管理干部的職責(zé)與角色課件

管理幹部的職責(zé)與角色管理幹部的職責(zé)與角色

內(nèi)容大綱

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與危機(jī)意識(shí)經(jīng)營(yíng)管理的演變與認(rèn)知如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理如何有效的解決問題主管第一職能-工作教導(dǎo)如何促進(jìn)人際關(guān)係與溝通協(xié)調(diào)

內(nèi)容大綱

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與危機(jī)意識(shí)Wearetheworld

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Worldisflat網(wǎng)路改變了生活與商業(yè)行為？！虛擬性組織？！無英雄的時(shí)代？！團(tuán)隊(duì)工作的趨勢(shì)？！無彊界經(jīng)營(yíng)？！消費(fèi)重於生產(chǎn)的趨勢(shì)？！全球性的中國(guó)迷失與挑戰(zhàn)？！新帝國(guó)主義的形成與衰??？！Andmore---???Wearetheworld＆Worldisfl全球化的衝擊文化的差異及偏見公司經(jīng)營(yíng)型態(tài)的改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)整員工的多樣化員工忠誠(chéng)度的改變員工素質(zhì)的提昇全球化的衝擊文化的差異及偏見「IMD2007年世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)」單項(xiàng)指標(biāo)Sourcefrom：IMDWorldCompetitivenessYearbook「IMD2007年世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)」單項(xiàng)指標(biāo)Source世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告」「成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)力」指標(biāo)（GCI）：衡量一國(guó)未來中長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)成長(zhǎng)潛力世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告」各國(guó)排名世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)型態(tài)自勞力密集轉(zhuǎn)型至知識(shí)集中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)走向策略競(jìng)爭(zhēng)世界級(jí)的營(yíng)運(yùn)效益能力之挑戰(zhàn)全球化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)系統(tǒng)性核心競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)

雁行經(jīng)濟(jì)模式的大轉(zhuǎn)變臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)型態(tài)自勞力密集轉(zhuǎn)型至知識(shí)集中雁行經(jīng)濟(jì)模市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)客製化需求vs大量生產(chǎn)資源整合vs資源集中差異化策略vs低成本策略知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)vs效益競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新資本vs資產(chǎn)資本客戶佔(zhàn)有率vs市場(chǎng)佔(zhàn)有率軟體vs硬體市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)客製化需求vs大量生產(chǎn)管理者的角色轉(zhuǎn)變過去現(xiàn)在基本假設(shè)公司的資源是稀少的管理原則控制資源分配資源基本假設(shè)資源來自於資訊、知識(shí)、專業(yè)管理原則創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)環(huán)境團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)內(nèi)部行銷管理者的角色轉(zhuǎn)變過去現(xiàn)在基本假設(shè)基本假設(shè)管理的實(shí)踐彼得杜拉克PeterF.Drucker被稱為「大師中的大師」1954年的《管理的實(shí)踐》。他對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)包括:1.強(qiáng)調(diào)企業(yè)除了經(jīng)濟(jì)目的外，還有社會(huì)性的功能，因此管理的重心在人。2.賦權(quán)(Empowerment):透過減少組織決策層級(jí)與授權(quán)，將決策權(quán)交還給員工，以提高員工的生產(chǎn)力。3.目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives):強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性，鼓勵(lì)企業(yè)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期策略和短期目的，員工與上司應(yīng)共同參與，制定具體又能向觀衡量成果的目標(biāo)。4.知識(shí)工作者(KnowledgeWorker):於1959年首先預(yù)見知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，過去產(chǎn)業(yè)中存在的專業(yè)階級(jí)將逐漸被知識(shí)工作者取代，管理型態(tài)也將隨之改變。5.民營(yíng)化:認(rèn)為政府應(yīng)盡量減少對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1946迄今〉理論基礎(chǔ)～政治經(jīng)濟(jì)學(xué)與社會(huì)學(xué)的結(jié)合管理理論的演進(jìn)

-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨管理理論的演進(jìn)

-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨競(jìng)爭(zhēng)策略

麥可波特(MichaelPorter)1980年在他的《競(jìng)爭(zhēng)策略》書中指出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位與獲利能力是受到產(chǎn)業(yè)內(nèi)的5種力量所影響～廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)力，以及購(gòu)買者議價(jià)力。此外，他也提出低成本、差異化及專精等3種競(jìng)爭(zhēng)策略。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1980迄今〉理論基礎(chǔ)～源自於「產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)」管理理論的演進(jìn)

-以五力分析掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在進(jìn)入者同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商替代者消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)策略管理理論的演進(jìn)

