戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理經(jīng)典課件

第2章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理本章主要講述

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、特征和層次2、總體戰(zhàn)略的制定和各類成長戰(zhàn)略3、SWOT分析方法4、戰(zhàn)略分析工具的使用（波士頓矩陣法和通用電氣法）5、市場營銷管理過程第2章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理本章主要講述1[開篇案例]：雙匯與春都的成長戰(zhàn)略雙匯與春都的歷史與現(xiàn)狀公司成長戰(zhàn)略的異同雙匯的一體化戰(zhàn)略雙匯的主要經(jīng)營思想雙匯的ERP技術(shù)[開篇案例]：雙匯與春都的成長戰(zhàn)略雙匯與春都的歷史與現(xiàn)狀22.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的概念1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實現(xiàn)預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的不同。2.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的概念3圖2.1戰(zhàn)略規(guī)劃的實質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境圖2.1戰(zhàn)略規(guī)劃的實質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部42、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性戰(zhàn)略規(guī)劃長期性戰(zhàn)略規(guī)劃綱領性戰(zhàn)略規(guī)劃博弈性戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新性戰(zhàn)略規(guī)劃應變性2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性5圖2.2傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖公司部門1部門n業(yè)務1……業(yè)務2

產(chǎn)品1

產(chǎn)品n……產(chǎn)品2部門2……業(yè)務n2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)圖2.2傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖公司部門1部門n業(yè)務6圖2.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層次與組織結(jié)構(gòu)總公司子/分公司事業(yè)部SBU營銷部營銷部營銷部營銷部公司層SBU事業(yè)部職能層圖2.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層次與組織結(jié)構(gòu)總公司子/分公司事業(yè)部7企業(yè)總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略——部門短期戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略82.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程5、形成行動方案4、提出與文體適應的戰(zhàn)略3、分析問題2、評估問題的重要性1、判定問題2.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程5、形成行動方案4、提出與文體92.2確定企業(yè)使命2.2.1確定企業(yè)使命彼得·德魯克的5個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？2.2確定企業(yè)使命2.2.1確定企業(yè)使命10

組織的歷史

股東和管理層的當前偏好

市場環(huán)境

組織資源

核心能力和優(yōu)勢2、確立公司使命的5個關(guān)鍵要素組織的歷史

股東和管理層11

1)集中于有限的目標

好的使命說明2)強調(diào)公司的主要政策

書的三個特征和價值觀

3)明確公司的競爭范圍

競爭范圍

行業(yè)范圍產(chǎn)品與應用范圍市場細分范圍垂直范圍地理范圍好的企業(yè)使命說明書的要求2、企業(yè)使命說明書的要求1)集中于有限的目122.2.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位1、什么是SBU?SBU的4個特征

A、一個SBU是一項獨立業(yè)務或相關(guān)業(yè)務的集合，在公司中計劃單列。B、有自己的競爭者。C、共同的經(jīng)營性質(zhì)和要求D、有一位稱職的專職經(jīng)理。2.2.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位1、什么是SBU?132、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單位

兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較公司產(chǎn)品導向市場導向

資生堂我們生產(chǎn)化妝品我們出售希望

佳能我們生產(chǎn)復印機我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源

星球電視公司我們安排衛(wèi)星節(jié)目我們經(jīng)營娛樂

大金我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度

富士我們生產(chǎn)膠卷我們保留記憶

先鋒我們生產(chǎn)卡拉OK機我們幫你唱歌

2、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單位

兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較142.2.3優(yōu)化投資組合——戰(zhàn)略業(yè)務單位評估方法(1)BCG模型(圖2.4)BCG模型中各項業(yè)務類型的劃分問題類——市場成長率高，相對市場份額低。需要進行研究。明星類——市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。金牛類——市場成長率低，相對市場份額高。公司現(xiàn)金流的主要來源。瘦狗類——市場成長率低，相對市場份額低?；旧蠎紤]收縮或淘汰。2.2.3優(yōu)化投資組合——戰(zhàn)略業(yè)務單位評估方法(1)BC1510x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x

