最高階層的領(lǐng)導(dǎo)理論課件

小案例王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革和讓四分之一的員工下崗。這四分之一下崗員工的薪酬是要用來改善高階層人員薪資的，因此人員下崗是薪酬改革的成敗關(guān)鍵。但是，他同時將面臨工會的堅決反對，而工會的力量卻非常強(qiáng)大。如果你是王德功，你將如何訂定你的戰(zhàn)略。小案例王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革1最高階層的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論偏重高階層領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所面對的外在環(huán)境，以及整個組織體系和整體員工。討論的主題是對環(huán)境的認(rèn)識、組織的變遷、戰(zhàn)略的擬訂、人力資源的配置、系統(tǒng)的設(shè)計、組織文化的創(chuàng)造等等。注重員工內(nèi)心的高層需欲和自我。=》魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)----最高階層的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論2高階層領(lǐng)導(dǎo)孫子兵法+韓非子兵者，國之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也領(lǐng)袖（帝王、帥）：五事、七計、詭道、廟算將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)高階層領(lǐng)導(dǎo)孫子兵法+韓非子3創(chuàng)業(yè)與守成唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？中國帝王學(xué)：守成的領(lǐng)導(dǎo)理論守成領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)、工具型領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：變革領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)與守成唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？4韓非子之外唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？案例：康熙皇帝的治術(shù)內(nèi)、外=》韓非子+孫子兵法天行健，君子自強(qiáng)不息；改革開放；發(fā)展是硬道理；解放思想，勇于創(chuàng)新=》時間，變化、適應(yīng)、變革韓非子之外唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？5孫子兵法組織：分析解讀預(yù)測造理環(huán)境：競爭者及其他危、機(jī)知天地（審時度勢）定位主（道）將（能）法令（行）兵眾（強(qiáng)）士卒（練）賞罰（明）與敵國比較廟算適應(yīng)、影響（造勢）（攻守）孫子兵法組織：分析環(huán)境：競爭者及其他危、機(jī)知天地（審時度勢）6五事道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。天者：陰陽、寒暑、時制也。地者：遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。五事道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。7七計主孰有道將孰有能天地孰得法令孰行兵眾孰強(qiáng)士卒孰練賞罰孰明聽吾計必勝；不聽吾計必敗七計主孰有道8廟算多算勝，少算不勝；無算必敗。經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。計利以聽，乃為之勢，以佐其外因利而制權(quán)廟算多算勝，少算不勝；無算必敗。9詭道為勢、佐外，因利制權(quán)能而示之不能用而示之不用近而示之遠(yuǎn)遠(yuǎn)而示近用。利而誘之亂而取之實而備之強(qiáng)而避之怒而攪之卑而驕之佚而勞之親而離之。攻其不備，出其不意詭道為勢、佐外，因利制權(quán)實而備之10孫子忽視的地方最高階層團(tuán)隊：主、將、大臣們孫子忽視的地方最高階層團(tuán)隊：主、將、大臣們11高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式祥見一個戰(zhàn)略管理的模式高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式祥見一個戰(zhàn)略管理的模式12高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗知識、能力、傳承成員組成與關(guān)系過去、目前和未來外在環(huán)境的形勢和競爭者核心能力資源、組織和過去的戰(zhàn)略與績效投資者、顧客、員工、社區(qū)、政府、上下游廠商的要求預(yù)測、解讀造理、學(xué)習(xí)愿景戰(zhàn)略內(nèi)容和態(tài)勢高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗過去、目前和未來外在環(huán)境的形勢13最高階層的領(lǐng)導(dǎo)理論課件14效率品質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展利潤市場占有率形象員工獻(xiàn)身目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評估不知、不可測、不可控制的因素效率組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評15案例：捷克威爾許的領(lǐng)導(dǎo)案例：捷克威爾許的領(lǐng)導(dǎo)16你上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我練習(xí)評分結(jié)果？你上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我練習(xí)17領(lǐng)導(dǎo)技巧組合

（leadershipProfile）有效的無效的積極的消極的價值為基礎(chǔ)的B8--B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7領(lǐng)導(dǎo)技巧組合

（leadershipProfile）有效18魅力領(lǐng)導(dǎo)：三個變量Leaderbehaviors:（誰是最好的例子？）InnovativevisioningUnconventionalbehaviorImpressionmanagementSelf-sacrifice&personalriskRolemodelexemplarybehaviorShowconfidenceinfollowersEnhanceteamidentitySharepowerforkeydecisionsScan&analyzeenvironment魅力領(lǐng)導(dǎo)：三個變量Leaderbehaviors:（誰是最19InfluenceProcessPersonalidentificationValueinternalizationSocialidentificationSocialcontagionEnhancedself-efficacyInfluenceProcessPersonaliden20FacilitationConditionsCrisisdisenchantmentComplex,significanttaskWeak,dependentfollowersFacilitationConditionsCrisis21NegativeConsequences(1)ReducegoodsuggestionsInhibitscriticismCreatesdelusionsofinfallibilityOverconfidenceandoptimismblindleadertorealdangerReducesorganizationallearningRisky,grandioseprojectsaremorelikelytofail.NegativeConsequences(1)Redu22NegativeConsequences(2)AlienatessomekeyfollowersCreatesenemiesandfollowersInhibitsdevelopmentofcompetentsuccessors,whichCreatesaneventualleadershipcrisis