-以五力分析掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在進(jìn)入者同第五項(xiàng)修煉

彼得聖吉(PeterSenge)於1990年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》書中提到，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員都全心投入，並有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。而且，他更進(jìn)一步提出5項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能:1.自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同願(yuàn)景。4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。5.系統(tǒng)思考。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1990迄今〉理論基礎(chǔ)～以「系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)」(SystemDynamics)為核心管理理論的演進(jìn)

-以學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)變力第五項(xiàng)修煉管理理論的演進(jìn)

-以學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)變力企業(yè)再造

哈默與錢辟(Hammer&Champy)在1993年出版的《改造企業(yè)》一書中，將「企業(yè)流程再造」定義為「從根本上重新思考，並徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)程序，以求改善成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度等重要組織績(jī)效」。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1993迄今〉理論基礎(chǔ)～企業(yè)組織革新或再造，必須打破傳統(tǒng)政策，全盤翻新管理理論的演進(jìn)

-以組織再造讓企業(yè)浴火重生管理理論的演進(jìn)

-以組織再造讓企業(yè)浴火重生Maslow的需求層級(jí)生理需求安全需求社交需求尊嚴(yán)需求自我實(shí)現(xiàn)需求外在事物的滿足自我內(nèi)在滿足Maslow的需求層級(jí)生理需求安全需求社交需求尊嚴(yán)需求自我實(shí)知識(shí)權(quán)說服權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)知識(shí)權(quán)說服權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)權(quán)力的來源權(quán)力職位權(quán)個(gè)人權(quán)專家權(quán)機(jī)會(huì)權(quán)權(quán)力的來源權(quán)力職位權(quán)個(gè)人權(quán)專家權(quán)機(jī)會(huì)權(quán)團(tuán)體的分類命令團(tuán)體(CommandGroup)-正式團(tuán)體任務(wù)團(tuán)體(TaskGroup)-正式團(tuán)體利益團(tuán)體(InterestGroup)-非正式團(tuán)體情誼團(tuán)體(FriendshipGroup)-非正式團(tuán)體

正式團(tuán)體係由組織所界定並依所設(shè)定的工作任務(wù)以建立之非正式團(tuán)體係為滿足成員社交需求而成型的團(tuán)體的分類命令團(tuán)體(CommandGroup)-正式團(tuán)主管的十二項(xiàng)工作職掌為部屬訂定工作目標(biāo)訓(xùn)練部屬掌握工作進(jìn)度激勵(lì)部屬鼓勵(lì)工作創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)紀(jì)律生產(chǎn)力分析發(fā)揮員工的工作能力自我工做的檢討公務(wù)與私務(wù)界定明確分工溝通及建立共識(shí)主管的十二項(xiàng)工作職掌為部屬訂定工作目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理八大步驟塑造共同願(yuàn)景（由終點(diǎn)看到起點(diǎn)，全力以赴達(dá)成）建立共同價(jià)值觀

（企業(yè)文化）設(shè)定共同目標(biāo)（策略規(guī)劃）

展開計(jì)畫

（執(zhí)行力）領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行作業(yè)（以身作則）追蹤與檢討（協(xié)調(diào)、溝通≠說服）設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度（獎(jiǎng)到對(duì)的人、事與時(shí)；Maslow的警告）創(chuàng)新與改善（Innovation;criticalthinking)經(jīng)營(yíng)管理八大步驟塑造共同願(yuàn)景（由終點(diǎn)看到起點(diǎn)，全力以赴達(dá)成如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理確認(rèn)有個(gè)人差異的存在個(gè)人與工作的適配運(yùn)用目標(biāo)管理確定目標(biāo)的可行性報(bào)酬的個(gè)別化報(bào)酬與績(jī)效的關(guān)連檢驗(yàn)制度的公平性當(dāng)然，以上所提皆來自經(jīng)驗(yàn)法則如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理確認(rèn)有個(gè)人差異的存在

