崗位分析的全面培訓(xùn)教材課件

崗位管理崗位管理1、如何理解“全員人力資源管理”？2、什么是心理契約，如何以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構(gòu)建企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系？課前提問和討論1、如何理解“全員人力資源管理”？課前提問和討論變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)第二章職位分析與職位評價JobAnalysisandJobEvaluation第二章職位分析與職位評價JobAnalysisandJ什么是職位分析職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用如何構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)常見的職位分析方法有哪些如何編寫職位說明書職位分析在中國存在哪些認(rèn)識和使用上的誤區(qū)和問題什么是職位評價職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價方法常見的職位評價方法有哪些職位評價在中國存在的誤區(qū)問題及其解決對策

本章學(xué)習(xí)要點什么是職位分析本章學(xué)習(xí)要點

一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜來完成，因為勤雜工的職責(zé)之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工，服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種形式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實包括各種種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：本案例給人哪些啟示？案例：工作職責(zé)分歧一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍1、企業(yè)對員工的管理必須職責(zé)明確，而職責(zé)明確必須要進(jìn)行職位職責(zé)分析和說明（日清日結(jié)）。2、職位分析不可能完備員工所有的職責(zé)，一是因為這樣做成本太高，二是組織的變革，三是團(tuán)隊工作的興起，四是工作擴(kuò)大化和豐富化（一些人身兼數(shù)職）啟示：1、企業(yè)對員工的管理必須職責(zé)明確，而職責(zé)明確必須要進(jìn)行職位職職位分析基本概念、術(shù)語及作用第一節(jié)職位分析基本概念、術(shù)語及作用第一節(jié)亞瑟.W.小舍曼等認(rèn)為，職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進(jìn)行一系列的工作調(diào)查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責(zé)、任務(wù)或活動的過程羅伯特.L.馬希斯認(rèn)為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關(guān)的各種信息的方法R.韋恩.蒙迪等認(rèn)為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責(zé)和知識的系統(tǒng)過程加里.德斯勒認(rèn)為，職位分析是組織確定某一項工作的任務(wù)、性質(zhì)，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關(guān)的信息的一道程序雷蒙德.A.諾伊等認(rèn)為，職位分析本身是指獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的工程。我們的觀點：職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是應(yīng)用科學(xué)的方法方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。(投入、產(chǎn)出、過程、關(guān)聯(lián))

職位分析亞瑟.W.小舍曼等認(rèn)為，職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟放在人力資源管理的“一個中心，兩個基本點，六大匹配”中來考查，可以發(fā)現(xiàn)它是從崗位出發(fā)，內(nèi)含著按崗找人的意蘊，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責(zé)要求它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標(biāo)準(zhǔn)（工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)）它通過職位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析，我們可以知道該職位在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值和作用崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（Forwhom）。從職位分析定義中你能感覺到什么放在人力資源管理的“一個中心，兩個基本點，六大匹配”中來考查變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)工作要素（JobElements）

：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，從抽屜里抽出文件，開啟機(jī)床。任務(wù)(Task)

：是為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素（可以由一個或多個工作要素構(gòu)成），是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(zé)(Responsibility)

：是指為了取得某項工作業(yè)績而完成的一項或多項相互聯(lián)系的任務(wù)集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。例如：市場營銷員的職責(zé)在于維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象；打字員的職責(zé)包括保管和維護(hù)打印設(shè)備、打字、校對、印刷、裝訂等一系列任務(wù)。職權(quán)：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。包括進(jìn)行本職位職責(zé)范圍內(nèi)的決策、指揮下屬人員工作和向其布置任務(wù)或發(fā)布命令、監(jiān)督下屬人員的工作和督促其完成任務(wù)，以及使用有關(guān)生產(chǎn)資料、勞動工具、工作設(shè)施的權(quán)力和其他相關(guān)的職權(quán)。它常常用“具有批準(zhǔn)……事項的權(quán)限”來進(jìn)行表達(dá)。職位分析中的術(shù)語之一工作要素（JobElements）：工作中不能再繼續(xù)分解職位(Position)

：即崗位。是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。在組織中，一項工作可能設(shè)置一個職位由一個人來完成，也可以設(shè)置多個職位由多個人來完成，視其工作量大小而異。（它是人與事的有機(jī)結(jié)合的基本單元）職務(wù)（Job）：指主要職責(zé)在重要性和數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。如某工廠高兩個廠領(lǐng)導(dǎo)崗位，一個管生產(chǎn)，一個管理供銷。兩者的職責(zé)內(nèi)容不盡相同，但就工廠的經(jīng)營來說，職責(zé)相當(dāng)，誰也不比誰重要。因此，這兩個職位可統(tǒng)稱為“副廠長”（職務(wù)）。并非一一對應(yīng)。職系（Series）：是職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位的集合。簡言之，一個職系就是一種專門的職業(yè)（如教師、會計、編輯）職位分析中的術(shù)語之二職位(Position)：即崗位。是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的職組（Group）：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。如高等教育（高校教師、科研人員、實驗人員、圖書資料檔案管理人員）；醫(yī)療衛(wèi)生（醫(yī)生、護(hù)理、藥劑）職級（Class）：同一職系中，工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分同一職級，如中學(xué)一級教學(xué)教師與小學(xué)高等教師就屬于同一個職級，中學(xué)一級語文教師和英語教師也屬于同一個職級。職等(Grade)：是指不同職系之間，職責(zé)的繁簡難易、輕重大小及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪個職級，其薪金相同。如美國3級看護(hù)為第五職等，1級內(nèi)科醫(yī)生也屬于第五職等。