NegativeConsequences(2)Alien23變革領(lǐng)導(dǎo)和交易領(lǐng)導(dǎo)TransformationalbehaviorsIdealizedinfluenceIndividualconsiderationInspirationalmotivationIntellectualstimulationTransactionalbehaviorsContingentrewardActivemanagementbyexceptionPassivemanagementbyexception變革領(lǐng)導(dǎo)和交易領(lǐng)導(dǎo)Transformationalbeha24GuidelinesfortransformationalleadershipArticulateaclearandappealingvisionExplainhowthevisioncanbeattainedActconfidentlyandoptimisticallyExpressconfidenceinfollowersUsedramatic,symbolicactionstoemphasizekeyvaluesLeadbyexampleEmpowerpeopletoachievethevisionGuidelinesfortransformationa25變革模式連續(xù)性的和階段性的變革連續(xù)不斷的活動是第一層次的變革，它是線性的、連續(xù)性的、緩慢的、微小的、漸進(jìn)的變革。在的變革中，組織成員在世界觀和組織功能沒有更本的改變—演變、漸變階段性是指第二層次的變革，它是多方面的、多層次的、不連續(xù)的、激進(jìn)的變革，是斷裂-均衡的模式—裂變變革模式連續(xù)性的和階段性的變革26變革的動力勞動力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的沖擊競爭社會趨勢世界政治變革的動力勞動力的性質(zhì)27催化因素組織成長或縮減利益關(guān)系人壓力實質(zhì)或意識的危機(jī)績效壓力催化因素組織成長或縮減28變革過程時間現(xiàn)況未來（理想）解凍移動重新凍結(jié)變革過程時間現(xiàn)況未來解凍移動重新凍結(jié)29對應(yīng)型態(tài)先知先覺者（Prospector，前瞻者）先知后覺者（Analyzer，跟隨者）后知后覺者（Defender，防御者）不知不覺者（Bystander，無力者、弱勢者、麻痹者----）==>先知先覺者（不一定是領(lǐng)導(dǎo)者）如何影響其他人朝向所認(rèn)知的目標(biāo)前進(jìn)對應(yīng)型態(tài)先知先覺者（Prospector，前瞻者）30變革阻力變革是均衡的破壞均衡表示：－－－－－阻力表現(xiàn)的方式很多來源：個體方面：習(xí)慣、安全感、利益、恐懼、信息選擇組織方面：結(jié)構(gòu)慣性、非變革部門的阻力、群體慣性、威脅變革阻力變革是均衡的破壞31百年來中國的變革那個模式？那幾個階段？動力和阻力？功過？如何評價？百年來中國的變革那個模式？32如何克服阻力教育和溝通參與促進(jìn)和支持談判操縱和收買強(qiáng)制如何克服阻力教育和溝通33變革者推動的工作結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革物理環(huán)境變革（文化改變）人員變革變革者推動的工作結(jié)構(gòu)變革34變革與領(lǐng)導(dǎo)需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)：變革（魅力）型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)：抬頭望路提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認(rèn)同的標(biāo)的。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)容易造成制度的失敗與中階主管的失能變革與領(lǐng)導(dǎo)需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)：變革（魅力）型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)35變革與領(lǐng)導(dǎo)工具性領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車擅長組織的結(jié)構(gòu)制度，并能落實作業(yè)控制，確保變革計劃的執(zhí)行前者魅力四射，后者扎實行動，兩者必須相互搭配才能使變革成功變革與領(lǐng)導(dǎo)工具性領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車36變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（１）

Nadler&Tushman抬頭望路，勾畫愿景：提出一套清楚可信的未來愿景設(shè)定新而困難的目標(biāo)運(yùn)用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對過去的驕傲與對現(xiàn)在使命的熱誠變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（１）

