SQI技能培訓(xùn)-質(zhì)量意識(shí)課件

“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)

濰柴采購(gòu)部2012年8月30日SQI技能培訓(xùn)—基礎(chǔ)篇之2“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)濰柴采購(gòu)部SQI技能培訓(xùn)—基礎(chǔ)篇之22概述

從目前工作開展進(jìn)程看，認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一是交流與行動(dòng)基礎(chǔ)平臺(tái)；質(zhì)量意識(shí)也是質(zhì)量管理的行為與結(jié)果的基礎(chǔ)；

從全面質(zhì)量管理（TQC）實(shí)施到ISO9000、QS9000及目前的TS16949貫標(biāo)，我們領(lǐng)略和掌握了質(zhì)量管理的原則、理念、方法、工具等，通過(guò)多年的實(shí)踐結(jié)果，已經(jīng)形成我們彼此的溝通平臺(tái)和通用的語(yǔ)言，也是我們應(yīng)該掌握的最基本的質(zhì)量管理技術(shù)與工具！這些我們并不陌生，而是耳聞能詳！

工序能力Cpk的管理已經(jīng)推進(jìn)至少25年了，但至今為止，依然有許多企業(yè)沒有做到、做好；近十多年時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量管理方法、工具隨著貫標(biāo)工作開展與實(shí)踐，幾乎被每一個(gè)企業(yè)管理者多少能略知一二；

面對(duì)質(zhì)量形勢(shì)及提出的管理目標(biāo)要求，到底是高了、還是低了；改進(jìn)管理要求到底是超前了，還是最基本的；這些都是一種認(rèn)識(shí)程度的體現(xiàn)，也就是一種質(zhì)量意識(shí)的結(jié)果吧；

2概述3概述

本資料通過(guò)十多個(gè)故事案例及閱讀體會(huì)描述，最終實(shí)現(xiàn)詮釋質(zhì)量意識(shí)，最大程度實(shí)現(xiàn)彼此認(rèn)識(shí)與理解上的統(tǒng)一；

質(zhì)量意識(shí)的形成與建立，體現(xiàn)到觀念和認(rèn)識(shí)境界水平高低；最終立足于對(duì)質(zhì)量原則、理念、工具的掌握和應(yīng)用嫻熟的程度；

質(zhì)量意識(shí)源于實(shí)踐又融入于實(shí)踐，在認(rèn)識(shí)、實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐中升華；最終服務(wù)于目標(biāo)管理與實(shí)現(xiàn)中；

質(zhì)量意識(shí)體現(xiàn)于日常工作開展中，一絲不茍，精益求精，問題解決中多問幾個(gè)為什么，從源頭解決好問題，從過(guò)程能力完善中杜絕問題！

質(zhì)量意識(shí)需要注重系統(tǒng)與局部平衡掌控，根據(jù)自身特點(diǎn)開展從局部向系統(tǒng)延伸，或從系統(tǒng)向局部延伸工作實(shí)踐；

所謂系統(tǒng)性就是目標(biāo)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)和改進(jìn)管理模式的開展，抓主要問題解決，依此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理；所謂局部就是以點(diǎn)帶面，通過(guò)具體事例，找出系統(tǒng)性的誤差和缺陷并予以完善；這些需要在實(shí)踐中去摸索，尋求適合自己的最佳實(shí)踐！3概述4故事案例1：冰箱的投訴有家生產(chǎn)冰箱的廠家需要鋼板用來(lái)制造外殼，有兩家生產(chǎn)所需的鋼板，A公司和B公司。A公司鋼板厚度為1.8±0.1mm；價(jià)格便宜B公司鋼板厚度為1.8±0.05mm；價(jià)格貴冰箱廠家采用A公司產(chǎn)品，模具壽命短；采用B公司產(chǎn)品，模具壽命長(zhǎng)；最終采用B公司的產(chǎn)品。A公司人員不解，我們的產(chǎn)品符合國(guó)標(biāo)

，怎么能說(shuō)我們產(chǎn)品有問題呢？4故事案例1：冰箱的投訴有家生產(chǎn)冰箱的廠家需要鋼板用來(lái)制造外5質(zhì)量的含義質(zhì)量是符合出廠標(biāo)準(zhǔn)？滿足顧客需求賣出去才是硬道理5質(zhì)量的含義6質(zhì)量含義質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過(guò)程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)方要求的能力社會(huì)——最小損失企業(yè)——返修等所花費(fèi)的人力物力和財(cái)力顧客——聯(lián)系維修的時(shí)間、精力以及產(chǎn)品不良帶來(lái)的后果等6質(zhì)量含義質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過(guò)程的一組固有特性滿足顧客和其7質(zhì)量含義四大主張：任何產(chǎn)品都是成本最重要可以減低成本而不影響品質(zhì)可以提高品質(zhì)而不影響成本可以提高品質(zhì)，又可降低成本7質(zhì)量含義四大主張：8質(zhì)量意識(shí)的作用質(zhì)量意識(shí)質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量行為質(zhì)量風(fēng)氣質(zhì)量能力社會(huì)對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可社會(huì)組織對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可社會(huì)人群對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可群體對(duì)質(zhì)量重視程度的反映人們保證自己的工作順利達(dá)到一定質(zhì)量水平的能力人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的實(shí)際反應(yīng)或行動(dòng)人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定的心理傾向。通過(guò)意見和舉止反映出來(lái)。人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)、了解、掌握質(zhì)量知識(shí)的程度8質(zhì)量意識(shí)的作用質(zhì)量意識(shí)質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量行為質(zhì)量風(fēng)氣質(zhì)量能力社會(huì)9請(qǐng)選擇具體到達(dá)方式假如你從本地趕到到北京，選擇方式有飛機(jī)火車汽車自行車對(duì)于到達(dá)的時(shí)間要求5小時(shí)20小時(shí)200天你會(huì)選擇那種方式？9請(qǐng)選擇具體到達(dá)方式假如你從本地趕到到北京，選擇方式有10目標(biāo)決定策略公司的目標(biāo)是？成為國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)成為國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)10目標(biāo)決定策略公司的目標(biāo)是？11目標(biāo)管理企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。其原則是：企業(yè)的目的和任務(wù)須轉(zhuǎn)化為量化目標(biāo)，并且要由單一量化目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗔炕繕?biāo)評(píng)價(jià)。管理量化目標(biāo)最終要落實(shí)到最小管理單元-班組及個(gè)人，都須被“目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，考核各類人員，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低，而不是根據(jù)其他的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。11目標(biāo)管理企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。其原則是：12質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量方針目標(biāo)的展開質(zhì)量金字塔原則和指針，是統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)質(zhì)量工作的行動(dòng)指南根據(jù)質(zhì)量方針的要求所要達(dá)到的預(yù)期效果，即數(shù)量化目標(biāo)。指落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)的具體部署和行動(dòng)安排。細(xì)化的各級(jí)的中、小目標(biāo)和措施，以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。12質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量方針目標(biāo)的展開質(zhì)量金字塔原則13問題的定義救火類問題-----出現(xiàn)不良品,有人受傷發(fā)現(xiàn)類問題-----改善工裝,成本可以降低,效率更高預(yù)測(cè)類問題-----維持現(xiàn)狀的話,將來(lái)沒有發(fā)展(招致?lián)p失)問題的定義是什么?

