位所要求的知識技能、需要的解決問題的能力和承擔(dān)的植物責(zé)任，將各崗位劃分級別各級別員工的總薪酬應(yīng)與市場標(biāo)準(zhǔn)具有可比性各級別員工總薪酬當(dāng)中固定工資與業(yè)績獎(jiǎng)金的比例浮動(dòng)薪酬隨業(yè)績變動(dòng)的上下限各級別的薪酬總量國際上通行的職務(wù)分析方法參考國內(nèi)及本地區(qū)類似公司的薪酬水平結(jié)合國內(nèi)公司的運(yùn)作方法及鴻昌的實(shí)際情況公司薪酬設(shè)計(jì)的目的、原則和支付能力薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定級別評定問題描述設(shè)計(jì)依據(jù)各級別的薪酬構(gòu)成浮動(dòng)薪酬部分隨業(yè)績的75薪酬組合與績效考核設(shè)計(jì)思路明確關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵崗位的評估模式設(shè)定薪酬組合的總體模型設(shè)計(jì)各個(gè)崗位的考核模型鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定薪酬組合與績效考核設(shè)計(jì)思路明設(shè)設(shè)定薪設(shè)計(jì)各鴻昌物流績效管理與76目前薪酬組合狀況分析：1：公司目前的收入分配方式與崗位責(zé)任不對等，對中高層管理人員缺乏有效的激勵(lì)作用2：目前公司崗位工資與崗位責(zé)任不相匹配，崗位的重要性沒有明顯體現(xiàn)3：公司的年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)一種“平均主義”，根本沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的激勵(lì)作用，特別使對公司的中高層管理人員。鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定目前薪酬組合狀況分析：1：公司目前的收入分配方式與崗位責(zé)任不77確定崗位薪酬的標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)該工作所需的技能技能當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅膬r(jià)格市場對公司業(yè)績的影響程度影響力鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定確定崗位薪酬的標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)該工作所需的技能技能當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅膬r(jià)格78(3)薪酬范圍級別評定(2)起薪根據(jù)市場行情設(shè)定足以留住該崗位上業(yè)績出色人才的薪酬范圍根據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效益的影響力劃分技術(shù)級別根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰲l件設(shè)定起薪標(biāo)準(zhǔn)，招聘具有所需技能的員工技能市場影響力鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定(3)薪酬范圍級別評定(2)起薪根據(jù)市場行情設(shè)定足以留住該崗79總體薪酬模型設(shè)計(jì)總體薪酬

=基本工資+短期激勵(lì)（年度業(yè)績獎(jiǎng)金）+長期激勵(lì)（股票期權(quán)）崗位的基本工資最高額

=

指定基準(zhǔn)值（A）*級別工資系數(shù)（X1），這個(gè)數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)情況下所得到的基本工資；短期激勵(lì)（年度獎(jiǎng)金）最高額

=級別年度獎(jiǎng)金系數(shù)（X2）*基本工資最高額；這個(gè)數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)情況下所得到的最高年度獎(jiǎng)金數(shù)額長期激勵(lì)（股票期權(quán)）最高額

=級別股票期權(quán)系數(shù)（X3）*基本工資最高額，這個(gè)數(shù)字是該崗位在達(dá)到業(yè)績預(yù)算和考核目標(biāo)情況下所得到的最高額度的股票和期權(quán)A、X1、X2、X3指標(biāo)設(shè)定見表格說明計(jì)算方法：總體薪酬模型設(shè)計(jì)總體薪酬=基本工資+短期激勵(lì)（年度業(yè)80總體薪酬模型設(shè)計(jì)建議公司總部每個(gè)崗位都實(shí)行年薪制為了加強(qiáng)激勵(lì)和約束，每月總部管理人員基本工資最高額的20%截流、主管和主管以下一般職員基本工資的最高額的10%截流，留待年度績效考核是否按有關(guān)規(guī)定需要進(jìn)行懲罰性的扣除，余額年底補(bǔ)發(fā)年度獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)數(shù)額針對不同的崗位，參照擬訂的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的最終得分來決定長期激勵(lì)部分，鑒于公司已經(jīng)實(shí)行股份制改造，并且中高層管理人員基本持有一定的股份，等同于股票期權(quán)的作用，所以短期內(nèi)不在單獨(dú)設(shè)置其他股權(quán)激勵(lì)措施實(shí)施方法：總體薪酬模型設(shè)計(jì)建議公司總部每個(gè)崗位都實(shí)行年薪制實(shí)施方法：81總體薪酬模型設(shè)計(jì)基本工資的設(shè)定（表一）說明：1.此表對各級別評估得分進(jìn)行了調(diào)整，由于公司的第六級別人員的工資設(shè)定更接近市場化的程度，所以設(shè)定以此級別的評分（150）和月基本工資（A）為基準(zhǔn)值各級別工資系數(shù)：X1=級別調(diào)整分?jǐn)?shù)/150各級別月基本工資=A*X1級別崗位評估平均得分調(diào)整分?jǐn)?shù)級別工資系數(shù)（X1)月基本工資一級總經(jīng)理1342150010A*10二級副總經(jīng)理，分部總經(jīng)理，95410007A*7集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人事行政部經(jīng)理6A*6三級業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理5116004A*4集團(tuán)總部總賬，稅務(wù)會(huì)計(jì)3.5A*3.5分部財(cái)務(wù)主管，3A*3.四級出納，3744002.7A*2.7倉儲部主管，車輛調(diào)度2A*2五級貨運(yùn)司機(jī)，開票員，統(tǒng)計(jì)員