Nadler&Tushman抬頭37變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（２）賦予成員活力散播個人的光和熱與組織成員打成一片尋找并運(yùn)用成功事例來創(chuàng)造動力建立角色模范變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（２）賦予成員活力38變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（３）有效促成提供新行動必要的資源運(yùn)用獎勵來激勵變革建立支持性的管理風(fēng)格變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（３）有效促成39工具性領(lǐng)導(dǎo)者（1）低頭拉車，落實行動設(shè)計組織（structuring）掌握管制機(jī)制（controlling）安排激勵和報酬（rewarding）工具性領(lǐng)導(dǎo)者（1）低頭拉車，落實行動40工具性領(lǐng)導(dǎo)者（2）時間有效分配環(huán)境的適當(dāng)布置議題與議程的妥善掌握事件與時機(jī)的恰當(dāng)運(yùn)用歸納和詮釋的兼容并用幽默感與將故事能力的發(fā)揮價值象征的管理工具性領(lǐng)導(dǎo)者（2）時間有效分配41變革領(lǐng)導(dǎo)的制度化高階層團(tuán)隊的建立擴(kuò)大高階層的團(tuán)隊發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)精神變革領(lǐng)導(dǎo)的制度化高階層團(tuán)隊的建立42Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Politicalororganizationalactions:DeterminewhocanopposeorfacilitatechangeBuildabroadcoalitiontosupportthechangeFillkeypositionswithcompetentchangeagentsUsetaskforcestoguideimplementationGuidelinesforimplementingch43Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Makedramatic,symbolicchangesthataffecttheworkIfnecessary,implementchangeinitiallyonasmallscaleChangerelevantaspectsoftheorganizationalstructureMonitortheprogressofchangeGuidelinesforimplementingch44Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)People-orientedactions:CreateasenseofurgencyabouttheneedforchangePreparepeopletoadjusttochangeHelppeopledealwiththepainofchangeProvideopportunitiesforearlysuccessesKeeppeopleinformedabouttheprogressofchangeGuidelinesforimplementingch45Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)DemonstratecontinuedcommitmenttothechangeEmpowerpeopletoimplementthechangeGuidelinesforimplementingch46管理理念、遠(yuǎn)景和企業(yè)文化上欲、下欲上下同欲者勝管理理念、遠(yuǎn)景和企業(yè)文化上欲、下欲47管理理念某一孵化器公司服務(wù)、整合、創(chuàng)新、發(fā)展光華管理學(xué)院團(tuán)結(jié)、博采、實踐、創(chuàng)新某一生技企業(yè)以人為本中集集團(tuán)盡心、盡力、盡善、盡美；誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限管理理念某一孵化器公司48管理理念某一飼料集團(tuán)誠信正一集團(tuán)的經(jīng)營理念竭誠服務(wù)社會信義為本正當(dāng)合法經(jīng)營事事爭創(chuàng)一流個人的經(jīng)營理念誠懇待人信守承諾公平公正言行合一管理理念某一飼料集團(tuán)誠集團(tuán)的經(jīng)營理念個人的經(jīng)營理念49理念和文化的不同管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個人或領(lǐng)導(dǎo)們的信仰和理想；作為自己行為的準(zhǔn)則和對他人（員工）的期望；這些信仰或理想也成為價值觀。（上欲）理念和文化的不同管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個人或領(lǐng)導(dǎo)們50理念和文化的不同企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)員工共同的信仰或價值觀，是領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、企業(yè)制度和系統(tǒng)的結(jié)果。（上下同欲）個人的信仰可以轉(zhuǎn)換為集體的信仰，但需要一個轉(zhuǎn)換的過程，進(jìn)行許多的配套的工作。理念和文化的不同企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)員工共同的信仰或價值觀，是領(lǐng)51施振榮我所提出的愿景，必然要經(jīng)過大家認(rèn)同才行，有了共識，才有機(jī)會讓大家共同落實這些愿景。---因此，從產(chǎn)生愿景、形成共識、執(zhí)行理念三個層次來看，宏基未來成功的比例，應(yīng)該會比過去高。而不斷創(chuàng)生和追求愿景的體系，也將敦促著宏基永不停歇地前行。施振榮我所提出的愿景，必然要經(jīng)過大家認(rèn)同才行，有了共識，才有52施振榮我認(rèn)為企業(yè)主必須在經(jīng)營企業(yè)的過程中，實現(xiàn)貢獻(xiàn)社會的理想，也就是以貢獻(xiàn)社會為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。