論集體主義在國際工程項目管理中的應(yīng)用

論集體主義在國際工程項目管理中的應(yīng)用隨著教育及成長的經(jīng)過，人們會構(gòu)成獨特的認(rèn)知、理解、情感及動機(jī)形式，這種形式稱之為文化形式。其幫助人們發(fā)展相應(yīng)的社交經(jīng)歷體驗及塑造獨特的行為方式，進(jìn)而，幫助人們確認(rèn)什么是好的、正確的，什么是毛病的。由于不同的文化形式，怎樣找到適宜的跨文化管理方法，對各國家地區(qū)分公司的項目管理構(gòu)成宏大的挑戰(zhàn)。國際項目管理公司都希望能夠做到一個融合，即總部發(fā)出的戰(zhàn)略性指令與分公司的管理型的融合。這篇文章將以上海電氣在越南的經(jīng)歷體驗為基礎(chǔ)，并介紹一些韓國的事例，論述怎樣利用集體主義中的犧牲、責(zé)任以及愿景精神，幫助公司打破跨文化管理的藩籬，并實現(xiàn)全球化管理與當(dāng)?shù)鼗芾淼娜诤?。一、越南項目跨文化管理的難點人們老是根據(jù)文化形式來確定自己的行為原則，并組織自己的處事原則。人們的文化形式包含所思所想是在日常的生活中漸漸構(gòu)成并發(fā)展起來的。正由于這些文化形式在人們心中根深蒂固，我們很容易想當(dāng)然的以為別人的所思所想與自己是一致的。人們?nèi)菀讟?gòu)成一致的目的，但對于怎樣達(dá)成這個目的或者說對于目的的內(nèi)涵，人們就可能有不同的見解。因而，沖突和誤會看上去老是那么的不可避免。從以上的論述中，我們能夠很清楚的看到，由于人們進(jìn)入了一個新的環(huán)境，而新的環(huán)境中，存在著不同的文化形式，這些沖突和誤會天然的在這種新環(huán)境中產(chǎn)生，而這也恰是跨國公司跨文化管理中的難點所在。一般來講，來自西方國家的人們更傾向于獨立行事，以個人意志優(yōu)先，而來自亞洲國家的人們更傾向于家庭優(yōu)先，集體行動。比方：一個越南工人由于要處理一些家庭事務(wù)而不得不臨時離開工作崗位，并向其主管申請休假，而這個主管(假如來自不同文化形式的國家)可能會以為這個工人對待工作的態(tài)度不夠認(rèn)真努力，而只考慮一些家庭瑣事。于是，這個主管回絕了這個工人的申請，并希望工人認(rèn)真考慮怎樣平衡家庭及工作的關(guān)系。而最后，這個工人很可能選擇處理家庭事務(wù)而不是違和主管的工作要求，由于這符合越南人的文化形式：作為大家庭的一員，家庭碰到麻煩，處理家庭事務(wù)是第一要務(wù)。最終，由于文化形式的差別，在這個范例中，項目管理碰到了最大挑戰(zhàn)：這個工人可能由于欠安表現(xiàn)被辭退，或則，這個工人由于無法獲得請假批準(zhǔn)，會對這個企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒，以為管理人員不夠諒解，缺少關(guān)心，進(jìn)而導(dǎo)致工作低效、抵觸管理。上海電氣于2005年獲得了越南廣寧一期的發(fā)電廠總承包項目，在長期的項目管理理論中，公司意識到在中方員工與越南員工，中方工程師與越方客戶間存在著宏大的語言和文化隔膜，而這種隔膜給公司的項目管理工作及售后效勞工作帶來了宏大的挑戰(zhàn)。二、集體主義的特點以及優(yōu)勢(Triandis，2001)指出，集體主義根植于人類文明的起源，早在幾千年前，集體主義就已廣泛存在于不同的社會組織構(gòu)造中。因而，它既是人類社會中最根基的基礎(chǔ)元素也是固有存在。同時，所有的人類社會都包括個人主義及集體主義的二象性特征(否則整個社會將不穩(wěn)定)。但是，在側(cè)重集體主義的社會，諸如越南、韓國等亞洲國家，“集體〞作為一個單位，有著遠(yuǎn)重于個體的意義。在這些社會中，“集體〞被賦予更主要的意義在于，它會給予每個個體成員“關(guān)心〞。同時，作為集體的一員，每個個體成員也被要求具有“奉獻(xiàn)精神〞。相對于側(cè)重個人主義的社會，人們在側(cè)重集體主義的社會中與“集體〞聯(lián)絡(luò)的愈加嚴(yán)密，并能獲得相應(yīng)的幫助。受益于“集體〞的關(guān)心，人們通常愈加“愉悅〞，不易感到孤單，這通常被以為能夠減緩心里疾病及消極行為的發(fā)生。許多人都感到，在一個愈加重視社會和諧的環(huán)境中工作、生活是一件值得欣慰的事情，而以上所指也恰是集體主義的優(yōu)越性所在。除了上述對于個人而言的事例外，集體主義同樣使“集體〞受益。其一的原因是集體主義蘊(yùn)含了“犧牲〞精神。韓國人在面對1997年金融危機(jī)時，自愿捐獻(xiàn)外幣以及金銀首飾以幫助國家度過難關(guān)。這由于，韓國民眾經(jīng)歷了貧瘠的時代，這個“集體〞-國家曾率領(lǐng)他們走過了最困難的時期并帶給了他們繁榮和富有，因而他們心存感謝。他們的自愿捐獻(xiàn)的“犧牲〞精神，完全出自于-這其實是一種高級的集體主義精神。進(jìn)一步來說，集體主義同樣鼓勵責(zé)任共擔(dān)。在1997年的金融危機(jī)中，韓國通過電視、廣播組織了若干次的宣傳活動，鼓勵民眾分擔(dān)社會責(zé)任，優(yōu)先采購韓國國產(chǎn)商品，以幫助韓國企業(yè)渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)的難關(guān)。