莊子觀人「九徵」遠(yuǎn)使之而觀其忠(忠心)近使之而觀其敬(敬謹(jǐn))煩使之而觀其能(能力)卒然問焉而觀其知(知識(shí))急與之期而觀其信(信用)委之以財(cái)而觀其仁(人品)告之以危而觀其節(jié)(節(jié)操)醉之以酒而觀其則(本性)雜之以處而觀其色(態(tài)度)莊子觀人「九徵」遠(yuǎn)使之而觀其忠(忠心)何謂領(lǐng)導(dǎo)（leadership)領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體朝目標(biāo)達(dá)成之能力影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的領(lǐng)導(dǎo)者不等同於管理者組織職位所賦予的職權(quán)並不保証管理者就能有效的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者可由組織正式指派亦可從團(tuán)體裡自然形成何謂領(lǐng)導(dǎo)（leadership)領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體朝目標(biāo)達(dá)成之能領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)動(dòng)機(jī)與企圖心領(lǐng)導(dǎo)與影響他人的慾望誠(chéng)實(shí)與正直自信聰明與才智與所負(fù)責(zé)領(lǐng)域有關(guān)的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)動(dòng)機(jī)與企圖心如何善盡主管職責(zé)學(xué)習(xí)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人（「商量」是一種藝術(shù)）多涉獵不同領(lǐng)域的工作管理上司是事業(yè)發(fā)展的重要關(guān)鍵永遠(yuǎn)不要對(duì)上司絕望；否則上司會(huì)以為你對(duì)自己絕望提高上司的工作效能提供上司最需要的資訊以上司的角度思考明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)善用激勵(lì)技巧正視衝突管理提供團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景下決策時(shí)不要猶豫真正培養(yǎng)本身具備『?jiǎn)栴}解決的能力』如何善盡主管職責(zé)學(xué)習(xí)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人（「商量」是一種藝術(shù)）我們?cè)趬?mèng)遊仙境嗎？在愛麗絲夢(mèng)遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一條路？」貓說：「你要到那裡去？」愛麗絲說：「我也不知道要到那裡。」貓就說：「那你走那條路都是一樣的。」「願(yuàn)景」首先決定了「活動(dòng)」的意義。在組織經(jīng)營(yíng)的過程中，先要知道目標(biāo)是什麼，才知道要走哪條路、做哪些事情。我們?cè)趬?mèng)遊仙境嗎？在愛麗絲夢(mèng)遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一願(yuàn)景

(vision)願(yuàn)：願(yuàn)望、願(yuàn)意、願(yuàn)力景：遠(yuǎn)景願(yuàn)景的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵：承諾/奉獻(xiàn)/分享/價(jià)值希望/目標(biāo)/焦點(diǎn)/能量願(yuàn)景(vision)願(yuàn)景的經(jīng)營(yíng)了解現(xiàn)況擘劃出未來的理想了解現(xiàn)況與未來理想的差距進(jìn)一步找到弭平差距的策略與方法願(yuàn)景和現(xiàn)實(shí)間的差距會(huì)產(chǎn)生一種「創(chuàng)造性的張力」(creativetension)，激發(fā)組織成員真心投入，全力奉獻(xiàn)，促使願(yuàn)景實(shí)現(xiàn)。願(yuàn)景的經(jīng)營(yíng)了解現(xiàn)況有效的分析與解決問題分析能力最有價(jià)值，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)複雜到無法靠瞎掰出人頭地

-Dr.Yeaple(Thesuccessprinciple,1999)有效的分析與解決問題分析能力最有價(jià)值，問題何在？

這些是問題（Question)或問題（Problem)或問題（Trouble)？全球性-溫室效應(yīng)/賓拉登打敗007！？區(qū)域性-近東、中東、遠(yuǎn)東情勢(shì)??？國(guó)家性–少子化政策/蘇花高速公路?。可鐣?huì)性-大學(xué)很難考不上?。康貐^(qū)性–南部國(guó)際機(jī)場(chǎng)?。科髽I(yè)–找不到問題（回報(bào)沒問題）家庭–柴、米、油、鹽、薑、醋、茶、小孩（s)個(gè)人-「存在或不存在，這正是問題所在」

問題何在？這些是問題（Quest在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的衝突。

-管理大師彼得?杜拉克在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的衝突問題的定義

「應(yīng)有狀態(tài)」與「現(xiàn)有狀態(tài)」二者之間所存在的差距。

問題=(期待水準(zhǔn))—(實(shí)際績(jī)效水準(zhǔn))具有「問題意識(shí)」的人，才會(huì)有問題。

問題意識(shí)是指:意識(shí)到其差距，並有彌補(bǔ)其差距的意願(yuàn)

問題的定義「應(yīng)有狀態(tài)」與「現(xiàn)有狀態(tài)」二者之間所存在的差距。

問題分析與解決的方式

傳統(tǒng)的問題解決方式(問題處理型)地位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)事實(shí)WHY進(jìn)一步分析解決