相對市場份額

圖2.4波士頓咨詢公司的市場——成長份額矩陣明星類問題類

金牛類瘦狗類61527483

22%20%18%16%市14%場12%成10%長8%率6%4%2%010x4x16戰(zhàn)略業(yè)務單位目標的確定維持——適合強大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務

放棄——適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務收獲——適合處境不佳“現(xiàn)金?！睒I(yè)務亦適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務

發(fā)展——適合“問題類”業(yè)務

戰(zhàn)略業(yè)務單位目標的確定維持——適合強大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務17圖2.5GE模型(a)分類

業(yè)務優(yōu)勢

市高

場3.67

中

吸

引2.33

力低

安全閥離合器

活動隔板油泵

水泵聯(lián)軸

航天設備投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄1.00

5.00

強

3.67

中

2.33

弱

1.00高

市

場

吸中

引

力

低圖2.5GE模型(a)分類

業(yè)務優(yōu)勢

18

固守和調(diào)整¤設法保持現(xiàn)有收入¤集中力量于有引力的部門¤保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入¤在大部分獲利部門保持優(yōu)勢¤給產(chǎn)品線升級¤盡量降低投資放棄¤在賺錢機會最小時售出¤降低固定成本同時避免投資選擇發(fā)展¤在最有吸引力部分重點投資¤加強競爭力¤提高生產(chǎn)力加強獲利能力

選擇或設法保持現(xiàn)有收入¤保護現(xiàn)有計劃¤在活力能力強、風險相對低的部門投資

有限發(fā)展或縮減¤尋找風險小的發(fā)展辦法否則盡量減少投資，合理經(jīng)營

保持優(yōu)勢¤以最快可行的速度投資發(fā)展¤集中努力保持力量

投資建立¤向市場領先者挑戰(zhàn)¤有選擇地加強力量¤加強薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展¤集中有限力量¤努力克服缺點¤如無明顯增長就放棄投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄強中弱

圖2.6GE模型(b)市場吸引力——業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略

高

市

場

吸中

引

力

低業(yè)務優(yōu)勢

固守和調(diào)整設法保持現(xiàn)有收入放棄選擇19圖2.7戰(zhàn)略計劃缺口

銷售量希望達到的多樣化成長銷售量一體化成長戰(zhàn)略計劃缺口

密集型成長預期銷售量

時間(年)05102.2.4制定成長戰(zhàn)略1、計劃新業(yè)務工作圖2.7戰(zhàn)略計劃缺口銷售量2.2.4制定成長戰(zhàn)202.成長機會的主要類型密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透后向一體化同心多樣化市場開發(fā)前向一體化水平多樣化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化跨行業(yè)多樣化2.成長機會的主要類型密集型成長一體化成長212、市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品1、市場滲透戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

現(xiàn)有

市場

新市場圖2.83種密集成長戰(zhàn)略:產(chǎn)品/市場擴展方格圖（1）關(guān)于密集型成長戰(zhàn)略的解釋2、市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品22密集型增長的主要戰(zhàn)略

鼓勵顧客增加消費量市場滲透戰(zhàn)略——增加現(xiàn)有市場的市場份額吸引競爭者的顧客發(fā)展新的消費者尋找潛在客戶市場開發(fā)——尋找新的市場利用新渠道增加分銷增加新的銷售店鋪產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)需要新產(chǎn)品的支撐多樣化戰(zhàn)略——以新產(chǎn)品開辟新市場密集型增長的主要戰(zhàn)略23（2）關(guān)于一體化成長戰(zhàn)略制造商供應商競爭者分銷商水平一體化后向一體化前向一體化圖2.9一體化成長戰(zhàn)略（2）關(guān)于一體化成長戰(zhàn)略制造商供應商競爭者分銷商水平一體化后24同心多樣化——開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品線或技術(shù)和營銷有協(xié)同關(guān)系的產(chǎn)品