1.7A*1.7六級庫工等一般員工

1A*1總體薪酬模型設(shè)計(jì)基本工資的設(shè)定（表一）說明：1.此表對各級別82總體薪酬模型設(shè)計(jì)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)（表二）說明：1，各分部是公司的利潤中心。目前分部的實(shí)際情況不一樣，所處的生命周期不一樣，在公司中的作用也不同，業(yè)績差別比較大，對這些分部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不能采取一刀切的辦法，應(yīng)該考核各有側(cè)重。對于各分部總經(jīng)理的短期激勵(lì)除表中所示之外，應(yīng)根據(jù)具體確定一到兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)重點(diǎn)考核，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，具體辦法請參照對分部總經(jīng)理考核的特殊說明。2，長期激勵(lì)的系數(shù)為公司后續(xù)發(fā)展提供一種參考，目前暫不實(shí)行。等級崗位基本工資最高額

級別年度獎(jiǎng)金系數(shù)數(shù)（X2)級別股票期權(quán)系數(shù)一級總經(jīng)理見上表60%200%二級副總經(jīng)理，分部總經(jīng)理，100%100%集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人事行政部經(jīng)理60%80%三級業(yè)務(wù)運(yùn)輸部經(jīng)理60%60%集團(tuán)總部總賬，稅務(wù)會(huì)計(jì)60%50%分部財(cái)務(wù)主管，60%50%四級出納，60%30%倉儲部主管，車輛調(diào)度60%30%五級貨運(yùn)司機(jī)，開票員，統(tǒng)計(jì)員50%15%六級庫工等一般員工40%0%總體薪酬模型設(shè)計(jì)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)（表二）說明：1，各分部是83鴻昌物流公司分部總經(jīng)理考核激勵(lì)的特殊說明（1）KPI組成表月末計(jì)算上報(bào)A分部當(dāng)期實(shí)際完成的稅后利潤總額期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核B分部當(dāng)期計(jì)劃完成的稅后利潤總額年初預(yù)算數(shù)據(jù)月末計(jì)算上報(bào)A當(dāng)期新客戶帶來利潤期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核B預(yù)算目標(biāo)期末財(cái)務(wù)報(bào)表月末計(jì)算上報(bào)A分部當(dāng)期到帳銷售款項(xiàng)期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核B分部當(dāng)期銷售總額期末財(cái)務(wù)報(bào)表合同簽訂是否符合公司規(guī)章制度考核合同簽訂是否有違規(guī)行為季末計(jì)算上報(bào)出現(xiàn)一次重大違規(guī)為零分（合同額在