全面性的問題解決方式(問題解決型)現(xiàn)況分析(問題發(fā)掘→問題確認(rèn)→問題界定)原因分析對(duì)策分析決策分析未來分析現(xiàn)象問題原因決策潛在問題治本(長(zhǎng)期)預(yù)防再發(fā)治標(biāo)(短期)處理(立即)三「現(xiàn)」原則問題分析與解決的方式傳統(tǒng)的問題解決方式地位事實(shí)W問題解決的能力問題發(fā)現(xiàn)力原因分析力問題對(duì)策的假設(shè)力對(duì)策假設(shè)的驗(yàn)證力解決問題的概念整理力執(zhí)行力知識(shí)管理＜企畫力/參謀能力問題解決的能力問題發(fā)現(xiàn)力執(zhí)行力＜企畫力/參謀能力問題分析與解決的程序一、探討現(xiàn)況（確認(rèn)是否有問題）二、分析原因（尋求原因）三、擬定對(duì)策（原因消除）

四、採(cǎi)行決策（選擇方案）五、執(zhí)行追蹤（實(shí)踐檢驗(yàn)）

六、防止再發(fā)（避免問題再發(fā)）覺＞掘＞決＞

解問題分析與解決的程序一、探討現(xiàn)況（確認(rèn)是否有問題）問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStorming)二、魚骨圖（Fish-BondDiagram)三、德菲爾專家評(píng)估法（DelphiExpertAssessmentMethod)四、追根究底法（Why-whyDiagrams)五、群體提案評(píng)估法（NominalGroupTechnique)六、QC七大手法＆新QC七大手法七、Global8Discipline八、6Sigma(六標(biāo)準(zhǔn)差)九、其他：QCStory、KT法、KJ法、BIGSIX…

-天下武功皆為我用，何必拘泥於門派-問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStormi擬定對(duì)策（選擇方案）

分析式

直覺式

理性的 感性的

條理的 突發(fā)的

科學(xué)的 藝術(shù)的

左腦的 右腦的

線性思考 非線性思考

-HiltonHotelvs.JohnPlayer擬定對(duì)策（選擇方案）分析式 直覺式

管理者的省思

問題分析與解決能力排第二，那第一呢？最優(yōu)總統(tǒng)的特質(zhì)？彼得杜拉克祖母的忠告：『凡事做好準(zhǔn)備，天曉得今晚會(huì)發(fā)生什麼事？』管理者的省思問題分析與解決能力排第二，那第一呢？從A到A+:法人及個(gè)人刺蝟原則第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人,再?zèng)Q定做什麼面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，但絕不喪失信心有紀(jì)律的行動(dòng)以科技為加速器飛輪效應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激勵(lì)員工追隨你的願(yuàn)景。反而應(yīng)該抱著謙虛的態(tài)度，承認(rèn)自己對(duì)狀況還不是很了解，提不出好的答案；然後拋出能激發(fā)出最佳洞見的問題。

從A到A+:法人及個(gè)AtoA+刺蝟原則「專注」到「領(lǐng)先」想想看：佛洛伊德提出潛意識(shí)的觀念、達(dá)爾文提出物競(jìng)天擇、馬克斯提出階級(jí)鬥爭(zhēng)、愛因斯坦提出相對(duì)論、亞當(dāng)斯密提出勞力分工——他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。他們很清楚如果要獲得高瞻遠(yuǎn)矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比E=mc2更單純？刺蝟型的人重視的是本質(zhì)，其他一切都置之度外。成長(zhǎng)引擎AtoA+刺蝟原則「專注」到第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)「從優(yōu)秀到卓越」的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎像是一個(gè)模子裡刻出來的。所有「從優(yōu)秀到卓越」的公司在蛻變期都出現(xiàn)了第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，而對(duì)照公司卻普遍缺乏第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。由於第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的概念違背了傳統(tǒng)智慧—公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動(dòng)－務(wù)必請(qǐng)切記，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)證研究的發(fā)現(xiàn)，而不是空談得到的觀念。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)「從優(yōu)秀到卓越」的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎像是一個(gè)模從A到A+

（GoodtoGreat）有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人再?zèng)Q定做甚麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)飛輪

