采購管理-外包與供應商關系-課件

外包與供應商關系外包與供應商關系1外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務流程轉移到另一家公司。概念是：讓一個第三方服務提供者進行一個或更多業(yè)務功能的管理和每日施行。2、最重要的動機為外包是：使組織競爭，通過保持集中在它的核心競爭力達到成本降低和效率。訪問到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個體外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務2OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點在核心業(yè)務。風險的緩和由對專家的信賴。被改進的用戶滿意通過被改進的過程沒有分開企業(yè)的文化或經驗。能力獎勵工作者以事業(yè)機會在專業(yè)公司中。項目改善。服務改善。技能升級。技能保留。技能通入。技術注入。成本會計和會計和業(yè)績的整體可見性在業(yè)務流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費用通過財政工程學。財產轉換。資本投資退避。OUTSOURCING的其他潛在的好處3ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎設施和技術。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務功能由內部職員和外部資源執(zhí)行，例如顧問或外包供營商的地方，以業(yè)務功能的專業(yè)知識。OffshoringOffshoring是外包國外或在一個分開的國家。ContractManufacturing41、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應用和相關服務在互聯網的公司。例子包括電子郵件，工資單處理和ERP應用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領和職員工作者，典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會計、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過程，藉以內部雇員在出價競爭反對競爭，第三方投標者為工作的一個被定義的范圍。1、ApplicationServiceProvider5采購決策者面臨的關鍵問題應該：1、改變自己關于自制或外購的思維方式嗎2、使用一個或多個供應商3、外購以前一直自制的東西嗎如何：1、改進我們的供應商關系2、創(chuàng)建新的供應源3、與關鍵供應商發(fā)展合作伙伴或聯盟關系采購決策者面臨的關鍵問題6一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需要以長期利益為標準進行選擇。

一般來說，過多的自制會使企業(yè)經營向縱深方向過度發(fā)展，企業(yè)的經營戰(zhàn)線拖得過長，這樣一來，一是會造成企業(yè)精力分散，無法集中優(yōu)勢進行競爭，二是會造成企業(yè)經營日益凝重，企業(yè)本身規(guī)模較大，且固定資產的投入均集中在同一行業(yè)，一旦遇到市場變化則很難擺脫危機，經營風險很大；縱向一體化的企業(yè)經營環(huán)環(huán)緊扣，若有某一環(huán)節(jié)出問題，便會形成一連串的問題，使企業(yè)難以應付。

但是，過多的外購，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然，企業(yè)可以橫向發(fā)展，但是，企業(yè)的經營方向就會發(fā)生變化，會造成技術分散，難以向高、精、尖方向發(fā)展。一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需7一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略：

（1）企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，企業(yè)某種資源的需求量小，品種規(guī)格又多，自制往往沒有規(guī)模效益，自制成本較高，那么就采用外購策略。

（2）企業(yè)技術力量強，生產零部件的質量水平高，而企業(yè)又必須使用高質量的產品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術力量一般，外界提供的資源質量又比較好，能滿足企業(yè)的需要，則企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略

（3）企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特，交貨期緊急，質量要求很特別，或者因運輸條件、食品保質等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要。

一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應的選擇自制8（4）對供貨商的控制或者協作關系也會影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協作關系比較好，可以外購零部件；相反，經常受人控制，對別人的依賴性太強，則盡可能的自制零部件。

（5）保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時，企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項最關鍵的技術留在企業(yè)內部自行生產，而把其他無關緊要的零部件統統有外界企業(yè)生產。

總之，企業(yè)既要考慮自己的實力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經濟利益的考慮，也要有非經濟的，難以用數字表示的利益考慮；要進行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策。（4）對供貨商的控制或者協作關系也會影響自制或者外購。對供9（一）自制而非外購的原因（二）外購的原因（三）自制或外購的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購活動中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進行招標（一）自制而非外購的原因10采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)測試如何決定原材料的自制還是外購?采購方法與工具測試如何決定原材料的自制還是外購?11采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY采購方法與工具Isthecomponent/assemb12自制或外購是對企業(yè)產生長期影響的一項重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制企業(yè)技術力量強,生產的零部件質量水平高,而企業(yè)又必須使用高質量的產品,則企業(yè)往往自制企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質量要求很特別,或因運輸條件,食品保質等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對供應商的控制或協作關系也會影響自制或外購.經常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件保密因素采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)自制或外購是對企業(yè)產生長期影響的一項重要決策:企業(yè)某零部件的13三、外包（一）外包原因1、分擔風險可以通過外向資源配置分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。2、獲得加速重構優(yōu)勢企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務企業(yè)可以將在內部運行效率不高的業(yè)務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。三、外包144、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源（包括所需現金、技術、設備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術和知識。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源15（二）外包的問題1、增加企業(yè)責任外移的可能性業(yè)務外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務外包許多業(yè)務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務進行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務外包失敗的另一個原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。