同時(shí)思考一下，我們目前工作處于什么狀態(tài)；如何改善與改進(jìn)這種狀態(tài)呢！13問題的定義救火類問題-----出現(xiàn)不良品,有人受傷14問題的定義問題——目標(biāo)與現(xiàn)狀有了差距意識(shí)到問題并不可怕，說(shuō)明已經(jīng)認(rèn)識(shí)到與目標(biāo)存在的差距，只有通過(guò)解決問題，企業(yè)才會(huì)有持續(xù)的改進(jìn)?？膳碌氖菦]有發(fā)現(xiàn)問題或者把問題掩蓋，只會(huì)產(chǎn)生更大的問題。更可怕的是，因?yàn)椴恢廊绾谓鉀Q問題，為掩蓋自己的無(wú)知，而去否定改進(jìn)必要性14問題的定義問題——目標(biāo)與現(xiàn)狀有了差距15質(zhì)量管理的三個(gè)階段質(zhì)量的檢驗(yàn)階段質(zhì)量的控制階段質(zhì)量的策劃階段消極阻攔積極控制根本消除產(chǎn)品使用產(chǎn)品加工產(chǎn)品設(shè)計(jì)思考一下，目前你的工作處于什么狀態(tài)；這種狀態(tài)的結(jié)果是什么；解決環(huán)節(jié)與措施是什么，根本原因是什么，如何系統(tǒng)性開展呢！15質(zhì)量管理的三個(gè)階段質(zhì)量的檢驗(yàn)階段質(zhì)量的控制階段質(zhì)量的策劃16策劃控制檢驗(yàn)質(zhì)量管理的重心向質(zhì)量形成的源頭移動(dòng)16策劃控制檢驗(yàn)質(zhì)量管理的重心向質(zhì)量形成的源頭移動(dòng)17故事案例2：降落傘的真實(shí)故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來(lái)軍方要求改變檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。從此故事您得出什么結(jié)論？

17故事案例2：降落傘的真實(shí)故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大18故事案例2：降落傘的真實(shí)故事體會(huì)每個(gè)人都有惰性，只要是不涉及切身利益，很多人往往理所當(dāng)然而為之。質(zhì)量事件頻發(fā)的背后，正是這種漠然的心態(tài)。其實(shí)只要從自身的角度出發(fā)，感受使用者的苦辣酸甜，不用把客戶當(dāng)作什么上帝，只要把客戶當(dāng)作自己，就會(huì)明白：產(chǎn)品質(zhì)量沒有打折的空間。提高質(zhì)量，總是有方法！避免“差不多”的心態(tài)。持續(xù)改進(jìn)，每天前進(jìn)一步；同時(shí)增加你需要有的真本事，關(guān)鍵時(shí)刻能展示；我們既是生產(chǎn)者，同時(shí)也是消費(fèi)者！實(shí)現(xiàn)過(guò)程最小的變差和缺陷須開展6σ管理18故事案例2：降落傘的真實(shí)故事體會(huì)每個(gè)人都有惰性，只要是不19故事案例3：自己建造的房子

有個(gè)老木匠準(zhǔn)備退休，他告訴老板，說(shuō)要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說(shuō)可以。但是大家后來(lái)都看得出來(lái)，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時(shí)候，老板把大門的鑰匙遞給他?！斑@是你的房子，”他說(shuō)，“我送給你的禮物?！彼痼@得目瞪口呆，羞愧得無(wú)地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會(huì)這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！19故事案例3：自己建造的房子

有個(gè)老木匠準(zhǔn)備20故事案例3：自己建造的房子的體會(huì)

1、我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時(shí)刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。2、把你自己當(dāng)成那個(gè)木匠吧，想想你的房子，每天你敲進(jìn)去一課釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！3、你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌寫著：“生活是自己創(chuàng)造的。”4、工作質(zhì)量結(jié)果無(wú)論好壞，不僅僅影響自己，也波及他人20故事案例3：自己建造的房子的體會(huì)

1、我們漫不經(jīng)心地“建216σ管理6σ是一種標(biāo)準(zhǔn)尺度零缺陷才是工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)如下表格展示了過(guò)程離散程度σ與過(guò)程能力Cpk對(duì)應(yīng)關(guān)系，以及所對(duì)應(yīng)的合格率和PPM一欄表；過(guò)程能力Cpk高，意味著過(guò)程離散程度σ低，意味著合格率高，意味著PPM低；現(xiàn)實(shí)中，入庫(kù)合格率低及裝試PPM高，這種質(zhì)量目標(biāo)意味著過(guò)程（工序）能力低，改進(jìn)空間巨大，亟待提升改進(jìn)到位6σPPMCpk合格率%美國(guó)航空失效狀況美國(guó)郵政失效狀況美國(guó)醫(yī)療失效狀況16915000.3330.85

23085370.66769.15

366807193.32

462101.3399.38每天2起著陸事故每小時(shí)遺失2萬(wàn)封郵件每年有20萬(wàn)次配錯(cuò)藥52331.66799.977

63.4299.99966每五年1起著陸事故每小時(shí)遺失7封郵件每年68起錯(cuò)誤處方事件216σ管理6σPPMCpk合格率%美國(guó)航空失效狀況美國(guó)郵政226σ管理6σ管理關(guān)注的六個(gè)主題序號(hào)主題內(nèi)容1真正關(guān)注客戶2預(yù)防性的管理3無(wú)邊界的同力合作4追求完美但容忍失敗5以數(shù)據(jù)和事實(shí)做為驅(qū)動(dòng)6把流程的改進(jìn)做為成功的關(guān)鍵226σ管理序號(hào)主題內(nèi)容1真正關(guān)注客戶2預(yù)防性的管理3無(wú)邊界236σ管理西格瑪()含義是

-西格瑪()是希臘字母之一

-在數(shù)理統(tǒng)計(jì)中西格瑪作為一個(gè)符號(hào)代表過(guò)程波動(dòng)的程度，也稱為過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)是減少生產(chǎn)過(guò)程的波動(dòng)性將產(chǎn)品的質(zhì)量保證在規(guī)格的中心上。

過(guò)程的波動(dòng)能否被接受取決于中心值與上下規(guī)格限的距離。距離六個(gè)西格瑪是我們追求的目標(biāo)236σ管理246σ管理六西格瑪是著重于改變系統(tǒng)和流程的缺陷

戴明關(guān)于流程的哲學(xué)“達(dá)不到客戶要求的原因中有85%是與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)，而不是員工的因素，管理者的任務(wù)是要去改變流程，而不應(yīng)去要求每個(gè)員工做得更好。”愛得華戴明六西格瑪?shù)膫?cè)重點(diǎn)執(zhí)行無(wú)誤以改進(jìn)效果達(dá)到快速增長(zhǎng)應(yīng)用先進(jìn)的突破性改善工具產(chǎn)生正面和長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化的改變獲得真正的財(cái)務(wù)收益激情+執(zhí)行

=快速而持續(xù)性結(jié)果246σ管理256σ管理什么是六西格瑪？狹義去除變差和缺陷去除產(chǎn)生變差和缺陷的機(jī)會(huì)去除沒有價(jià)值的因素/活動(dòng)廣義公司的遠(yuǎn)景衡量指標(biāo)(測(cè)量標(biāo)準(zhǔn))基準(zhǔn)

