四種營(yíng)銷戰(zhàn)略課件

四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）本此課程主要將通過“營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)”的全新理念向分公司經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理、辦事處主任、SBU主管以及其他市場(chǎng)營(yíng)銷人員講解：在目前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下如何進(jìn)行營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)，以達(dá)到打造強(qiáng)勢(shì)品牌、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。

本此課程主要將通過“營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)”的全新理念向分公司經(jīng)理、營(yíng)銷問題1：企業(yè)在各個(gè)行業(yè)中的角色定位（即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者），以及處在不同地位的企業(yè)都需要采用不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，那么具體來講應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略呢？

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問題1：企業(yè)在各個(gè)行業(yè)中的角色定位（即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者答案：營(yíng)銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場(chǎng)營(yíng)銷也是如此，決不要低估兵力原則。答案：營(yíng)銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖在辦公自動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”，這就如同“丹麥要侵略16倍于自己國(guó)土面積的德國(guó)”的新聞一樣令人震驚。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)首先應(yīng)該考慮、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解交戰(zhàn)雙方或各方的力量對(duì)比？

答案

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問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)首先應(yīng)該考慮、分答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看來，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營(yíng)銷中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。

答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或者追隨者來說，企業(yè)如何在營(yíng)銷中獲勝呢？

答案

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問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或者追答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：

進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)它們是分別適合處于不同地位的企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對(duì)象：處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應(yīng)該集中力量向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對(duì)象：處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即所一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷問題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一樣。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷一.進(jìn)攻戰(zhàn)其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。

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一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：二戰(zhàn)中曾被廣泛招貼過的一張海報(bào)說明了把精力放一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷售計(jì)劃都是“增加我們的市場(chǎng)份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類似的計(jì)劃目標(biāo)。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對(duì)于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茏屗麄兊氖袌?chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營(yíng)銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對(duì)于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：IBM的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價(jià)格上來攻擊IBM是非常危險(xiǎn)的。

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再看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對(duì)象是誰呢？應(yīng)該是通用，因?yàn)橥ㄓ谜加惺袌?chǎng)?！昂?jiǎn)單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長(zhǎng)保修期等措施。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對(duì)象一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上?！捌贩N齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營(yíng)銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營(yíng)銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì)600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司市場(chǎng)占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)績(jī)僅以碼來計(jì)算，而非英里。

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不想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì)600家一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，在向數(shù)字手機(jī)過渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者Nokia伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而后者成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷人員，同下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營(yíng)銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營(yíng)銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場(chǎng)上采取進(jìn)攻戰(zhàn)略。那么作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，比如Microsoft，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰呢？他的營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)又會(huì)是什么形式呢？

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二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場(chǎng)上二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？是美國(guó)司法部，聯(lián)邦商業(yè)委員會(huì)以及美國(guó)國(guó)會(huì)。Microsoft不能單單以贏取勝。假如他不斷消滅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商，司法部或國(guó)會(huì)就會(huì)提出質(zhì)疑，看看AT&T的結(jié)局就知道了，他們敵不過司法部的法官。

二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？是美二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該發(fā)動(dòng)防御戰(zhàn)。但防御并不意味著被動(dòng)，他本身是一種逆向行動(dòng)，因?yàn)樗铝τ诘钟鶎?duì)手的進(jìn)攻意圖。顯然，一場(chǎng)好的防御戰(zhàn)在本質(zhì)上是具有攻擊性的，其目標(biāo)十分明確，即捍衛(wèi)公司占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)占有率。

二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？

二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。

進(jìn)入主題二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。二.防御戰(zhàn)1、只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。

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二.防御戰(zhàn)1、只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)二.防御戰(zhàn)這看上去很簡(jiǎn)單，但很多公司無一不認(rèn)為自己是領(lǐng)先的。

其實(shí)領(lǐng)先者的地位是建立在客戶頭腦中，而不是建立在企業(yè)的決策者甚至營(yíng)銷人員的概念中。二.防御戰(zhàn)這看上去很簡(jiǎn)單，但很多公司無一二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先者？