（二）外包的問題16（三）外包方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。即使實現“外包”的企業(yè)，也應該設有自己的研發(fā)部門和保持相當的研發(fā)力量。因為外包企業(yè)要保持其技術優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產外包生產外包一般是企業(yè)將生產環(huán)節(jié)安排到勞動力水平較低的國家，以提高生產環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產品的開發(fā)、設計和銷售上，而將生產及生產過程的相關研究“外包”給其他的合同生產企業(yè)。（三）外包方式173、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現存操作模式和操作能力的束縛，使供應鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內容主要有：互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。5、應用服務外包許多企業(yè)已經普遍將信息系統業(yè)務，在規(guī)定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。

3、物流外包18采購管理-外包與供應商關系-課件19決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力20耐克（Nike）公司是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商——布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業(yè)務外包與采購得以實現。耐克（Nike）公司是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋21在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過業(yè)務外包與采購獲得。世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業(yè)務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業(yè)務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是22（四）外包采購與物流職能1、外包矩陣外包決策圖形2、外包中的采購角色（四）外包采購與物流職能23采購管理-外包與供應商關系-課件24名詞解釋1、倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最基本的職能。距離比較遠的稱為運輸，距離近的叫做配送。不論運輸還是配送，倉儲是一個驛站，它把供應鏈物流連在一起。2、供應商貨物是供應商提供的，效益是對供應商選擇與評估的重要指標。供應商是整個供應鏈的基礎，也是物流里面比較容易忽略的問題。3、庫存控制庫存透明可以使供應商隨時知道貨物的情況，自動補貨。采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。4、物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。5、包裝包裝包括運輸包裝和產品的銷售包裝兩部分。6、流通加工物流的流通加工跟生產線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比如貼上防偽標志和公司的標志等一些簡要加工。7、裝卸和搬運每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內部也要進行一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎功能。名詞解釋25上海通用汽車物流外包給中遠上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產零部件JIT（JustInTime）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產企業(yè)，是比較實用的。上海通用汽車物流外包給中遠26聯合利華物流包給上海友誼