辦事原則解決問題的方法用于著眼于客戶，重大革新，不斷改進(jìn)，集體參與的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

256σ管理質(zhì)量管理基本邏輯關(guān)系

1、質(zhì)量的定義是：符合要求CS

2、質(zhì)量是通過(guò)預(yù)防系統(tǒng)達(dá)成的：FMEA

3、質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷：ZD

4、質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)衡量的：Cost

5、所有工作都是過(guò)程JIT、5S、6σ、DOE、ANOVA、QCC、SPC、AQL。。。。

質(zhì)量管理基本邏輯關(guān)系

1、質(zhì)量的定義是：符27質(zhì)量管理理念

質(zhì)量管理理念是搞好質(zhì)量管理應(yīng)具備的一些質(zhì)量意識(shí)，它是理解好八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的思想基礎(chǔ)。一、適應(yīng)環(huán)境二、依存于顧客三、誠(chéng)信立足四、服務(wù)為本五、只有加速度才能獲勝六、富有責(zé)任感七、正確的做事原則八、目標(biāo)管理九、管理精細(xì)化十、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)27質(zhì)量管理理念質(zhì)量管理技術(shù)與工具（舉例）

防錯(cuò)技術(shù)糾正預(yù)防措施

APQP/PPAPFMEA事后檢驗(yàn)先期策劃就事論事追根溯源FTA6Sigma8D報(bào)告根本原因分析法結(jié)果控制過(guò)程監(jiān)控

過(guò)程能力監(jiān)控

SPC

過(guò)程審核質(zhì)量管理技術(shù)與工具（舉例）

防錯(cuò)技術(shù)事后檢驗(yàn)先期策一些主要質(zhì)量工具（掌握了多少，日常應(yīng)用了多少）流程圖因果矩陣測(cè)量系統(tǒng)分析MSA能力分析描述性統(tǒng)計(jì)圖形技術(shù)箱形圖直方圖點(diǎn)陣圖時(shí)間序列圖流向圖柏拉圖檢查表統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制圖相關(guān)性一元和多元回歸推理統(tǒng)計(jì)學(xué)置信區(qū)間失效模式和后果分析

FMEA多變量研究部分因子實(shí)驗(yàn)全因子實(shí)驗(yàn)響應(yīng)曲面法變換正態(tài)分布確定樣本大小等方差測(cè)試魚骨圖假設(shè)檢驗(yàn)F-測(cè)試T-測(cè)試卡方分布測(cè)試正態(tài)性測(cè)試非參數(shù)測(cè)試方差分析一些主要質(zhì)量工具（掌握了多少，日常應(yīng)用了多少）流程圖失效模式30故事案例4：電話機(jī)某首長(zhǎng)接父親到軍區(qū)來(lái)度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區(qū)，首長(zhǎng)打電話叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過(guò)來(lái)，味道不錯(cuò)，還電話通知侍衛(wèi)買五糧液。老頭子玩得吃得很開心，臨走時(shí)，首長(zhǎng)問老頭子，喜歡拿點(diǎn)什么東西，老頭子說(shuō)：“我什么也不要，只要電話機(jī)?！薄澳銥槭裁匆娫挋C(jī)呢”？“你不是要什么有什么”故事案例4：電話機(jī)的體會(huì)不能生搬硬套ISO/TS16949僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達(dá)成目標(biāo)。30故事案例4：電話機(jī)某首長(zhǎng)接父親到軍區(qū)來(lái)度假，白天帶父親盡31故事案例5：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說(shuō)：“您需不需要割草？”

陳太太回答說(shuō)：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說(shuō)：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說(shuō)：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！?/p>

陳太太說(shuō)：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說(shuō)：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說(shuō)：“我只是想知道我做得有多好！”

31故事案例5：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位32故事案例5：割草的男孩的體會(huì)這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長(zhǎng)處與不足,然后揚(yáng)長(zhǎng)避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則中第六條：“持續(xù)改進(jìn)”思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每一個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對(duì)于我們每個(gè)職能部門員工來(lái)說(shuō),只有時(shí)刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對(duì)象，比如每一個(gè)分廠）”,工作質(zhì)量和結(jié)果才可以不斷提高有效溝通，定期調(diào)查客戶的潛在期望，提高客戶滿意度32故事案例5：割草的男孩的體會(huì)這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)33八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；

(2)領(lǐng)導(dǎo)作用；

(3)全員參與；

(4)過(guò)程方法；

(5)管理的系統(tǒng)方法；

(6)持續(xù)改進(jìn)；

(7)基于事實(shí)的決策方法；

(8)與供方互利的關(guān)系。33八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；

(2)領(lǐng)導(dǎo)作34八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的理解與運(yùn)用八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是顧客滿意；八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的著重點(diǎn)和切入點(diǎn)是過(guò)程，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的實(shí)施載體是質(zhì)量管理體系；八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的實(shí)施的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)作用。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則體現(xiàn)科學(xué)方法在質(zhì)量管理中應(yīng)用。34八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的理解與運(yùn)用35故事案例6：小和尚撞鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

35故事案例6：小和尚撞鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年36故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)工作標(biāo)準(zhǔn)須首先明確，如此小和尚不會(huì)“做一天和尚撞一天鐘”，如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，可能會(huì)避免其因怠工而被撤職現(xiàn)象發(fā)生；工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)；缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向一致，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)；工作標(biāo)準(zhǔn)是員工消除自滿情緒、導(dǎo)致工作懈怠動(dòng)力；工作標(biāo)準(zhǔn)須數(shù)字化并易實(shí)施考核；既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！崗位培訓(xùn)很重要，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！5.領(lǐng)導(dǎo)：請(qǐng)重視制度建立和培訓(xùn)開展，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙6、員工：請(qǐng)遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會(huì)因怠工而被撤職36故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)工作標(biāo)準(zhǔn)須首先明確，如此小和37故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)概括總結(jié)做為領(lǐng)導(dǎo)，交辦工作或設(shè)定的崗位，首先要考慮如下因素：（1）崗位職責(zé)是什么（2）工作目標(biāo)是什么（3）工作開展流程與標(biāo)準(zhǔn)是什么（4）工作開展中的管理技術(shù)與所使用工具是什么（5）開展必要的崗前培訓(xùn)及工作開展中的提升培訓(xùn)（6）出現(xiàn)問題首先反思是否存在管理缺陷和崗位技能缺陷；如何完善與提升2.做為員工，在開展工作時(shí)，需要考慮和反思的是：（1）上述2內(nèi)容中的（1）-（4）內(nèi)容是否清晰了解和掌握；（2）依靠必要崗位培訓(xùn)，但不依賴于；自我完善與提升更重要（3）出現(xiàn)問題尋求解決流程問題及技能短板，避免問題重復(fù)發(fā)生，管理能力更重要37故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)概括總結(jié)做為領(lǐng)導(dǎo)，交辦工作或38過(guò)程改進(jìn)的六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）下列問題在以過(guò)程為基礎(chǔ)的組織中，直接影響管理決策，同時(shí)也影響執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果，這六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）是：1、