答案

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二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先二.防御戰(zhàn)

答案：對(duì)，自欺欺人在營(yíng)銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。為了鼓舞營(yíng)銷人員的士氣而夸大事實(shí)是一回事，而自欺欺人犯戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤卻是另一回事。優(yōu)秀的營(yíng)銷將軍必須把真實(shí)情況牢記于心，以便在事實(shí)中做出正確的判斷。

你可以愚弄敵人，但絕不能愚弄自己！二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)，自欺欺人在營(yíng)銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。

分析

不關(guān)心二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高或保持地位的最好方法就是不斷沖擊客戶頭腦中的信念，即不斷引進(jìn)新產(chǎn)品和新服務(wù)，以此來鞏固你的地位。

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想看案例二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出新理念（如最早推出電子商務(wù)概念）、新產(chǎn)品和行業(yè)應(yīng)用。寶潔則在家庭洗滌用品、洗發(fā)品、衛(wèi)生紙品等系列上全線出擊，源源不斷推出新品來穩(wěn)固自己的領(lǐng)先地位，這是對(duì)其挑戰(zhàn)者聯(lián)合利華（Unilever）的最好防守。對(duì)于挑戰(zhàn)者來講，移動(dòng)的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。

不求甚解

想看分析二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出二.防御戰(zhàn)這種堅(jiān)持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜?huì)犧牲眼前利益，但其最終好處是保衛(wèi)市場(chǎng)占有率，而這是打贏營(yíng)銷戰(zhàn)的最終武器與目標(biāo)。反之，在進(jìn)攻自我上猶豫不決，通常就會(huì)喪失市場(chǎng)份額，并最終失去市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。

二.防御戰(zhàn)這種堅(jiān)持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜?huì)犧牲眼前利二.防御戰(zhàn)3、時(shí)刻準(zhǔn)備阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)。

不求甚解

分析二.防御戰(zhàn)3、時(shí)刻準(zhǔn)備阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)。二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻的公司（如軟飲料業(yè)中的百事可樂），因此，市場(chǎng)領(lǐng)先者面臨的對(duì)手是強(qiáng)大的，其進(jìn)攻也是持續(xù)而猛烈的。領(lǐng)先者必須在進(jìn)攻者確立地位之前迅速行動(dòng)來阻擊他。不幸的是，很多領(lǐng)先者不愿阻擊其他公司，因?yàn)閷?duì)他們不屑一顧。

不需要

來個(gè)案例二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻二.防御戰(zhàn)

案例：假如亨利·福特（HenryFord）不那么衷情于他的黑色T型車，而是留意一下通用針對(duì)“人們的偏好是多種多樣的”而發(fā)起的多車款、多品種的市場(chǎng)進(jìn)攻策略的話，就不會(huì)那么快地被通用從市場(chǎng)領(lǐng)先者的位置上拉下來。二.防御戰(zhàn)案例：假如亨利·福特（HenryFord）不二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。

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再看案例二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。二.防御戰(zhàn)1815年在比利時(shí)的滑鐵盧，拿破侖軍隊(duì)在數(shù)量上略有優(yōu)勢(shì)，他以74000人對(duì)威靈頓的67000人，拿破侖處于進(jìn)攻方，而威靈頓卻可以等待。拿破侖開始了最后一搏，他命令士兵向英軍中部發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，讓士兵“勇敢、再勇敢?！焙髞?，他動(dòng)用了最后的儲(chǔ)備，結(jié)果不僅丟掉了他的戰(zhàn)場(chǎng)，還丟掉了他的皇冠。

二.防御戰(zhàn)1815年在比利時(shí)的滑鐵盧，拿破侖軍隊(duì)在數(shù)量上略有二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營(yíng)銷戰(zhàn)中能說明什么問題呢？