水平多樣化——開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客群需要的新產(chǎn)品跨行業(yè)多樣化——開發(fā)全新的產(chǎn)品（3）關(guān)于多樣化增長（3）關(guān)于多樣化增長25圖2.10業(yè)務計劃戰(zhàn)略過程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SBU單位任務制定目標戰(zhàn)略形成制定計劃執(zhí)行反饋和控制2.3經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT圖2.10業(yè)務計劃戰(zhàn)略過程外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SBU制262.3.1環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析(機會與威脅分析)營銷機會——一個公司通過工作能夠盈利的需求領域。環(huán)境威脅——一種不利的發(fā)展趨勢或挑戰(zhàn)如缺乏果敢營銷行動，將會侵蝕公司的銷售和利潤。業(yè)務的分類(1)理想業(yè)務——機會多威脅小的業(yè)務。(2)風險業(yè)務——機會多威脅也多業(yè)務。(3)成熟業(yè)務——機會少威脅少的業(yè)務。(4)麻煩業(yè)務——機會少威脅多的業(yè)務。2.3.1環(huán)境分析27

成功概率

高低

機會

大1、公司開發(fā)更強的照明設備

吸2、開發(fā)成本更低的照明系統(tǒng)

引3、開發(fā)一種測量照明系統(tǒng)利用能源產(chǎn)率設備

力小4、開發(fā)向電視演播室人員傳授基本知識的

軟件盤

(a)機會矩陣圖

發(fā)生概率高低威脅

嚴

高1、競爭對手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)重2、嚴重的、長期的經(jīng)濟蕭條性3、成本增長低4、立法要求減少開辦電視試播室

(b)威脅矩陣圖圖2.11機會與威脅矩陣34311242成功概率

282.內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢劣勢分析)績效重要性營銷能力

特強稍強中等稍弱特弱高中低1、公司信譽————————2、市場份額————————。。。。。?！?/p>

財務能力。。。。。。。。。。。。制造能力。。。。。。。。。。。。

組織能力。。。。。。。。。。。。2.內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢劣勢分析)293.SWOT分析——目標制定SWOT分析——對公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和問題的全面評估。企業(yè)的主要目標——利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風險的分散、創(chuàng)新和聲譽。通常為幾個目標的組合。目標需滿足的條件——明確輕重緩急；使用數(shù)量表示；目標水平切實可行；目標之間協(xié)調(diào)一致。目標管理其他權(quán)衡關(guān)系3.SWOT分析——目標制定SWOT分析——對公司的優(yōu)勢、劣302.3.2制定戰(zhàn)略目標

2.3.3戰(zhàn)略制定——三種類型戰(zhàn)略1.全面成本領先——公司致力于生產(chǎn)成本和分銷成本的最低化。2.差別化——培育發(fā)展那些在某些效益范圍內(nèi)會產(chǎn)生差別利益的優(yōu)勢。3.集中化——不追求全部市場，將其力量集中于幾個細分市場上。2.3.2制定戰(zhàn)略目標

2.3.3戰(zhàn)略制定——三種類型31成功的硬件圖2.12麥卡錫公司的7—S構(gòu)架作風人員共同的價值觀念系統(tǒng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能2.3.4制定戰(zhàn)略

計劃并執(zhí)行成功的軟件

成功的軟件

成功的硬件圖2.12麥卡322.4營銷管理過程營銷計劃機會與問題分析設定目標開發(fā)營銷戰(zhàn)略設計營銷組合準備營銷計劃整個公司的戰(zhàn)略管理計劃使資源與市場機會相配合控制營銷計劃和方案衡量結(jié)果評價進展執(zhí)行營銷計劃和方案營銷分析按照需要調(diào)整計劃圖2.13營銷管理過程與戰(zhàn)略管理2.4營銷管理過程營銷計劃整個公司的控制營銷計劃和方案33營銷管理的程序分析營銷機會計劃營銷方案管理營銷努力設定營銷目標開發(fā)營銷戰(zhàn)略設計營銷組合營銷管理的程序分析計劃管理設定開發(fā)設計34人口統(tǒng)計/經(jīng)濟技術(shù)/自然環(huán)境環(huán)境政治/法律社會/文化環(huán)境環(huán)境營銷中介單位供應商公眾競爭者