職級的劃分在于進(jìn)行同一性質(zhì)工作程度差異的區(qū)分，形成職級系列；而職等的劃分則是在于尋求不同性質(zhì)工作之間程度差異的比較或比較的共同點。職位分析中的術(shù)語之三職組（Group）：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。如職業(yè)職業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責(zé)一些防守任務(wù)職位職位職位工作分析中的術(shù)語之四職業(yè)職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族工作內(nèi)野手外野手工作分析中的術(shù)語之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析中的術(shù)語之五15C10B11D8E6ABCDE職組1職位分析在戰(zhàn)略、組織與HR中地位目標(biāo)與戰(zhàn)略組織文化組織設(shè)計職位信息與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系職位分析在戰(zhàn)略、組織與HR中地位目標(biāo)與戰(zhàn)略組織文化組織設(shè)計職實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落地；明確職位邊界：通過職位分析，可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在職位層面上實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中作用實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。職位分析在人力資源管理中的作用促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)模型第二節(jié)構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)模型第二節(jié)職位分析的系統(tǒng)模型參與者職位信息職位說明書人力資源管理職能外部專家員工管理者客戶合作伙伴定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法收集信息方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力…………工作概要職責(zé)任務(wù)KPI組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等組織管理的短板與問題職位分析報告戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理…………職位分析的系統(tǒng)模型參與者職位信息職位說明書人力資源外部專家定變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與提升流程的速度與效率相配合，促使任職資格的合理化和適應(yīng)性。以現(xiàn)狀為出發(fā)點，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)。一方面必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化對職位的影響和要求，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性以工作為中心，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合。職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來推動職位設(shè)計的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，要充分照顧到任職者的個人能力與工作風(fēng)格，體現(xiàn)職位對人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調(diào)與有機(jī)融合以分析為手段，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握。決不是對職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。包括系統(tǒng)把握其對組織的貢獻(xiàn)，與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，在流程中的位置與角色，其內(nèi)在各要素的互動與制約關(guān)系。職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為職位分析所需收集的信息工作的外部環(huán)境信息1、組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略

2、組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算

3、組織的經(jīng)營管理模式

4、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程

5、人力資源管理、財務(wù)、營銷管理等

6、組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)

7、組織采用的主要技術(shù)

8、有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息

9、組織文化的類型與特點10、行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先業(yè)與主要競爭對手為主）

11、客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）

12、顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）

13、外部供應(yīng)商的信息

14、主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息

15、主要競爭對手的信息

職位分析所需收集的信息1、組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略職位分析所需收集的信息

與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作特征

工作職責(zé)

工作任務(wù)

工作活動

績效標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵事件

溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報告、產(chǎn)品等）

職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害

管理幅度

所需承擔(dān)的風(fēng)險

工作的獨立性

工作的創(chuàng)新性

工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性職位分析所需收集的信息工作職責(zé)職位對企業(yè)職位分析所需收集的信息

與任職者相關(guān)的信息任職資格要求人際關(guān)系

一般教育程度

專業(yè)知識

工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）

各種技能

各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力等）

內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）職位分析所需收集的信息一般教育程度內(nèi)部人際關(guān)系職位分析的信息來源

職位分析的信息來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)

其他企業(yè)的職位說明書

職業(yè)數(shù)據(jù)

美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)

組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)

以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述

勞動合同人力資源管理文獻(xiàn)

職位分析的信息來源其他企業(yè)的職位說明書組織職位分析的信息來源

職位分析的信息來源來源于與職位相關(guān)的組織成員來源于外部組織或人員

該職位的任職者

該職位的同事

該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員

組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應(yīng)商組織的銷售渠道外部專家

職位分析的信息來源該職位的任職者組織的客工作分析的成果形式—職位說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。職位描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明 工作分析的成果形式—職位說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）任職資格說明

最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的成果形式—職務(wù)說明書任職資格說明最低學(xué)歷；工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)

職位描述，是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件、工作的負(fù)荷等。職位描述包括核心內(nèi)容和選擇性內(nèi)容，前者是任何一份職位描述都必須包含的部分，這些內(nèi)容的缺失，會導(dǎo)致我們無法對本職位與其他職位加以區(qū)分；后者并非是任何一份職位描述所必需的，而可由職位分析專家根據(jù)預(yù)先確定的職位分析的具體目標(biāo)或者職位類別，有選擇性的進(jìn)行安排。核心內(nèi)容：工作標(biāo)識、工作概要、工作職責(zé)、工作關(guān)系選擇性內(nèi)容：工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、職責(zé)量化信息、工作條件、工作負(fù)荷、工作領(lǐng)域特點。

職位描述職位描述，是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件工作標(biāo)識，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志。通過工作標(biāo)識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認(rèn)識。職位描述---工作標(biāo)識工作標(biāo)識，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。根據(jù)前面關(guān)于對職位理解模型，任何職位的存在價值都在于它能夠幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，對該職位目的的獲取一般都通過戰(zhàn)略分解的方式而得到。在這一目標(biāo)分解的過程中，一般需要通過對以下幾個問題的回答來完成：1、組織的整體目標(biāo)的哪一部分與該職位高度相關(guān)？2、該職位如何對這部分組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？3、如果該職位不存在，組織目標(biāo)的實現(xiàn)將會發(fā)生什么問題？4、我們究竟為什么需要該職位的存在？職位描述---工作概要工作依據(jù)工作行動工作對象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調(diào)動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關(guān)系，開拓和維護(hù)市場，促進(jìn)公司經(jīng)營銷售目標(biāo)實現(xiàn)工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述