聯合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯合利華就可以集中精力來做新產品開發(fā)，擴大市場網絡等工作。友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯網服務，24個小時隨時可以上網查詢貨物現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結點。友誼為了降低運輸的成本，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。聯合利華物流包給上海友誼27世界的三方物流企業(yè)前10強經營管理模式公司名稱經營模式UPS90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱德國郵政71%歐洲，郵政占收入49%，83家分揀中心，與DHL合作。Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%日通93%業(yè)務在日本市場，汽車運輸為主，現代化規(guī)模化倉儲服務Ryder82%北美，設備租賃，機動車維修，與豐田合資TPLTNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，Expeditors56%遠東，63%空運，物流信息服務，擅長拼貨。(美國注冊)Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔保和無重量限制空運。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。世界的三方物流企業(yè)前10強經28CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客戶關系管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應商關系管理CRM與SRMCRM:consumerRelations29第二節(jié)供應商關系一、以管理為基礎的戰(zhàn)略供應二、采購商與供應商關系1、供應商信譽2、采購商與供應商滿意模式滿意圖表3、采購商與供應商關系管理SRM第二節(jié)供應商關系一、以管理為基礎的戰(zhàn)略供應30采購商與供應商關系管理供應商關系管理中的問題：1、供應商缺乏分類管理2、供應商選擇和評價標準缺乏全面性由于多數國內企業(yè)與供應商仍處于傳統的對手式關系，因而使供應商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態(tài)。即使是已經開始進行供應鏈管理的企業(yè)，仍在沿用著傳統供應商評估方式，如僅僅以價格、質量或服務作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。3、供應商選擇和評價方法缺乏針對性由于缺少適合國內企業(yè)供應商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，國內企業(yè)在進行供應商的評價與選擇時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業(yè)現成的方法。由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實情況。采購商與供應商關系管理供應商關系管理中的問題：31解決SRM困境的七種策略1、供應商的分類選擇2、讓供應商更多地參與新產品的開發(fā)3、讓供應商參與到企業(yè)的管理當中來供應商參與制造商的許多活動，他們往往最了解企業(yè)的強項和弱項。另一方面，供應商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領先者，他們是制造商進行標竿學習的最好選擇。因此，制造商可以在建立雙向交流的過程中向供應商學習，從供應商處取得寶量的意見，獲得持續(xù)性地改善。同時，供應商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改善質量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應商通過共同制定質量方案，確定合作目標而獲得高度整合。4、共享機密信息制造商和供應商應該要解決原有的企業(yè)一企業(yè)方式下培育出的消極的，甚至是敵對的關系。緊密結合的伙伴應該也有必要分享人員、一般價值、流程、成木以及其他方面的信息。共享過去許多視為機密的信息，可以降低信息資源的重復建設和浪費，同時，合作伙伴共同參與制定計劃的過程，使參與供應鏈的每一個成員的優(yōu)點可以獲得最大限度的發(fā)揮。當然問題的關鍵是，制造商能不能習慣這種叛逆的反思維，愿意公開那些傳統理念當中的公司機密。但是，制造商應該理解，這個問題的實質是，制造商是否愿意和自己的供應商建立起一種真正的伙伴關系。解決SRM困境的七種策略325、共同制定長期的發(fā)展規(guī)劃當諾基亞制定星網計劃，當通用汽車決定在上海投資，他們必然面對著需要和自己的供應鏈上的伙伴共同規(guī)劃的過程—任何供應鏈上的決策都不能是一廂情愿的。制造商和供應商合作進行有利于雙方組織的持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略聯盟的目標之一。這需要雙方創(chuàng)造性的溝通以及對合作的另一方更加深人地，在每一個方面，包括管理、技術、開發(fā)、應用的透徹了解。在這里，企業(yè)不再是像過去那樣以發(fā)布告示的形式來通知供應商自己的決定，這里的關鍵字是共同決策。5、共同制定長期的發(fā)展規(guī)劃336、合作財務分析有些制造商通過像鄧白氏這樣的評級機構對自己的供應商的財務狀況作出單方面的評估，以降低經營當中的風險。他們的工作重點仍然放在對供應商的審核上，只不過由質量層面上升到財務層面。而有些企業(yè)己經走得更快，他們和自己的供應商共同分析成本、利潤，他們有著聯合的績效標準以及數據跟蹤。而績效重點放在管理供應商和企業(yè)的共同利潤上。供應鏈上的成員將跟蹤歷史和預測的利潤率，與供應鏈其他成員共享利益以及分擔風險。有些供應鏈上的成員甚至共同制定技術性和特殊性服務的價格策略，來保證大家具有相同的利潤。7、靈活處理供應商的數目一直是企業(yè)采購人員關注的問題。確實，隨著新思想的傳播，企業(yè)趨向于減少供應商的數目，而少量的供應商，除了我們經常講述的各種好處，還可以讓供應商更多地發(fā)揮學習曲線的效應，最終降低成本。但從另一個角度出發(fā)，新的供應商往往能夠帶來新的思想、新的技術，對企業(yè)的創(chuàng)新會起很大的作用。而對一些關鍵、緊缺的材料，任何一個供應商發(fā)生問題都會對企業(yè)運營造成損害。另一方面，對許多中小型企業(yè)來說，害怕和大的供應商的關系過于密切而最終對己造成影響，而大的企業(yè)也不希望自己的供應商伙伴對自己有太多的依賴，他們愿意鼓勵自己的供應商開拓更多的市場。6、合作財務分析34三、合作伙伴與戰(zhàn)略聯盟1、無法接受的供應商2、可接受供應商3、好供應商4、優(yōu)先供應商5、特殊供應商6、采購方與供應方合作伙伴或戰(zhàn)略聯盟7、SEMATECH的合伙觀點8、供應商早期參與及采購方早期介入EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來完成這部分工作9、對合作伙伴關系的思考三、合作伙伴與戰(zhàn)略聯盟3510、合作伙伴關系的發(fā)展之路11、合作伙伴戰(zhàn)略及成果12、戰(zhàn)略聯盟13、聯合辦廠與廠內辦公四、反向營銷與供應商開發(fā)反向營銷要求企業(yè)向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。供應商開發(fā)和反向拍賣是反向營銷的兩種表現形式。10、合作伙伴關系的發(fā)展之路36演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！37外包與供應商關系外包與供應商關系38外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務流程轉移到另一家公司。概念是：讓一個第三方服務提供者進行一個或更多業(yè)務功能的管理和每日施行。2、最重要的動機為外包是：使組織競爭，通過保持集中在它的核心競爭力達到成本降低和效率。訪問到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個體外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務39OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點在核心業(yè)務。風險的緩和由對專家的信賴。被改進的用戶滿意通過被改進的過程沒有分開企業(yè)的文化或經驗。能力獎勵工作者以事業(yè)機會在專業(yè)公司中。項目改善。服務改善。技能升級。技能保留。技能通入。技術注入。成本會計和會計和業(yè)績的整體可見性在業(yè)務流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費用通過財政工程學。財產轉換。資本投資退避。OUTSOURCING的其他潛在的好處40ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎設施和技術。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務功能由內部職員和外部資源執(zhí)行，例如顧問或外包供營商的地方，以業(yè)務功能的專業(yè)知識。OffshoringOffshoring是外包國外或在一個分開的國家。ContractManufacturing411、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應用和相關服務在互聯網的公司。例子包括電子郵件，工資單處理和ERP應用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領和職員工作者，典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會計、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過程，藉以內部雇員在出價競爭反對競爭，第三方投標者為工作的一個被定義的范圍。1、ApplicationServiceProvider42采購決策者面臨的關鍵問題應該：1、改變自己關于自制或外購的思維方式嗎2、使用一個或多個供應商3、外購以前一直自制的東西嗎如何：1、改進我們的供應商關系2、創(chuàng)建新的供應源3、與關鍵供應商發(fā)展合作伙伴或聯盟關系采購決策者面臨的關鍵問題43一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需要以長期利益為標準進行選擇。