目標(biāo)人人都有。我曾不只被問起，宏基的目標(biāo)與其他企業(yè)有何不同？對我自己而言，目標(biāo)都是貢獻(xiàn)社會，而我相信，許多創(chuàng)業(yè)家的目標(biāo)是賺錢，差別只是如此而已。正因為我的人生目標(biāo)是貢獻(xiàn)社會，所以一生追求不完，因為貢獻(xiàn)是無止盡，追求的進(jìn)步而是無止盡的。施振榮我認(rèn)為企業(yè)主必須在經(jīng)營企業(yè)的過程中，實現(xiàn)貢獻(xiàn)社會的理想53施振榮宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實現(xiàn)愿望的企圖心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因為“龍夢成真”的愿景，我們希望讓年輕人在這里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。=》管理理念來自愿景和整體企業(yè)運(yùn)作的認(rèn)知施振榮宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實現(xiàn)愿望的企54愿景構(gòu)成核心意識核心價值核心目的所預(yù)見的未來10-30年的大膽的目標(biāo)生動的描述愿景構(gòu)成核心意識55以索尼為例（50年代）核心的價值提升日本和國家文化成為拓荒者-不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)新核心目的經(jīng)歷以提升科技來改進(jìn)大眾福祉的喜悅以索尼為例（50年代）核心的價值56以索尼為例（50年代）大膽而詳細(xì)的目標(biāo)成為改善日本產(chǎn)品形象最著名的公司生動的描述我們要創(chuàng)造風(fēng)行全世界的產(chǎn)品---。我們會成為第一家進(jìn)入美國、直接鋪貨的公司---。美國人做不到的事，例如電晶體收音機(jī)，我們會成功地加以創(chuàng)新，---。50年后，我們的名字會與世界任何一個名牌一樣響亮，而且代表創(chuàng)新和品質(zhì)，可以與任何公司匹敵?！叭毡局圃臁睂⒋砀咂焚|(zhì)，而不是劣等的仿冒品。以索尼為例（50年代）大膽而詳細(xì)的目標(biāo)57愿景有什么作用？為什么重要，尤其是對高科技公司？愿景有什么作用？58卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克說：表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是自愿者，因為他們?yōu)榇朔老铝松衅渌氖隆．?dāng)社會流動日趨頻繁，越來越多人不屑于追求企業(yè)生涯，個人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛，企業(yè)此時急需制訂清楚的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵并留住杰出的人才。卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克說：59企業(yè)的任務(wù)就是留人知識員工留在一家公司工作，并不是他們的“需要”，而是他們的“選擇”--選擇有利于發(fā)揮他們專業(yè)知識的企業(yè)里工作。由于知識員工易于流失，企業(yè)的任務(wù)就是留住他們，避免智慧財產(chǎn)溜走。企業(yè)的任務(wù)就是留人知識員工留在一家公司工作，并不是他們的“需60知識員工是難管的一群人用Maslow的需欲理論來看知識員工屬于有“性格”的員工，他們忠于職業(yè)多于企業(yè)，忠于自己的腦袋多于他人的腦袋，在處理繁雜和多變的環(huán)境，他們是游刃有余的。(ThomasStewards)知識員工是難管的一群人用Maslow的需欲理論來看61知識工作（用腦不用手）知識工作的性質(zhì)是復(fù)雜、不明朗、不確定而高風(fēng)險的，因此工作就難于分割成專門和循例的工作，這樣卻為知識員工創(chuàng)造了工作上的創(chuàng)意和自由的空間（ThomasStewards)知識工作（用腦不用手）知識工作的性質(zhì)是復(fù)雜、不明朗、不確定而62知識工作（用腦不用手）Toshiba已把工廠的工作稱為“知識工作”，把把單調(diào)的生產(chǎn)線稱為知識工作，其中一個意義是，重視生產(chǎn)工序中衍生出來的知識，多于生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。價值就在于把另一個產(chǎn)品得來的知識運(yùn)用在另一種產(chǎn)品上。在這種生產(chǎn)模式里，工廠是根據(jù)工人而設(shè)計，而不是以工作來分工。知識工作（用腦不用手）Toshiba已把工廠的工作稱為“知識63RoyalDutchShell的研究100歲以上大公司仍存在的原因：許多公司在年青的時候就消失了，因為他們的戰(zhàn)略和措施太偏重于經(jīng)濟(jì)的思考和語言，忘記了公司是人組成的社團(tuán)，永續(xù)的生存是主要目的。RoyalDutchShell的研究100歲以上大公司仍64100歲以上大公司仍存在的原因：這些公司對利潤的看法像大部分人對氧氣的看法一樣，它是必要的，但不是真正的目的。管理的優(yōu)先目的是公司的永續(xù)成長，像園丁一樣，關(guān)注的是土壤和成長的環(huán)境，而不損害植物的成長。這些公司創(chuàng)造了學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓員工互相學(xué)習(xí)，自我發(fā)展100歲以上大公司仍存在的原因：這些公司對利潤的看法像大部分65像園丁一樣（PeterSenge)公司像花園，要讓植物成長，而不是要變革植物。強(qiáng)化成長的力量，讓這個力量壓過限制成長的力量。成長的過程都是從小的開始。成功的變革往往也是從一個小地方開始，逐漸擴(kuò)大、強(qiáng)化其影響力，而達(dá)至全面的變革。雖然舊勢力仍會進(jìn)行困獸之斗，但只要園丁細(xì)心培養(yǎng)，變革的花朵終久會成長。像園丁一樣（PeterSenge)公司像花園，要讓植物成長66重要涵義天性健，君子自強(qiáng)不息發(fā)展是硬道理不創(chuàng)新就淘汰學(xué)習(xí)型組織=》領(lǐng)導(dǎo)的新思維（彼得、圣吉的第五修煉）重要涵義天性健，君子自強(qiáng)不息67學(xué)習(xí)（創(chuàng)新）組織的特色（理想）