所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內(nèi)容，而是往往用于管理職位、以職位評價為目標(biāo)的職位描述。工作范圍常常采用清單的方式來表達(dá)，主要包括人力資源、財務(wù)資源和活動范圍三個部分的內(nèi)容職位描述---工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)所謂工作職責(zé)，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標(biāo)識與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。工作職責(zé)的分析與梳理，主要有兩種方法：一種是基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解一種是基于流程的職責(zé)分析職位描述---工作職責(zé)所謂工作職責(zé)，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的它側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定，主要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？實施步驟：職位描述---工作職責(zé)—基于戰(zhàn)略1、確定職位目的。根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部門的職能職責(zé)定位確定該職位需要達(dá)成的目的。2、分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域。通過對職位目的的分解得到該職位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域。所謂關(guān)鍵成果領(lǐng)域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)職位的目的。3、確定職責(zé)目標(biāo)。即確定該職位在該關(guān)鍵成果領(lǐng)域中必須達(dá)成的目標(biāo)（取得的成果）。因為職責(zé)的描述是要說明這項職責(zé)的主要做什么以及為什么做。4、確定達(dá)成職責(zé)目標(biāo)的行動。即確定該職位為了取得達(dá)成這些職責(zé)目標(biāo)，需要采取的行動。職責(zé)目標(biāo)表達(dá)了在該職位為什么要完成這些職責(zé)，而確定行動則表達(dá)了任職者到底要進(jìn)行什么樣的活動，來達(dá)成這些目標(biāo)。5、形成初步的職責(zé)描述。通過將上述四個步驟得到的職責(zé)目標(biāo)與行動相結(jié)合，我們可以得到關(guān)于該職位的基本職責(zé)的初步描述。它側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容的界定，主要回答的是“該職位需要通過完側(cè)重于對每項工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順，主要回答的是“在每項工作職責(zé)中，該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？”常采用如下的規(guī)范格式來對工作職責(zé)進(jìn)行表達(dá)：職位描述---工作職責(zé)—基于流程行動或角色（動詞）行動或角色職責(zé)目標(biāo)（成果）組織擬訂、修改和實施公司的人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平示例：組織擬訂、修改和實施公司薪酬制度及經(jīng)營者年薪管理辦法達(dá)到激勵和約束經(jīng)營者的目的示例：1、

必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負(fù)責(zé)”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”等；2、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達(dá)為準(zhǔn)確的數(shù)量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，尤其要盡量避免采用管理學(xué)專業(yè)的冷僻術(shù)語。4、當(dāng)其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關(guān)系引起歧義，需要進(jìn)行分別表述。側(cè)重于對每項工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順，主要回答的是“在變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)工作權(quán)限，是指根據(jù)該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位”對企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權(quán)限的明確表達(dá)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識、并有助于其職業(yè)化能力的培養(yǎng)。職位描述中的工作權(quán)限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于組織內(nèi)部《分權(quán)手冊》賦予該職位的權(quán)限。在實際的職位分析操作中，工作權(quán)限一般包括三個部分：人事權(quán)限、財務(wù)權(quán)限和重大的業(yè)務(wù)權(quán)限，其分別和《分權(quán)手冊》中的人事管理分權(quán)、財務(wù)管理分權(quán)、業(yè)務(wù)與技術(shù)管理分權(quán)等不同板塊相對應(yīng)。

職位描述---工作權(quán)限工作權(quán)限，是指根據(jù)該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，又稱為“業(yè)績變量”，是在明確界定工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對如何衡量每項職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標(biāo)的重要基礎(chǔ)和依據(jù)，在以考核為導(dǎo)向的職位描述中，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是其所必須包含的關(guān)鍵部分。但是，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不是簡單的等同于績效考核中的考核指標(biāo)，它主要是告訴我們應(yīng)該從那些方面和角度去構(gòu)建該職位的考核指標(biāo)體系，而沒有提供具體的操作性的考核指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)的提取主要有以下操作性的思路：?

直接以結(jié)果為導(dǎo)向，將職責(zé)所要達(dá)成的目標(biāo)的完成情況作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；?

通過分析在職責(zé)完成的整個流程中存在著哪些關(guān)鍵點，從這些關(guān)鍵點中找到對整個職責(zé)的完成效果影響最大、最為重要的關(guān)鍵點，來作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；反向提取，主要是要回答這樣一個問題：“該項職責(zé)如果完成得不好，其負(fù)面影響可以表現(xiàn)在哪些方面”。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的的篩選主要遵循以下基本要求：關(guān)鍵性、可操作性、可控性、上級認(rèn)可

職位描述---業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，又稱為“業(yè)績變量”，是在明確界定工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，

