企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件

企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格培訓(xùn)(總復(fù)習(xí))

主講：劉銘2010.11126企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件1人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)人力資源規(guī)劃需求分析、供給分析、平衡分析第一章關(guān)鍵概念人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一章關(guān)鍵概念2部門結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整類型特點(diǎn)適應(yīng)范圍影響因素怎樣分析如何選擇如何設(shè)計(jì)確定模式結(jié)構(gòu)：組織與部門部門結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整類型特點(diǎn)適應(yīng)范圍影響因素怎樣分析如何選擇如何3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織設(shè)計(jì)的基本原則1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析2、組織理論的發(fā)展3、組織設(shè)計(jì)理論的分類1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵4企業(yè)組織形式基本組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)企業(yè)組織形式基新直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制多維立體組織結(jié)5直線制廠長(zhǎng)作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線制廠長(zhǎng)作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組員員員員員員員員員6直線制知識(shí)要求定義一種組最簡(jiǎn)單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。范圍只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定企業(yè)。直線制知識(shí)要求定義一種組最簡(jiǎn)單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形7直線職能制經(jīng)理職能部門職能部門車間車間職能組職能組職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制經(jīng)理職能部門職能部門車間車間職能組職能組職能組職能8直線職能制知識(shí)要求定義以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用。缺點(diǎn)無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題，當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)范圍一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。直線職能制知識(shí)要求定義以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)9事業(yè)部制公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部制造研發(fā)營(yíng)銷制造研發(fā)營(yíng)銷制造研發(fā)營(yíng)銷事業(yè)部制公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部制研營(yíng)制制營(yíng)10事業(yè)部制知識(shí)要求定義分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則。優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)利放下2、主動(dòng)性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。缺點(diǎn)組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益。范圍經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。事業(yè)部制知識(shí)要求定義分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分11矩陣制總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)1職能機(jī)構(gòu)2職能機(jī)構(gòu)3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組D項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組B矩陣制總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)1職能機(jī)構(gòu)2職能機(jī)構(gòu)3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組12矩陣制知識(shí)要求定義職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組。具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜，有時(shí)政出多門，指揮紊亂。范圍適合臨時(shí)任務(wù)多、規(guī)模不大、業(yè)務(wù)性較強(qiáng)的企業(yè)。矩陣制知識(shí)要求定義職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)13新型組織結(jié)構(gòu)模式分公司與總公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)子公司與母公司多維立體組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心依托型組織職能機(jī)構(gòu)非常設(shè)機(jī)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)模式分模擬子多維企業(yè)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)的職14組織（部門）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與模式選擇結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序1、分析影響因素，選擇最佳模式[1]企業(yè)環(huán)境[2]企業(yè)規(guī)模[3]企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[4]信息溝通2、根據(jù)所選模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門3、為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置4、將各個(gè)部門組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)模式選擇依據(jù)1、以工作和任務(wù)為中心2、以成果為中心3、以關(guān)系為中心組織（部門）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與模式選擇15企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)的必要手段2、企業(yè)發(fā)展不同階段的組織發(fā)展戰(zhàn)略[1]增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。[2]擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。[3]縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。[4]多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組2、企業(yè)發(fā)展不同階段的組織發(fā)展16組織結(jié)構(gòu)變革程序組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)診斷程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析組織結(jié)構(gòu)變革程序組織實(shí)施組織組織結(jié)構(gòu)診斷程序組織組織組織組織17企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)新建企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的18制定規(guī)劃的作用和原則

作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致

原則確保人力資源需求與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)保存適度流動(dòng)性制定規(guī)劃的作用和原則19企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部