什么都不想知道

看答案二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營(yíng)銷戰(zhàn)中能說明什二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗是在客戶頭腦中進(jìn)行的，對(duì)進(jìn)攻者來說，要在客戶頭腦中建立印象，需要花費(fèi)時(shí)間，這段時(shí)間對(duì)領(lǐng)先者來說已經(jīng)足夠了。

就是不想看案例

再看案例二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗二.防御戰(zhàn)案例：堪稱把握時(shí)機(jī)阻擊成功的經(jīng)典之作是“泰諾之戰(zhàn)”。泰諾（Tylenol）是由強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）推出的解熱陣痛藥，其價(jià)格高于同類產(chǎn)品阿司匹林藥的50%，泰諾問世后，銷售直線上升。布里斯托爾-麥爾斯公司（Bristol-Myers）以為機(jī)會(huì)來了，于1975年6月推出“戴特爾”（Datril），并稱其“具有與泰諾同樣的止痛效果”，不同之處是“買100片泰諾需花2.85美元，而‘戴特爾’只需1.85美元?！?/p>

不關(guān)心

看分析二.防御戰(zhàn)案例：堪稱把握時(shí)機(jī)阻擊成功的經(jīng)典之作是“泰諾之戰(zhàn)”二.防御戰(zhàn)

請(qǐng)注意：上期我們講過，與領(lǐng)先者打價(jià)格戰(zhàn)是很危險(xiǎn)的，在“戴特爾”廣告打出兩個(gè)星期前，強(qiáng)生公司已通知布里斯托爾-麥爾斯公司，說自己準(zhǔn)備反擊，降低泰諾的價(jià)格。二.防御戰(zhàn)請(qǐng)注意：上期我們講過，與領(lǐng)先者打價(jià)格戰(zhàn)是很危險(xiǎn)二.防御戰(zhàn)而后者還是頑固的發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻，他們的確馬不停蹄的開始行動(dòng)，甚至把電視廣告日期提前，他們認(rèn)為強(qiáng)生要把調(diào)價(jià)消息擴(kuò)散到全國(guó)165000個(gè)零售點(diǎn)還需要一段時(shí)間。但是他們錯(cuò)了。強(qiáng)生公司立即部署向廣播、電視、報(bào)紙、雜志、專利協(xié)會(huì)進(jìn)行投訴，要求改變廣告中的直接攻擊行為。二.防御戰(zhàn)而后者還是頑固的發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻，他們的確馬不停蹄的開始二.防御戰(zhàn)

“戴特爾”公司被迫進(jìn)行了第一次修改，把“價(jià)格更低”改成“花錢更少，少得多?！睆?qiáng)生公司緊追不舍，又一次提出抗議，結(jié)果“少得多”也被刪除了。最后，主流媒體甚至拒絕插播“戴特爾”的廣告，布里斯托爾-麥爾斯公司只好自食其果。二.防御戰(zhàn)“戴特爾”公司被迫進(jìn)行了第一次修改，把“價(jià)格更低二.防御戰(zhàn)

結(jié)果：強(qiáng)生公司的阻擊戰(zhàn)非常成功，“戴特爾”的市場(chǎng)占有率從未超過1%。二.防御戰(zhàn)結(jié)果：強(qiáng)生公司的阻擊戰(zhàn)非常成功，“戴特爾”的市二.防御戰(zhàn)問題：當(dāng)主打產(chǎn)品或品牌受到價(jià)格沖擊時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的反應(yīng)呢？

就是不想知道

答案二.防御戰(zhàn)問題：當(dāng)主打產(chǎn)品或品牌受到價(jià)格沖擊時(shí)，應(yīng)該采取什么二.防御戰(zhàn)答案：傳統(tǒng)上人們做出的反應(yīng)是“等等看吧”。等等看是否影響公司的銷量；等等看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能堅(jiān)持??；等等看客戶在使用了廉價(jià)品后是否會(huì)重新使用自己的產(chǎn)品……