萬元以上）；三次一般違規(guī)（（合同額在

萬元以上）等于一次重大違規(guī)-——財(cái)務(wù)審計(jì)部分部年度運(yùn)作計(jì)劃20%ISO9001運(yùn)行情況分部質(zhì)量系統(tǒng)運(yùn)行的整體狀況季度考核上報(bào)根據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)的要求財(cái)務(wù)審計(jì)部分部年度運(yùn)作計(jì)劃5%A本期列入分部人才庫的人員離職人數(shù)人事行政部B本期年初分部員工人數(shù)人事行政部人員發(fā)展當(dāng)期到帳的銷售款項(xiàng)與當(dāng)期銷售總額的比率Y=(A/B)*100%公司預(yù)算要求財(cái)務(wù)表現(xiàn)Y=(A/B)*100%銷售回款率新客戶利潤貢獻(xiàn)公司預(yù)算要求當(dāng)期由新客戶帶來的利潤與預(yù)算目標(biāo)的比率指標(biāo)類別100％目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源內(nèi)部營運(yùn)變量說明頻度評估指標(biāo)基準(zhǔn)值與實(shí)際值數(shù)據(jù)來源計(jì)算方法指標(biāo)說明權(quán)重系數(shù)20%分部年度運(yùn)作計(jì)劃5%員工遺憾流失率年末計(jì)算上報(bào)Y=(A/B)*100%分部完成預(yù)算利潤的比率用來說明分部關(guān)鍵人才流失情況利潤完成率20%Y=(A/B)*100%實(shí)際值目標(biāo)值實(shí)際得分30%鴻昌物流公司分部總經(jīng)理考核激勵(lì)的特殊說明（1）KPI組成表84KPI設(shè)計(jì)說明：分部目前處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，管理革新期（回款，制度執(zhí)行），需要大力的拓展市場，管理革新來獲得發(fā)展，因此分部這兩項(xiàng)的任務(wù)非常重要，所以這兩關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)中占權(quán)重最大的是“新客戶利潤貢獻(xiàn)”。特殊激勵(lì)措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達(dá)到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不超過兩項(xiàng)，而且“新客戶利潤貢獻(xiàn)”超出了預(yù)期目標(biāo)，則超出的部分給與總經(jīng)理和副總經(jīng)理提成。這樣就分總經(jīng)理副總經(jīng)理在兼顧眾多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)，重點(diǎn)拓展新客戶，使公司總部的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。鴻昌物流公司分部總經(jīng)理考核激勵(lì)的特殊說明（1）KPI設(shè)計(jì)說明：鴻昌物流公司分部總經(jīng)理考核激勵(lì)的特殊說明（85部門業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用——薪酬分公司考核等級參考比例KPI績效系數(shù)浮動(dòng)工資掛鉤方式A-優(yōu)秀15%KPI提獎(jiǎng)系數(shù)=實(shí)際得分/100對于銷售額、回款率根據(jù)目標(biāo)完成情況實(shí)行加速記分獎(jiǎng)金基數(shù)*KPI考核系數(shù)B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及職能部門考核等級參考比例KPI提獎(jiǎng)系數(shù)季度獎(jiǎng)掛鉤方式A-優(yōu)秀15%1.5獎(jiǎng)金基數(shù)*KPI考核系數(shù)B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.3鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定部門業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用——薪酬分公司考核等級參考KPI績效系數(shù)86目前鴻昌的管理層薪資結(jié)構(gòu)由：固定月收入和年度獎(jiǎng)金構(gòu)成高級管理層薪資結(jié)構(gòu)評述月度固定工資加年度獎(jiǎng)金是鴻昌管理層普遍的薪資結(jié)構(gòu)由總經(jīng)理根據(jù)三方面的情況來決定年度獎(jiǎng)金的金額：工齡、職位和貢獻(xiàn)“除了月度固定工資外，我們還有年度獎(jiǎng)金，但這部分完全由總經(jīng)理確定。獎(jiǎng)金的確定原則對我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度獎(jiǎng)金目前鴻昌的管理層薪資結(jié)構(gòu)由：固定月收入和年度獎(jiǎng)金構(gòu)成高級管理87建議今后高級管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變，

但應(yīng)當(dāng)與績效考核指標(biāo)建立明確的聯(lián)系月度固定工資年度獎(jiǎng)金指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)440%10%10%15%崗位1底限/目標(biāo)比重40769得分指標(biāo)3指標(biāo)410%15%101587總分建議今后高級管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變，