環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會(huì)因素企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境內(nèi)部外部20人力資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃其他計(jì)劃開(kāi)發(fā)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃管理計(jì)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求組織內(nèi)外環(huán)境變化配備計(jì)劃晉升計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃其他計(jì)劃開(kāi)發(fā)計(jì)劃21企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)與平衡——人員供需需求分析路線方法供給分析外部供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)供需平衡分析供大于求：解決方案供不應(yīng)求：解決方案總量預(yù)測(cè)基本程序結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)與平衡——人員供需需求分析路線方法供給分析外22人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)影響變量分析與篩選（自變量）對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測(cè)方法的選擇定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系23人力資源需求預(yù)測(cè)的方法預(yù)測(cè)方法的選擇定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法德?tīng)柗品ń?jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計(jì)算機(jī)模擬法人力資源需求預(yù)測(cè)的方法預(yù)測(cè)方法的選擇定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法24企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)方法人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法企業(yè)內(nèi)部人員人力資源管理人員馬爾可夫25案例1-1接替圖法舉例某公司2003—2004年度管理人員變動(dòng)情況如圖1所示，2004年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過(guò)外部招聘的方式來(lái)完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過(guò)外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見(jiàn)表1。案例1-1接替圖法舉例某公司20026企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件27表1某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào)人員2004年2005年預(yù)測(cè)接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層7002中層17-1-23直接130-104一般189-2-2合計(jì)-4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)表1某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表序人員2004年28要求：（1）請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點(diǎn)？（3）應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵(lì)提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？要求：29答案：（1）填圖表答案：（1）填圖表30填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分?jǐn)偙壤?jì)分）填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分?jǐn)偙壤?jì)分）31（2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過(guò)外部招聘具有以下優(yōu)點(diǎn)：①選人的準(zhǔn)確性高；（1分）②員工的適應(yīng)性快；（1分）③對(duì)員工激勵(lì)性強(qiáng)；（1分）④招聘的費(fèi)用低。（1分）（3）晉升受阻的人員應(yīng)做好以下工作：①進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談，就有關(guān)升遷問(wèn)題深入交換意見(jiàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；（2分）②為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)；（2分）③給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)。（2分）（2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過(guò)外部招聘具有以下優(yōu)點(diǎn)32案例1—2某汽車公司人力資源規(guī)劃某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010—2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。案例1—2某汽車公司人力資源規(guī)劃某公司是一33請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8分）（2）當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題？（10分）請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：34評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P64～70（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法：①人力資源信息庫(kù)（2分）人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單（1分）b.管理才能清單（1分）②管理人員接替模型（2分）③馬爾可夫模型（2分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：P64～7035（2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項(xiàng)2分，最高10分）①將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2分）②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。（2分）③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2分）④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。（2分）⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。（2分）⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。（2分）（2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項(xiàng)2分，最高136第二章招聘與配置關(guān)鍵概念員工素質(zhì)測(cè)評(píng)類型和原則員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)、能力測(cè)評(píng)面試（結(jié)構(gòu)化、行為描述）群體決策方法無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論第二章招聘與配置關(guān)鍵概念員工素質(zhì)測(cè)評(píng)類型和原則37構(gòu)建員工素質(zhì)測(cè)評(píng)體系測(cè)評(píng)的基本原理構(gòu)建員工素質(zhì)測(cè)評(píng)體系測(cè)評(píng)的基本類型測(cè)評(píng)的主要原則測(cè)評(píng)量化的主要形式素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系品德測(cè)評(píng)法能力測(cè)評(píng)知識(shí)測(cè)評(píng)構(gòu)建員工素質(zhì)測(cè)評(píng)體系測(cè)評(píng)的基本原理構(gòu)測(cè)評(píng)的基本類型測(cè)評(píng)的主要38員工素質(zhì)測(cè)評(píng)具體實(shí)施一、準(zhǔn)備階段二、實(shí)施階段三、測(cè)評(píng)結(jié)調(diào)整四、綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果員工素質(zhì)測(cè)評(píng)具體實(shí)施39企業(yè)員工測(cè)評(píng)實(shí)施案例（某公司招聘過(guò)程）組建招聘團(tuán)隊(duì)選擇測(cè)評(píng)工具設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)員工初步篩選分析測(cè)評(píng)結(jié)果企業(yè)員工測(cè)評(píng)實(shí)施案例（某公司招聘過(guò)程）組建招聘團(tuán)隊(duì)選擇測(cè)評(píng)工40面試的組織和實(shí)施面試的組織和實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施群體決策法的組織與實(shí)施面試的基本程序面試的組織和實(shí)施面試的組織和實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施群體決41面試中的常見(jiàn)問(wèn)題面試的實(shí)施技巧員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題特別關(guān)注面試應(yīng)當(dāng)關(guān)注面試中的面試的特別面試應(yīng)當(dāng)關(guān)注42面試基本程序制定面試指南準(zhǔn)備面試問(wèn)題評(píng)估方式確定培訓(xùn)面試考官

關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段確認(rèn)階段結(jié)束階段

綜合面試結(jié)果面試結(jié)果的反饋面試結(jié)果的存檔準(zhǔn)備階段實(shí)施階段總結(jié)階段面試基本程序面試基本程序43結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施的知識(shí)要求結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的類型行為描述面試的內(nèi)涵背景性問(wèn)題知識(shí)性問(wèn)題思維性問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題情景性問(wèn)題壓力性問(wèn)題行為性問(wèn)題行為描述面試的實(shí)質(zhì)行為描述面試的假設(shè)前提行為描述面試的要素結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施的知識(shí)要求結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的類型44案例2—1結(jié)構(gòu)化面試方法的運(yùn)用實(shí)例1、某省公務(wù)員錄用以結(jié)構(gòu)化面試方法為主，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)問(wèn)卷并予以說(shuō)明。2、實(shí)施結(jié)構(gòu)面試的一般程序是怎樣的？和一般面試相比，結(jié)構(gòu)面試具有哪些顯著的特點(diǎn)？案例2—1結(jié)構(gòu)化面試方法的運(yùn)用實(shí)例1、某省公務(wù)員錄45答案1、結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題提綱（1）你對(duì)要報(bào)考的單位有什么了解嗎？是通過(guò)什么渠道知道的？此題所測(cè)的要素為評(píng)議表達(dá)能力，并為深入了解求職動(dòng)機(jī)、工作能力等收集信息，題型是背景性題目。（2）你有個(gè)朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見(jiàn)你領(lǐng)導(dǎo)的愛(ài)人，對(duì)方以為你是來(lái)看你的領(lǐng)導(dǎo)，接下禮物并連連道謝，這時(shí)你如何向?qū)Ψ秸f(shuō)明你的來(lái)意，又不傷害對(duì)方的面子。此題所測(cè)的要素為應(yīng)變能力。題型是情景性題目，便應(yīng)聘者面臨一種微妙、棘手、有壓力的情境，觀察應(yīng)聘者思維的敏捷、周密、機(jī)智、靈活的程度及情緒的穩(wěn)定性。答案1、結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題提綱46（3）從你的自我介紹中知道你做過(guò)管理工作，能否請(qǐng)你舉一個(gè)你認(rèn)為管理成功的例子，詳細(xì)說(shuō)明你從事計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)方面的情況。此題所測(cè)的要素為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)能力及處理問(wèn)題的風(fēng)格、題型是行為性問(wèn)題。（4）隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，環(huán)境污染也日益成為百姓關(guān)注的問(wèn)題，你對(duì)環(huán)境與發(fā)展的關(guān)系有什么見(jiàn)解？此題所測(cè)的要素為綜合分析能力，題型是思維性問(wèn)題，重點(diǎn)了解應(yīng)聘者對(duì)熱點(diǎn)問(wèn)題的關(guān)注程度，有沒(méi)有獨(dú)立的見(jiàn)解。（5）《紅樓夢(mèng)》中你最喜愛(ài)的人物是哪一位，作者塑造這一人物的個(gè)性是什么？此題所測(cè)的要素為人形象思維能力，屬于專業(yè)素質(zhì)，沒(méi)有專業(yè)方面的意識(shí)和能力，說(shuō)明應(yīng)聘者勝任不了這類專業(yè)性較強(qiáng)的崗位。（3）從你的自我介紹中知道你做過(guò)管理工作，能否請(qǐng)你舉一個(gè)你認(rèn)47（6）如果報(bào)酬等條件相當(dāng)，任你選擇，你更加傾向于圖書館管理員還是大學(xué)生政治輔導(dǎo)員？此題所測(cè)的要素是求職動(dòng)機(jī)與擬任崗位的匹配性，題型是意愿性題目，提問(wèn)方式是迫切型。（7）如果在工作中，你的上級(jí)非常器重你，經(jīng)常給你分配一些屬于他人職權(quán)范圍的工作，對(duì)此同事對(duì)你頗有微詞，你將如何處理這類問(wèn)題？此題所測(cè)的要素為人際交往的意識(shí)和技巧，將應(yīng)聘者處于兩難境地，測(cè)評(píng)其上下級(jí)和同級(jí)權(quán)屬關(guān)系的意識(shí)及溝通能力，題型是情境性問(wèn)題。2、實(shí)施結(jié)構(gòu)面試的一般程序：（1）測(cè)評(píng)人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評(píng)價(jià)材料；（2）引導(dǎo)員將考生引入考場(chǎng)，相互介紹。（3）主考寫開(kāi)始與考生輕松地交談，以清除考生的顧慮。（4）主考官說(shuō)明總體時(shí)間和問(wèn)題數(shù)，希望考生控制好時(shí)間；（6）如果報(bào)酬等條件相當(dāng)，任你選擇，你更加傾向于圖書館管理員48（5）測(cè)評(píng)人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個(gè)問(wèn)題后，說(shuō)明“回答完畢”；（6）測(cè)評(píng)人員根據(jù)考生回答問(wèn)題的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分。（7）考生退場(chǎng)，核分員收取評(píng)分表，統(tǒng)計(jì)評(píng)分結(jié)果。與普通面試相比，結(jié)構(gòu)化面試其根本特點(diǎn)是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)；考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)，測(cè)評(píng)的要素有結(jié)構(gòu)，測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)，面試的程序和時(shí)間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對(duì)考官評(píng)分過(guò)程的影響，此外，結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；收集到資料可靠性更高，結(jié)果也更有利于統(tǒng)計(jì)、分析和比較。（5）測(cè)評(píng)人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個(gè)問(wèn)題后49結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施的能力要求基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟結(jié)構(gòu)化面試的開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用舉例行為描述面試的應(yīng)用舉例結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施的能力要求基于選拔性素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)化面50案例2—2計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司