職位描述中所提到的工作關(guān)系主要包括兩部分：一部分是該職位在組織中的位置，用組織結(jié)構(gòu)圖來進(jìn)行反映；另一部分是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的方式、聯(lián)系的內(nèi)容和聯(lián)系的頻次等。工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。但在職位分析的實際操作中，我們主要關(guān)注其兩個方面：聯(lián)系的對象和內(nèi)容，因為，這兩個方面說明了聯(lián)系的本質(zhì)特征與溝通的難度，可以運用于職位評價，職位描述---工作聯(lián)系直接上級職位本職位同級職位同級職位直接下級職位直接下級職位直接下級職位直接下級職位職位描述中所提到的工作關(guān)系主要包括兩部分：一部分是該職職位描述---工作聯(lián)系示例職位描述---工作聯(lián)系示例工作壓力因素主要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中，這樣的因素應(yīng)該得到額外的補償性工資，因此它常常作為職位評價中的要素出現(xiàn)。職位描述中的這部分內(nèi)容，就是要為職位評價提供與壓力相關(guān)的職位信息。由于知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內(nèi)容，因此，高科技企業(yè)的職位說明書中，往往不會包含這項內(nèi)容。在眾多的工作壓力因素中，我們主要關(guān)注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負(fù)荷的大小這三個方面的特征。并且，這些特征在職位描述中都將其劃分為若干等級，進(jìn)行等級評定，從而為職位評價直接提供信息。工作環(huán)境條件，主要針對于操作工人的職位描述，其目標(biāo)是界定工作的物理環(huán)境在多大程度上會對工人造成身體上的不適或者影響其身體健康。在制造類企業(yè)中，這一部分內(nèi)容是傳統(tǒng)的“崗位分析”的核心內(nèi)容。隨著后工業(yè)化時代的到來，該部分已經(jīng)逐步喪失了其傳統(tǒng)的地位，尤其是針對管理人員和專業(yè)人員的職位分析，對“工作環(huán)境”的界定已無實際的意義。，職位描述---工作壓力因素和環(huán)境工作壓力因素主要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓任職資格（Qualification），指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。職位分析中的任職資格，又叫做工作規(guī)范，僅僅包含上述變量的一部分，并且表現(xiàn)出不同的形式。比如，關(guān)于“任職者樂于做什么”，其影響因素包括態(tài)度、價值觀、動機(jī)、興趣、人格等多方面的心理特質(zhì)（統(tǒng)稱為個性），但是，為了提高職位分析的可操作性，我們往往只選取上述諸多因素中與工作績效密切相關(guān)，并且具有高度穩(wěn)定性和可測性的因素，作為職位說明書的一部分。構(gòu)建職位的任職資格主要有以下四種途徑1、以工作為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法（從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)）2、以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法（從成功行為和高頻行為出發(fā)）3、基于定量化職位分析方法的任職資格推斷（工作維度得分）：4、基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系（資格中各項要素與實際績效）：任職資格任職資格（Qualification），指的是與工作績效高度顯性任職資格：正式教育程度、工作經(jīng)驗、工作技能、培訓(xùn)要求、隱性任職資格：（工作能力要求）任職資格營銷類分析判斷能力心理承受力公關(guān)能力思維靈活性自律能力適應(yīng)性技術(shù)類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力職能管理類主動性服從性直線管理類分析判斷能力心理承受力計劃能力培養(yǎng)指導(dǎo)下屬監(jiān)督控制決策能力組織能力業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、進(jìn)取心、責(zé)任心、團(tuán)隊合作通用要素共用要素各職位特有的要素特殊要素顯性任職資格：正式教育程度、工作經(jīng)驗、工作技能、培訓(xùn)要求、任職務(wù)說明書——示例職務(wù)說明書——示例職務(wù)說明書——示例職務(wù)說明書——示例