要求是什么（輸入）？2、

將要交付的是什么（輸出）？3、

通過(guò)什么方式（設(shè)備，裝置）？4、

由誰(shuí)進(jìn)行（培訓(xùn)，知識(shí)，技能）？5、

多少（關(guān)鍵測(cè)量）？6、

如何做（指導(dǎo)書，程序，方法）？38過(guò)程改進(jìn)的六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）39故事案例7：電話亭的故事有一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國(guó)人的：中國(guó)的留德大學(xué)生見德國(guó)人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚€(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國(guó)人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊運(yùn)動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國(guó)人平靜地聳聳肩說(shuō)：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來(lái)遵守的嗎？”

39故事案例7：電話亭的故事有一篇短文，是嘲笑循40故事案例7：電話亭的故事體會(huì)德國(guó)人的刻板及看似有理的解釋，我們從中看到：規(guī)則意識(shí)、規(guī)則行為、規(guī)則結(jié)果！需要自覺執(zhí)行！漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？須杜絕！總有聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？制度就是讓人來(lái)遵守的！先執(zhí)行、后創(chuàng)新！請(qǐng)大家牢記這些點(diǎn)！40故事案例7：電話亭的故事體會(huì)德國(guó)人的刻板及看似有理的解釋41故事案例8：

不要輕易下結(jié)論客戶抱怨：你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來(lái)車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來(lái)很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就難啟動(dòng)，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就容易啟動(dòng)呢？為什么？為什么？事實(shí)查證：工程師與車主前去買好香草冰淇淋回到車上后，車子難啟動(dòng)了。但其它口味冰淇淋，車子沒事；再購(gòu)買香草冰淇淋，車子又難啟動(dòng)了。這位思考有邏輯的工程師，不相信車子對(duì)香草過(guò)敏。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少?，F(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無(wú)法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時(shí)間。

41故事案例8：不要輕易下結(jié)論客戶抱怨：你知道嗎？每當(dāng)我42故事案例8：不要輕易下結(jié)論的體會(huì)即使有些問題看起來(lái)真的是瘋狂，但是有時(shí)候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來(lái)會(huì)比較簡(jiǎn)單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時(shí)不要直接就反應(yīng)說(shuō)那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠(chéng)的努力。

仔細(xì)觀察“不可能”這個(gè)字“IMPOSSIBLE”，你也許可以看到“我可能”“I’MPOSSIBLE”，這個(gè)差別的關(guān)鍵乃在于我們?cè)诳创患虑榈摹皯B(tài)度”及“理解力”。做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰(shuí)閑的無(wú)聊找人投訴玩兒！人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠；認(rèn)真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國(guó)人和老外的不同；如果一個(gè)實(shí)驗(yàn)不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論；而我們?cè)谌粘９ぷ髦?，能夠重?fù)一次實(shí)驗(yàn)，就很不錯(cuò)了；“請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個(gè)故事所給予的！會(huì)投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠(chéng)的客戶！處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度,何愁公司經(jīng)營(yíng)不好!!42故事案例8：不要輕易下結(jié)論的體會(huì)即使有些問題看起來(lái)真的是43故事案例9：鐘擺的故事有一天，一只老鐘對(duì)一只小鐘說(shuō)：“你一年里要擺525600下啦?！保ù竽繕?biāo)要求）小鐘嚇壞了，說(shuō)“哇，這么多，這怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！”（畏懼心理）這時(shí)候，另一只老鐘笑著說(shuō)：“不用怕，你只需一秒鐘擺一下，每一秒堅(jiān)持下來(lái)就可以了?！保繕?biāo)分解）小鐘高興了，想著：一秒鐘擺一下好像并不難啊，試試看吧。果然，很輕松地就擺了一下。不知不覺一年過(guò)去了，小鐘已經(jīng)擺了525600下！故事案例9：鐘擺的故事的體會(huì)很簡(jiǎn)單的故事，卻寓意著深刻的道理，當(dāng)我們面對(duì)大困難的時(shí)候，往往望而怯步，孰不知只要根據(jù)實(shí)際，分期制定小目標(biāo)，一一完成就行了。實(shí)際工作中，面對(duì)目標(biāo)要求要根據(jù)自己的實(shí)際情況劃分為許多小目標(biāo)和計(jì)劃，分布實(shí)施，這就是閱讀該故障所共享的經(jīng)驗(yàn)，同樣也是一種對(duì)自己的鞭策。43故事案例9：鐘擺的故事有一天，一只老鐘對(duì)44故事案例10：挑選的故事

查一下在下面的段落中,英文字母(f)共出現(xiàn)了多少次，能一次查出正確次數(shù)嗎

Thenecessityoftrainingfarmhandsforthefirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestockisforemostintheeyesofthefarmowners.Sincetheforefathersofthefarmownerstrainedthefarmhandsforfirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestock,thefarmownersfelttheyshouldcarryonwiththefamilytraditionoftrainingfarmhandsofthefirstclassfarmersinthefatherlyhandlingoffarmlivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodfundamentalfarmmanagement.44故事案例10：挑選的故事查一下在下面的段45故事案例10：挑選的故事的體會(huì)1、挑選也是一種生產(chǎn)過(guò)程，也需要“能力”具備2、對(duì)挑選標(biāo)準(zhǔn)理解程度及挑選能力具備（MSA），是挑選結(jié)果滿足期望值（依然是散差）關(guān)鍵因素；應(yīng)避免挑選行為發(fā)生；3、挑選意味著須經(jīng)過(guò)檢查、修復(fù)，然后再回到生產(chǎn)流程中，每次挑選行為最終都要消耗時(shí)間和金錢（是有成本代價(jià)的），同時(shí)也降低固有的生產(chǎn)能力，增加額外的人力資源；4、挑選意味著這種最終測(cè)試的結(jié)果只是體現(xiàn)了檢測(cè)或預(yù)防的能力；既然是一種能力，那么必然存在散差，瑕疵必然不會(huì)杜絕—被一一挑選干凈；意味著過(guò)程廢品越多，流入到客戶廢品也越多5、關(guān)注最終挑選結(jié)果須延伸到過(guò)程每一個(gè)工序中，工序合格率90%，并不意味著結(jié)果是90%；其結(jié)果會(huì)衰減為66%124最終測(cè)試=90%

合格率90%

合格率90%

合格率90%

合格率90%

合格率累計(jì)產(chǎn)出率81%73%66%45故事案例10：挑選的故事的體會(huì)1、挑選也是一種生產(chǎn)過(guò)程，46故事案例11：決斷的故事美國(guó)總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來(lái)。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說(shuō)：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過(guò)了?！北砻嫔峡矗挚线@種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過(guò)于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過(guò)深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過(guò)這個(gè)方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)?，所謂討論，無(wú)非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？

46故事案例11：決斷的故事美國(guó)總統(tǒng)林肯，在47故事案例11：決斷的故事體會(huì)在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新意見不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立，要善于溝通與交流；對(duì)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說(shuō)明道理，使反對(duì)者變成贊成者。對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任你怎么說(shuō)，恐怕他們也不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。

重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。

決斷，是不能由多數(shù)人來(lái)作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，只能是一個(gè)人；

SQI往往在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，往往需要做出決斷，做為質(zhì)量管理人員更應(yīng)該具備此特質(zhì)。