但應(yīng)當(dāng)與績效考核指標(biāo)88建議根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距級別薪酬區(qū)間(人民幣/年)級別越高，上下限差距越大下限與舊體系差別不明顯上限與舊體系差別極大。274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000標(biāo)準(zhǔn)70%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán)130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資250%的業(yè)績獎(jiǎng)金120%的股票期權(quán)下限上限15,20012,90010,90016151413121110987654321建議根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距級別薪酬區(qū)間(人民89業(yè)績決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實(shí)際價(jià)值公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實(shí)際價(jià)值業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技能評級與行業(yè)其他公司同級別的薪酬具有可比性薪酬體系使級別架構(gòu)在不同業(yè)務(wù)之間保持一致性鴻昌物流績效管理與績效考核方案實(shí)施步驟五：績效工資的確定業(yè)績決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技90建議將公司層面的績效指標(biāo)在不同級別中分配集團(tuán)職能部門經(jīng)理部門重要崗位員工一般員工基層員工公司層面的指標(biāo)職能部門的指標(biāo)30%20%10%0%70%80%90%100%當(dāng)銷售計(jì)劃完成率是該職能部門的指標(biāo)時(shí),比重會(huì)超過上述限制,如銷售總監(jiān)舉例集團(tuán)職能部門經(jīng)理總賬會(huì)計(jì)，績效考核專員出納，開票員，統(tǒng)計(jì)員司機(jī)，庫工(1) 二位大區(qū)經(jīng)理為副總裁，其它為總監(jiān)級別建議將公司層面的績效指標(biāo)在不同級別中分配集團(tuán)職能部門經(jīng)理部門91將由鴻昌來決定的一些重要問題獎(jiǎng)金額應(yīng)確定為多少基本獎(jiǎng)應(yīng)該占固定工資的多大比重在直線式和階梯式之間偏好于哪一種？在胡蘿卜和大棒之間偏好于哪一種？獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)全部以現(xiàn)金的方式發(fā)放嗎？問題相關(guān)建議由鴻昌決定但基本獎(jiǎng)應(yīng)不低于年度固定工資的20%考慮到方便性，直線式是更好的選擇，并且目前所推薦的績效考核分?jǐn)?shù)也已經(jīng)采用直線式,因此轉(zhuǎn)化起來較為容易多胡蘿卜少大棒是最好的選擇，因?yàn)閰R源目前處于高速發(fā)展階段不必完全是現(xiàn)金，非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)也應(yīng)當(dāng)被考慮將由鴻昌來決定的一些重要問題獎(jiǎng)金額應(yīng)確定為多少問題相關(guān)建議92必須決定獎(jiǎng)金基數(shù)和斜率以得到實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)額獎(jiǎng)金基數(shù)水平方案一固定年薪的x%x%應(yīng)該超過20%，才能對績效產(chǎn)生影響實(shí)際支付的獎(jiǎng)金應(yīng)為固定年薪的10%-40%方案二首先設(shè)定獎(jiǎng)金總額個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)=獎(jiǎng)金總額/越過下限的員工數(shù)量“胡蘿卜”與“大棒”下限目標(biāo)上限下限目標(biāo)上限更多的“胡蘿卜”，更少的“大棒”更少的“胡蘿卜”，更多的“大棒”實(shí)際獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)x斜率x關(guān)鍵績效指標(biāo)得分關(guān)鍵績效指標(biāo)/銷售獎(jiǎng)金績效得分獎(jiǎng)金績效得分必須決定獎(jiǎng)金基數(shù)和斜率以得到實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)額獎(jiǎng)金基數(shù)水平方案一“93兩種將年度獎(jiǎng)金與績效考核結(jié)果相聯(lián)系的方法

示例200%180%120%70%30%0200%y=A(2)x/100x=200x=0-200200[150–200)[100–150)[50-100)(0-50)<0績效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金(基本獎(jiǎng)(1)的比例)績效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金(基本獎(jiǎng)(1)的比例)底限目標(biāo)頂限績效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金“階梯”“直線”績效分?jǐn)?shù)底限目標(biāo)頂限基本獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)定為多少由鴻昌決定,建議的范圍是年度基本工資的20%-50%A是斜率,當(dāng)A等于1時(shí),基本獎(jiǎng)的比例正好是x兩種將年度獎(jiǎng)金與績效考核結(jié)果相聯(lián)系的方法

示例200%20094“直線”式有利于激勵(lì)每一份新增的成績

“階梯”式不太適合作為推薦方式“階梯”式“直線”式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少針對績效分?jǐn)?shù)的過度爭執(zhí)最適合于績效考核分?jǐn)?shù)本身即為“階梯”式的情況較好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并不必然能獲得增加的獎(jiǎng)勵(lì)決定每一層臺階對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額可能導(dǎo)致爭議接近目標(biāo)每一份成績將獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)通過調(diào)整直線斜率可以較為容易地調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)比較可能導(dǎo)致對每一分?jǐn)?shù)點(diǎn)的爭議,尤其在存在較多定性指標(biāo)的中高級管理層的考核體系中“直線”式有利于激勵(lì)每一份新增的成績

