流程再造與管理跟我學(xué)流程管理課件

效能取決于你如何做事畢新華吉林大學(xué)管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）效能取決于你如何做事畢新華業(yè)務(wù)流程再造與管理（Busines關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運(yùn)作再造流程，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)關(guān)注流程，建立規(guī)范業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？

——《流程管理在中國2009白皮書》29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實(shí)踐初獲成效由關(guān)注個(gè)別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進(jìn)重策略，流程意識(shí)占首位流程應(yīng)用重實(shí)踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進(jìn)（Processimprovement），業(yè)務(wù)改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Businessprocessredesign），業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的Michael理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造課程綱要理解業(yè)務(wù)流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變組織及其活動(dòng)的相對(duì)穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個(gè)性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變一1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個(gè)性化、多品種、小批量、柔性制造3、時(shí)間、服務(wù)的競爭4、知識(shí)生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對(duì)競爭適應(yīng)變化1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力

競爭對(duì)手如何打敗你？步驟（買車票的價(jià)值流）時(shí)間（分鐘）價(jià)值1出門至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊(duì)305付錢得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價(jià)值：付錢得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購買去北京的車票價(jià)值理解差異一個(gè)引例企業(yè)價(jià)值：付票得錢匯總1211*交易競爭對(duì)手如何步驟（買車票的價(jià)值流）最高效的可樂供應(yīng)鏈流程最高效的可樂供應(yīng)鏈流程來自IBM公司的案例IBM信貸公司（IBMCreditCorporation）是為IBM公司的計(jì)算機(jī)、軟件銷售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運(yùn)作是徹頭徹尾的冗長繁瑣。銷售人員電話請(qǐng)求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營業(yè)部修改標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個(gè)工作組制定報(bào)價(jià)單，再交給銷售人員。整個(gè)過程要花整整七天。太長了！這七天中，顧客很可能被另一家計(jì)算機(jī)推銷商給拉走了。兩位高級(jí)經(jīng)理突發(fā)奇想。他們拿了一份請(qǐng)款單，挨個(gè)辦理上述五個(gè)步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見其余時(shí)間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個(gè)流程結(jié)構(gòu)。后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專職辦事員?，F(xiàn)在，請(qǐng)款單不再從一個(gè)辦公室轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，一位稱為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過程，中間無需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請(qǐng)款時(shí)間由七天減為四小時(shí)。人手沒有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。來自IBM公司的案例IBM信貸公司（IBMCred來自金國華的案例某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎(jiǎng)金的發(fā)放不及時(shí)。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎(jiǎng)金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時(shí)也是嚴(yán)格按照獎(jiǎng)金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？經(jīng)分析，獎(jiǎng)金發(fā)放不及時(shí)的原因主要有兩個(gè)：一是每月獎(jiǎng)金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；二是獎(jiǎng)金發(fā)放后因?yàn)闃I(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個(gè)人數(shù)據(jù)不正確時(shí)，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時(shí)。而負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金核算流程的核算部門也很委屈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源部并沒有對(duì)核算的時(shí)效做出一個(gè)明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時(shí)反饋到核算部。/k/BPM/2008-12/614932.html來自金國華的案例某公司的人力資源部門接二連三地接到員

品種（P）＋質(zhì)量（Q）＋服務(wù)（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當(dāng)今企業(yè)競爭的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素顧客導(dǎo)向顧客價(jià)值×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當(dāng)今企業(yè)競爭的幾個(gè)組織與顧客組織關(guān)注流程組織與顧客組織關(guān)注流程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動(dòng)。通俗地說，流程是一個(gè)為完成一定的任務(wù)，由開始到結(jié)束的前后相繼的活動(dòng)過程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。（六要素：輸入、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)、輸出、價(jià)值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機(jī)制通常是一種上級(jí)滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對(duì)象（通常是顧客）滿意原則。職能是靜態(tài)的流程是動(dòng)態(tài)的流程與職能組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。職能是靜態(tài)的流M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對(duì)競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（Dramatic）的躍進(jìn)。