招聘客戶經(jīng)理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開(kāi)發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的高新企業(yè)。最近，公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約10~15分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：案例2—2計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司

招聘客戶經(jīng)理51儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開(kāi)朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)52表1溝通能力指標(biāo)說(shuō)明能力指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明溝通能力語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)采取適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，在人際交往中，能通過(guò)各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。表1溝通能力53（1）在面試實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問(wèn)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：①充分準(zhǔn)備。（１分）②靈活提問(wèn)。（１分）③多聽(tīng)少說(shuō)。（１分）④善于提取要點(diǎn)。（１分）⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。（１分）⑥排除各種干擾。（１分）⑦不要帶有個(gè)人偏見(jiàn)。（１分）⑧在傾聽(tīng)時(shí)注意思考。（１分）（1）在面試實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）54⑨注意肢體語(yǔ)言信息。（１分）⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（１分）（2）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（每符合一項(xiàng)得2分，最高10分）①提出的問(wèn)題是行為性的問(wèn)題。（2分）②所設(shè)計(jì)的問(wèn)題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)說(shuō)明內(nèi)容密切相關(guān)。（2分）③所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。（2分）④各評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)定。（2分）⑤每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。（2分）⑥有回答問(wèn)題的時(shí)間限定。（2分）⑨注意肢體語(yǔ)言信息。（１分）55提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：?jiǎn)栴}：在于他人的交往中，你遇到過(guò)令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時(shí)間5分鐘等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例子真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形，溝通能力優(yōu)秀10B級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好8C級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6D級(jí)難以處理該事情，溝通能力弱4提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：?jiǎn)栴}：在于他人的交往中，你遇到過(guò)令你非常56群體決策法的組織與實(shí)施群體決策法的具體步驟一、建立招聘團(tuán)隊(duì)二、實(shí)施招聘測(cè)試三、作出招聘決策群體決策法的特點(diǎn)1、決策人員來(lái)源廣泛、對(duì)應(yīng)聘者評(píng)價(jià)比較全2、決策人員不唯一、提高了決策的客觀性3、運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)原理、提高了科學(xué)性和有效性群體決策法的組織與實(shí)施群體決策法的具體步驟群體決策法的特點(diǎn)57無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)施無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)施操作流程1.前期準(zhǔn)備2.具體實(shí)施階段3.評(píng)價(jià)與總結(jié)題目設(shè)計(jì)1.選擇題目類型2.編寫粗搞3.調(diào)查可行性4.向?qū)＜易稍?.測(cè)試優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)施無(wú)操作流程1.前期準(zhǔn)備題目設(shè)計(jì)158案例2—3某電子產(chǎn)品銷售公司招聘營(yíng)銷經(jīng)理某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營(yíng)銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對(duì)新招聘來(lái)的大學(xué)生小張說(shuō)，“這項(xiàng)任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然接受了任務(wù)。一周以后，他設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)的招聘計(jì)劃草案，送到張經(jīng)理的面前。案例2—3某電子產(chǎn)品銷售公司招聘營(yíng)銷經(jīng)理59在小章所交的招聘計(jì)劃草案中，提出營(yíng)銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測(cè)評(píng)，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：您認(rèn)為對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（10分）（2）對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握哪些測(cè)評(píng)要素？（10分）在小章所交的招聘計(jì)劃草案中，提出營(yíng)銷經(jīng)理的招聘60