“階梯”式不太適合95“直線式”還可以考慮不同的子選項(xiàng)頂限多胡蘿卜，少大棒直線一旦達(dá)到底限每一份努力都將對應(yīng)獲得獎(jiǎng)金“公平對待”在達(dá)到目標(biāo)之前獲得相對較少的獎(jiǎng)金，但一旦達(dá)到目標(biāo)每一份努力相對應(yīng)的獎(jiǎng)金將升高“鼓勵(lì)最佳表現(xiàn)”在達(dá)到目標(biāo)之前獲得相對較多的獎(jiǎng)金，但一旦達(dá)到目標(biāo)每一份努力相對應(yīng)的獎(jiǎng)金將降低“降低成本”底限目標(biāo)績效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金底限目標(biāo)績效分?jǐn)?shù)底限目標(biāo)績效分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金少胡蘿卜，多大棒頂限頂限“直線式”還可以考慮不同的子選項(xiàng)頂限多胡蘿卜，少大棒直線一旦96鴻昌可以考慮采用不同的方式來支付獎(jiǎng)金現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)選項(xiàng)各選項(xiàng)設(shè)置的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)短期優(yōu)秀業(yè)績并直接與考核績效指標(biāo)相聯(lián)系設(shè)置非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以滿足不同的需求，最大化員工的利益獎(jiǎng)勵(lì)長期優(yōu)秀業(yè)績，并將高級管理層的利益與股東價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系評述獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵組成部分受員工喜愛顯示出對不同需要的充分考慮可作為一種選擇的方式，但有一定的風(fēng)險(xiǎn)鴻昌可以考慮采用不同的方式來支付獎(jiǎng)金現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票期97非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)被許多高級管理層所偏好“房子和車是我愿意選擇的兩種選擇方式...”“我希望有機(jī)會(huì)參加高質(zhì)量的培訓(xùn)項(xiàng)目，這是我一直以來都渴望的一種獎(jiǎng)勵(lì)...”“我所偏好的獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)金、股票期權(quán)和培訓(xùn)，我希望能夠獲得與公司發(fā)展相應(yīng)的薪資和獎(jiǎng)勵(lì)”非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)被許多高級管理層所偏好“房子和車是我愿意選擇的兩種98海外培訓(xùn)業(yè)務(wù)旅行額外的帶薪假期額外/更長的休假研討會(huì)早餐/午宴完成工作的報(bào)告會(huì)與高層管理人員共進(jìn)午餐禮物活動(dòng)認(rèn)可的場合汽車房子家用電器保險(xiǎn)俱樂部會(huì)員資格體育用品書籍(業(yè)務(wù)書或暢銷書)特別的停車位年報(bào)里的照片電影票和其他娛樂贈(zèng)券旅游房屋清潔送貨上門的家用物品布告板張貼結(jié)果張貼照片張貼表揚(yáng)信在新聞快報(bào)中刊登會(huì)議中表揚(yáng)口頭(‘謝謝您’)在公司信函中提及一些非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)例海外培訓(xùn)禮物活動(dòng)認(rèn)可的場合汽車布告板一些非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)例99鴻昌需要決定采用哪個(gè)選項(xiàng)…可以立即實(shí)施，不需要等下一輪工資提升總體工資水平保持不變，節(jié)約成本銷售提成降低，可能會(huì)降低銷售人員的積極性對當(dāng)前的銷售提成沒有影響在工資提升時(shí)引入績效獎(jiǎng)金，有助于提高員工積極性需要等到下一輪提升工資，才能實(shí)施降低當(dāng)前的銷售提成，將這部分資金做為績效獎(jiǎng)金1當(dāng)提升總體工資水平時(shí)，加入績效獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)2基本工資銷售提成基本工資銷售提成績效獎(jiǎng)金基本工資銷售提成績效獎(jiǎng)金基本工資銷售提成鴻昌需要決定采用哪個(gè)選項(xiàng)…可以立即實(shí)施，不需要等下一輪工資提100…以及評估的頻度定期(1)評估并設(shè)置績效獎(jiǎng)金月度評估，與月度工資掛鉤能迅速有效地使日常工作和客戶服務(wù)質(zhì)量提高每月計(jì)算績效考核分?jǐn)?shù)，采集數(shù)據(jù)工作量巨大定期進(jìn)行績效評估，降低工作量，節(jié)約成本有助于降低人員流失率便于實(shí)施不能在短期內(nèi)迅速見效優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)短期內(nèi)建議采取…以及評估的頻度定期(1)評估并設(shè)置績效獎(jiǎng)金月度評估，與月度101績效