績(jī)效激勵(lì)人心,促進(jìn)團(tuán)結(jié)累積看得見的實(shí)際績(jī)效堅(jiān)守刺蝟原則向前邁進(jìn)向上提升轉(zhuǎn)折點(diǎn)方向一致從A到A+（GoodtoGreat）有紀(jì)律的員工自我行銷≠自我銷售工作態(tài)度+專業(yè)技能+認(rèn)真學(xué)習(xí)的精神+一切成功要素都具備了=遲遲無法發(fā)亮？2006年11月，哈佛商學(xué)院的兩位助理教授史汀博格（ThomasSteenburgh）與諾頓（MichaelNorton）向即將畢業(yè)的學(xué)生，出了最後一道習(xí)題；在課堂裡，兩位老師先要學(xué)生重新閱讀，過去以來，所有學(xué)過的行銷理論與知識(shí)，加以融會(huì)貫通，再以「自己」為商品，把自己賣出去（SellYourself）。如何成功讓自己成為職場(chǎng)上的搶手貨？史汀博格與諾頓提示兩項(xiàng)重點(diǎn)：第一，如何將你的特長(zhǎng)，轉(zhuǎn)換為「顧客」的福利，說明為什麼對(duì)方要選擇你；第二，如何將「顧客」的福利，轉(zhuǎn)換為你的特長(zhǎng)，了解顧客正在尋找什麼產(chǎn)品，接著問，我可以為他們做什麼？

自我行銷≠自我銷售工作態(tài)度+專業(yè)技能+認(rèn)真學(xué)習(xí)的精神+一充實(shí)自己

EnrichYourself

1.不要放棄學(xué)生時(shí)代所學(xué)2.柔性思考，多角度閱讀3.實(shí)際接觸熱門商品，思考其暢銷的理由4.強(qiáng)化核心才能；但成為商業(yè)領(lǐng)域的通才5.每週閱讀一本書；閱讀一週的報(bào)紙….6.擁有良師7.放下以上所提－去旅行，跟自己

充實(shí)自己EnrichYourself

1.不要放棄學(xué)生

一、給予他人真誠(chéng)讚賞二、經(jīng)常微笑

三、真誠(chéng)的關(guān)心他人

四、聆聽，鼓勵(lì)別人多談?wù)撍约?/p>

五、談?wù)撍烁信d趣話題

六、衷心讓他人覺得他很重要個(gè)人良好關(guān)係增進(jìn)

一、給予他人真誠(chéng)讚賞個(gè)人良好關(guān)係增進(jìn)

敬請(qǐng)指教ThankYou!敬請(qǐng)指教

管理幹部的職責(zé)與角色管理幹部的職責(zé)與角色

內(nèi)容大綱

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與危機(jī)意識(shí)經(jīng)營(yíng)管理的演變與認(rèn)知如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理如何有效的解決問題主管第一職能-工作教導(dǎo)如何促進(jìn)人際關(guān)係與溝通協(xié)調(diào)

內(nèi)容大綱

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與危機(jī)意識(shí)Wearetheworld

＆

Worldisflat網(wǎng)路改變了生活與商業(yè)行為？！虛擬性組織？！無英雄的時(shí)代？！團(tuán)隊(duì)工作的趨勢(shì)？！無彊界經(jīng)營(yíng)？！消費(fèi)重於生產(chǎn)的趨勢(shì)？！全球性的中國(guó)迷失與挑戰(zhàn)？！新帝國(guó)主義的形成與衰?。?！Andmore---???Wearetheworld＆Worldisfl全球化的衝擊文化的差異及偏見公司經(jīng)營(yíng)型態(tài)的改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)整員工的多樣化員工忠誠(chéng)度的改變員工素質(zhì)的提昇全球化的衝擊文化的差異及偏見「IMD2007年世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)」單項(xiàng)指標(biāo)Sourcefrom：IMDWorldCompetitivenessYearbook「IMD2007年世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)」單項(xiàng)指標(biāo)Source世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告」「成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)力」指標(biāo)（GCI）：衡量一國(guó)未來中長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)成長(zhǎng)潛力世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告」各國(guó)排名世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)

「2007-2008全球競(jìng)爭(zhēng)臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)型態(tài)自勞力密集轉(zhuǎn)型至知識(shí)集中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)走向策略競(jìng)爭(zhēng)世界級(jí)的營(yíng)運(yùn)效益能力之挑戰(zhàn)全球化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)系統(tǒng)性核心競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)