趕快結(jié)束吧

分析二.防御戰(zhàn)答案：傳統(tǒng)上人們做出的反應(yīng)是“等等看吧”。等等看是二.防御戰(zhàn)首先要做好準(zhǔn)備。領(lǐng)先者必須時(shí)刻在精神上做好還擊的準(zhǔn)備。

怎么還不完

繼續(xù)分析二.防御戰(zhàn)首先要做好準(zhǔn)備。領(lǐng)先者必須時(shí)刻在精神上做好還擊的準(zhǔn)二.防御戰(zhàn)其次，分析對(duì)手降價(jià)的動(dòng)機(jī)。是測(cè)試市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品的反應(yīng)，還是投放少量來擾亂市場(chǎng)；是在我方的主流市場(chǎng)還是在偏遠(yuǎn)的狹窄市場(chǎng)；是暫時(shí)的“投石問路”還是“持久戰(zhàn)”……

受不了了

繼續(xù)分析二.防御戰(zhàn)其次，分析對(duì)手降價(jià)的動(dòng)機(jī)。是測(cè)試市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品的反應(yīng)二.防御戰(zhàn)最后，要么置之不理，讓其“跳水”到底，自生自滅，要么奮起反擊。若是后者，則要抓住戰(zhàn)機(jī)，分秒必爭(zhēng)。如拿破侖所說“我寧愿輸?shù)粢粓?chǎng)戰(zhàn)斗，也不要輸?shù)粢环昼姟?，因?yàn)榍罢卟粫?huì)全取決于你，而后者則由你掌控。阻擊戰(zhàn)還要“痛打落水狗”，不留后患。強(qiáng)生、寶潔、IBM和微軟這樣的公司是從不保留戰(zhàn)俘的。

二.防御戰(zhàn)最后，要么置之不理，讓其“跳水”到底，自生自滅，要你想做那只猴子？你想做那只猴子？你就是下面的猴子中的一只?。∧憔褪窍旅娴暮镒又械囊恢唬?！四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）本此課程主要將通過“營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)”的全新理念向分公司經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理、辦事處主任、SBU主管以及其他市場(chǎng)營(yíng)銷人員講解：在目前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下如何進(jìn)行營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)，以達(dá)到打造強(qiáng)勢(shì)品牌、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。

本此課程主要將通過“營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)”的全新理念向分公司經(jīng)理、營(yíng)銷問題1：企業(yè)在各個(gè)行業(yè)中的角色定位（即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者），以及處在不同地位的企業(yè)都需要采用不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，那么具體來講應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略呢？

答案不想看答案

問題1：企業(yè)在各個(gè)行業(yè)中的角色定位（即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者答案：營(yíng)銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場(chǎng)營(yíng)銷也是如此，決不要低估兵力原則。答案：營(yíng)銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。既然是斗爭(zhēng)，首先要考慮的當(dāng)舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖在辦公自動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”，這就如同“丹麥要侵略16倍于自己國(guó)土面積的德國(guó)”的新聞一樣令人震驚。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動(dòng)化”同時(shí)副標(biāo)題為“問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)首先應(yīng)該考慮、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解交戰(zhàn)雙方或各方的力量對(duì)比？

答案

不想看答案

問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)首先應(yīng)該考慮、分答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看來，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營(yíng)銷中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。

答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或者追隨者來說，企業(yè)如何在營(yíng)銷中獲勝呢？

答案

不想看答案

問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或者追答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：

進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)它們是分別適合處于不同地位的企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對(duì)象：處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應(yīng)該集中力量向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對(duì)象：處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即所一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷問題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一樣。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷一.進(jìn)攻戰(zhàn)其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。