統(tǒng)營系銷息計信劃銷系營統(tǒng)營營銷銷控組制織系執(zhí)統(tǒng)統(tǒng)系行

產(chǎn)品地點

價格

促銷

目標顧客圖2.14公司營銷戰(zhàn)略的影響因素人口統(tǒng)計/經(jīng)濟35[營銷經(jīng)理必知]如何編制營銷計劃8、控制7、預計的損益表6、行動方案5、營銷戰(zhàn)略4、目標3、機會與問題分析2、當前營銷狀況1、執(zhí)行概要和要領很重要！

很實用！參見資料：科特勒《市場營銷管理》（亞洲版第二版）[營銷經(jīng)理必知]如何編制營銷計劃8、控制7、預計36執(zhí)行概要和要領(1)列出本計劃的主要目標(2)本計劃要點摘要(3)計劃內(nèi)容目錄表編制營銷計劃(具體步驟)

第1步執(zhí)行概要(1)列出本計劃的主要目標編制營銷計劃(37第2步當前營銷狀況提出背景數(shù)據(jù)：市場狀況產(chǎn)品狀況競爭狀況分銷狀況競爭環(huán)境狀況第2步當前營銷提出背景數(shù)據(jù)：38第3步機會與問題分析機會/威脅分析優(yōu)勢/劣勢分析問題分析第3步機會與機會/威脅分析39第4步目標財務目標營銷目標第4步目標財務目標40第5步營銷戰(zhàn)略目標市場定位產(chǎn)品線價格分銷網(wǎng)絡銷售隊伍服務廣告促銷研究和開發(fā)營銷調(diào)研第5步營銷目標市場41第6步行動方案Whatwilldo?Whenwilldo?Whocando?Howmuchofthecost?第6步行動Whatwilldo?42第7步預計的損益表預計收入：

預計銷售數(shù)量平均時限價格

預計支出：

生產(chǎn)成本分銷成本營銷費用

預計利潤=收入—利潤第7步預計的預計收入：43第8步控制如何監(jiān)督計劃的執(zhí)行目標管理和審計權(quán)變計劃第8步控制如何監(jiān)督計劃的執(zhí)行44本章小結(jié)公司戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容營銷管理過程營銷計劃工作過程本章小結(jié)公司戰(zhàn)略的含義451、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。12月-2212月-22Monday,December12,20222、成功源于不懈的努力，人生最大的敵人是自己怯懦。09:50:1809:50:1809:5012/12/20229:50:18AM3、每天只看目標，別老想障礙。12月-2209:50:1809:50Dec-2212-Dec-224、寧愿辛苦一陣子，不要辛苦一輩子。09:50:1809:50:1809:50Monday,December12,20225、積極向上的心態(tài)，是成功者的最基本要素。12月-2212月-2209:50:1809:50:18December12,20226、生活總會給你另一個機會，這個機會叫明天。12十二月20229:50:18上午09:50:1812月-227、人生就像騎單車，想保持平衡就得往前走。十二月229:50上午12月-2209:50December12,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/129:50:1809:50:1812December20229、我們必須在失敗中尋找勝利，在絕望中尋求希望。9:50:18上午9:50上午09:50:1812月-2210、一個人的夢想也許不值錢，但一個人的努力很值錢。12/12/20229:50:18AM09:50:1812-12月-2211、在真實的生命里，每樁偉業(yè)都由信心開始，并由信心跨出第一步。12/12/20229:50AM12/12/20229:50AM12月-2212月-22謝謝大家1、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。146第2章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理本章主要講述