47故事案例11：決斷的故事體會(huì)在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情48質(zhì)量管理要素三要素論六要素論管理技術(shù)人人機(jī)料法環(huán)人本原理——質(zhì)量管理，以人為本，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高活動(dòng)或過(guò)程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、組織質(zhì)量、體系質(zhì)量及其組合的實(shí)體質(zhì)量。檢測(cè)48質(zhì)量管理要素三要素論六要素論管理技術(shù)人人機(jī)料法環(huán)人本原理49PDCA循環(huán)

是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的，并向更高層次的循環(huán)；

PDCA循環(huán)包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA循環(huán)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：首先要提出目標(biāo)，其次要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；然后按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過(guò)檢查找出問題和原因；最后將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。

49PDCA循環(huán)

50PDCA循環(huán)的四階段八步驟A行動(dòng)P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查第一為P（Plan）階段，其中又分為四個(gè)步驟：（1）分析，找出存在的主要質(zhì)量問題。（2）分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種影響因素。（3）找出主要影響質(zhì)量的因素。（4）針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素制訂措施，提出改進(jìn)計(jì)劃，定出質(zhì)量目標(biāo)。第二為D（Do）階段（5）執(zhí)行計(jì)劃或措施。第四為A（Action）階段，其中又分兩個(gè)步驟：（7）總結(jié)成熟的經(jīng)驗(yàn)，制定成標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定（8）將效果不顯著或未解決問題做為遺留問題，納入下一輪P，D，C，A循環(huán)中來(lái)解決。第三為C（Check）階段（6）檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果和效果并與預(yù)訂目標(biāo)對(duì)比50PDCA循環(huán)的四階段八步驟A行動(dòng)P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查第51培訓(xùn)總結(jié)

質(zhì)量意識(shí)最終融入于如下環(huán)節(jié)中，因此在我們工作開展實(shí)踐中，需要系統(tǒng)性的技能具備。。。目標(biāo)決定策略。明確目標(biāo)職責(zé)等，并形成文件制度，加強(qiáng)培訓(xùn)。采用有效的方法和工具來(lái)幫助達(dá)成目標(biāo)嚴(yán)格按照文件執(zhí)行，堅(jiān)持不懈，持續(xù)改進(jìn)。品質(zhì)沒有折扣，完全滿足并超越顧客需求。51培訓(xùn)總結(jié)質(zhì)量意識(shí)最終融入于如下環(huán)節(jié)中，因謝謝您的傾聽！謝謝您的傾聽！“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)

濰柴采購(gòu)部2012年8月30日SQI技能培訓(xùn)—基礎(chǔ)篇之2“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)濰柴采購(gòu)部SQI技能培訓(xùn)—基礎(chǔ)篇之254概述

從目前工作開展進(jìn)程看，認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一是交流與行動(dòng)基礎(chǔ)平臺(tái)；質(zhì)量意識(shí)也是質(zhì)量管理的行為與結(jié)果的基礎(chǔ)；

從全面質(zhì)量管理（TQC）實(shí)施到ISO9000、QS9000及目前的TS16949貫標(biāo)，我們領(lǐng)略和掌握了質(zhì)量管理的原則、理念、方法、工具等，通過(guò)多年的實(shí)踐結(jié)果，已經(jīng)形成我們彼此的溝通平臺(tái)和通用的語(yǔ)言，也是我們應(yīng)該掌握的最基本的質(zhì)量管理技術(shù)與工具！這些我們并不陌生，而是耳聞能詳！

工序能力Cpk的管理已經(jīng)推進(jìn)至少25年了，但至今為止，依然有許多企業(yè)沒有做到、做好；近十多年時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量管理方法、工具隨著貫標(biāo)工作開展與實(shí)踐，幾乎被每一個(gè)企業(yè)管理者多少能略知一二；

面對(duì)質(zhì)量形勢(shì)及提出的管理目標(biāo)要求，到底是高了、還是低了；改進(jìn)管理要求到底是超前了，還是最基本的；這些都是一種認(rèn)識(shí)程度的體現(xiàn)，也就是一種質(zhì)量意識(shí)的結(jié)果吧；

2概述55概述

本資料通過(guò)十多個(gè)故事案例及閱讀體會(huì)描述，最終實(shí)現(xiàn)詮釋質(zhì)量意識(shí)，最大程度實(shí)現(xiàn)彼此認(rèn)識(shí)與理解上的統(tǒng)一；

質(zhì)量意識(shí)的形成與建立，體現(xiàn)到觀念和認(rèn)識(shí)境界水平高低；最終立足于對(duì)質(zhì)量原則、理念、工具的掌握和應(yīng)用嫻熟的程度；

質(zhì)量意識(shí)源于實(shí)踐又融入于實(shí)踐，在認(rèn)識(shí)、實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐中升華；最終服務(wù)于目標(biāo)管理與實(shí)現(xiàn)中；

質(zhì)量意識(shí)體現(xiàn)于日常工作開展中，一絲不茍，精益求精，問題解決中多問幾個(gè)為什么，從源頭解決好問題，從過(guò)程能力完善中杜絕問題！

質(zhì)量意識(shí)需要注重系統(tǒng)與局部平衡掌控，根據(jù)自身特點(diǎn)開展從局部向系統(tǒng)延伸，或從系統(tǒng)向局部延伸工作實(shí)踐；

所謂系統(tǒng)性就是目標(biāo)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)和改進(jìn)管理模式的開展，抓主要問題解決，依此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理；所謂局部就是以點(diǎn)帶面，通過(guò)具體事例，找出系統(tǒng)性的誤差和缺陷并予以完善；這些需要在實(shí)踐中去摸索，尋求適合自己的最佳實(shí)踐！3概述56故事案例1：冰箱的投訴有家生產(chǎn)冰箱的廠家需要鋼板用來(lái)制造外殼，有兩家生產(chǎn)所需的鋼板，A公司和B公司。A公司鋼板厚度為1.8±0.1mm；價(jià)格便宜B公司鋼板厚度為1.8±0.05mm；價(jià)格貴冰箱廠家采用A公司產(chǎn)品，模具壽命短；采用B公司產(chǎn)品，模具壽命長(zhǎng)；最終采用B公司的產(chǎn)品。A公司人員不解，我們的產(chǎn)品符合國(guó)標(biāo)