(seealsoYukl,p.296)有人人贊同的愿景有機(jī)式的組織員工任期長和有保障有寬松的資源部門間溝通密切創(chuàng)新的組織文化，鼓勵嘗試，不怕失敗積極推動員工的培訓(xùn)和發(fā)展主持人具有變革式領(lǐng)導(dǎo)的特色學(xué)習(xí)（創(chuàng)新）組織的特色（理想）

(seealsoYukl68企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色（PeterSenge)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不再是傳統(tǒng)的英雄偉人，或方向的設(shè)計者。他們是對組織學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，要建立一個能持續(xù)發(fā)展能力的機(jī)構(gòu)。他們是設(shè)計者（designer）、老師(teacher)、輔導(dǎo)員(stewards)。他們要能建立共同的愿景，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的心態(tài)，強(qiáng)化員工系統(tǒng)性的思考。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色（PeterSenge)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不69老子說：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。----公成事遂，百姓皆謂“我自然”。老子說：太上，不知有之；70管理理念花旗銀行的價值重視績效獨(dú)立進(jìn)取重視溝通發(fā)展員工尊重個人公平合理的制度管理理念花旗銀行的價值71管理理念惠普的風(fēng)范（BillHewlett)惠普的風(fēng)范意謂著一種信念，那就是我們相信只要提供好的工作環(huán)境及資源，那么人們會自然努力做好他們的工作Merk公司追求各方面絕對卓越，以科技追求創(chuàng)新，叢有益于人類的工作中追求利潤管理理念惠普的風(fēng)范（BillHewlett)72管理理念Sony提升日本和國家地位，成為拓荒者，不追隨別人，做不可能的事，鼓勵個人能力和創(chuàng)新Disney不僨世嫉俗，培育并宣揚(yáng)“有意身心的美國價值”，創(chuàng)造夢想、想象力，狂熱地追求一致性和細(xì)節(jié)，保存Disney不可思議的力量管理理念Sony73管理理念Northdam顧客服務(wù)之上，努力工作，注重個人生產(chǎn)力，永不滿足，追求卓越的聲譽(yù)，展現(xiàn)獨(dú)特力PhilipMorris保障自由選擇的權(quán)利，追求勝利，打敗敵人，鼓勵自動自發(fā)，論功行賞，沒有人理應(yīng)享受一切，努力工作，自我改進(jìn)管理理念Northdam74Johnson&Johnson’sCredo我們必須對員工負(fù)責(zé)我們一定要尊重員工的尊嚴(yán)，并贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)，讓他們工作時有安全感我們一定要給予員工合理的補(bǔ)償，清潔和安全的工作我們必須幫助員工營造一種寬松的環(huán)境，讓員工發(fā)揮他們的才能招聘和晉升機(jī)會一定要平等我們一定要有一個有效的管理方法員工的行為一定要正直、合乎道德標(biāo)準(zhǔn)Johnson&Johnson’sCredo我們必須對75以人為本W(wǎng)al-Mart的華特生說：與你的員工分享更多的利潤，不論是薪資、獎金、紅利或股票，將會使公司擁有更多的利潤。為什么？因為管理當(dāng)局對待員工的方式就是員工對待顧客的方式。而且若員工對待顧客很好，則客戶將會一而在，在而三的光顧，這就是實質(zhì)利潤之所在-----。不要試者利用價格促銷或昂貴的廣告來吸引知道你店里來消費(fèi)一次的陌生人。以人為本W(wǎng)al-Mart的華特生說：76以人為本Branson（維京集團(tuán)）說：顧客滿意最重要。顧客持續(xù)地購買有賴于高品質(zhì)的服務(wù)，而高品質(zhì)的服務(wù)有賴于以公司為榮的員工。這就是為什么我們優(yōu)先考慮員工的利益。----長期而言，股東最終的利益確實會被短期膚淺的作法所傷害。以人為本Branson（維京集團(tuán)）說：77以人為本的管理理念實務(wù)就業(yè)安全嚴(yán)格的挑選自我管理團(tuán)隊分權(quán)密集訓(xùn)練減少差異信息共享按績效計酬高待遇績效表現(xiàn)創(chuàng)新彈性顧客服務(wù)生產(chǎn)力降低成本學(xué)習(xí)和技巧發(fā)展難以模仿持續(xù)性的利潤以人為本的管理理念實務(wù)績效表現(xiàn)難以模仿持續(xù)性的利潤78Guidelinesforformulatingavision（Yukl，p.286)InvolvekeystakeholdersIdentifystrategicobjectiveswithwideappealIdentifyrelevantelementsintheoldideologyLinkthevisiontocorecompetenceEvaluatethecredibilityofthevisionContinuallyassessandrefinethevisionGuidelinesforformulatingav79高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗知識、能力、傳承成員組成與關(guān)系過去、目前和未來外在的形勢:環(huán)境和競爭核心能力資源、組織和過去的戰(zhàn)略與績效投資者、顧客、員工、社區(qū)、政府、上下游廠商的要求預(yù)測、解讀造理、學(xué)習(xí)愿景戰(zhàn)略內(nèi)容和態(tài)勢高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗過去、目前和未來外在的形勢:環(huán)80如何改變組織文化？（Yukl，p.280）Primarymechanisms：WhatthingsareattendedtobytheleadersWaysofreactingcrisisRolemodelingCriteriaforallocatingrewardsCriteriaforselectionanddismissal如何改變組織文化？（Yukl，p.280）Primary81如何改變組織文化？（Yukl，p.280）Secondarymechanisms：DesignofmanagementsystemsandproceduresDesignorganizationalstructureDesignoffacilitiesStories，legends，andmythsFormalstatements如何改變組織文化？（Yukl，p.280）Seconda82最高階層的領(lǐng)導(dǎo)理論課件83效率品質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展利潤市場占有率形象員工獻(xiàn)身目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評估不知、不可測、不可控制的因素效率組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評84演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！85小案例王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革和讓四分之一的員工下崗。這四分之一下崗員工的薪酬是要用來改善高階層人員薪資的，因此人員下崗是薪酬改革的成敗關(guān)鍵。但是，他同時將面臨工會的堅決反對，而工會的力量卻非常強(qiáng)大。如果你是王德功，你將如何訂定你的戰(zhàn)略。小案例王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革86最高階層的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論偏重高階層領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所面對的外在環(huán)境，以及整個組織體系和整體員工。討論的主題是對環(huán)境的認(rèn)識、組織的變遷、戰(zhàn)略的擬訂、人力資源的配置、系統(tǒng)的設(shè)計、組織文化的創(chuàng)造等等。注重員工內(nèi)心的高層需欲和自我。=》魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)----最高階層的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論87高階層領(lǐng)導(dǎo)孫子兵法+韓非子兵者，國之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也領(lǐng)袖（帝王、帥）：五事、七計、詭道、廟算將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)高階層領(lǐng)導(dǎo)孫子兵法+韓非子88創(chuàng)業(yè)與守成唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？中國帝王學(xué)：守成的領(lǐng)導(dǎo)理論守成領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)、工具型領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：變革領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)與守成唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？89韓非子之外唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？案例：康熙皇帝的治術(shù)內(nèi)、外=》韓非子+孫子兵法天行健，君子自強(qiáng)不息；改革開放；發(fā)展是硬道理；解放思想，勇于創(chuàng)新=》時間，變化、適應(yīng)、變革韓非子之外唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？90孫子兵法組織：分析解讀預(yù)測造理環(huán)境：競爭者及其他危、機(jī)知天地（審時度勢）定位主（道）將（能）法令（行）兵眾（強(qiáng)）士卒（練）賞罰（明）與敵國比較廟算適應(yīng)、影響（造勢）（攻守）孫子兵法組織：分析環(huán)境：競爭者及其他危、機(jī)知天地（審時度勢）91五事道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。天者：陰陽、寒暑、時制也。地者：遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。五事道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。92七計主孰有道將孰有能天地孰得法令孰行兵眾孰強(qiáng)士卒孰練賞罰孰明聽吾計必勝；不聽吾計必敗七計主孰有道93廟算多算勝，少算不勝；無算必敗。經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。計利以聽，乃為之勢，以佐其外因利而制權(quán)廟算多算勝，少算不勝；無算必敗。94詭道為勢、佐外，因利制權(quán)能而示之不能用而示之不用近而示之遠(yuǎn)遠(yuǎn)而示近用。利而誘之亂而取之實而備之強(qiáng)而避之怒而攪之卑而驕之佚而勞之親而離之。攻其不備，出其不意詭道為勢、佐外，因利制權(quán)實而備之95孫子忽視的地方最高階層團(tuán)隊：主、將、大臣們孫子忽視的地方最高階層團(tuán)隊：主、將、大臣們96高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式祥見一個戰(zhàn)略管理的模式高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式祥見一個戰(zhàn)略管理的模式97高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗知識、能力、傳承成員組成與關(guān)系過去、目前和未來外在環(huán)境的形勢和競爭者核心能力資源、組織和過去的戰(zhàn)略與績效投資者、顧客、員工、社區(qū)、政府、上下游廠商的要求預(yù)測、解讀造理、學(xué)習(xí)愿景戰(zhàn)略內(nèi)容和態(tài)勢高階層目標(biāo)組合理念、特性、經(jīng)驗過去、目前和未來外在環(huán)境的形勢98最高階層的領(lǐng)導(dǎo)理論課件99效率品質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展利潤市場占有率形象員工獻(xiàn)身目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評估不知、不可測、不可控制的因素效率組織的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)組合現(xiàn)在和未來環(huán)境組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評100案例：捷克威爾許的領(lǐng)導(dǎo)案例：捷克威爾許的領(lǐng)導(dǎo)101你上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我練習(xí)評分結(jié)果？你上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我練習(xí)102領(lǐng)導(dǎo)技巧組合