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、特征和層次2、總體戰(zhàn)略的制定和各類成長戰(zhàn)略3、SWOT分析方法4、戰(zhàn)略分析工具的使用（波士頓矩陣法和通用電氣法）5、市場營銷管理過程第2章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理本章主要講述47[開篇案例]：雙匯與春都的成長戰(zhàn)略雙匯與春都的歷史與現(xiàn)狀公司成長戰(zhàn)略的異同雙匯的一體化戰(zhàn)略雙匯的主要經(jīng)營思想雙匯的ERP技術(shù)[開篇案例]：雙匯與春都的成長戰(zhàn)略雙匯與春都的歷史與現(xiàn)狀482.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的概念1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實現(xiàn)預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的不同。2.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的概念49圖2.1戰(zhàn)略規(guī)劃的實質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境圖2.1戰(zhàn)略規(guī)劃的實質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部502、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性戰(zhàn)略規(guī)劃長期性戰(zhàn)略規(guī)劃綱領性戰(zhàn)略規(guī)劃博弈性戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新性戰(zhàn)略規(guī)劃應變性2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性51圖2.2傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖公司部門1部門n業(yè)務1……業(yè)務2

產(chǎn)品1

產(chǎn)品n……產(chǎn)品2部門2……業(yè)務n2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)圖2.2傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖公司部門1部門n業(yè)務52圖2.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層次與組織結(jié)構(gòu)總公司子/分公司事業(yè)部SBU營銷部營銷部營銷部營銷部公司層SBU事業(yè)部職能層圖2.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層次與組織結(jié)構(gòu)總公司子/分公司事業(yè)部53企業(yè)總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略——部門短期戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略542.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程5、形成行動方案4、提出與文體適應的戰(zhàn)略3、分析問題2、評估問題的重要性1、判定問題2.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程5、形成行動方案4、提出與文體552.2確定企業(yè)使命2.2.1確定企業(yè)使命彼得·德魯克的5個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？2.2確定企業(yè)使命2.2.1確定企業(yè)使命56

組織的歷史

股東和管理層的當前偏好

市場環(huán)境

組織資源

核心能力和優(yōu)勢2、確立公司使命的5個關(guān)鍵要素組織的歷史

股東和管理層57

1)集中于有限的目標

好的使命說明2)強調(diào)公司的主要政策

書的三個特征和價值觀

3)明確公司的競爭范圍

競爭范圍

行業(yè)范圍產(chǎn)品與應用范圍市場細分范圍垂直范圍地理范圍好的企業(yè)使命說明書的要求2、企業(yè)使命說明書的要求1)集中于有限的目582.2.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位1、什么是SBU?SBU的4個特征

A、一個SBU是一項獨立業(yè)務或相關(guān)業(yè)務的集合，在公司中計劃單列。B、有自己的競爭者。C、共同的經(jīng)營性質(zhì)和要求D、有一位稱職的專職經(jīng)理。2.2.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位1、什么是SBU?592、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單位

兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較公司產(chǎn)品導向市場導向

資生堂我們生產(chǎn)化妝品我們出售希望

佳能我們生產(chǎn)復印機我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源

星球電視公司我們安排衛(wèi)星節(jié)目我們經(jīng)營娛樂

大金我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度

富士我們生產(chǎn)膠卷我們保留記憶

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2、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單位

兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較602.2.3優(yōu)化投資組合——戰(zhàn)略業(yè)務單位評估方法(1)BCG模型(圖2.4)BCG模型中各項業(yè)務類型的劃分問題類——市場成長率高，相對市場份額低。需要進行研究。明星類——市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。金牛類——市場成長率低，相對市場份額高。公司現(xiàn)金流的主要來源。瘦狗類——市場成長率低，相對市場份額低?；旧蠎紤]收縮或淘汰。2.2.3優(yōu)化投資組合——戰(zhàn)略業(yè)務單位評估方法(1)BC6110x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x

相對市場份額

圖2.4波士頓咨詢公司的市場——成長份額矩陣明星類問題類

金牛類瘦狗類61527483

22%20%18%16%市14%場12%成10%長8%率6%4%2%010x4x62戰(zhàn)略業(yè)務單位目標的確定維持——適合強大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務