（顧客、競爭、變化）經(jīng)典論述M.Hammer與J.Champy指出：經(jīng)典論精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來確定價(jià)值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值。不了解價(jià)值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯(cuò)誤的地方開始，在錯(cuò)誤的地方結(jié)束。精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來確定2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流價(jià)值流是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的一系列企業(yè)基本活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流是判斷企業(yè)活動(dòng)是否對(duì)價(jià)值增值有貢獻(xiàn)的基本前提。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該為價(jià)值增值而存在，使價(jià)值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來“流動(dòng)”的含義是說“不間斷的價(jià)值增值”?！俺膳?、“排隊(duì)”、“庫存”被作為改進(jìn)的對(duì)象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時(shí)制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團(tuán)隊(duì)化和扁平化、現(xiàn)場管理等方法被提了出來。2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來4．讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動(dòng)”式生產(chǎn)方式。各種計(jì)劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動(dòng)”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點(diǎn)的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)”。5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵(lì)體制，自主地推動(dòng)企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。4．讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美BPR的精髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個(gè)活動(dòng)都為價(jià)值增值做貢獻(xiàn)；優(yōu)秀的流程價(jià)值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進(jìn)的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效的躍進(jìn)。BPR的實(shí)質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機(jī)制；基于顧客價(jià)值導(dǎo)向，重新設(shè)計(jì)流程；根本目的是為了提高組織績效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動(dòng)，管理創(chuàng)新BPR的精髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)三、傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)傳統(tǒng)組織的基本特征基于亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理論”、弗爾德雷特·泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理論”：1強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，對(duì)類似或相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)化封閉

“成批與排隊(duì)的世界”2強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)的職能分工，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式

“自掃門前雪的世界”傳統(tǒng)組織的基本特征基于亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理論”、弗爾德雷傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。

傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織有效的基本形式。效率優(yōu)先原則傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客，“上級(jí)滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2跨職能與部門的流程時(shí)間長，效率低，成本高，無效勞動(dòng)增加。3組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處，導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向組織關(guān)注的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，都將來自于企業(yè)所獨(dú)有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)組織關(guān)注的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問這一問題。每個(gè)人都有不同的看法——設(shè)備維護(hù)差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計(jì)劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開會(huì)議。他們與一組會(huì)議組織者一起，制定了一個(gè)議事日程，將工廠各個(gè)部門的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進(jìn)行了一場嚴(yán)肅的集體討論。會(huì)議過程如下：（1）會(huì)議用了35分鐘提出了635個(gè)意見和建議（2）會(huì)議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個(gè)關(guān)鍵問題清單（3）會(huì)議的最后45分鐘，與會(huì)者對(duì)關(guān)鍵問題排隊(duì)并對(duì)其重要性表決僅兩個(gè)小時(shí)，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會(huì)人員的綜合性和列出重點(diǎn)建議的全面的報(bào)告。徹底改變會(huì)議流程IBM找出問題的所在徹底改變會(huì)議流程全面考察組織的流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運(yùn)作流程(operationalprocesses)：通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實(shí)施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項(xiàng)目管理全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：全面考察凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生組織。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方式重新組織我們自己”

發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)問題是低效的檢查程序浪費(fèi)了大量患者和院方時(shí)間，有時(shí)患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個(gè)效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個(gè)手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過重組，這一時(shí)間縮短了一半以上。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進(jìn)（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)(stepimprovement)。這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。