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：①收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。（2分）②組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組。（2分）③制定測(cè)評(píng)方案。（2分）A．確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的；（1分）B．設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分）C．編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分）D．選擇合理的測(cè)評(píng)方法。（1分）

61（2）對(duì)“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握的測(cè)評(píng)要素（10分，每項(xiàng)2分，最高10分）①溝通協(xié)作；②組織能力；③監(jiān)控；④培養(yǎng)與指導(dǎo)他人；⑤團(tuán)隊(duì)精神；⑥激勵(lì)下屬；⑦績(jī)效導(dǎo)向。（2）對(duì)“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握的測(cè)評(píng)要素（1062第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)關(guān)鍵概念培訓(xùn)計(jì)劃和教學(xué)計(jì)劃培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)課程內(nèi)容培訓(xùn)教師培訓(xùn)手段培訓(xùn)效果評(píng)估、培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)關(guān)鍵概念培訓(xùn)計(jì)劃和教學(xué)計(jì)劃63企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)教學(xué)計(jì)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)資源的開(kāi)發(fā)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)教學(xué)計(jì)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定培64員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定基本步驟注意問(wèn)題能力要求培訓(xùn)規(guī)劃的概念培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容培訓(xùn)規(guī)劃的要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃基本步驟注意問(wèn)題能力要求培訓(xùn)規(guī)劃的概念65培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)知識(shí)要求能力要求培訓(xùn)課程要求課程設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)文件格式培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃培訓(xùn)課程分析信息和資料收集課程模塊設(shè)計(jì)課程內(nèi)容的確定課程演練與試驗(yàn)信息反饋與課程修訂培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)培知能培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃培訓(xùn)課程分析信息66課程內(nèi)容與教師選配課程內(nèi)容教師選配基本要求注意事項(xiàng)企業(yè)不同階段的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)教師來(lái)源培訓(xùn)教師選配選配標(biāo)準(zhǔn)1、外部培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)2、內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)課程內(nèi)容與教師選配課程教師基本要求注意事項(xiàng)企業(yè)不同階段的培訓(xùn)67案例3—1物流公司教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題這是一次為物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論的講述，時(shí)而在白板上寫著，但是講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課信息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“您們覺(jué)得這名（培訓(xùn)）師如何？我可是耐著性子聽(tīng)了這兩天半的課了，本以為他可能會(huì)講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)有聽(tīng)到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：“主管在培訓(xùn)前可是早已發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的！我是做運(yùn)輸?shù)?，我想知道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)該如何處理。結(jié)果聽(tīng)了半天還沒(méi)有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請(qǐng)案例3—1物流公司教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題這是一68他來(lái)上課的！平常工作這么忙，能坐到這里聽(tīng)課多不容易??！要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺(tái)了！”檢驗(yàn)員小王也急忙地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“我們抱怨也沒(méi)用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向資源經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說(shuō)：“對(duì)！對(duì)！我們花錢并不是坐在這里聽(tīng)聽(tīng)課就行了，他雖然講得都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)我們沒(méi)用??！這些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)！”在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中，這種令人失望的事并不少見(jiàn)，只是程度不同而已。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：1、請(qǐng)分析說(shuō)明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生？（8分）2、為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？（12分）他來(lái)上課的！平常工作這么忙，能坐到這里聽(tīng)課多不容易??！要不是69評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）主要原因：（8分）①首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資格和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。（2分）②其次，培訓(xùn)主管事前沒(méi)有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說(shuō)明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。（2分）③再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)可能存在著一些問(wèn)題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。（2分）④即使上述的幾個(gè)方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過(guò)程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時(shí)，如果培訓(xùn)主管能夠及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過(guò)失。（2分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：70（2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量的效果，應(yīng)注重抓好以下工作：（12分，每點(diǎn)2分，最高12分）①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的要求，聘請(qǐng)企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。（2分）②按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。（2分）③培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)施方案；如果是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行審定，經(jīng)過(guò)審批后才能執(zhí)行。（2分）（2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量的效果，應(yīng)注重抓好以下工作：71④應(yīng)在培訓(xùn)1～2周之前，圍繞培訓(xùn)的方案、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。（2分）⑤在培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對(duì)培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，召開(kāi)座談會(huì)等，聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，要求其取長(zhǎng)補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。（2分）⑥定期開(kāi)展對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師出聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請(qǐng)資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過(guò)合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。（2分）⑦建立多層次的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中，乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。（2分）④應(yīng)在培訓(xùn)1～2周之前，圍繞培訓(xùn)的方案、目標(biāo)、方式、方法、72企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)設(shè)計(jì)一般培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)中層管理人員培訓(xùn)基層管理人員培訓(xùn)在職開(kāi)發(fā)替補(bǔ)訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計(jì)劃決策模擬訓(xùn)練決策競(jìng)賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)管理人員一高層管理人員培訓(xùn)中層管理人員73案例3—2某分公司管理

團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作的分析與建議某企業(yè)對(duì)某分公司的管理團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行了360度評(píng)估，評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)自于總公司的管理層、該分公司的普通員工及管理團(tuán)隊(duì)成員之間的互評(píng)，結(jié)果如圖1所示：（1）請(qǐng)就圖1所示的內(nèi)容進(jìn)行分析。（13分）（2）請(qǐng)為該分公司的管理團(tuán)隊(duì)提出培訓(xùn)建議。（10分）案例3—2某分公司管理