放棄——適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務收獲——適合處境不佳“現(xiàn)金?！睒I(yè)務亦適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務

發(fā)展——適合“問題類”業(yè)務

戰(zhàn)略業(yè)務單位目標的確定維持——適合強大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務63圖2.5GE模型(a)分類

業(yè)務優(yōu)勢

市高

場3.67

中

吸

引2.33

力低

安全閥離合器

活動隔板油泵

水泵聯(lián)軸

航天設備投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄1.00

5.00

強

3.67

中

2.33

弱

1.00高

市

場

吸中

引

力

低圖2.5GE模型(a)分類

業(yè)務優(yōu)勢

64

固守和調(diào)整¤設法保持現(xiàn)有收入¤集中力量于有引力的部門¤保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入¤在大部分獲利部門保持優(yōu)勢¤給產(chǎn)品線升級¤盡量降低投資放棄¤在賺錢機會最小時售出¤降低固定成本同時避免投資選擇發(fā)展¤在最有吸引力部分重點投資¤加強競爭力¤提高生產(chǎn)力加強獲利能力

選擇或設法保持現(xiàn)有收入¤保護現(xiàn)有計劃¤在活力能力強、風險相對低的部門投資

有限發(fā)展或縮減¤尋找風險小的發(fā)展辦法否則盡量減少投資，合理經(jīng)營

保持優(yōu)勢¤以最快可行的速度投資發(fā)展¤集中努力保持力量

投資建立¤向市場領先者挑戰(zhàn)¤有選擇地加強力量¤加強薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展¤集中有限力量¤努力克服缺點¤如無明顯增長就放棄投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄強中弱

圖2.6GE模型(b)市場吸引力——業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略

高

市

場

吸中

引

力

低業(yè)務優(yōu)勢

固守和調(diào)整設法保持現(xiàn)有收入放棄選擇65圖2.7戰(zhàn)略計劃缺口

銷售量希望達到的多樣化成長銷售量一體化成長戰(zhàn)略計劃缺口

密集型成長預期銷售量

時間(年)05102.2.4制定成長戰(zhàn)略1、計劃新業(yè)務工作圖2.7戰(zhàn)略計劃缺口銷售量2.2.4制定成長戰(zhàn)662.成長機會的主要類型密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透后向一體化同心多樣化市場開發(fā)前向一體化水平多樣化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化跨行業(yè)多樣化2.成長機會的主要類型密集型成長一體化成長672、市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品1、市場滲透戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

現(xiàn)有

市場

新市場圖2.83種密集成長戰(zhàn)略:產(chǎn)品/市場擴展方格圖（1）關(guān)于密集型成長戰(zhàn)略的解釋2、市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品68密集型增長的主要戰(zhàn)略

鼓勵顧客增加消費量市場滲透戰(zhàn)略——增加現(xiàn)有市場的市場份額吸引競爭者的顧客發(fā)展新的消費者尋找潛在客戶市場開發(fā)——尋找新的市場利用新渠道增加分銷增加新的銷售店鋪產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)需要新產(chǎn)品的支撐多樣化戰(zhàn)略——以新產(chǎn)品開辟新市場密集型增長的主要戰(zhàn)略69（2）關(guān)于一體化成長戰(zhàn)略制造商供應商競爭者分銷商水平一體化后向一體化前向一體化圖2.9一體化成長戰(zhàn)略（2）關(guān)于一體化成長戰(zhàn)略制造商供應商競爭者分銷商水平一體化后70同心多樣化——開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品線或技術(shù)和營銷有協(xié)同關(guān)系的產(chǎn)品