第一部分的總結(jié)BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值二業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的作用要點(diǎn)：二業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)要點(diǎn)：工業(yè)工程領(lǐng)域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善、優(yōu)化和實(shí)施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個(gè)統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運(yùn)用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)知識(shí)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎成敗精益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)工業(yè)工程領(lǐng)域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源和信息大野語錄：主人翁是現(xiàn)場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的復(fù)雜綜合場所企業(yè)運(yùn)作要樹立為現(xiàn)場服務(wù)的意識(shí)物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究價(jià)值工程現(xiàn)場管理人機(jī)工程大野語錄：主人翁是現(xiàn)場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的復(fù)雜綜工作研究(Workresearch)工作研究是指運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除掉，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率。其基本目標(biāo)是避免浪費(fèi)，包括時(shí)間、人力、物料、資金等多種形式的浪費(fèi)。工作研究用一句非常簡潔的話來描述：worksmart，nothard。遵循以內(nèi)涵方式提高效率的原則，只通過重新組合生產(chǎn)要素、優(yōu)化作業(yè)過程、改進(jìn)操作方法、整頓現(xiàn)場秩序等方法，消除各種浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和資源，從而提高產(chǎn)出效率、增加效益、提高生產(chǎn)率。作業(yè)規(guī)范化，工作標(biāo)準(zhǔn)化。主要技法：方法研究與時(shí)間研究工作研究(Workresearch)工作研究是指運(yùn)豐田生產(chǎn)方式的體系概要它運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作用為根本，基于杜絕浪費(fèi)、降低成本而產(chǎn)生效益的思想，堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。

最終目的是：通過降低成本產(chǎn)生效益

基本途徑是：通過消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本

基本保障是：數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格

兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自働化

技術(shù)方法是：看板方式、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、設(shè)備布局、少人化、多能工、改善合理化

基礎(chǔ)保障是：均衡生產(chǎn)

基礎(chǔ)條件是：永無止境的改善把全部想法變成一個(gè)統(tǒng)一的整體——系統(tǒng)化豐田生產(chǎn)方式的體系概要把全部想法變成一個(gè)統(tǒng)一的整體——系統(tǒng)化不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動(dòng)服務(wù)到現(xiàn)場2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動(dòng)以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準(zhǔn)時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場地位不同沒有形成以現(xiàn)場為中心的體制以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場：1.設(shè)備維修人員實(shí)行現(xiàn)場駐屯2.工具實(shí)行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實(shí)到車間，車間沒有考核權(quán)1.車間對(duì)提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評(píng)價(jià)專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經(jīng)濟(jì)利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實(shí)行全過程管理2.管理的重點(diǎn)不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)工人工藝搬運(yùn)機(jī)工具動(dòng)生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具動(dòng)工藝機(jī)不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)流程再造與管理跟我學(xué)流程管理課件第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）①過多的人員②過剩的設(shè)備③過剩的庫存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）等待時(shí)間顯在化消除制造過剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi)利息支出（機(jī)會(huì)成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)①多余的倉庫②多余的搬運(yùn)工③多余的搬運(yùn)設(shè)備④多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員⑤使用多余的計(jì)算機(jī)勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）多余的勞務(wù)費(fèi)用能銷組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實(shí)上，很多BPR項(xiàng)目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱內(nèi)容程序

組織使命愿景與組織的價(jià)值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅分析核心競爭力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)理念識(shí)別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點(diǎn)）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢(shì)預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運(yùn)行績效評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，討論與通過組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)容程序組織使命組織與戰(zhàn)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素

二、組織——團(tuán)隊(duì)三、組織——職能四、組織——賦權(quán)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素應(yīng)該扶植什么樣的文化？流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？賦權(quán)（empower)到什么程度？需要具有什么樣行為特點(diǎn)的人員?需要擁有那些技能的人員？如何招聘所需人員？提供什么樣的聘用條件？員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造應(yīng)該扶植什么樣的文化？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團(tuán)體本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出

鼓勵(lì)差異

鼓勵(lì)相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵(lì)競爭，但不許詆毀他人

競爭管理不當(dāng)

支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對(duì)自己能力喪失信心

既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成

員個(gè)人成績

忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求建立團(tuán)隊(duì)成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人雖然為尋求績效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但是職能仍然還是非常重要的。同許多管理哲理的應(yīng)用一樣，BPR對(duì)流程的強(qiáng)調(diào)也不能推至極端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。流程再造的限制雖然為尋求績效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但

賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工作的自由和權(quán)力。不過這并不意味著一切可以由他們自己決定。賦權(quán)的有效實(shí)施包括招聘合適的人員、對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及給予適當(dāng)?shù)呢?zé)任與權(quán)限范圍。分權(quán)以不失控為原則充分分權(quán)

賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將多級(jí)供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實(shí)體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。沿豐田價(jià)值流發(fā)生的制造成本為：豐田自身：22%第一層供應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)商：10%