團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作的分析與建議74企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件75評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）圖1的分析：1）從總體上看，得分相對(duì)較低的項(xiàng)目是學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新。優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目是為責(zé)任感和正直誠(chéng)信。（2分）2）戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的分?jǐn)?shù)差距較大，該分公司的管理團(tuán)隊(duì)成員在此維度上有較大差異，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新得分差距較小，該管理團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)維度上的表現(xiàn)比較接近。（2分）3）優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目中，責(zé)任感和正直誠(chéng)信屬于品質(zhì)方面的特征，表明公司從選人用人方面都比較重視個(gè)人品質(zhì)。這兩個(gè)項(xiàng)目屬于比較難以提高的項(xiàng)目。（3分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：764）劣勢(shì)項(xiàng)目中，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)能力有一定相關(guān)性，這兩項(xiàng)的得分較低說(shuō)明該分公司在接受新事物，新方法存在一定障礙，在創(chuàng)新能力上的不足可能導(dǎo)致分公司未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力匱乏，與這兩項(xiàng)目相關(guān)的推進(jìn)變革分值也相對(duì)較低。（3分）5）在多數(shù)項(xiàng)目上，分公司總經(jīng)理的得分低于團(tuán)隊(duì)的平均得分，在幾個(gè)項(xiàng)目中，分公司的總經(jīng)理的得分為團(tuán)隊(duì)的最低分。需要對(duì)該管理者的具體分?jǐn)?shù)進(jìn)行分析，如果各方的評(píng)價(jià)普遍偏低，則應(yīng)該考慮該管理者是否勝任分公司總經(jīng)理這一職位。（3分）4）劣勢(shì)項(xiàng)目中，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)能力有一77（2）培訓(xùn)建議：1）對(duì)每位被評(píng)價(jià)的管理人員的分?jǐn)?shù)進(jìn)行具體分析，有針對(duì)性地提出培訓(xùn)規(guī)劃。（2分）2）借助企業(yè)文化的培訓(xùn)，繼續(xù)保持并提升責(zé)任感和正直誠(chéng)信等優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。（2分）3）鑒于該團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力得分較低，建議加強(qiáng)這方面的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。（2分）4）具體分析哪些管理者在戰(zhàn)略理解和執(zhí)行這一維度上得分較低，并針對(duì)具體情況進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。（2分）5）對(duì)于分公司總經(jīng)理，要針對(duì)其的具體情況進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，如果在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有明顯改善，有必要考慮更換人選。（2分）（2）培訓(xùn)建議：78企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確立培訓(xùn)效果評(píng)估的方法企業(yè)員工培訓(xùn)效果評(píng)估撰寫培訓(xùn)效果評(píng)估的報(bào)告企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確立培79培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)知識(shí)要求效果與評(píng)估含義作用和內(nèi)容效果評(píng)估的形式作出培訓(xùn)評(píng)估的決定制定培訓(xùn)評(píng)估的計(jì)劃收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告及時(shí)反饋評(píng)估結(jié)果能力要求培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)知識(shí)要求效果作用效果作出80案例3—3評(píng)論A公司的培訓(xùn)工作為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬(wàn)元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬(wàn)元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬(wàn)元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元。人力資源部不知如何使用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培案例3—3評(píng)論A公司的培訓(xùn)工作為了打造學(xué)81訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較中，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺(jué)得課上的不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對(duì)此沒(méi)有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？（2）A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須82評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（21分）(1)可取之處：①培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多。(2分)②能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃。(2分)⑧與人力資源部工作考核掛鉤。(2分)(2)存在的問(wèn)題：①把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi),導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用的不確定性,造成培訓(xùn)工作被動(dòng).(3分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（21分）83案例3—4評(píng)論A公司的培訓(xùn)工作為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬(wàn)元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬(wàn)元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬(wàn)元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元。人力資源部不知如何使案例3—4評(píng)論A公司的培訓(xùn)工作為了打造84用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較中，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺(jué)得課上的不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對(duì)此沒(méi)有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？（2）A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核85評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（21分）(1)可取之處：①培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多。(2分)②能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃。(2分)③與人力資源部工作考核掛鉤。(2分)(2)存在的問(wèn)題：①把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi),導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用的不確定性,造成培訓(xùn)工作被動(dòng).(3分)②公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析,任意評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（21分）86②公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析,任意地派人參加培訓(xùn),違背了按需施教.學(xué)以致用的原則.(3分)③指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn),而非員工主動(dòng)參與原則.(3分)④未對(duì)參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。(3分)⑤指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)違背了投資效益原則。(3分)②公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析,任意地派人87地派人參加培訓(xùn),違背了按需施教.學(xué)以致用的原則.(3分)③指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn),而非員工主動(dòng)參與原則.(3分)④未對(duì)參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。(3分)⑤指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)違背了投資效益原則。(3分)地派人參加培訓(xùn),違背了按需施教.學(xué)以致用的原則.(3分)88

確立培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

確立培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)成果的層級(jí)體系培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)估制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的要求反應(yīng)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估行為評(píng)估結(jié)果評(píng)估相關(guān)度信度區(qū)分度可比性

確立培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

確立培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)成果培訓(xùn)效果制定評(píng)估89培訓(xùn)成果評(píng)估五種培訓(xùn)成果的評(píng)估情感成果績(jī)效成果投資回報(bào)率技能成果認(rèn)知成果培訓(xùn)成果評(píng)估五種培訓(xùn)成果的評(píng)估情績(jī)投技認(rèn)90培訓(xùn)效果評(píng)估的方法評(píng)估方法定量定性問(wèn)卷調(diào)查法內(nèi)省法訪談法筆試法觀察法操作性測(cè)驗(yàn)座談法行為觀察法培訓(xùn)效果評(píng)估的方法評(píng)估定量定性問(wèn)卷調(diào)查法內(nèi)省法91第四章績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)的概念和種類行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型、綜合型從9種到20種考評(píng)方法考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)360度考評(píng)關(guān)鍵概念第四章績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)的概念和種類關(guān)鍵概念92績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得—失（)雙贏（）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)？績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題93績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用知識(shí)方法（建立）1、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)2、績(jī)效考評(píng)方法的種類3、合成考評(píng)法的含義和特點(diǎn)4、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)