不想看案例

想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：二戰(zhàn)中曾被廣泛招貼過的一張海報(bào)說明了把精力放在敵人身上而非自身的必要性。那時(shí)，美國(guó)政府最關(guān)心的是食物儲(chǔ)備，因此政府印制了愛國(guó)海報(bào)“食物將贏得戰(zhàn)爭(zhēng)”，美國(guó)士兵看著無法讓他們引起食欲的應(yīng)急口糧說：“我們知道食物會(huì)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，可是我們?cè)鯓硬拍茏寯橙顺缘暨@些口糧呢？”讓敵人把應(yīng)急口糧吃掉成為進(jìn)攻的主要目標(biāo)。軍隊(duì)的士氣十分重要，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在挫敗敵人的士氣上。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：二戰(zhàn)中曾被廣泛招貼過的一張海報(bào)說明了把精力放一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷售計(jì)劃都是“增加我們的市場(chǎng)份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類似的計(jì)劃目標(biāo)。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對(duì)于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茏屗麄兊氖袌?chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營(yíng)銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對(duì)于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：IBM的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價(jià)格上來攻擊IBM是非常危險(xiǎn)的。

還是不想看案例

還想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：IBM的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司（Hertz）是全美最大的租車公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車型儲(chǔ)備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢(shì)，作為第二位的阿維斯（Avis）則瞄準(zhǔn)其弱勢(shì)—等候的隊(duì)伍很長(zhǎng)，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊(duì)伍更短?！?/p>

就是不想看案例

再看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對(duì)象是誰呢？應(yīng)該是通用，因?yàn)橥ㄓ谜加惺袌?chǎng)?！昂?jiǎn)單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長(zhǎng)保修期等措施。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對(duì)象一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上。“品種齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營(yíng)銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營(yíng)銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì)600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司市場(chǎng)占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)績(jī)僅以碼來計(jì)算，而非英里。

想看案例

不想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對(duì)600家一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，在向數(shù)字手機(jī)過渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者Nokia伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而后者成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營(yíng)銷人員，同下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營(yíng)銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營(yíng)銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）四種營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場(chǎng)上采取進(jìn)攻戰(zhàn)略。那么作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，比如Microsoft，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰呢？他的營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)又會(huì)是什么形式呢？

答案不想看答案

二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場(chǎng)上二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？是美國(guó)司法部，聯(lián)邦商業(yè)委員會(huì)以及美國(guó)國(guó)會(huì)。Microsoft不能單單以贏取勝。假如他不斷消滅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商，司法部或國(guó)會(huì)就會(huì)提出質(zhì)疑，看看AT&T的結(jié)局就知道了，他們敵不過司法部的法官。

二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？是美二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該發(fā)動(dòng)防御戰(zhàn)。但防御并不意味著被動(dòng)，他本身是一種逆向行動(dòng)，因?yàn)樗铝τ诘钟鶎?duì)手的進(jìn)攻意圖。顯然，一場(chǎng)好的防御戰(zhàn)在本質(zhì)上是具有攻擊性的，其目標(biāo)十分明確，即捍衛(wèi)公司占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)占有率。

二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？

二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。

進(jìn)入主題二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。二.防御戰(zhàn)1、只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。

了解原因

不關(guān)心

二.防御戰(zhàn)1、只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)二.防御戰(zhàn)這看上去很簡(jiǎn)單，但很多公司無一不認(rèn)為自己是領(lǐng)先的。

其實(shí)領(lǐng)先者的地位是建立在客戶頭腦中，而不是建立在企業(yè)的決策者甚至營(yíng)銷人員的概念中。二.防御戰(zhàn)這看上去很簡(jiǎn)單，但很多公司無一二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先者？

答案

不想看答案

二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先二.防御戰(zhàn)

答案：對(duì)，自欺欺人在營(yíng)銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。為了鼓舞營(yíng)銷人員的士氣而夸大事實(shí)是一回事，而自欺欺人犯戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤卻是另一回事。優(yōu)秀的營(yíng)銷將軍必須把真實(shí)情況牢記于心，以便在事實(shí)中做出正確的判斷。

你可以愚弄敵人，但絕不能愚弄自己！二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)，自欺欺人在營(yíng)銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。