第三、四層供應(yīng)商：3%原材料供應(yīng)商：43%一旦定義了價(jià)值，就需要追尋價(jià)值創(chuàng)造過程——供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動(dòng)，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)（6R），并使這些活動(dòng)的總成本最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，履行計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運(yùn)作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢(shì)。我們的目的是努力讓價(jià)值流不間斷地流動(dòng)起來！縱向一體化————橫向一體化對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動(dòng)，其目供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個(gè)間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對(duì)消費(fèi)需求變化進(jìn)行響應(yīng)的——供應(yīng)體系的三大弊病。現(xiàn)代企業(yè)競爭是一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。沒有一個(gè)企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實(shí)體資源來謀求競爭優(yōu)勢(shì)。采購原材料庫存生產(chǎn)1在制品庫存生產(chǎn)N成品庫存銷售在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值流程中，一個(gè)企業(yè)的能力極為有限！消滅供應(yīng)鏈緩沖環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個(gè)間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生供應(yīng)鏈管理策略：供應(yīng)鏈管理的方法有三種策略：一是在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，如采用個(gè)性化部件推遲制造技術(shù)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)與重構(gòu)，從而使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近終端用戶的時(shí)點(diǎn)上完成；二是在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以降低運(yùn)營成本；三是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運(yùn)作，以提高企業(yè)運(yùn)作效率。隨著全球化與供應(yīng)鏈的延長，對(duì)于任何想保持競爭力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應(yīng)鏈過于分散和冗長導(dǎo)致的交易成本的增加，都是非常重要的。供應(yīng)鏈管理策略：信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎樣搜集、管理和使用信息將決定您的輸贏流程和IT正變得難解難分，流程和IT的結(jié)合，如虎添翼信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域BUSINESS@THESP邁克爾.哈默指出：“不要在土路上鋪設(shè)IT”。組織應(yīng)從充分利用新的信息技術(shù)提供的機(jī)會(huì)的角度重新認(rèn)識(shí)自己的業(yè)務(wù)。在組織引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。未對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，自動(dòng)化往往會(huì)把無效任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里。流程建設(shè)和信息化建設(shè)需要協(xié)同進(jìn)行沒有IT的支撐，BPR很難有大的建樹，沒有BPR，也很難發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)化或輔助性質(zhì)的BPR/BPM軟件“不要把坦克編在步兵師內(nèi)”——海因茨.威廉.古德里安邁克爾.哈默指出：“不要在土路上鋪設(shè)IT”?！安灰烟箍司幵谛畔⑾到y(tǒng)組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機(jī)理就在于：作為一種新技術(shù)（勞動(dòng)工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變生產(chǎn)方式。通過解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術(shù)/系統(tǒng)成為流程再造的強(qiáng)大使能器。社會(huì)和技術(shù)綜合的系統(tǒng)——社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域信息組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機(jī)理就在于：作為一種新技批準(zhǔn)具結(jié)申請(qǐng)申請(qǐng)用戶輸入申請(qǐng)撥號(hào)入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)BOM銀行“貨款業(yè)務(wù)流程”批準(zhǔn)具結(jié)申請(qǐng)申請(qǐng)用戶輸入申請(qǐng)撥號(hào)入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行資源·

狀態(tài)·

過程的數(shù)字化規(guī)范管理活動(dòng)，堵塞管理漏洞管理方法定量，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理協(xié)調(diào)分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率降低運(yùn)營成本，減少管理費(fèi)用強(qiáng)化關(guān)系管理，擴(kuò)大市場份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學(xué)提升企業(yè)文化，增強(qiáng)競爭能力信息化：戰(zhàn)略和競爭的機(jī)遇信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域資源·狀態(tài)·過程的數(shù)字化信息化：戰(zhàn)略和競爭的機(jī)遇信局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)革命性漸進(jìn)性IT轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度潛在收益核心是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進(jìn)的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促進(jìn)管理創(chuàng)新。局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營范圍革命性漸進(jìn)性IT轉(zhuǎn)變LeviStrauss：再造客戶服務(wù)流程