（leadershipProfile）有效的無效的積極的消極的價值為基礎(chǔ)的B8--B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7領(lǐng)導(dǎo)技巧組合

（leadershipProfile）有效103魅力領(lǐng)導(dǎo)：三個變量Leaderbehaviors:（誰是最好的例子？）InnovativevisioningUnconventionalbehaviorImpressionmanagementSelf-sacrifice&personalriskRolemodelexemplarybehaviorShowconfidenceinfollowersEnhanceteamidentitySharepowerforkeydecisionsScan&analyzeenvironment魅力領(lǐng)導(dǎo)：三個變量Leaderbehaviors:（誰是最104InfluenceProcessPersonalidentificationValueinternalizationSocialidentificationSocialcontagionEnhancedself-efficacyInfluenceProcessPersonaliden105FacilitationConditionsCrisisdisenchantmentComplex,significanttaskWeak,dependentfollowersFacilitationConditionsCrisis106NegativeConsequences(1)ReducegoodsuggestionsInhibitscriticismCreatesdelusionsofinfallibilityOverconfidenceandoptimismblindleadertorealdangerReducesorganizationallearningRisky,grandioseprojectsaremorelikelytofail.NegativeConsequences(1)Redu107NegativeConsequences(2)AlienatessomekeyfollowersCreatesenemiesandfollowersInhibitsdevelopmentofcompetentsuccessors,whichCreatesaneventualleadershipcrisis

NegativeConsequences(2)Alien108變革領(lǐng)導(dǎo)和交易領(lǐng)導(dǎo)TransformationalbehaviorsIdealizedinfluenceIndividualconsiderationInspirationalmotivationIntellectualstimulationTransactionalbehaviorsContingentrewardActivemanagementbyexceptionPassivemanagementbyexception變革領(lǐng)導(dǎo)和交易領(lǐng)導(dǎo)Transformationalbeha109GuidelinesfortransformationalleadershipArticulateaclearandappealingvisionExplainhowthevisioncanbeattainedActconfidentlyandoptimisticallyExpressconfidenceinfollowersUsedramatic,symbolicactionstoemphasizekeyvaluesLeadbyexampleEmpowerpeopletoachievethevisionGuidelinesfortransformationa110變革模式連續(xù)性的和階段性的變革連續(xù)不斷的活動是第一層次的變革，它是線性的、連續(xù)性的、緩慢的、微小的、漸進(jìn)的變革。在的變革中，組織成員在世界觀和組織功能沒有更本的改變—演變、漸變階段性是指第二層次的變革，它是多方面的、多層次的、不連續(xù)的、激進(jìn)的變革，是斷裂-均衡的模式—裂變變革模式連續(xù)性的和階段性的變革111變革的動力勞動力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的沖擊競爭社會趨勢世界政治變革的動力勞動力的性質(zhì)112催化因素組織成長或縮減利益關(guān)系人壓力實質(zhì)或意識的危機(jī)績效壓力催化因素組織成長或縮減113變革過程時間現(xiàn)況未來（理想）解凍移動重新凍結(jié)變革過程時間現(xiàn)況未來解凍移動重新凍結(jié)114對應(yīng)型態(tài)先知先覺者（Prospector，前瞻者）先知后覺者（Analyzer，跟隨者）后知后覺者（Defender，防御者）不知不覺者（Bystander，無力者、弱勢者、麻痹者----）==>先知先覺者（不一定是領(lǐng)導(dǎo)者）如何影響其他人朝向所認(rèn)知的目標(biāo)前進(jìn)對應(yīng)型態(tài)先知先覺者（Prospector，前瞻者）115變革阻力變革是均衡的破壞均衡表示：－－－－－阻力表現(xiàn)的方式很多來源：個體方面：習(xí)慣、安全感、利益、恐懼、信息選擇組織方面：結(jié)構(gòu)慣性、非變革部門的阻力、群體慣性、威脅變革阻力變革是均衡的破壞116百年來中國的變革那個模式？那幾個階段？動力和阻力？功過？如何評價？百年來中國的變革那個模式？117如何克服阻力教育和溝通參與促進(jìn)和支持談判操縱和收買強(qiáng)制如何克服阻力教育和溝通118變革者推動的工作結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革物理環(huán)境變革（文化改變）人員變革變革者推動的工作結(jié)構(gòu)變革119變革與領(lǐng)導(dǎo)需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)：變革（魅力）型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)：抬頭望路提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認(rèn)同的標(biāo)的。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)容易造成制度的失敗與中階主管的失能變革與領(lǐng)導(dǎo)需要兩類的領(lǐng)導(dǎo)：變革（魅力）型領(lǐng)導(dǎo)和工具型領(lǐng)導(dǎo)120變革與領(lǐng)導(dǎo)工具性領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車擅長組織的結(jié)構(gòu)制度，并能落實作業(yè)控制，確保變革計劃的執(zhí)行前者魅力四射，后者扎實行動，兩者必須相互搭配才能使變革成功變革與領(lǐng)導(dǎo)工具性領(lǐng)導(dǎo)：低頭拉車121變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（１）