主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案等

這部分內(nèi)容并不是必不可少的職位分析的成果形式--職位分析報告主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題職位分析的導(dǎo)向與側(cè)重點職位分析的導(dǎo)向與側(cè)重點職位分析的導(dǎo)向與側(cè)重點職位分析的導(dǎo)向與側(cè)重點選擇一個同伴，假如把學(xué)生當(dāng)作工作。就你的同伴的工作對他（她）進(jìn)行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。練習(xí)（小組作業(yè)）選擇一個同伴，假如把學(xué)生當(dāng)作工作。練習(xí)（小組作業(yè)）第三節(jié)職位分析方法與組織實施第三節(jié)職位分析方法與組織實施職位分析方法---訪談法訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。能夠適用于各層各類職位特別是適合于中高層管理職位的職位分析。主要圍繞工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、工作性質(zhì)與范圍、所負(fù)責(zé)任等進(jìn)行訪談。訪談法需要把握以下關(guān)鍵點：訪談?wù)吲嘤?xùn)：在訪談準(zhǔn)備階段應(yīng)對訪談?wù)哌M(jìn)行系統(tǒng)的職位分析理論與技術(shù)培訓(xùn)。事前溝通：應(yīng)在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)。技術(shù)配合：在訪談之前，訪談?wù)唔毷孪葘υL談職位進(jìn)行文獻(xiàn)研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢溝通技巧：在訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)與被訪談?wù)呓⒉⒕S持良好的互信關(guān)系，適當(dāng)?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認(rèn)：訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)就獲取的信息及時向被訪談?wù)叻答伈⒋_認(rèn)。職位分析方法---訪談法訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)職位分析訪談提綱示例1、請您用一句話概括您的職位在本公司中存在的價值是什么,它要完成的主要的工作內(nèi)容和要達(dá)成的目標(biāo)？2、請問與您進(jìn)行工作聯(lián)系的主要人員有哪些？聯(lián)系的主要方式是什么？3、您認(rèn)為您的主要工作職責(zé)是什么？請至少列出8項職責(zé)。4、對于這些職責(zé)您是怎樣完成的，在執(zhí)行過程中碰到的主要困難和問題是什么?5、請您指出以上各項職責(zé)在工作總時間中所占的百分比重。(請指出其中耗費時間最多的三項工作)6、請您指出您的以上工作職責(zé)中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？7、組織所賦予您的最主要的權(quán)限有哪些？您認(rèn)為這些權(quán)限有哪些是合適的，哪些需要重新界定？8、請您就以上工作職責(zé)，談?wù)勗u價這些職責(zé)是否出色地完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？9、您認(rèn)為在工作中您需要其他部門、其他職位為您提供哪些方面的配合、支持與服務(wù)？在這些方面，目前做得好的是什么，尚待改進(jìn)的是什么？10、您認(rèn)為要出色地完成以上各項職責(zé)需要什么樣的學(xué)歷和專業(yè)背景？需要什么樣的工作經(jīng)驗（類型和時間）？在外語和計算機(jī)方面有何要求？您認(rèn)為要出色地完成以上各項職責(zé)需要具備哪些能力？11、您認(rèn)為要出色地完成以上各項職責(zé)需要具備哪些專業(yè)知識和技能？您認(rèn)為要出色地完成以上各項職責(zé)需要什么樣的個性品質(zhì)？12、請問您工作中自主決策的機(jī)會有多大？工作中是否經(jīng)常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作負(fù)荷有多大？職位分析訪談提綱示例1、請您用一句話概括您的職位在本公司中存職位分析方法---問卷調(diào)查法問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關(guān)人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方式。問卷調(diào)查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經(jīng)濟(jì)，可在事先建立的分析模型的指導(dǎo)下展開，因此幾乎所有的結(jié)構(gòu)化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調(diào)查的形式。定量結(jié)構(gòu)化問卷是在相應(yīng)理論模型和假設(shè)前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計的相對穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴(yán)格的邏輯體系，分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，定量結(jié)構(gòu)化問卷最大的優(yōu)勢在于問卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個性化設(shè)計。與定量結(jié)構(gòu)化的問卷相比，非結(jié)構(gòu)化問卷存在精度不夠、隨意性強(qiáng)、與分析師主管因素高度相關(guān)等缺陷，但是非結(jié)構(gòu)化問卷也有適應(yīng)性強(qiáng)、靈活高效等優(yōu)勢。非結(jié)構(gòu)化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結(jié)果更具智能性。職位分析方法---問卷調(diào)查法問卷法是職位分析中廣泛運用的方法問卷調(diào)查法—PAQ(positionanalysisquestionnaire)

對每個工作元素都要用六個標(biāo)準(zhǔn)之一進(jìn)行衡量：使用程度、對工作的重要程度；工作所需的時間；發(fā)生的概率；適用性；其他。用這六個方面的工作元素與六個度量標(biāo)準(zhǔn)，就可決定一職位在溝通、決策、社會責(zé)任、工作績效、體能活動、相關(guān)條件這五個方面的性質(zhì)。根據(jù)這五個方面的性質(zhì)，工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。問卷調(diào)查法—PAQ(positionanalysisqu問卷調(diào)查法—PAQ(positionanalysisquestionnaire)是美國學(xué)者（McCormick）等人的研究成果，它是一種結(jié)構(gòu)化的定量的分析方法，共有187項工作元素，7個與薪資有關(guān)的問題，共分為六個類別問卷調(diào)查法—PAQ(positionanalysisqu職位分析方法---觀察法

觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。它側(cè)重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等。

1、工作應(yīng)相對穩(wěn)定，即在一定時間內(nèi)，工作內(nèi)容、工作程序，對工作人員的要求不會發(fā)生太大的變化

2、主要適用于相對穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務(wù)管理崗位。

3、要注意工作行為樣本的代表性

4、觀察者要盡可能不要引起被觀察者的注意，不應(yīng)干擾觀察者的工作。

5、觀察者應(yīng)有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)

職位分析方法---觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通觀察法---觀察提綱（部分）被觀察者姓名：____________日期：___________觀察者姓名：______________觀察時間：___________工作類型：工作部分：工作內(nèi)容：1、什么時間開始正式工作？____________2、上午工作多少時間？___________3、上午休息幾次？____________4、第一次休息時間從________到________？5、第二次休息時間從________到________？6、上午完成產(chǎn)品多少件？___________7、平均多長時間完成一件產(chǎn)品？____________8、與同事交談幾次？___________9、每次交談多少分種？___________10、室內(nèi)溫度________度11、上午抽了________次香煙12、上午喝了________次水13、什么時間開始午休？__________14、出了多少次品？_________15、搬了多少次原材料？_______16、工作地噪音貝分是多少？________觀察法---觀察提綱（部分）被觀察者姓名：_________職位分析方法---工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與與任務(wù)的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時，日志法的優(yōu)勢更加明顯。操作要點：

單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，而單向信息交流方法容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤，因此在實際操作過程之中，職位分析人員應(yīng)采取措加強(qiáng)與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓(xùn)、過程指導(dǎo)、中期輔導(dǎo)等。

結(jié)構(gòu)化：工作日志是一項所獲信息相當(dāng)龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設(shè)計階段，我們應(yīng)按照后期分析整理的要求，設(shè)計結(jié)構(gòu)化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。