利維公司（LeviStrauss）的個(gè)人褲型服務(wù)系統(tǒng)（PersonalPair）各零售店利維加工廠LeviStrauss：再造客戶服務(wù)流程利維公司（Le企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP：EnterpriseResourcesPlanning下一代ERPC-Commerce協(xié)同商務(wù)，2004企業(yè)資源計(jì)劃ERP1991制造資源計(jì)劃MRPⅡ1980物料需求計(jì)劃MRP1965在MRP階段：找到了解決生產(chǎn)與庫存之間矛盾的方法。解答了：“何時(shí)？需要什么？需要多少？”這一制造業(yè)方程式。在MRPⅡ階段：在MRP的基礎(chǔ)上將采購、生產(chǎn)、銷售與財(cái)務(wù)集成起來。實(shí)現(xiàn)了物流、資金流與信息流三流的同步與統(tǒng)一。在ERP階段：在MRPⅡ的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈管理的新飛躍。進(jìn)一步將：人力、設(shè)備、固定資產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)工藝、戰(zhàn)略、辦公等資源集成進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)完整的信息系統(tǒng)化。ERP還在不斷發(fā)展：吸納新思想、采用新技術(shù)、擴(kuò)展管理鏈。協(xié)同商務(wù)。經(jīng)營規(guī)律+適應(yīng)市場企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP：Enterp企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP與BPR的機(jī)理：ERP在建立一套以“反映規(guī)律、優(yōu)化集成、與時(shí)俱進(jìn)”為特點(diǎn)的科學(xué)的企業(yè)管理模式的同時(shí)，確立了一套標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。推行ERP的過程，也是業(yè)務(wù)流程再造的過程，不是先搞BPR再搞ERP，兩者是同步的關(guān)系。搞好業(yè)務(wù)流程的梳理和分析診斷，不僅是推行ERP的基礎(chǔ)，也是任何一次管理變革或創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP與BPR的機(jī)理：工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對(duì)工作中具有固定程序的常規(guī)活動(dòng)而提出的一個(gè)概念。通過將工作活動(dòng)分解成定義良好的任務(wù)、角色、規(guī)則和過程來進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控，達(dá)到提高生產(chǎn)組織水平和工作效率的目的。工作流是指整個(gè)或部分經(jīng)營過程在計(jì)算機(jī)支持下的全自動(dòng)或半自動(dòng)化。一個(gè)工作流包括一組活動(dòng)及它們的相互順序關(guān)系，還包括過程及活動(dòng)的啟動(dòng)和終止條件，以及對(duì)每個(gè)活動(dòng)的描述。工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對(duì)工作ValueLink電子聯(lián)接風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)協(xié)議Baxter國際醫(yī)療保健公司利用IT再造供應(yīng)流程ValueLink電子聯(lián)接風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)協(xié)議Baxter國際醫(yī)療MEGAFACTORIES——(UPSExpress)的全球競爭UnitedParcelService的背景

UPS面對(duì)的競爭環(huán)境——美國郵政/聯(lián)邦快遞主要競爭對(duì)手的舉措什么是當(dāng)今的競爭優(yōu)勢(shì)

UPS的經(jīng)營戰(zhàn)略—APST系統(tǒng)

UPS的全球戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)

UPS成為增值網(wǎng)（VAN）提供者M(jìn)EGAFACTORIES——(UPSExpress)的全演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！效能取決于你如何做事畢新華吉林大學(xué)管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）效能取決于你如何做事畢新華業(yè)務(wù)流程再造與管理（Busines關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運(yùn)作再造流程，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)關(guān)注流程，建立規(guī)范業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？

——《流程管理在中國2009白皮書》29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實(shí)踐初獲成效由關(guān)注個(gè)別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進(jìn)重策略，流程意識(shí)占首位流程應(yīng)用重實(shí)踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進(jìn)（Processimprovement），業(yè)務(wù)改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Businessprocessredesign），業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的Michael理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造課程綱要理解業(yè)務(wù)流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變組織及其活動(dòng)的相對(duì)穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個(gè)性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變一1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個(gè)性化、多品種、小批量、柔性制造3、時(shí)間、服務(wù)的競爭4、知識(shí)生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對(duì)競爭適應(yīng)變化1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力