雁行經(jīng)濟(jì)模式的大轉(zhuǎn)變臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)型態(tài)自勞力密集轉(zhuǎn)型至知識(shí)集中雁行經(jīng)濟(jì)模市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)客製化需求vs大量生產(chǎn)資源整合vs資源集中差異化策略vs低成本策略知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)vs效益競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新資本vs資產(chǎn)資本客戶佔(zhàn)有率vs市場(chǎng)佔(zhàn)有率軟體vs硬體市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)客製化需求vs大量生產(chǎn)管理者的角色轉(zhuǎn)變過去現(xiàn)在基本假設(shè)公司的資源是稀少的管理原則控制資源分配資源基本假設(shè)資源來自於資訊、知識(shí)、專業(yè)管理原則創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)環(huán)境團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)內(nèi)部行銷管理者的角色轉(zhuǎn)變過去現(xiàn)在基本假設(shè)基本假設(shè)管理的實(shí)踐彼得杜拉克PeterF.Drucker被稱為「大師中的大師」1954年的《管理的實(shí)踐》。他對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)包括:1.強(qiáng)調(diào)企業(yè)除了經(jīng)濟(jì)目的外，還有社會(huì)性的功能，因此管理的重心在人。2.賦權(quán)(Empowerment):透過減少組織決策層級(jí)與授權(quán)，將決策權(quán)交還給員工，以提高員工的生產(chǎn)力。3.目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives):強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性，鼓勵(lì)企業(yè)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期策略和短期目的，員工與上司應(yīng)共同參與，制定具體又能向觀衡量成果的目標(biāo)。4.知識(shí)工作者(KnowledgeWorker):於1959年首先預(yù)見知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，過去產(chǎn)業(yè)中存在的專業(yè)階級(jí)將逐漸被知識(shí)工作者取代，管理型態(tài)也將隨之改變。5.民營(yíng)化:認(rèn)為政府應(yīng)盡量減少對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1946迄今〉理論基礎(chǔ)～政治經(jīng)濟(jì)學(xué)與社會(huì)學(xué)的結(jié)合管理理論的演進(jìn)

-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨管理理論的演進(jìn)

-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨競(jìng)爭(zhēng)策略

麥可波特(MichaelPorter)1980年在他的《競(jìng)爭(zhēng)策略》書中指出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位與獲利能力是受到產(chǎn)業(yè)內(nèi)的5種力量所影響～廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)力，以及購(gòu)買者議價(jià)力。此外，他也提出低成本、差異化及專精等3種競(jìng)爭(zhēng)策略。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1980迄今〉理論基礎(chǔ)～源自於「產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)」管理理論的演進(jìn)

-以五力分析掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在進(jìn)入者同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商替代者消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)策略管理理論的演進(jìn)

-以五力分析掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在進(jìn)入者同第五項(xiàng)修煉

彼得聖吉(PeterSenge)於1990年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》書中提到，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員都全心投入，並有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。而且，他更進(jìn)一步提出5項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能:1.自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同願(yuàn)景。4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。5.系統(tǒng)思考。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1990迄今〉理論基礎(chǔ)～以「系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)」(SystemDynamics)為核心管理理論的演進(jìn)

-以學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)變力第五項(xiàng)修煉管理理論的演進(jìn)

-以學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)變力企業(yè)再造

哈默與錢辟(Hammer&Champy)在1993年出版的《改造企業(yè)》一書中，將「企業(yè)流程再造」定義為「從根本上重新思考，並徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)程序，以求改善成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度等重要組織績(jī)效」。學(xué)派～當(dāng)代新的管理理論〈1993迄今〉理論基礎(chǔ)～企業(yè)組織革新或再造，必須打破傳統(tǒng)政策，全盤翻新管理理論的演進(jìn)

-以組織再造讓企業(yè)浴火重生管理理論的演進(jìn)

-以組織再造讓企業(yè)浴火重生Maslow的需求層級(jí)生理需求安全需求社交需求尊嚴(yán)需求自我實(shí)現(xiàn)需求外在事物的滿足自我內(nèi)在滿足Maslow的需求層級(jí)生理需求安全需求社交需求尊嚴(yán)需求自我實(shí)知識(shí)權(quán)說服權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)知識(shí)權(quán)說服權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)權(quán)力的來源權(quán)力職位權(quán)個(gè)人權(quán)專家權(quán)機(jī)會(huì)權(quán)權(quán)力的來源權(quán)力職位權(quán)個(gè)人權(quán)專家權(quán)機(jī)會(huì)權(quán)團(tuán)體的分類命令團(tuán)體(CommandGroup)-正式團(tuán)體任務(wù)團(tuán)體(TaskGroup)-正式團(tuán)體利益團(tuán)體(InterestGroup)-非正式團(tuán)體情誼團(tuán)體(FriendshipGroup)-非正式團(tuán)體

正式團(tuán)體係由組織所界定並依所設(shè)定的工作任務(wù)以建立之非正式團(tuán)體係為滿足成員社交需求而成型的團(tuán)體的分類命令團(tuán)體(CommandGroup)-正式團(tuán)主管的十二項(xiàng)工作職掌為部屬訂定工作目標(biāo)訓(xùn)練部屬掌握工作進(jìn)度激勵(lì)部屬鼓勵(lì)工作創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)紀(jì)律生產(chǎn)力分析發(fā)揮員工的工作能力自我工做的檢討公務(wù)與私務(wù)界定明確分工溝通及建立共識(shí)主管的十二項(xiàng)工作職掌為部屬訂定工作目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理八大步驟塑造共同願(yuàn)景（由終點(diǎn)看到起點(diǎn)，全力以赴達(dá)成）建立共同價(jià)值觀