過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應(yīng)積極參與填寫過程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持，另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在日志填寫階段減少填寫偏差。職位分析方法---工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、職位分析方法---文獻(xiàn)分析法

文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。在國內(nèi)各企業(yè)的管理實踐中，或多或少已經(jīng)積累起對于職位的描述大量信息資料，但由于管理基礎(chǔ)和方法的落后，往往不適合企業(yè)發(fā)展的需要。在構(gòu)建以職位分析、任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理體系的管理變革嘗試中，這些寶貴的原始資料將會對我們的基礎(chǔ)研究工作帶來極大的便利，因此我們要注重對企業(yè)現(xiàn)存有關(guān)管理信息的分析提煉，為后續(xù)工作的深入打下良好的信息基礎(chǔ)。當(dāng)然，對企業(yè)現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析中一定要堅持所搜集信息的“參考”地位，切忌先入為主，讓其中錯誤多余的信息影響職位分析乃至其他管理活動的最終結(jié)果。

職位分析方法---文獻(xiàn)分析法文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟(jì)且有效的文獻(xiàn)分析法---某煉鋼廠計劃綜合統(tǒng)計員的崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任

崗位職責(zé)：在科長的領(lǐng)導(dǎo)下，按照專業(yè)管理制度和上級有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)全廠生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)綜合統(tǒng)計工作，歸口數(shù)據(jù)管理。

工作標(biāo)準(zhǔn)：

1、綜合統(tǒng)計、編制報表、圖表。月報于次月6日前報出，季、年報表于季后第1月7日前、次年1月10日前報出，每月15日前完成圖表上墻，每月28日前提出產(chǎn)品、品種及主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)測，準(zhǔn)確率達(dá)99%。

2、負(fù)責(zé)結(jié)算煉鐵廠生產(chǎn)原料、燃料耗用量。每月1日與燒結(jié)廠、原料處結(jié)算燒結(jié)礦、廢鐵數(shù)量，做到準(zhǔn)確無差錯。

3、負(fù)責(zé)收集國內(nèi)外同行業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料。每月20日前將16個單位主要指標(biāo)登入如賬，填寫圖表上墻。

4、負(fù)責(zé)指出統(tǒng)計分析，每月28日前完成。

5、建立健全數(shù)據(jù)管理制度，建立廠級數(shù)據(jù)庫，使全廠數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)化、規(guī)范化。

任職條件：必須熟悉上級有關(guān)統(tǒng)計規(guī)章制度、統(tǒng)計方法，并嚴(yán)格執(zhí)行；懂得煉鐵生產(chǎn)工藝及主要設(shè)備生產(chǎn)能力；掌握企業(yè)管理的一般知識和工業(yè)統(tǒng)計理論知識及統(tǒng)計計算技能。

顯然，能為工作描述和任職說明提供許多有用的信息。文獻(xiàn)分析法---某煉鋼廠計劃綜合統(tǒng)計員的崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任崗位

關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，關(guān)鍵事件記錄包括以下幾個方面：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景員工特別有效或多余的行為關(guān)鍵行為的后果員工自己能否支配或控制上述后果在大量收集這些關(guān)鍵事件以后，再對它們進(jìn)行分類，總結(jié)出該工作的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件記錄要求既能獲得工作的表態(tài)信息，也能獲得工作的動態(tài)信息職位分析方法---關(guān)鍵事件記錄法關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；善于提前作出工作計劃對用戶和上級都忠誠老實，講信用能夠說到做到堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神保護(hù)公司的形象結(jié)清賬目工作態(tài)度積極主動關(guān)鍵事件記錄法---有關(guān)銷售的關(guān)鍵行為對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；關(guān)鍵事件記錄法---

功能性工作分析法主要是通過對人、事、信息三者之間關(guān)系的確定來進(jìn)行工作描述與任職說明，它以員工應(yīng)發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的責(zé)任為核心，列舉員工要從事的工作活動，確定工作活動程度或測量方法。功能性工作分析法的四個前提假設(shè)：