水平多樣化——開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客群需要的新產(chǎn)品跨行業(yè)多樣化——開發(fā)全新的產(chǎn)品（3）關(guān)于多樣化增長（3）關(guān)于多樣化增長71圖2.10業(yè)務計劃戰(zhàn)略過程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SBU單位任務制定目標戰(zhàn)略形成制定計劃執(zhí)行反饋和控制2.3經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT圖2.10業(yè)務計劃戰(zhàn)略過程外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SBU制722.3.1環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析(機會與威脅分析)營銷機會——一個公司通過工作能夠盈利的需求領域。環(huán)境威脅——一種不利的發(fā)展趨勢或挑戰(zhàn)如缺乏果敢營銷行動，將會侵蝕公司的銷售和利潤。業(yè)務的分類(1)理想業(yè)務——機會多威脅小的業(yè)務。(2)風險業(yè)務——機會多威脅也多業(yè)務。(3)成熟業(yè)務——機會少威脅少的業(yè)務。(4)麻煩業(yè)務——機會少威脅多的業(yè)務。2.3.1環(huán)境分析73

成功概率

高低

機會

大1、公司開發(fā)更強的照明設備

吸2、開發(fā)成本更低的照明系統(tǒng)

引3、開發(fā)一種測量照明系統(tǒng)利用能源產(chǎn)率設備

力小4、開發(fā)向電視演播室人員傳授基本知識的

軟件盤

(a)機會矩陣圖

發(fā)生概率高低威脅

嚴

高1、競爭對手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)重2、嚴重的、長期的經(jīng)濟蕭條性3、成本增長低4、立法要求減少開辦電視試播室

(b)威脅矩陣圖圖2.11機會與威脅矩陣34311242成功概率

742.內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢劣勢分析)績效重要性營銷能力

特強稍強中等稍弱特弱高中低1、公司信譽————————2、市場份額————————。。。。。?！?/p>

財務能力。。。。。。。。。。。。制造能力。。。。。。。。。。。。

組織能力。。。。。。。。。。。。2.內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢劣勢分析)753.SWOT分析——目標制定SWOT分析——對公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和問題的全面評估。企業(yè)的主要目標——利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風險的分散、創(chuàng)新和聲譽。通常為幾個目標的組合。目標需滿足的條件——明確輕重緩急；使用數(shù)量表示；目標水平切實可行；目標之間協(xié)調(diào)一致。目標管理其他權(quán)衡關(guān)系3.SWOT分析——目標制定SWOT分析——對公司的優(yōu)勢、劣762.3.2制定戰(zhàn)略目標

2.3.3戰(zhàn)略制定——三種類型戰(zhàn)略1.全面成本領先——公司致力于生產(chǎn)成本和分銷成本的最低化。2.差別化——培育發(fā)展那些在某些效益范圍內(nèi)會產(chǎn)生差別利益的優(yōu)勢。3.集中化——不追求全部市場，將其力量集中于幾個細分市場上。2.3.2制定戰(zhàn)略目標

2.3.3戰(zhàn)略制定——三種類型77成功的硬件圖2.12麥卡錫公司的7—S構(gòu)架作風人員共同的價值觀念系統(tǒng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能2.3.4制定戰(zhàn)略

計劃并執(zhí)行成功的軟件

成功的軟件

成功的硬件圖2.12麥卡782.4營銷管理過程營銷計劃機會與問題分析設定目標開發(fā)營銷戰(zhàn)略設計營銷組合準備營銷計劃整個公司的戰(zhàn)略管理計劃使資源與市場機會相配合控制營銷計劃和方案衡量結(jié)果評價進展執(zhí)行營銷計劃和方案營銷分析按照需要調(diào)整計劃圖2.13營銷管理過程與戰(zhàn)略管理2.4營銷管理過程營銷計劃整個公司的控制營銷計劃和方案79營銷管理的程序分析營銷機會計劃營銷方案管理營銷努力設定營銷目標開發(fā)營銷戰(zhàn)略設計營銷組合營銷管理的程序分析計劃管理設定開發(fā)設計80人口統(tǒng)計/經(jīng)濟技術(shù)/自然環(huán)境環(huán)境政治/法律社會/文化環(huán)境環(huán)境營銷中介單位供應商公眾競爭者

統(tǒng)營系銷息計信劃銷系營統(tǒng)營