知識(shí)應(yīng)用（制約）1、分布誤差2、暈輪誤差3、個(gè)人偏見(jiàn)4、優(yōu)先和近期效應(yīng)5、自我中心效應(yīng)6、后繼效應(yīng)7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響能力基本方法（20種）1、行為導(dǎo)向型（主觀5種）2、行為導(dǎo)向型（客觀5種）3、結(jié)果導(dǎo)向型（6種）4、綜合型（4種）績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用1、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)1、分布誤差能力基94績(jī)效考評(píng)方法設(shè)計(jì)的依據(jù)三大效標(biāo)三種導(dǎo)向21種方法三個(gè)勞動(dòng)績(jī)效考評(píng)方法設(shè)計(jì)的依據(jù)三大三種21種三個(gè)95按勞分配中三大勞動(dòng)形態(tài)潛在勞動(dòng)流動(dòng)勞動(dòng)凝結(jié)勞動(dòng)按勞分配中三大勞動(dòng)形態(tài)潛在勞動(dòng)流凝96效標(biāo)的類別特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)效標(biāo)的類別特征性行為性結(jié)果性97績(jī)效考評(píng)方法的種類品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型綜合性績(jī)效考評(píng)方法的種類品行效綜98總結(jié)與補(bǔ)充：匯總表、其他評(píng)價(jià)方法績(jī)效考評(píng)方法匯總表（其中11種見(jiàn)3級(jí)教材）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（5種）排列法選擇排列法成對(duì)排列法強(qiáng)制分布法結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法（5種）關(guān)鍵事件法強(qiáng)迫選擇法行為定位法行為觀察法加權(quán)選擇法總結(jié)與補(bǔ)充：匯總表、其他評(píng)價(jià)方法績(jī)效考評(píng)方法匯總表（其中1199總結(jié)與補(bǔ)充：匯總表、其他評(píng)價(jià)方法績(jī)效考評(píng)方法匯總表（其中11種見(jiàn)3級(jí)教材）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（5種）排列法選擇排列法成對(duì)排列法強(qiáng)制分布法結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法（5種）關(guān)鍵事件法強(qiáng)迫選擇法行為定位法行為觀察法加權(quán)選擇法總結(jié)與補(bǔ)充：匯總表、其他評(píng)價(jià)方法績(jī)效考評(píng)方法匯總表（其中11100以上20種方法分別不同程度具有：經(jīng)濟(jì)性、可行性、準(zhǔn)確性、功能性、開(kāi)發(fā)性、有效性。結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法（6種）目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法短文法直接指標(biāo)法成績(jī)記錄法勞動(dòng)定額法綜合型考評(píng)方法（4種）圖解式評(píng)價(jià)量表法合成考評(píng)法日清日結(jié)法評(píng)價(jià)中心法以上20種方法分別不同程度具有：經(jīng)濟(jì)性、可行性、101案例分析(試題舉證)某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對(duì)于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開(kāi)會(huì)，共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評(píng)結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)所占比例如下表所示：案例分析(試題舉證)某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟和方法：102等級(jí)ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用：A等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，面E等級(jí)的將被淘汰或降級(jí)。等級(jí)ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考評(píng)結(jié)果103解答（1）請(qǐng)出前兩個(gè)步驟使用了哪些績(jī)效考評(píng)方法。使用的績(jī)效考評(píng)方法：1行為觀察法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“V”或打“X”。2加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“V”或打“X”。解答1043選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。4強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。3選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。選105（2）上述考評(píng)方法有哪些不足之處？請(qǐng)針對(duì)這些不足提出改進(jìn)建議。不足之處:①考評(píng)的參與者不全面，缺少自我考評(píng)和外人考評(píng)。②權(quán)重分配不合理，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)只占20%，過(guò)低。③考評(píng)方法不適當(dāng)，顯然這是一家非生產(chǎn)性企業(yè)，不宜采用以行為或以品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法。④考評(píng)方法本身有缺陷：行為觀察法這種方法編制一份行為觀察量表較為費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生考核員工，易忽視行為過(guò)程的結(jié)果。加權(quán)選擇量表法主要缺陷是適用范圍小。選擇排列法主觀性較強(qiáng)，不是員工工作表現(xiàn)的客觀結(jié)果的量化分析比較。強(qiáng)制分布法如果分布呈偏態(tài)，該方法就不適應(yīng)了。同時(shí)，它只能把員工分為有限幾類，難以比較差別，不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（2）上述考評(píng)方法有哪些不足之處？請(qǐng)針對(duì)這些不足提出改進(jìn)建議106改進(jìn)建議:①對(duì)于管理人員應(yīng)采取360度考評(píng)，即要有五類考評(píng)者參與：上級(jí)考評(píng)；自我考評(píng)；同級(jí)考評(píng)；下級(jí)考評(píng)；外人考評(píng)：如客戶考評(píng)。②在績(jī)效管理中，一般以上級(jí)考評(píng)為主，其考評(píng)分?jǐn)?shù)對(duì)被考評(píng)者的分?jǐn)?shù)影響很大，約占60%，其余四類考評(píng)者的分?jǐn)?shù)分別占權(quán)重的10%。③在非生產(chǎn)性企業(yè)和大公司中，管理人員和技術(shù)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法。④采用能計(jì)量、重結(jié)果的考評(píng)方法，如關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法等，加以靈活運(yùn)用，可以克服在考評(píng)方法上的局限。改進(jìn)建議:107績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)108績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法要素圖示法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法問(wèn)卷調(diào)查法頭腦風(fēng)暴法個(gè)案研究法面談法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法要素圖示法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法問(wèn)卷調(diào)查法頭腦109績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)能知識(shí)力評(píng)分方法量表設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)種類績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)能評(píng)分方法量表設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)種類110行為過(guò)程考評(píng)指標(biāo)體系舉例1、在實(shí)際工作中注意更新知識(shí)，努力擴(kuò)大知識(shí)面1□2□3□4□5□2、了解本單位員工思想動(dòng)態(tài)，善于做思想工作1□2□3□4□5□3、在其領(lǐng)導(dǎo)的范圍內(nèi)具有權(quán)威性，能做到令行禁止1□2□3□4□5□4、處理日常工作有條不紊1□2□3□4□5□5、重視專家作用1□2□3□4□5□6、因協(xié)調(diào)不當(dāng)而使工作失敗的例子很少1□2□3□4□5□行為過(guò)程考評(píng)指標(biāo)體系舉例1、在實(shí)際工作中注意更新知識(shí)，努力擴(kuò)1117、在其領(lǐng)導(dǎo)下有才能的人得到提拔、其能力得到充分發(fā)揮1□2□3□4□5□8、鼓勵(lì)下級(jí)創(chuàng)造性地工作并敢于為此承擔(dān)責(zé)任1□2□3□4□5□9、不滿足于聽(tīng)匯報(bào)，重要問(wèn)題深入實(shí)際調(diào)查研究親自了解1□2□3□4□5□0、善于思考和總結(jié)帶有規(guī)律性的經(jīng)驗(yàn)1□2□3□4□5□注：1——表現(xiàn)非常突出；2、表現(xiàn)較為突出；3、表現(xiàn)一般；4、較少有此表現(xiàn)；5、沒(méi)有本項(xiàng)表現(xiàn)。