競爭對(duì)手如何打敗你？步驟（買車票的價(jià)值流）時(shí)間（分鐘）價(jià)值1出門至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊(duì)305付錢得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價(jià)值：付錢得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購買去北京的車票價(jià)值理解差異一個(gè)引例企業(yè)價(jià)值：付票得錢匯總1211*交易競爭對(duì)手如何步驟（買車票的價(jià)值流）最高效的可樂供應(yīng)鏈流程最高效的可樂供應(yīng)鏈流程來自IBM公司的案例IBM信貸公司（IBMCreditCorporation）是為IBM公司的計(jì)算機(jī)、軟件銷售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運(yùn)作是徹頭徹尾的冗長繁瑣。銷售人員電話請(qǐng)求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營業(yè)部修改標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個(gè)工作組制定報(bào)價(jià)單，再交給銷售人員。整個(gè)過程要花整整七天。太長了！這七天中，顧客很可能被另一家計(jì)算機(jī)推銷商給拉走了。兩位高級(jí)經(jīng)理突發(fā)奇想。他們拿了一份請(qǐng)款單，挨個(gè)辦理上述五個(gè)步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見其余時(shí)間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個(gè)流程結(jié)構(gòu)。后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專職辦事員?，F(xiàn)在，請(qǐng)款單不再從一個(gè)辦公室轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，一位稱為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過程，中間無需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請(qǐng)款時(shí)間由七天減為四小時(shí)。人手沒有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。來自IBM公司的案例IBM信貸公司（IBMCred來自金國華的案例某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎(jiǎng)金的發(fā)放不及時(shí)。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎(jiǎng)金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時(shí)也是嚴(yán)格按照獎(jiǎng)金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？經(jīng)分析，獎(jiǎng)金發(fā)放不及時(shí)的原因主要有兩個(gè)：一是每月獎(jiǎng)金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；二是獎(jiǎng)金發(fā)放后因?yàn)闃I(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個(gè)人數(shù)據(jù)不正確時(shí)，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時(shí)。而負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金核算流程的核算部門也很委屈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源部并沒有對(duì)核算的時(shí)效做出一個(gè)明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時(shí)反饋到核算部。/k/BPM/2008-12/614932.html來自金國華的案例某公司的人力資源部門接二連三地接到員

品種（P）＋質(zhì)量（Q）＋服務(wù)（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當(dāng)今企業(yè)競爭的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素顧客導(dǎo)向顧客價(jià)值×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當(dāng)今企業(yè)競爭的幾個(gè)組織與顧客組織關(guān)注流程組織與顧客組織關(guān)注流程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動(dòng)。通俗地說，流程是一個(gè)為完成一定的任務(wù)，由開始到結(jié)束的前后相繼的活動(dòng)過程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。（六要素：輸入、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)、輸出、價(jià)值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機(jī)制通常是一種上級(jí)滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對(duì)象（通常是顧客）滿意原則。職能是靜態(tài)的流程是動(dòng)態(tài)的流程與職能組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。職能是靜態(tài)的流M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對(duì)競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（Dramatic）的躍進(jìn)。

（顧客、競爭、變化）經(jīng)典論述M.Hammer與J.Champy指出：經(jīng)典論精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來確定價(jià)值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值。不了解價(jià)值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯(cuò)誤的地方開始，在錯(cuò)誤的地方結(jié)束。精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來確定2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流價(jià)值流是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的一系列企業(yè)基本活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流是判斷企業(yè)活動(dòng)是否對(duì)價(jià)值增值有貢獻(xiàn)的基本前提。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該為價(jià)值增值而存在，使價(jià)值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來“流動(dòng)”的含義是說“不間斷的價(jià)值增值”?！俺膳?、“排隊(duì)”、“庫存”被作為改進(jìn)的對(duì)象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時(shí)制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團(tuán)隊(duì)化和扁平化、現(xiàn)場管理等方法被提了出來。2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來4．讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動(dòng)”式生產(chǎn)方式。各種計(jì)劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動(dòng)”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點(diǎn)的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)”。5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵(lì)體制，自主地推動(dòng)企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。4．讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美BPR的精髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個(gè)活動(dòng)都為價(jià)值增值做貢獻(xiàn)；優(yōu)秀的流程價(jià)值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進(jìn)的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效的躍進(jìn)。BPR的實(shí)質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機(jī)制；基于顧客價(jià)值導(dǎo)向，重新設(shè)計(jì)流程；根本目的是為了提高組織績效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動(dòng)，管理創(chuàng)新BPR的精髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)三、傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)傳統(tǒng)組織的基本特征基于亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理論”、弗爾德雷特·泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理論”：1強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，對(duì)類似或相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)化封閉