1、完成什么事件與員工應(yīng)完成什么事件應(yīng)有明確的界限；

2、每個工作均在一定程度上與人、事、信息相關(guān)；

3、事件需要用體能完成，信息需要思考才能處理，而對于人則需要運用人際關(guān)系方法。

4、盡管員工的行為或他們所執(zhí)行的任務(wù)有非常多的方式方法，但所要完成的職能是非常有限的。

5、與人、事、信息相關(guān)的職能根據(jù)從復(fù)雜到簡單的順序按等級排列，復(fù)雜的職能包含了簡單的職能。例如：編輯數(shù)據(jù)包括了比較、復(fù)制、計算?？梢钥闯?，功能性工作分析包括工作特點分析和員工職能分析。工作特點包括員工的職責(zé)、工作的種類及材料、產(chǎn)品、知識范疇三大類。員工的職能是指工人在工作過程中，與人、事、信息這三個基本要素打交道的過程。職位分析方法---功能性工作分析法功能性工作分析法主要是通過對人、事、信息三者之間關(guān)系功能性工作分析—員工基本職能功能性工作分析—員工基本職能觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；把各項工作分解成若干元素和環(huán)節(jié)。利用現(xiàn)有文件與資料（崗位責(zé)任制、工作日記等）對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析和總結(jié)。制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)（到工作現(xiàn)場、對各層次員工進(jìn)行問卷調(diào)查）；對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。工作分析過程準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；調(diào)查階段編制調(diào)分析階段分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段任務(wù)：根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“任職說明書”根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作描述”和“任職說明書”將草擬的與實際對比，根據(jù)對比的結(jié)果來決定是否需要再次調(diào)查研究修正“工作描述”和“任職說明書”（1-3不斷重復(fù)）將修正后的“工作描述”與“任職說明書”應(yīng)用于實際工作中，并注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷完善之對職務(wù)分析進(jìn)行總結(jié)評估，并歸檔保存。職務(wù)分析過程分析階段分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)職位分析的組織與實施立項階段準(zhǔn)備階段信息收集信息處理反饋驗證定稿修訂階段運用階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調(diào)查文獻(xiàn)分析編制職位說明書模板人員培訓(xùn)組織內(nèi)部溝通編制修訂調(diào)查問卷問卷調(diào)查信息初步分析提初稿標(biāo)桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內(nèi)部溝通定稿職位分析結(jié)果的運用職位說明書的修訂職位分析通用過程模型職位分析的組織與實施立項階段準(zhǔn)備階段信息收集信息處理反饋驗證TraditionalFactorDivisionoflaborandclear-cutlabor-managementdistinctionStaticjobsMinimalinteractionwithcoworkersAccountabilitytosupervisorsOne-wayrelationtotechnologyLong-termemploymentCulturalhomogeneityToleranceforbudgetaryslackPreoccupationwithjobboundarydefinitionandjobworth Fixedandlong-lastingjobrequirementsAnalysisofwithin-jobactivitiesImportanceofincumbent-supervisorinteractionPrescribedjobresponsibilitiesStaticworkactivitiesandconditionsofemploymentEmphasisontechnicaltasksTime-consuminganalyticalproceduresEmergingFactorCross-functionalresponsibilitiesandblurringoflabor-managementdistinctionDynamicworkassignments Maximalinteractionwithcoworkers Accountabilitytointernalandexternalcustomers Two-wayrelationtotechnologyShort-termemploymentCulturaldiversityCostcontainment ConsequenceConsequenceDiffusejobboundariesandresponsibilitiesWorkrequirementsincontinuousfluxAnalysisofinteractiveactivitiesImportanceofincumbent-customerinteractionSelf-determinedresponsibilitiesContinuouslyevolvingsetsofworkactivitiesandconditionsofemploymentEmphasisonemotionalandinterpersonaltasksStreamlinedanalyticalprocedures ContrastingFactorsinJobAnalysisTraditionalFactorDivisionof變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)工作分析因素對比工作分析因素對比1、誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向問題二：職位分析不能適應(yīng)組織變革的需要變革要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯(lián)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)

中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題1、誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織2、誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程職位分析的過程價值：通過職位分析，幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素——包括部門、流程和職位進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高組織及流程設(shè)計及職位設(shè)置的合理性，并幫助任職者形成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)理解。問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn)追求形式質(zhì)量，成為了毫無意義的“造文件運動”。問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強(qiáng)調(diào)對外部專家的依賴，不去從項目過程中學(xué)習(xí)、研究；三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流于形式，整個項目的效果大打折扣。

中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題2、誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題3、誤區(qū)三：重描述，輕分析

職位分析的核心環(huán)節(jié)在于對職位要素的系統(tǒng)分析，而非進(jìn)行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握。對職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作；二是有利于把握不同職責(zé)對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點，為績效的改進(jìn)找到突破口和切入點。問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、勝任能力之間關(guān)系的把握。職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而員工的勝任能力就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響。

中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題3、誤區(qū)三：重描述，輕分析中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問4、誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)

問題八：職責(zé)不清和工作說明書僵化并存問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏針對性問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)。

需要思考和研究的問題：作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞；職位分析的動態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革與流程再造的關(guān)系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果等等。（概括性的工作描述）

中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題4、誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)中第三節(jié)職位評價第三節(jié)職位評價職位評價的定義在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價。著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評價的定義：職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定某個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)的。

職位評價的定義在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位評價的戰(zhàn)略意義與作用企業(yè)的使命、戰(zhàn)略組織文化核心競爭力要素組織設(shè)計以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系職位分析職位評價管控體系流程再造權(quán)責(zé)體系職位序列薪酬體系設(shè)計職位評價的戰(zhàn)略意義與作用企業(yè)的使命、戰(zhàn)略組織文化核心競爭力崗位評價對戰(zhàn)略和組織管理的貢獻(xiàn)（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內(nèi)容。（從戰(zhàn)略—核心能力—職務(wù)評價要素）；（2）在職位分析的基礎(chǔ)上，通過職位評價強(qiáng)化組織成員對權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識。職位評價是連接職位和職位報酬之間的橋梁，報酬的導(dǎo)向和激勵作用合得職位評價能夠強(qiáng)化組織成員對職位所包含的職責(zé)、權(quán)力的認(rèn)識，并指導(dǎo)自己的行為；（3）通過職位評價的導(dǎo)向作用，提高流程運行效率。流程是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系列職位的組合體。職位評價把職位的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和報酬協(xié)調(diào)起來，從而能吸引合適的人進(jìn)入合適的崗位，有利于提高流程的運作效率；（4）職位評價方案以及實施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為、并提高員工對于薪酬的滿意度。職位評價能向員工指明組織重視他們工作的哪個方面，以及哪些方面有助于組織的戰(zhàn)略與成功。通過提高員工對于什么是有價值的、為什么會變化的認(rèn)識，職位評價還有助于員工適應(yīng)組織的變化；同時職位評價通過建立一個可行的、一致同意的、能減輕隨機(jī)性、偏見、誤差影響的薪酬結(jié)構(gòu)，以減少員工對職位間報酬差別的不滿和爭端。崗位評價對戰(zhàn)略和組織管理的貢獻(xiàn)（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能崗位評價在人力資源管理體系中作用1、建立職位價值序列2、為設(shè)計薪酬體系提供信息支撐3、解決勞動糾紛崗位評價在人力資源管理體系中作用1、建立職位價值序列職位評價的步驟按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類收集有關(guān)崗位的各種信息（崗位分析）制定具體工作計劃，確定詳細(xì)實施方案。以資料為基礎(chǔ)，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素。規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計各種問卷和表格。先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗、及時糾正。全面實施。包括：崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關(guān)部門。全面總結(jié)。職位評價的步驟按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類1.