（企業(yè)文化）設(shè)定共同目標(biāo)（策略規(guī)劃）

展開計(jì)畫

（執(zhí)行力）領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行作業(yè)（以身作則）追蹤與檢討（協(xié)調(diào)、溝通≠說服）設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度（獎(jiǎng)到對(duì)的人、事與時(shí)；Maslow的警告）創(chuàng)新與改善（Innovation;criticalthinking)經(jīng)營(yíng)管理八大步驟塑造共同願(yuàn)景（由終點(diǎn)看到起點(diǎn)，全力以赴達(dá)成如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理確認(rèn)有個(gè)人差異的存在個(gè)人與工作的適配運(yùn)用目標(biāo)管理確定目標(biāo)的可行性報(bào)酬的個(gè)別化報(bào)酬與績(jī)效的關(guān)連檢驗(yàn)制度的公平性當(dāng)然，以上所提皆來自經(jīng)驗(yàn)法則如何做好組織與團(tuán)隊(duì)管理確認(rèn)有個(gè)人差異的存在

莊子觀人「九徵」遠(yuǎn)使之而觀其忠(忠心)近使之而觀其敬(敬謹(jǐn))煩使之而觀其能(能力)卒然問焉而觀其知(知識(shí))急與之期而觀其信(信用)委之以財(cái)而觀其仁(人品)告之以危而觀其節(jié)(節(jié)操)醉之以酒而觀其則(本性)雜之以處而觀其色(態(tài)度)莊子觀人「九徵」遠(yuǎn)使之而觀其忠(忠心)何謂領(lǐng)導(dǎo)（leadership)領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體朝目標(biāo)達(dá)成之能力影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的領(lǐng)導(dǎo)者不等同於管理者組織職位所賦予的職權(quán)並不保証管理者就能有效的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者可由組織正式指派亦可從團(tuán)體裡自然形成何謂領(lǐng)導(dǎo)（leadership)領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體朝目標(biāo)達(dá)成之能領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)動(dòng)機(jī)與企圖心領(lǐng)導(dǎo)與影響他人的慾望誠(chéng)實(shí)與正直自信聰明與才智與所負(fù)責(zé)領(lǐng)域有關(guān)的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)動(dòng)機(jī)與企圖心如何善盡主管職責(zé)學(xué)習(xí)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人（「商量」是一種藝術(shù)）多涉獵不同領(lǐng)域的工作管理上司是事業(yè)發(fā)展的重要關(guān)鍵永遠(yuǎn)不要對(duì)上司絕望；否則上司會(huì)以為你對(duì)自己絕望提高上司的工作效能提供上司最需要的資訊以上司的角度思考明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)善用激勵(lì)技巧正視衝突管理提供團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景下決策時(shí)不要猶豫真正培養(yǎng)本身具備『?jiǎn)栴}解決的能力』如何善盡主管職責(zé)學(xué)習(xí)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人（「商量」是一種藝術(shù)）我們?cè)趬?mèng)遊仙境嗎？在愛麗絲夢(mèng)遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一條路？」貓說：「你要到那裡去？」愛麗絲說：「我也不知道要到那裡?！关埦驼f：「那你走那條路都是一樣的?！埂割?yuàn)景」首先決定了「活動(dòng)」的意義。在組織經(jīng)營(yíng)的過程中，先要知道目標(biāo)是什麼，才知道要走哪條路、做哪些事情。我們?cè)趬?mèng)遊仙境嗎？在愛麗絲夢(mèng)遊仙境中，愛麗絲問貓：「要走那一願(yuàn)景

(vision)願(yuàn)：願(yuàn)望、願(yuàn)意、願(yuàn)力景：遠(yuǎn)景願(yuàn)景的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵：承諾/奉獻(xiàn)/分享/價(jià)值希望/目標(biāo)/焦點(diǎn)/能量願(yuàn)景(vision)願(yuàn)景的經(jīng)營(yíng)了解現(xiàn)況擘劃出未來的理想了解現(xiàn)況與未來理想的差距進(jìn)一步找到弭平差距的策略與方法願(yuàn)景和現(xiàn)實(shí)間的差距會(huì)產(chǎn)生一種「創(chuàng)造性的張力」(creativetension)，激發(fā)組織成員真心投入，全力奉獻(xiàn)，促使願(yuàn)景實(shí)現(xiàn)。願(yuàn)景的經(jīng)營(yíng)了解現(xiàn)況有效的分析與解決問題分析能力最有價(jià)值，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)複雜到無法靠瞎掰出人頭地