Nadler&Tushman抬頭望路，勾畫愿景：提出一套清楚可信的未來愿景設(shè)定新而困難的目標(biāo)運(yùn)用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對過去的驕傲與對現(xiàn)在使命的熱誠變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（１）

Nadler&Tushman抬頭122變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（２）賦予成員活力散播個人的光和熱與組織成員打成一片尋找并運(yùn)用成功事例來創(chuàng)造動力建立角色模范變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（２）賦予成員活力123變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（３）有效促成提供新行動必要的資源運(yùn)用獎勵來激勵變革建立支持性的管理風(fēng)格變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作（３）有效促成124工具性領(lǐng)導(dǎo)者（1）低頭拉車，落實行動設(shè)計組織（structuring）掌握管制機(jī)制（controlling）安排激勵和報酬（rewarding）工具性領(lǐng)導(dǎo)者（1）低頭拉車，落實行動125工具性領(lǐng)導(dǎo)者（2）時間有效分配環(huán)境的適當(dāng)布置議題與議程的妥善掌握事件與時機(jī)的恰當(dāng)運(yùn)用歸納和詮釋的兼容并用幽默感與將故事能力的發(fā)揮價值象征的管理工具性領(lǐng)導(dǎo)者（2）時間有效分配126變革領(lǐng)導(dǎo)的制度化高階層團(tuán)隊的建立擴(kuò)大高階層的團(tuán)隊發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)精神變革領(lǐng)導(dǎo)的制度化高階層團(tuán)隊的建立127Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Politicalororganizationalactions:DeterminewhocanopposeorfacilitatechangeBuildabroadcoalitiontosupportthechangeFillkeypositionswithcompetentchangeagentsUsetaskforcestoguideimplementationGuidelinesforimplementingch128Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Makedramatic,symbolicchangesthataffecttheworkIfnecessary,implementchangeinitiallyonasmallscaleChangerelevantaspectsoftheorganizationalstructureMonitortheprogressofchangeGuidelinesforimplementingch129Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)People-orientedactions:CreateasenseofurgencyabouttheneedforchangePreparepeopletoadjusttochangeHelppeopledealwiththepainofchangeProvideopportunitiesforearlysuccessesKeeppeopleinformedabouttheprogressofchangeGuidelinesforimplementingch130Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)DemonstratecontinuedcommitmenttothechangeEmpowerpeopletoimplementthechangeGuidelinesforimplementingch131管理理念、遠(yuǎn)景和企業(yè)文化上欲、下欲上下同欲者勝管理理念、遠(yuǎn)景和企業(yè)文化上欲、下欲132管理理念某一孵化器公司服務(wù)、整合、創(chuàng)新、發(fā)展光華管理學(xué)院團(tuán)結(jié)、博采、實踐、創(chuàng)新某一生技企業(yè)以人為本中集集團(tuán)盡心、盡力、盡善、盡美；誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限管理理念某一孵化器公司133管理理念某一飼料集團(tuán)誠信正一集團(tuán)的經(jīng)營理念竭誠服務(wù)社會信義為本正當(dāng)合法經(jīng)營事事爭創(chuàng)一流個人的經(jīng)營理念誠懇待人信守承諾公平公正言行合一管理理念某一飼料集團(tuán)誠集團(tuán)的經(jīng)營理念個人的經(jīng)營理念134理念和文化的不同管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個人或領(lǐng)導(dǎo)們的信仰和理想；作為自己行為的準(zhǔn)則和對他人（員工）的期望；這些信仰或理想也成為價值觀。（上欲）理念和文化的不同管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個人或領(lǐng)導(dǎo)們135理念和文化的不同企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)員工共同的信仰或價值觀，是領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、企業(yè)制度和系統(tǒng)的結(jié)果。（上下同欲）個人的信仰可以轉(zhuǎn)換為集體的信仰，但需要一個轉(zhuǎn)換的過程，進(jìn)行許多的配套的工作。理念和文化的不同企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)員工共同的信仰或價值觀，是領(lǐng)136施振榮我所提出的愿景，必然要經(jīng)過大家認(rèn)同才行，有了共識，才有機(jī)會讓大家共同落實這些愿景。---因此，從產(chǎn)生愿景、形成共識、執(zhí)行理念三個層次來看，宏基未來成功的比例，應(yīng)該會比過去高。而不斷創(chuàng)生和追求愿景的體系，也將敦促著宏基永不停歇地前行。施振榮我所提出的愿景，必然要經(jīng)過大家認(rèn)同才行，有了共識，才有137施振榮我認(rèn)為企業(yè)主必須在經(jīng)營企業(yè)的過程中，實現(xiàn)貢獻(xiàn)社會的理想，也就是以貢獻(xiàn)社會為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。目標(biāo)人人都有。我曾不只被問起，宏基的目標(biāo)與其他企業(yè)有何不同？對我自己而言，目標(biāo)都是貢獻(xiàn)社會，而我相信，許多創(chuàng)業(yè)家的目標(biāo)是賺錢，差別只是如此而已。正因為我的人生目標(biāo)是貢獻(xiàn)社會，所以一生追求不完，因為貢獻(xiàn)是無止盡，追求的進(jìn)步而是無止盡的。