，怎么能說(shuō)我們產(chǎn)品有問題呢？4故事案例1：冰箱的投訴有家生產(chǎn)冰箱的廠家需要鋼板用來(lái)制造外57質(zhì)量的含義質(zhì)量是符合出廠標(biāo)準(zhǔn)？滿足顧客需求賣出去才是硬道理5質(zhì)量的含義58質(zhì)量含義質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過(guò)程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)方要求的能力社會(huì)——最小損失企業(yè)——返修等所花費(fèi)的人力物力和財(cái)力顧客——聯(lián)系維修的時(shí)間、精力以及產(chǎn)品不良帶來(lái)的后果等6質(zhì)量含義質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過(guò)程的一組固有特性滿足顧客和其59質(zhì)量含義四大主張：任何產(chǎn)品都是成本最重要可以減低成本而不影響品質(zhì)可以提高品質(zhì)而不影響成本可以提高品質(zhì)，又可降低成本7質(zhì)量含義四大主張：60質(zhì)量意識(shí)的作用質(zhì)量意識(shí)質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量行為質(zhì)量風(fēng)氣質(zhì)量能力社會(huì)對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可社會(huì)組織對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可社會(huì)人群對(duì)質(zhì)量的認(rèn)可群體對(duì)質(zhì)量重視程度的反映人們保證自己的工作順利達(dá)到一定質(zhì)量水平的能力人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的實(shí)際反應(yīng)或行動(dòng)人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定的心理傾向。通過(guò)意見和舉止反映出來(lái)。人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)、了解、掌握質(zhì)量知識(shí)的程度8質(zhì)量意識(shí)的作用質(zhì)量意識(shí)質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量行為質(zhì)量風(fēng)氣質(zhì)量能力社會(huì)61請(qǐng)選擇具體到達(dá)方式假如你從本地趕到到北京，選擇方式有飛機(jī)火車汽車自行車對(duì)于到達(dá)的時(shí)間要求5小時(shí)20小時(shí)200天你會(huì)選擇那種方式？9請(qǐng)選擇具體到達(dá)方式假如你從本地趕到到北京，選擇方式有62目標(biāo)決定策略公司的目標(biāo)是？成為國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)成為國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)10目標(biāo)決定策略公司的目標(biāo)是？63目標(biāo)管理企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。其原則是：企業(yè)的目的和任務(wù)須轉(zhuǎn)化為量化目標(biāo)，并且要由單一量化目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗔炕繕?biāo)評(píng)價(jià)。管理量化目標(biāo)最終要落實(shí)到最小管理單元-班組及個(gè)人，都須被“目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，考核各類人員，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低，而不是根據(jù)其他的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。11目標(biāo)管理企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。其原則是：64質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量方針目標(biāo)的展開質(zhì)量金字塔原則和指針，是統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)質(zhì)量工作的行動(dòng)指南根據(jù)質(zhì)量方針的要求所要達(dá)到的預(yù)期效果，即數(shù)量化目標(biāo)。指落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)的具體部署和行動(dòng)安排。細(xì)化的各級(jí)的中、小目標(biāo)和措施，以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。12質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量方針目標(biāo)的展開質(zhì)量金字塔原則65問題的定義救火類問題-----出現(xiàn)不良品,有人受傷發(fā)現(xiàn)類問題-----改善工裝,成本可以降低,效率更高預(yù)測(cè)類問題-----維持現(xiàn)狀的話,將來(lái)沒有發(fā)展(招致?lián)p失)問題的定義是什么?

同時(shí)思考一下，我們目前工作處于什么狀態(tài)；如何改善與改進(jìn)這種狀態(tài)呢！13問題的定義救火類問題-----出現(xiàn)不良品,有人受傷66問題的定義問題——目標(biāo)與現(xiàn)狀有了差距意識(shí)到問題并不可怕，說(shuō)明已經(jīng)認(rèn)識(shí)到與目標(biāo)存在的差距，只有通過(guò)解決問題，企業(yè)才會(huì)有持續(xù)的改進(jìn)?？膳碌氖菦]有發(fā)現(xiàn)問題或者把問題掩蓋，只會(huì)產(chǎn)生更大的問題。更可怕的是，因?yàn)椴恢廊绾谓鉀Q問題，為掩蓋自己的無(wú)知，而去否定改進(jìn)必要性14問題的定義問題——目標(biāo)與現(xiàn)狀有了差距67質(zhì)量管理的三個(gè)階段質(zhì)量的檢驗(yàn)階段質(zhì)量的控制階段質(zhì)量的策劃階段消極阻攔積極控制根本消除產(chǎn)品使用產(chǎn)品加工產(chǎn)品設(shè)計(jì)思考一下，目前你的工作處于什么狀態(tài)；這種狀態(tài)的結(jié)果是什么；解決環(huán)節(jié)與措施是什么，根本原因是什么，如何系統(tǒng)性開展呢！15質(zhì)量管理的三個(gè)階段質(zhì)量的檢驗(yàn)階段質(zhì)量的控制階段質(zhì)量的策劃68策劃控制檢驗(yàn)質(zhì)量管理的重心向質(zhì)量形成的源頭移動(dòng)16策劃控制檢驗(yàn)質(zhì)量管理的重心向質(zhì)量形成的源頭移動(dòng)69故事案例2：降落傘的真實(shí)故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來(lái)軍方要求改變檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。從此故事您得出什么結(jié)論？

17故事案例2：降落傘的真實(shí)故事這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大70故事案例2：降落傘的真實(shí)故事體會(huì)每個(gè)人都有惰性，只要是不涉及切身利益，很多人往往理所當(dāng)然而為之。質(zhì)量事件頻發(fā)的背后，正是這種漠然的心態(tài)。其實(shí)只要從自身的角度出發(fā)，感受使用者的苦辣酸甜，不用把客戶當(dāng)作什么上帝，只要把客戶當(dāng)作自己，就會(huì)明白：產(chǎn)品質(zhì)量沒有打折的空間。提高質(zhì)量，總是有方法！避免“差不多”的心態(tài)。持續(xù)改進(jìn)，每天前進(jìn)一步；同時(shí)增加你需要有的真本事，關(guān)鍵時(shí)刻能展示；我們既是生產(chǎn)者，同時(shí)也是消費(fèi)者！實(shí)現(xiàn)過(guò)程最小的變差和缺陷須開展6σ管理18故事案例2：降落傘的真實(shí)故事體會(huì)每個(gè)人都有惰性，只要是不71故事案例3：自己建造的房子

有個(gè)老木匠準(zhǔn)備退休，他告訴老板，說(shuō)要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說(shuō)可以。但是大家后來(lái)都看得出來(lái)，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時(shí)候，老板把大門的鑰匙遞給他。“這是你的房子，”他說(shuō)，“我送給你的禮物?！彼痼@得目瞪口呆，羞愧得無(wú)地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會(huì)這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！19故事案例3：自己建造的房子

有個(gè)老木匠準(zhǔn)備72故事案例3：自己建造的房子的體會(huì)

1、我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時(shí)刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。2、把你自己當(dāng)成那個(gè)木匠吧，想想你的房子，每天你敲進(jìn)去一課釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！3、你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌寫著：“生活是自己創(chuàng)造的?！?、工作質(zhì)量結(jié)果無(wú)論好壞，不僅僅影響自己，也波及他人20故事案例3：自己建造的房子的體會(huì)

1、我們漫不經(jīng)心地“建736σ管理6σ是一種標(biāo)準(zhǔn)尺度零缺陷才是工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)如下表格展示了過(guò)程離散程度σ與過(guò)程能力Cpk對(duì)應(yīng)關(guān)系，以及所對(duì)應(yīng)的合格率和PPM一欄表；過(guò)程能力Cpk高，意味著過(guò)程離散程度σ低，意味著合格率高，意味著PPM低；現(xiàn)實(shí)中，入庫(kù)合格率低及裝試PPM高，這種質(zhì)量目標(biāo)意味著過(guò)程（工序）能力低，改進(jìn)空間巨大，亟待提升改進(jìn)到位6σPPMCpk合格率%美國(guó)航空失效狀況美國(guó)郵政失效狀況美國(guó)醫(yī)療失效狀況16915000.3330.85