“成批與排隊(duì)的世界”2強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)的職能分工，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式

“自掃門前雪的世界”傳統(tǒng)組織的基本特征基于亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理論”、弗爾德雷傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。

傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織有效的基本形式。效率優(yōu)先原則傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客，“上級(jí)滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2跨職能與部門的流程時(shí)間長，效率低，成本高，無效勞動(dòng)增加。3組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處，導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向組織關(guān)注的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，都將來自于企業(yè)所獨(dú)有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)組織關(guān)注的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競爭焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問這一問題。每個(gè)人都有不同的看法——設(shè)備維護(hù)差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計(jì)劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開會(huì)議。他們與一組會(huì)議組織者一起，制定了一個(gè)議事日程，將工廠各個(gè)部門的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進(jìn)行了一場嚴(yán)肅的集體討論。會(huì)議過程如下：（1）會(huì)議用了35分鐘提出了635個(gè)意見和建議（2）會(huì)議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個(gè)關(guān)鍵問題清單（3）會(huì)議的最后45分鐘，與會(huì)者對(duì)關(guān)鍵問題排隊(duì)并對(duì)其重要性表決僅兩個(gè)小時(shí)，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會(huì)人員的綜合性和列出重點(diǎn)建議的全面的報(bào)告。徹底改變會(huì)議流程IBM找出問題的所在徹底改變會(huì)議流程全面考察組織的流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運(yùn)作流程(operationalprocesses)：通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實(shí)施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項(xiàng)目管理全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：全面考察凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生組織。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方式重新組織我們自己”

發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)問題是低效的檢查程序浪費(fèi)了大量患者和院方時(shí)間，有時(shí)患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個(gè)效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個(gè)手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過重組，這一時(shí)間縮短了一半以上。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進(jìn)（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)(stepimprovement)。這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。

第一部分的總結(jié)BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值二業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的作用要點(diǎn)：二業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)要點(diǎn)：工業(yè)工程領(lǐng)域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善、優(yōu)化和實(shí)施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個(gè)統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運(yùn)用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)知識(shí)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎成敗精益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)工業(yè)工程領(lǐng)域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源和信息大野語錄：主人翁是現(xiàn)場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的復(fù)雜綜合場所企業(yè)運(yùn)作要樹立為現(xiàn)場服務(wù)的意識(shí)物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究價(jià)值工程現(xiàn)場管理人機(jī)工程大野語錄：主人翁是現(xiàn)場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的復(fù)雜綜工作研究(Workresearch)工作研究是指運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除掉，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率。其基本目標(biāo)是避免浪費(fèi)，包括時(shí)間、人力、物料、資金等多種形式的浪費(fèi)。工作研究用一句非常簡潔的話來描述：worksmart，nothard。遵循以內(nèi)涵方式提高效率的原則，只通過重新組合生產(chǎn)要素、優(yōu)化作業(yè)過程、改進(jìn)操作方法、整頓現(xiàn)場秩序等方法，消除各種浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和資源，從而提高產(chǎn)出效率、增加效益、提高生產(chǎn)率。作業(yè)規(guī)范化，工作標(biāo)準(zhǔn)化。主要技法：方法研究與時(shí)間研究工作研究(Workresearch)工作研究是指運(yùn)豐田生產(chǎn)方式的體系概要它運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作用為根本，基于杜絕浪費(fèi)、降低成本而產(chǎn)生效益的思想，堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。