7、在其領(lǐng)導(dǎo)下有才能的人得到提拔、其能力得到充分發(fā)揮1□2112關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用知識(shí)要求能力要求1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵2、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的3、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則4、確定工作產(chǎn)出的基本原則1、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法2、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟3、設(shè)定時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題與解決方法4、提取設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用實(shí)例5、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用知識(shí)要求113360度考評(píng)方法自我上級(jí)客戶下級(jí)同事360度考評(píng)方法上級(jí)客戶下級(jí)同事114第五章關(guān)鍵概念薪酬福利管理薪酬市場(chǎng)調(diào)查員工滿意度調(diào)查工作崗位分類（橫向、縱向）企業(yè)工資制度的類型崗位、技能、結(jié)構(gòu)工資制分層式與寬帶式經(jīng)營(yíng)者年薪制、團(tuán)隊(duì)工資制企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)企業(yè)工資水平、結(jié)構(gòu)、等級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)員工薪酬計(jì)劃企業(yè)年金和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)第五章關(guān)薪酬福利管理薪酬市場(chǎng)調(diào)查115從調(diào)查方式看從調(diào)查主體看正式非正式商業(yè)性薪酬調(diào)查專業(yè)性薪酬調(diào)查政府薪酬調(diào)查政府調(diào)查行業(yè)調(diào)查專業(yè)協(xié)會(huì)或企業(yè)家聯(lián)合會(huì)調(diào)查咨詢公司調(diào)查企業(yè)自己調(diào)查薪酬調(diào)查的種類從調(diào)從調(diào)正非商業(yè)性薪酬調(diào)查專業(yè)性薪酬調(diào)查政府薪酬調(diào)查政府調(diào)查116薪酬調(diào)查的作用為調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)為調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)有助于掌握薪酬管理新變化趨勢(shì)有利于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬調(diào)查的作用為調(diào)為調(diào)有助有利117薪酬方案設(shè)計(jì)的公平原則體現(xiàn)外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平薪酬調(diào)查（市場(chǎng)、滿意度）職位（崗位）評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)（再加上經(jīng)驗(yàn)、資歷）薪酬方案設(shè)計(jì)的公平原則體現(xiàn)外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平薪118薪酬市場(chǎng)調(diào)查知識(shí)要求薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查的作用薪酬調(diào)查的種類崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)與薪酬管理的關(guān)系外部調(diào)查薪酬市場(chǎng)調(diào)查薪酬調(diào)查的基本概念外部調(diào)查119薪酬市場(chǎng)調(diào)查的程序確定調(diào)查目的整體薪酬水平調(diào)整薪酬差距調(diào)整薪酬晉升政策調(diào)整具體崗位薪酬水平調(diào)整確定調(diào)查范圍確定調(diào)查企業(yè)確定調(diào)查崗位確定調(diào)查數(shù)據(jù)確定調(diào)查時(shí)間段確定調(diào)查方式企業(yè)間相互調(diào)查委托調(diào)查調(diào)查公開(kāi)信息問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析趨中趨勢(shì)分析離散分析回歸分析圖表分析提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告薪酬市場(chǎng)調(diào)查的程序確定調(diào)查目的確定調(diào)查范圍確定調(diào)查方式統(tǒng)計(jì)分120員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度調(diào)查的內(nèi)容薪酬滿意度調(diào)查的程序薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計(jì)薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析內(nèi)部調(diào)查員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度薪121工作崗位分類知識(shí)要求1、工作崗位分類的幾個(gè)基本概念2、工作崗位分類的內(nèi)涵3、工作崗位分類的相關(guān)概念4、工作崗位橫向分類的原則5、崗位縱向分級(jí)的含義6、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求能力要求1、工作崗位分類的主要步驟2、工作崗位橫向分類的步驟與方法3、工作崗位縱向分級(jí)的步驟與方法工作崗位分類知識(shí)1、工作崗位分類的幾個(gè)基本概念能力1、工作崗122企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件123企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件124企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件125工作崗位分類基本概念之間的聯(lián)系職門（教育）職組（教師）職組（其他）職系（中學(xué)教師）職系（小學(xué)教師）職系（大學(xué)教師）崗位（數(shù)學(xué)）崗位（語(yǔ)文）崗位（體育）崗位（美育）工作崗位分類基本概念之間的聯(lián)系職門（教育）職組（教師）職組（126工作崗位分類（一）橫向分類總經(jīng)理技術(shù)管理專業(yè)職員其他部門經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總會(huì)計(jì)師3級(jí)2級(jí)1級(jí)1級(jí)2級(jí)2級(jí)1級(jí)3級(jí)3級(jí)辦公室雜務(wù)某企業(yè)總公司崗位分類分級(jí)情況縱向分級(jí)（劃分崗級(jí)）工作崗位分類（一）橫向分類總經(jīng)理技術(shù)管理專業(yè)職員其他部門經(jīng)理127工作崗位分類（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師部門經(jīng)理、專業(yè)3級(jí)專業(yè)2級(jí)、技術(shù)3級(jí)專業(yè)1級(jí)、技術(shù)2級(jí)、職員3級(jí)技術(shù)1級(jí)、職員2級(jí)職員1級(jí)辦公室雜務(wù)分類歸并12348756某企業(yè)總公司統(tǒng)一崗等情況工作崗位分類（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師部門經(jīng)理128工作崗位分類(三)薪酬45004000350030002500200015001000