施振榮我認(rèn)為企業(yè)主必須在經(jīng)營企業(yè)的過程中，實現(xiàn)貢獻(xiàn)社會的理想138施振榮宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實現(xiàn)愿望的企圖心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因為“龍夢成真”的愿景，我們希望讓年輕人在這里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。=》管理理念來自愿景和整體企業(yè)運(yùn)作的認(rèn)知施振榮宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實現(xiàn)愿望的企139愿景構(gòu)成核心意識核心價值核心目的所預(yù)見的未來10-30年的大膽的目標(biāo)生動的描述愿景構(gòu)成核心意識140以索尼為例（50年代）核心的價值提升日本和國家文化成為拓荒者-不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)新核心目的經(jīng)歷以提升科技來改進(jìn)大眾福祉的喜悅以索尼為例（50年代）核心的價值141以索尼為例（50年代）大膽而詳細(xì)的目標(biāo)成為改善日本產(chǎn)品形象最著名的公司生動的描述我們要創(chuàng)造風(fēng)行全世界的產(chǎn)品---。我們會成為第一家進(jìn)入美國、直接鋪貨的公司---。美國人做不到的事，例如電晶體收音機(jī)，我們會成功地加以創(chuàng)新，---。50年后，我們的名字會與世界任何一個名牌一樣響亮，而且代表創(chuàng)新和品質(zhì)，可以與任何公司匹敵?！叭毡局圃臁睂⒋砀咂焚|(zhì)，而不是劣等的仿冒品。以索尼為例（50年代）大膽而詳細(xì)的目標(biāo)142愿景有什么作用？為什么重要，尤其是對高科技公司？愿景有什么作用？143卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克說：表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是自愿者，因為他們?yōu)榇朔老铝松衅渌氖?。?dāng)社會流動日趨頻繁，越來越多人不屑于追求企業(yè)生涯，個人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛，企業(yè)此時急需制訂清楚的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵并留住杰出的人才。卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克說：144企業(yè)的任務(wù)就是留人知識員工留在一家公司工作，并不是他們的“需要”，而是他們的“選擇”--選擇有利于發(fā)揮他們專業(yè)知識的企業(yè)里工作。由于知識員工易于流失，企業(yè)的任務(wù)就是留住他們，避免智慧財產(chǎn)溜走。企業(yè)的任務(wù)就是留人知識員工留在一家公司工作，并不是他們的“需145知識員工是難管的一群人用Maslow的需欲理論來看知識員工屬于有“性格”的員工，他們忠于職業(yè)多于企業(yè)，忠于自己的腦袋多于他人的腦袋，在處理繁雜和多變的環(huán)境，他們是游刃有余的。(ThomasStewards)知識員工是難管的一群人用Maslow的需欲理論來看146知識工作（用腦不用手）知識工作的性質(zhì)是復(fù)雜、不明朗、不確定而高風(fēng)險的，因此工作就難于分割成專門和循例的工作，這樣卻為知識員工創(chuàng)造了工作上的創(chuàng)意和自由的空間（ThomasStewards)知識工作（用腦不用手）知識工作的性質(zhì)是復(fù)雜、不明朗、不確定而147知識工作（用腦不用手）Toshiba已把工廠的工作稱為“知識工作”，把把單調(diào)的生產(chǎn)線稱為知識工作，其中一個意義是，重視生產(chǎn)工序中衍生出來的知識，多于生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。價值就在于把另一個產(chǎn)品得來的知識運(yùn)用在另一種產(chǎn)品上。在這種生產(chǎn)模式里，工廠是根據(jù)工人而設(shè)計，而不是以工作來分工。知識工作（用腦不用手）Toshiba已把工廠的工作稱為“知識148RoyalDutchShell的研究100歲以上大公司仍存在的原因：許多公司在年青的時候就消失了，因為他們的戰(zhàn)略和措施太偏重于經(jīng)濟(jì)的思考和語言，忘記了公司是人組成的社團(tuán)，永續(xù)的生存是主要目的。RoyalDutchShell的研究100歲以上大公司仍149100歲以上大公司仍存在的原因：這些公司對利潤的看法像大部分人對氧氣的看法一樣，它是必要的，但不是真正的目的。管理的優(yōu)先目的是公司的永續(xù)成長，像園丁一樣，關(guān)注的是土壤和成長的環(huán)境，而不損害植物的成長。這些公司創(chuàng)造了學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓員工互相學(xué)習(xí)，自我發(fā)展100歲以上大公司仍存在的原因：這些公司對利潤的看法像大部分150像園丁一樣（PeterSenge)公司像花園，要讓植物成長，而不是要變革植物。強(qiáng)化成長的力量，讓這個力量壓過限制成長的力量。成長的過程都是從小的開始。成功的變革往往也是從一個小地方開始，逐漸擴(kuò)大、強(qiáng)化其影響力，而達(dá)至全面的變革。雖然舊勢力仍會進(jìn)行困獸之斗，但只要園丁細(xì)心培養(yǎng)，變革的花朵終久會成長。像園丁一樣（PeterSenge)公司像花園，要讓植物成長151重要涵義天性健，君子自強(qiáng)不息發(fā)展是硬道理不創(chuàng)新就淘汰學(xué)習(xí)型組織=》領(lǐng)導(dǎo)的新思維（彼得、圣吉的第五修煉）重要涵義天性健，君子自強(qiáng)不息152學(xué)習(xí)（創(chuàng)新）組織的特色（理想）

(seealsoYukl,p.296)有人人贊同的愿景有機(jī)式的組織員工任期長和有保障有寬松的資源部門間溝通密切創(chuàng)新的組織文化，鼓勵嘗試，不怕失敗積極推動員工的培訓(xùn)和發(fā)展主持人具有變革式領(lǐng)導(dǎo)的特色學(xué)習(xí)（創(chuàng)新）組織的特色（理想）

(seealsoYukl153企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色（PeterSenge)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不再是傳統(tǒng)的英雄偉人，或方向的設(shè)計者。他們是對組織學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，要建立一個能持續(xù)發(fā)展能力的機(jī)構(gòu)。他們是設(shè)計者（designer）、老師(teacher)、輔導(dǎo)員(stewards)。他們要能建立共同的愿景，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的心態(tài)，強(qiáng)化員工系統(tǒng)性的思考。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色（PeterSenge)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不154老子說：太上，不知有之；其次