崗位名稱、編碼。2.

崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務(wù)。3.

擔(dān)任本崗位人員的職務(wù)，擔(dān)任相同崗位的人數(shù)。4.

本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗?fù)诵荨⑥o職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？5.

本崗位擔(dān)當(dāng)什么工作任務(wù)？任務(wù)的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的設(shè)備、工具，加工什么產(chǎn)品？6.

本崗位受誰領(lǐng)導(dǎo)，為誰服務(wù)，又領(lǐng)導(dǎo)誰，上下左右的關(guān)系如何？7.

執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：本崗位的責(zé)任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在科研、設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設(shè)備、材料、工具、技術(shù)安全上，以及與他人的工作配合上，承擔(dān)什么責(zé)任？勝任本崗位工作的必備知識。在基礎(chǔ)理論方面、專業(yè)技術(shù)工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、實際操作方面，應(yīng)具備哪些知識，程度如何？勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔(dān)任本崗位工作需要具備的操縱、使用設(shè)備、工具儀表、儀器的能力。設(shè)備、器具的復(fù)雜程度如何？精密準(zhǔn)確度如何？對視力要求如何？這些設(shè)備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？崗位評價應(yīng)掌握的信息1.崗位名稱、編碼。崗位評價應(yīng)掌握的信息其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。8.

本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關(guān)的生理測定指標(biāo)。9.

本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟(jì)利益與工作責(zé)任的關(guān)系如何？10.

本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？11.

執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？12.

本崗位的負(fù)荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的負(fù)荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進(jìn)行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負(fù)荷工作的持續(xù)時間有多長？13.

本崗位需要進(jìn)行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？14.

本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？15.

本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。崗位評價應(yīng)掌握的信息其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營崗位評價的方法序列法分類法（序列法的改進(jìn)）計點法因素比較法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計點法分類法序列法崗位評價的方法序列法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構(gòu)與維護(hù)“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除變革中員工心理契約的違背與重構(gòu)否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)

由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進(jìn)行排列。這是最原始也是簡單的一種方法，通常是以職務(wù)說明與規(guī)格作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行（配對和交替排序）比較，按各職務(wù)對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務(wù)的高低。序列法由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次1、編寫工作職位概要，包括：職位名稱、工作任務(wù)和工作條件。2、選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認(rèn)可的人員。3、制定測評準(zhǔn)則：測評的要素可包括工作的困難程度、工作責(zé)任等。一旦工作職位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。4、實施職位分級：進(jìn)行工作職位分級，可以采用配對比較排列表法、交替排序法對各個職位進(jìn)行對比。5、形成職位序列：職位評價的最終結(jié)果是要形成所有職位的等級順序即職位序列。由于分級法是一組測評人員相對獨立地進(jìn)行工作，所以，為了確定最終的職位等級順序，就必須把各測評人員的測評結(jié)果綜合到一起，根據(jù)綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行比較。

序列法—實施流程工作職位概要選擇測評人員確定測評準(zhǔn)則進(jìn)行職位分級形成職位序列1、編寫工作職位概要，包括：職位名稱、工作任務(wù)和工作條件。序配對比較排列法通過建立一個職位比較矩陣，將所有的職位兩兩組合比較，職位價值較大頻數(shù)最多的職位便是最高等級的職位。配對比較排列表法配對比較排列法通過建立一個職位比較矩陣，將所有的職位兩兩組合

交替排序法理解起來比較簡單，但操作起來比較復(fù)雜。在這種方法中，評價者將所有工作排在一張紙上，然后依據(jù)以下操作步驟執(zhí)行：首先，評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個，將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行，然后將原來那頁紙上的工作劃掉；然后，判斷在所有工作中價值最低的一個，將它的名字從原來那頁紙上劃掉，將工作名稱寫在另一頁紙上的最后一行，以此類推；第三步，就是在剩下工作中選擇價值最高的；第四步，選擇價值最低的，整個過程一直持續(xù)到所有工作都進(jìn)行了排序。交替排序法最高等級工作剩余最高工作剩余最低工作最低等級工作第三步第一步第四步第二步交替排序法理解起來比較簡單，但操作起來比較復(fù)雜。在這序列法主觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。評價結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定要求對所有的職位都有相當(dāng)?shù)牧私猓S著組織規(guī)模的擴(kuò)大，這將是不可能的）。生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)問題適用序列法主觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、分類法

又稱套級法，此法也屬簡單易行的一種，比序列法不復(fù)雜難行多少。兩法所不同者，主要在于此法需預(yù)先