崗等

崗位和薪酬對(duì)應(yīng)關(guān)系工作崗位分類(三)崗位和薪酬對(duì)應(yīng)關(guān)系129薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（一）崗位（職務(wù)）等級(jí)表等級(jí)崗位∕職務(wù)8總經(jīng)理7副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理6部門經(jīng)理、高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、分公司總經(jīng)理5部門副經(jīng)理、分公司總經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、工程師、會(huì)計(jì)師3會(huì)計(jì)、高級(jí)業(yè)務(wù)員2出納、業(yè)務(wù)員1辦公室雜務(wù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（一）崗位（職務(wù)）等級(jí)表等級(jí)130薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（一）崗位（職務(wù)）等級(jí)表等級(jí)崗位∕職務(wù)8總經(jīng)理7副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理6部門經(jīng)理、高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、分公司總經(jīng)理5部門副經(jīng)理、分公司總經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、工程師、會(huì)計(jì)師3會(huì)計(jì)、高級(jí)業(yè)務(wù)員2出納、業(yè)務(wù)員1辦公室雜務(wù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（一）崗位（職務(wù)）等級(jí)表等級(jí)131薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（二）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表

一二三四五六8500065008000738004800580062800330038004300521002500290033003700416001900220025002800310031200140016001800200022002100011001200130014001500180085090095010001200檔次等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（二）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表8132企業(yè)工資制度的分類崗位工資制技能工資制績(jī)效工資制特殊群體的工資企業(yè)工資制度的分類133企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則主要內(nèi)容工資水平及其影響因素工資結(jié)構(gòu)及其類型工資等級(jí)基本原則競(jìng)爭(zhēng)性原則激勵(lì)性原則公平性原則經(jīng)濟(jì)性原則合法性原則企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則主工資水平及其影響因素工資結(jié)構(gòu)及134薪酬管理思想活的靈魂一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)堅(jiān)持薪酬調(diào)查堅(jiān)持五項(xiàng)原則堅(jiān)持薪酬外部市場(chǎng)調(diào)查堅(jiān)持薪酬內(nèi)部滿意度調(diào)查對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)內(nèi)具有公正性對(duì)員工具有激勵(lì)性對(duì)成本具有可控性對(duì)法規(guī)具有合法性薪酬管理思想活的靈魂一個(gè)兩個(gè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展135薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬高于市場(chǎng)水平，內(nèi)部以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑪U(kuò)大績(jī)效工資與激勵(lì)工資比重高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系發(fā)展企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)薪酬136保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬水平接近市場(chǎng)水平高穩(wěn)定年工工資高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向收回利潤(rùn)并向別處投資無(wú)發(fā)展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市場(chǎng)水平，采取多種方法和手段激勵(lì)員工高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，137企業(yè)崗位薪酬水平的確定

（企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略）高發(fā)展階段(擴(kuò)大規(guī)模)高于市場(chǎng)平均薪酬75P、90P平穩(wěn)增長(zhǎng)階段（維持現(xiàn)狀）市場(chǎng)平均薪酬5衰退階段（縮小規(guī)模）低于市場(chǎng)平均薪酬25P企業(yè)崗位薪酬水平的確定

13875P公司目前工資曲線50P25P工資等級(jí)職位等級(jí)工資曲線示意圖75P公司目前工資曲線50P25P工職位等級(jí)工資曲線示意圖139薪酬與崗位之間的聯(lián)系薪酬水平12345678崗位等級(jí)A市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線B企業(yè)薪酬趨勢(shì)線C企業(yè)薪酬趨勢(shì)線ABC薪酬與崗位之間的聯(lián)系薪酬12345678崗位A市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線140錯(cuò)誤模式薪酬水平崗位等級(jí)錯(cuò)誤模式薪酬崗位141工資等級(jí)123456工資標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)工資等級(jí)123456工資標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)142崗位等級(jí)與檔次薪酬水平崗位等級(jí)12345檔次崗位等級(jí)與檔次薪酬水平崗位等級(jí)12345檔次143正確模式12345678薪酬水平崗位等級(jí)正確模式12345678薪酬崗位144某企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬比較某企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬比較145企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序確定企業(yè)員工的工資原則與策略崗位分析與評(píng)價(jià)工資的市場(chǎng)調(diào)查確定工資制度工資水平工資結(jié)構(gòu)工資等級(jí)企業(yè)工資制度的貫徹實(shí)施與修正企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序確定企業(yè)崗位分析與評(píng)價(jià)工資的市場(chǎng)調(diào)查確定工資146工資等級(jí)123456工資標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)工資等級(jí)123456工資標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)147企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)課件148綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（一）54321薪酬等級(jí)薪酬水平高低高A市場(chǎng)薪酬曲線B該公司各等級(jí)平均薪酬曲線A曲線B曲線綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（一）54321薪酬等級(jí)149綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（二）上圖是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線，曲線B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？（3）如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（二）上圖是某公司的薪酬等150綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（三）1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）特點(diǎn)及后果：（本題共8分）①該公司薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平。（2分）②低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位間差距較小。（2分）③這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2分）④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2分）（2）薪酬水平：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。（2分）綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（三）1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：151綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（四）（3）如何調(diào)整：（本題共10分）①降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體人工成本。（2分）②縮小低等級(jí)崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性。（2分）③低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少一些。（2分）④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。（2分）綜合分析某公司薪酬?duì)顩r（四）（3）