三、對于集體主義理論的一些認(rèn)識上存在著不同種類的集體主義，它們的關(guān)注點及著重點各有不同，如：家庭集體主義，工作集體主義，部落集體主義等。而就越南社會與中國社會而言，固然它們均屬于集體主義范疇，但隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國社會愈加接近于工作集體主義，這點與韓國類似，而越南社會則愈加接近于家庭集體主義?；谏鲜隼碚?，我們發(fā)現(xiàn)，這些選擇在越南工作，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的中國工程師，他們既希望能夠掙更多的錢，帶給家庭更好的生活來履行家庭責(zé)任。同時，又由于選擇實現(xiàn)更高層次的職業(yè)目的，而遠(yuǎn)離家人無法履行家庭責(zé)任。這種矛盾及選擇恰恰反映出中國工程師的“工作集體主義〞傾向。深切進(jìn)入討論到這里，我們就能夠發(fā)現(xiàn)，中國海外工程師的高離開職位率，部分歸結(jié)于項目管理工作沒有能知足工程師“工作集體主義〞的訴求。另外，由于中國社會與越南社會都具有亞洲國家的集體主義特征，以至文化背景也很接近(儒家文化)。所以，在工作溝通中，人們很容易理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊詾?，〞我們〞的文化形式是一致的。但是，實際情況是，在人們的工作溝通中，忽略了一些細(xì)微的差異不同，如：中國員工愈加傾向“工作集體主義〞，而越南員工愈加傾向于“家庭集體主義〞。最終的后果是，沖突及誤解不可避免。四、集體主義在跨文化管理中的應(yīng)用為了打破跨文化管理的藩籬，上海電氣在項目管理中，首先認(rèn)識到多元文化的特性以及不同“群體〞之間的特征，在這里基礎(chǔ)上，設(shè)計并組織員工承受跨文化融合的教育課程?，F(xiàn)代日本令人震動的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，部分得益于其成功的由家庭集體主義改變?yōu)楣ぷ骷w主義。基于此種觀點，項目管理的著眼點能夠放在對越南員工家庭集體主義的理解與包涵上，同時引導(dǎo)其向工作集體主義的有機(jī)改變。對于上海電氣跨文化管理的建議，首先，公司應(yīng)與員工確立一個共同的發(fā)展目的，通過這個目的能夠?qū)T工個人的職業(yè)發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)絡(luò)起來。通過這種聯(lián)合，在能夠預(yù)見到的將來，這種發(fā)展既能夠知足員工個人的職業(yè)發(fā)展需要，可以以知足家庭需要。其次，為了完成這個愿景目的，公司也應(yīng)著眼于集體主義精神的塑造上，它的內(nèi)涵既包含“犧牲〞也包含“責(zé)任〞。詳細(xì)來說公司作為“集體〞不僅支付酬勞，同時提供“關(guān)心〞與“幫助〞，而每個員工都是集體的一員。再次，固然根據(jù)(Heywood2000)的說法，集體主義也有其負(fù)面作用，如可能會消滅掉個體的獨特性而發(fā)展出一種社會共同特性，諸如民族主義情緒等。但集體主義所鼓勵與強(qiáng)調(diào)的“平等〞，并不料味著個性的消磨，其反而意味著時機(jī)均等、自在均等，進(jìn)而促進(jìn)和解放個體技能與天賦的發(fā)展。詳細(xì)來說，如下的事例能夠解釋怎樣運用集體主義確立共同的愿景目的，并建立適當(dāng)?shù)墓膭顧C(jī)制來幫助上海電氣完成跨文化管理的目的：首先，要啟發(fā)員工明晰相較于個人主義而言的“公平〞與相較于集體主義而言“平等〞的不同內(nèi)涵。我們假定：有一個工作組需要完成一個工作任務(wù)，任務(wù)完成后，各自員工的奉獻(xiàn)比例為20%;R，30%;C，15%;andD，35%，“公平〞指每個人的報酬水平完全根據(jù)各自的奉獻(xiàn)比例確定;而“平等〞指每個人報酬水平根據(jù)集體的整體收益水平并結(jié)合個人的奉獻(xiàn)考核確定;誠然，：“公平〞的分配方式在單純追逐利潤最大化的簡單流水線作業(yè)或者是單任務(wù)管理中是科學(xué)的、高效的。而在跨文化項目管理中，單純的尋求所謂的“公平〞，我們便會發(fā)生偏薄，無法實現(xiàn)“平等〞。個體作為集體的一員，單純追逐報酬最大化，嫉妒、猜忌，導(dǎo)致集體效率的下降，集體利益的損失，進(jìn)而導(dǎo)致集體的失效。其次，應(yīng)確立個人目的與集體目的的一致，項目管理應(yīng)啟發(fā)員工以實現(xiàn)集體效益最大化為導(dǎo)向，即當(dāng)個人的努力使集體總效益大于原定的100%時，每個個體的“平等〞報酬、集體效益均能夠跨越單純尋求“公平〞時個人與集體的效益。最后，為了達(dá)成上述目的，上海電氣應(yīng)建立考核辦法，員工在各個項目工作組中的奉獻(xiàn)值，以及各自工作組在項目中的表現(xiàn)均應(yīng)作為參考因素;與考核辦法掛鉤，獎金、期權(quán)、職業(yè)發(fā)展可作為鼓勵機(jī)制中的物質(zhì)獎勵。五、結(jié)束語總體上說，多種文化形式共存，是跨文化項目管理的難點所在，這導(dǎo)致了項目管理之低效。上海電氣著眼于越南員工與