23085370.66769.15

366807193.32

462101.3399.38每天2起著陸事故每小時(shí)遺失2萬(wàn)封郵件每年有20萬(wàn)次配錯(cuò)藥52331.66799.977

63.4299.99966每五年1起著陸事故每小時(shí)遺失7封郵件每年68起錯(cuò)誤處方事件216σ管理6σPPMCpk合格率%美國(guó)航空失效狀況美國(guó)郵政746σ管理6σ管理關(guān)注的六個(gè)主題序號(hào)主題內(nèi)容1真正關(guān)注客戶2預(yù)防性的管理3無(wú)邊界的同力合作4追求完美但容忍失敗5以數(shù)據(jù)和事實(shí)做為驅(qū)動(dòng)6把流程的改進(jìn)做為成功的關(guān)鍵226σ管理序號(hào)主題內(nèi)容1真正關(guān)注客戶2預(yù)防性的管理3無(wú)邊界756σ管理西格瑪()含義是

-西格瑪()是希臘字母之一

-在數(shù)理統(tǒng)計(jì)中西格瑪作為一個(gè)符號(hào)代表過(guò)程波動(dòng)的程度，也稱為過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)是減少生產(chǎn)過(guò)程的波動(dòng)性將產(chǎn)品的質(zhì)量保證在規(guī)格的中心上。

過(guò)程的波動(dòng)能否被接受取決于中心值與上下規(guī)格限的距離。距離六個(gè)西格瑪是我們追求的目標(biāo)236σ管理766σ管理六西格瑪是著重于改變系統(tǒng)和流程的缺陷

戴明關(guān)于流程的哲學(xué)“達(dá)不到客戶要求的原因中有85%是與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)，而不是員工的因素，管理者的任務(wù)是要去改變流程，而不應(yīng)去要求每個(gè)員工做得更好?！睈鄣萌A戴明六西格瑪?shù)膫?cè)重點(diǎn)執(zhí)行無(wú)誤以改進(jìn)效果達(dá)到快速增長(zhǎng)應(yīng)用先進(jìn)的突破性改善工具產(chǎn)生正面和長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化的改變獲得真正的財(cái)務(wù)收益激情+執(zhí)行

=快速而持續(xù)性結(jié)果246σ管理776σ管理什么是六西格瑪？狹義去除變差和缺陷去除產(chǎn)生變差和缺陷的機(jī)會(huì)去除沒有價(jià)值的因素/活動(dòng)廣義公司的遠(yuǎn)景衡量指標(biāo)(測(cè)量標(biāo)準(zhǔn))基準(zhǔn)

辦事原則解決問題的方法用于著眼于客戶，重大革新，不斷改進(jìn)，集體參與的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

256σ管理質(zhì)量管理基本邏輯關(guān)系

1、質(zhì)量的定義是：符合要求CS

2、質(zhì)量是通過(guò)預(yù)防系統(tǒng)達(dá)成的：FMEA

3、質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷：ZD

4、質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)衡量的：Cost

5、所有工作都是過(guò)程JIT、5S、6σ、DOE、ANOVA、QCC、SPC、AQL。。。。

質(zhì)量管理基本邏輯關(guān)系

1、質(zhì)量的定義是：符79質(zhì)量管理理念

質(zhì)量管理理念是搞好質(zhì)量管理應(yīng)具備的一些質(zhì)量意識(shí)，它是理解好八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的思想基礎(chǔ)。一、適應(yīng)環(huán)境二、依存于顧客三、誠(chéng)信立足四、服務(wù)為本五、只有加速度才能獲勝六、富有責(zé)任感七、正確的做事原則八、目標(biāo)管理九、管理精細(xì)化十、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)27質(zhì)量管理理念質(zhì)量管理技術(shù)與工具（舉例）

防錯(cuò)技術(shù)糾正預(yù)防措施

APQP/PPAPFMEA事后檢驗(yàn)先期策劃就事論事追根溯源FTA6Sigma8D報(bào)告根本原因分析法結(jié)果控制過(guò)程監(jiān)控

過(guò)程能力監(jiān)控

SPC

過(guò)程審核質(zhì)量管理技術(shù)與工具（舉例）

防錯(cuò)技術(shù)事后檢驗(yàn)先期策一些主要質(zhì)量工具（掌握了多少，日常應(yīng)用了多少）流程圖因果矩陣測(cè)量系統(tǒng)分析MSA能力分析描述性統(tǒng)計(jì)圖形技術(shù)箱形圖直方圖點(diǎn)陣圖時(shí)間序列圖流向圖柏拉圖檢查表統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制圖相關(guān)性一元和多元回歸推理統(tǒng)計(jì)學(xué)置信區(qū)間失效模式和后果分析

FMEA多變量研究部分因子實(shí)驗(yàn)全因子實(shí)驗(yàn)響應(yīng)曲面法變換正態(tài)分布確定樣本大小等方差測(cè)試魚骨圖假設(shè)檢驗(yàn)F-測(cè)試T-測(cè)試卡方分布測(cè)試正態(tài)性測(cè)試非參數(shù)測(cè)試方差分析一些主要質(zhì)量工具（掌握了多少，日常應(yīng)用了多少）流程圖失效模式82故事案例4：電話機(jī)某首長(zhǎng)接父親到軍區(qū)來(lái)度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區(qū)，首長(zhǎng)打電話叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過(guò)來(lái)，味道不錯(cuò)，還電話通知侍衛(wèi)買五糧液。老頭子玩得吃得很開心，臨走時(shí)，首長(zhǎng)問老頭子，喜歡拿點(diǎn)什么東西，老頭子說(shuō)：“我什么也不要，只要電話機(jī)?！薄澳銥槭裁匆娫挋C(jī)呢”？“你不是要什么有什么”故事案例4：電話機(jī)的體會(huì)不能生搬硬套ISO/TS16949僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達(dá)成目標(biāo)。30故事案例4：電話機(jī)某首長(zhǎng)接父親到軍區(qū)來(lái)度假，白天帶父親盡83故事案例5：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說(shuō)：“您需不需要割草？”

陳太太回答說(shuō)：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又說(shuō)：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。”

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說(shuō)：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！?/p>

陳太太說(shuō)：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說(shuō)：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說(shuō)：“我只是想知道我做得有多好！”

31故事案例5：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位84故事案例5：割草的男孩的體會(huì)這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長(zhǎng)處與不足,然后揚(yáng)長(zhǎng)避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則中第六條：“持續(xù)改進(jìn)”思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每一個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對(duì)于我們每個(gè)職能部門員工來(lái)說(shuō),只有時(shí)刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對(duì)象，比如每一個(gè)分廠）”,工作質(zhì)量和結(jié)果才可以不斷提高有效溝通，定期調(diào)查客戶的潛在期望，提高客戶滿意度32故事案例5：割草的男孩的體會(huì)這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)85八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；