最終目的是：通過降低成本產(chǎn)生效益

基本途徑是：通過消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本

基本保障是：數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格

兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自働化

技術(shù)方法是：看板方式、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、設(shè)備布局、少人化、多能工、改善合理化

基礎(chǔ)保障是：均衡生產(chǎn)

基礎(chǔ)條件是：永無止境的改善把全部想法變成一個(gè)統(tǒng)一的整體——系統(tǒng)化豐田生產(chǎn)方式的體系概要把全部想法變成一個(gè)統(tǒng)一的整體——系統(tǒng)化不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動(dòng)服務(wù)到現(xiàn)場2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動(dòng)以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準(zhǔn)時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場地位不同沒有形成以現(xiàn)場為中心的體制以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場：1.設(shè)備維修人員實(shí)行現(xiàn)場駐屯2.工具實(shí)行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實(shí)到車間，車間沒有考核權(quán)1.車間對(duì)提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評(píng)價(jià)專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經(jīng)濟(jì)利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實(shí)行全過程管理2.管理的重點(diǎn)不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)工人工藝搬運(yùn)機(jī)工具動(dòng)生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具動(dòng)工藝機(jī)不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)流程再造與管理跟我學(xué)流程管理課件第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）①過多的人員②過剩的設(shè)備③過剩的庫存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）等待時(shí)間顯在化消除制造過剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi)利息支出（機(jī)會(huì)成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)①多余的倉庫②多余的搬運(yùn)工③多余的搬運(yùn)設(shè)備④多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員⑤使用多余的計(jì)算機(jī)勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）多余的勞務(wù)費(fèi)用能銷組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實(shí)上，很多BPR項(xiàng)目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱內(nèi)容程序

組織使命愿景與組織的價(jià)值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅分析核心競爭力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)理念識(shí)別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點(diǎn)）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢(shì)預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運(yùn)行績效評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，討論與通過組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)容程序組織使命組織與戰(zhàn)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素

二、組織——團(tuán)隊(duì)三、組織——職能四、組織——賦權(quán)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素應(yīng)該扶植什么樣的文化？流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？賦權(quán)（empower)到什么程度？需要具有什么樣行為特點(diǎn)的人員?需要擁有那些技能的人員？如何招聘所需人員？提供什么樣的聘用條件？員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造應(yīng)該扶植什么樣的文化？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團(tuán)體本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出

鼓勵(lì)差異

鼓勵(lì)相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵(lì)競爭，但不許詆毀他人

競爭管理不當(dāng)

支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對(duì)自己能力喪失信心

既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成

員個(gè)人成績

忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求建立團(tuán)隊(duì)成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人雖然為尋求績效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但是職能仍然還是非常重要的。同許多管理哲理的應(yīng)用一樣，BPR對(duì)流程的強(qiáng)調(diào)也不能推至極端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。流程再造的限制雖然為尋求績效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但

賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工作的自由和權(quán)力。不過這并不意味著一切可以由他們自己決定。賦權(quán)的有效實(shí)施包括招聘合適的人員、對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及給予適當(dāng)?shù)呢?zé)任與權(quán)限范圍。分權(quán)以不失控為原則充分分權(quán)

賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將多級(jí)供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實(shí)體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。沿豐田價(jià)值流發(fā)生的制造成本為：豐田自身：22%第一層供應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)商：10%

第三、四層供應(yīng)商：3%原材料供應(yīng)商：43%一旦定義了價(jià)值，就需要追尋價(jià)值創(chuàng)造過程——供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動(dòng)，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)（6R），并使這些活動(dòng)的總成本最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，履行計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運(yùn)作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢(shì)。我們的目的是努力讓價(jià)值流不間斷地流動(dòng)起來！縱向一體化————橫向一體化對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動(dòng)，其目供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個(gè)間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對(duì)消費(fèi)需求變化進(jìn)行響應(yīng)的——供應(yīng)體系的三大弊病?，F(xiàn)代企業(yè)競爭是一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。沒有一個(gè)企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實(shí)體