-Dr.Yeaple(Thesuccessprinciple,1999)有效的分析與解決問題分析能力最有價(jià)值，問題何在？

這些是問題（Question)或問題（Problem)或問題（Trouble)？全球性-溫室效應(yīng)/賓拉登打敗007！？區(qū)域性-近東、中東、遠(yuǎn)東情勢(shì)！？國(guó)家性–少子化政策/蘇花高速公路！？社會(huì)性-大學(xué)很難考不上！？地區(qū)性–南部國(guó)際機(jī)場(chǎng)！？企業(yè)–找不到問題（回報(bào)沒問題）家庭–柴、米、油、鹽、薑、醋、茶、小孩（s)個(gè)人-「存在或不存在，這正是問題所在」

問題何在？這些是問題（Quest在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的衝突。

-管理大師彼得?杜拉克在多元化時(shí)代，

已經(jīng)沒有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，

而是如何解決對(duì)與對(duì)的衝突問題的定義

「應(yīng)有狀態(tài)」與「現(xiàn)有狀態(tài)」二者之間所存在的差距。

問題=(期待水準(zhǔn))—(實(shí)際績(jī)效水準(zhǔn))具有「問題意識(shí)」的人，才會(huì)有問題。

問題意識(shí)是指:意識(shí)到其差距，並有彌補(bǔ)其差距的意願(yuàn)

問題的定義「應(yīng)有狀態(tài)」與「現(xiàn)有狀態(tài)」二者之間所存在的差距。

問題分析與解決的方式

傳統(tǒng)的問題解決方式(問題處理型)地位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)事實(shí)WHY進(jìn)一步分析解決

全面性的問題解決方式(問題解決型)現(xiàn)況分析(問題發(fā)掘→問題確認(rèn)→問題界定)原因分析對(duì)策分析決策分析未來分析現(xiàn)象問題原因決策潛在問題治本(長(zhǎng)期)預(yù)防再發(fā)治標(biāo)(短期)處理(立即)三「現(xiàn)」原則問題分析與解決的方式傳統(tǒng)的問題解決方式地位事實(shí)W問題解決的能力問題發(fā)現(xiàn)力原因分析力問題對(duì)策的假設(shè)力對(duì)策假設(shè)的驗(yàn)證力解決問題的概念整理力執(zhí)行力知識(shí)管理＜企畫力/參謀能力問題解決的能力問題發(fā)現(xiàn)力執(zhí)行力＜企畫力/參謀能力問題分析與解決的程序一、探討現(xiàn)況（確認(rèn)是否有問題）二、分析原因（尋求原因）三、擬定對(duì)策（原因消除）

四、採(cǎi)行決策（選擇方案）五、執(zhí)行追蹤（實(shí)踐檢驗(yàn)）

六、防止再發(fā)（避免問題再發(fā)）覺＞掘＞決＞

解問題分析與解決的程序一、探討現(xiàn)況（確認(rèn)是否有問題）問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStorming)二、魚骨圖（Fish-BondDiagram)三、德菲爾專家評(píng)估法（DelphiExpertAssessmentMethod)四、追根究底法（Why-whyDiagrams)五、群體提案評(píng)估法（NominalGroupTechnique)六、QC七大手法＆新QC七大手法七、Global8Discipline八、6Sigma(六標(biāo)準(zhǔn)差)九、其他：QCStory、KT法、KJ法、BIGSIX…

-天下武功皆為我用，何必拘泥於門派-問題分析的方法（例）一、腦力激盪法(BrainStormi擬定對(duì)策（選擇方案）

分析式

直覺式

理性的 感性的

條理的 突發(fā)的

科學(xué)的 藝術(shù)的

左腦的 右腦的

線性思考 非線性思考

-HiltonHotelvs.JohnPlayer擬定對(duì)策（選擇方案）分析式 直覺式

管理者的省思

問題分析與解決能力排第二，那第一呢？最優(yōu)總統(tǒng)的特質(zhì)？彼得杜拉克祖母的忠告：『凡事做好準(zhǔn)備，天曉得今晚會(huì)發(fā)生什麼事？』管理者的省思問題分析與解決能力排第二，那第一呢？從A到A+:法人及個(gè)人刺蝟原則第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人