(2)領(lǐng)導(dǎo)作用；

(3)全員參與；

(4)過(guò)程方法；

(5)管理的系統(tǒng)方法；

(6)持續(xù)改進(jìn)；

(7)基于事實(shí)的決策方法；

(8)與供方互利的關(guān)系。33八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；

(2)領(lǐng)導(dǎo)作86八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的理解與運(yùn)用八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是顧客滿意；八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的著重點(diǎn)和切入點(diǎn)是過(guò)程，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的實(shí)施載體是質(zhì)量管理體系；八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的實(shí)施的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)作用。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則體現(xiàn)科學(xué)方法在質(zhì)量管理中應(yīng)用。34八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的理解與運(yùn)用87故事案例6：小和尚撞鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

35故事案例6：小和尚撞鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年88故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)工作標(biāo)準(zhǔn)須首先明確，如此小和尚不會(huì)“做一天和尚撞一天鐘”，如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，可能會(huì)避免其因怠工而被撤職現(xiàn)象發(fā)生；工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)；缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向一致，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)；工作標(biāo)準(zhǔn)是員工消除自滿情緒、導(dǎo)致工作懈怠動(dòng)力；工作標(biāo)準(zhǔn)須數(shù)字化并易實(shí)施考核；既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！崗位培訓(xùn)很重要，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！5.領(lǐng)導(dǎo)：請(qǐng)重視制度建立和培訓(xùn)開展，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙6、員工：請(qǐng)遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會(huì)因怠工而被撤職36故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)工作標(biāo)準(zhǔn)須首先明確，如此小和89故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)概括總結(jié)做為領(lǐng)導(dǎo)，交辦工作或設(shè)定的崗位，首先要考慮如下因素：（1）崗位職責(zé)是什么（2）工作目標(biāo)是什么（3）工作開展流程與標(biāo)準(zhǔn)是什么（4）工作開展中的管理技術(shù)與所使用工具是什么（5）開展必要的崗前培訓(xùn)及工作開展中的提升培訓(xùn)（6）出現(xiàn)問題首先反思是否存在管理缺陷和崗位技能缺陷；如何完善與提升2.做為員工，在開展工作時(shí)，需要考慮和反思的是：（1）上述2內(nèi)容中的（1）-（4）內(nèi)容是否清晰了解和掌握；（2）依靠必要崗位培訓(xùn)，但不依賴于；自我完善與提升更重要（3）出現(xiàn)問題尋求解決流程問題及技能短板，避免問題重復(fù)發(fā)生，管理能力更重要37故事案例6：小和尚撞鐘的體會(huì)概括總結(jié)做為領(lǐng)導(dǎo)，交辦工作或90過(guò)程改進(jìn)的六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）下列問題在以過(guò)程為基礎(chǔ)的組織中，直接影響管理決策，同時(shí)也影響執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果，這六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）是：1、

要求是什么（輸入）？2、

將要交付的是什么（輸出）？3、

通過(guò)什么方式（設(shè)備，裝置）？4、

由誰(shuí)進(jìn)行（培訓(xùn)，知識(shí)，技能）？5、

多少（關(guān)鍵測(cè)量）？6、

如何做（指導(dǎo)書，程序，方法）？38過(guò)程改進(jìn)的六個(gè)關(guān)鍵要素（問題）91故事案例7：電話亭的故事有一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國(guó)人的：中國(guó)的留德大學(xué)生見德國(guó)人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚€(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國(guó)人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊運(yùn)動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國(guó)人平靜地聳聳肩說(shuō)：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來(lái)遵守的嗎？”

39故事案例7：電話亭的故事有一篇短文，是嘲笑循92故事案例7：電話亭的故事體會(huì)德國(guó)人的刻板及看似有理的解釋，我們從中看到：規(guī)則意識(shí)、規(guī)則行為、規(guī)則結(jié)果！需要自覺執(zhí)行！漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？須杜絕！總有聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？制度就是讓人來(lái)遵守的！先執(zhí)行、后創(chuàng)新！請(qǐng)大家牢記這些點(diǎn)！40故事案例7：電話亭的故事體會(huì)德國(guó)人的刻板及看似有理的解釋93故事案例8：

不要輕易下結(jié)論客戶抱怨：你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來(lái)車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來(lái)很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就難啟動(dòng)，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就容易啟動(dòng)呢？為什么？為什么？事實(shí)查證：工程師與車主前去買好香草冰淇淋回到車上后，車子難啟動(dòng)了。但其它口味冰淇淋，車子沒事；再購(gòu)買香草冰淇淋，車子又難啟動(dòng)了。這位思考有邏輯的工程師，不相信車子對(duì)香草過(guò)敏。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無(wú)法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時(shí)間。

41故事案例8：不要輕易下結(jié)論客戶抱怨：你知道嗎？每當(dāng)我94故事案例8：不要輕易下結(jié)論的體會(huì)即使有些問題看起來(lái)真的是瘋狂，但是有時(shí)候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來(lái)會(huì)比較簡(jiǎn)單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時(shí)不要直接就反應(yīng)說(shuō)那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠(chéng)的努力。

仔細(xì)觀察“不可能”這個(gè)字“IMPOSSIBLE”，你也許可以看到“我可能”“I’MPOSSIBLE”，這個(gè)差別的關(guān)鍵乃在于我們?cè)诳创患虑榈摹皯B(tài)度”及“理解力”。做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰(shuí)閑的無(wú)聊找人投訴玩兒！人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠；認(rèn)真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國(guó)人和老外的不同；如果一個(gè)實(shí)驗(yàn)不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論；而我們?cè)谌粘９ぷ髦?，能夠重?fù)一次實(shí)驗(yàn)，就很不錯(cuò)了；“請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個(gè)故事所給予的！會(huì)投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠(chéng)的客戶！處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度,何愁公司經(jīng)營(yíng)不好!!42故事案例8：不要輕易下結(jié)論的體會(huì)即使有些問題看起來(lái)真的是95故事案例9：鐘擺的故事有一天，一只老鐘對(duì)一只小鐘說(shuō)：“你一年里要擺525600下啦。”（大目標(biāo)要求）小鐘嚇壞了，說(shuō)“哇，這么多，這怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！”（畏懼心理）這時(shí)候，另一只老鐘笑著說(shuō)：“不用怕，你只需一秒鐘擺一下，每一秒堅(jiān)持下來(lái)就可以了?！保繕?biāo)分解）小鐘高興了，想著：一秒鐘擺一下好像并不難啊，試試看吧。果然，很輕松地就擺了一下。不知不覺一年過(guò)去了，小鐘已經(jīng)擺了525600下！故事案例9：鐘擺的故事的體會(huì)很簡(jiǎn)單的故事，卻寓意著深刻的道理，當(dāng)我們面對(duì)大困難的時(shí)候，往往望而怯步，孰不知只要根據(jù)實(shí)際，分期制定小目標(biāo)，一一完成就行了。實(shí)際工作中，面對(duì)目標(biāo)要求要根據(jù)自己的實(shí)際情況劃分為許多小目標(biāo)和計(jì)劃，分布實(shí)施，這就是閱讀該故障所共享的經(jīng)驗(yàn)，同樣也是一種對(duì)自己的鞭策。43故事案例9：鐘擺的故事有一天，一只老鐘對(duì)96故事案例10：挑選的故事

查一下在下面的段落中,英文字母(f)共出現(xiàn)了多少次，能一次查出正確次數(shù)嗎

Thenecessityoftrainingfarmhandsforthefirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestockisforemostintheeyesofthefarmowners.Sincetheforefat