分析

不關(guān)心二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高或保持地位的最好方法就是不斷沖擊客戶頭腦中的信念，即不斷引進(jìn)新產(chǎn)品和新服務(wù)，以此來鞏固你的地位。

不想看案例

想看案例二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出新理念（如最早推出電子商務(wù)概念）、新產(chǎn)品和行業(yè)應(yīng)用。寶潔則在家庭洗滌用品、洗發(fā)品、衛(wèi)生紙品等系列上全線出擊，源源不斷推出新品來穩(wěn)固自己的領(lǐng)先地位，這是對(duì)其挑戰(zhàn)者聯(lián)合利華（Unilever）的最好防守。對(duì)于挑戰(zhàn)者來講，移動(dòng)的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。

不求甚解

想看分析二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出二.防御戰(zhàn)這種堅(jiān)持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜?huì)犧牲眼前利益，但其最終好處是保衛(wèi)市場(chǎng)占有率，而這是打贏營(yíng)銷戰(zhàn)的最終武器與目標(biāo)。反之，在進(jìn)攻自我上猶豫不決，通常就會(huì)喪失市場(chǎng)份額，并最終失去市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。

二.防御戰(zhàn)這種堅(jiān)持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜?huì)犧牲眼前利二.防御戰(zhàn)3、時(shí)刻準(zhǔn)備阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)。

不求甚解

分析二.防御戰(zhàn)3、時(shí)刻準(zhǔn)備阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)。二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻的公司（如軟飲料業(yè)中的百事可樂），因此，市場(chǎng)領(lǐng)先者面臨的對(duì)手是強(qiáng)大的，其進(jìn)攻也是持續(xù)而猛烈的。領(lǐng)先者必須在進(jìn)攻者確立地位之前迅速行動(dòng)來阻擊他。不幸的是，很多領(lǐng)先者不愿阻擊其他公司，因?yàn)閷?duì)他們不屑一顧。

不需要

來個(gè)案例二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻二.防御戰(zhàn)

案例：假如亨利·福特（HenryFord）不那么衷情于他的黑色T型車，而是留意一下通用針對(duì)“人們的偏好是多種多樣的”而發(fā)起的多車款、多品種的市場(chǎng)進(jìn)攻策略的話，就不會(huì)那么快地被通用從市場(chǎng)領(lǐng)先者的位置上拉下來。二.防御戰(zhàn)案例：假如亨利·福特（HenryFord）不二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。

就是不想看案例

再看案例二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。二.防御戰(zhàn)1815年在比利時(shí)的滑鐵盧，拿破侖軍隊(duì)在數(shù)量上略有優(yōu)勢(shì)，他以74000人對(duì)威靈頓的67000人，拿破侖處于進(jìn)攻方，而威靈頓卻可以等待。拿破侖開始了最后一搏，他命令士兵向英軍中部發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，讓士兵“勇敢、再勇敢?！焙髞?，他動(dòng)用了最后的儲(chǔ)備，結(jié)果不僅丟掉了他的戰(zhàn)場(chǎng)，還丟掉了他的皇冠。

二.防御戰(zhàn)1815年在比利時(shí)的滑鐵盧，拿破侖軍隊(duì)在數(shù)量上略有二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營(yíng)銷戰(zhàn)中能說明什么問題呢？

什么都不想知道

看答案二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營(yíng)銷戰(zhàn)中能說明什二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗是在客戶頭腦中進(jìn)行的，對(duì)進(jìn)攻者來說，要在客戶頭腦中建立印象，需要花費(fèi)時(shí)間，這段時(shí)間對(duì)領(lǐng)先者來說已經(jīng)足夠了。

就是不想看案例

再看案例二.防御戰(zhàn)答案：對(duì)領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗二.防御戰(zhàn)案例：堪稱把握時(shí)機(jī)阻擊成功的經(jīng)典之作是“泰諾之戰(zhàn)”。泰諾（Tylenol）是由強(qiáng)生公司（John