一般來說，過多的自制會使企業(yè)經營向縱深方向過度發(fā)展，企業(yè)的經營戰(zhàn)線拖得過長，這樣一來，一是會造成企業(yè)精力分散，無法集中優(yōu)勢進行競爭，二是會造成企業(yè)經營日益凝重，企業(yè)本身規(guī)模較大，且固定資產的投入均集中在同一行業(yè)，一旦遇到市場變化則很難擺脫危機，經營風險很大；縱向一體化的企業(yè)經營環(huán)環(huán)緊扣，若有某一環(huán)節(jié)出問題，便會形成一連串的問題，使企業(yè)難以應付。

但是，過多的外購，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然，企業(yè)可以橫向發(fā)展，但是，企業(yè)的經營方向就會發(fā)生變化，會造成技術分散，難以向高、精、尖方向發(fā)展。一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需44一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略：

（1）企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，企業(yè)某種資源的需求量小，品種規(guī)格又多，自制往往沒有規(guī)模效益，自制成本較高，那么就采用外購策略。

（2）企業(yè)技術力量強，生產零部件的質量水平高，而企業(yè)又必須使用高質量的產品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術力量一般，外界提供的資源質量又比較好，能滿足企業(yè)的需要，則企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略

（3）企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特，交貨期緊急，質量要求很特別，或者因運輸條件、食品保質等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要。

一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應的選擇自制45（4）對供貨商的控制或者協作關系也會影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協作關系比較好，可以外購零部件；相反，經常受人控制，對別人的依賴性太強，則盡可能的自制零部件。

（5）保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時，企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項最關鍵的技術留在企業(yè)內部自行生產，而把其他無關緊要的零部件統統有外界企業(yè)生產。

總之，企業(yè)既要考慮自己的實力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經濟利益的考慮，也要有非經濟的，難以用數字表示的利益考慮；要進行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策。（4）對供貨商的控制或者協作關系也會影響自制或者外購。對供46（一）自制而非外購的原因（二）外購的原因（三）自制或外購的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購活動中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進行招標（一）自制而非外購的原因47采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)測試如何決定原材料的自制還是外購?采購方法與工具測試如何決定原材料的自制還是外購?48采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY采購方法與工具Isthecomponent/assemb49自制或外購是對企業(yè)產生長期影響的一項重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制企業(yè)技術力量強,生產的零部件質量水平高,而企業(yè)又必須使用高質量的產品,則企業(yè)往往自制企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質量要求很特別,或因運輸條件,食品保質等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對供應商的控制或協作關系也會影響自制或外購.經常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件保密因素采購方法與工具MakeorBuyDecision(自制或外購決策)自制或外購是對企業(yè)產生長期影響的一項重要決策:企業(yè)某零部件的50三、外包（一）外包原因1、分擔風險可以通過外向資源配置分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。2、獲得加速重構優(yōu)勢企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務企業(yè)可以將在內部運行效率不高的業(yè)務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。三、外包514、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源（包括所需現金、技術、設備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術和知識。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源52（二）外包的問題1、增加企業(yè)責任外移的可能性業(yè)務外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務外包許多業(yè)務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務進行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務外包失敗的另一個原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。

（二）外包的問題53（三）外包方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。即使實現“外包”的企業(yè)，也應該設有自己的研發(fā)部門和保持相當的研發(fā)力量。因為外包企業(yè)要保持其技術優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產外包生產外包一般是企業(yè)將生產環(huán)節(jié)安排到勞動力水平較低的國家，以提高生產環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產品的開發(fā)、設計和銷售上，而將生產及生產過程的相關研究“外包”給其他的合同生產企業(yè)。（三）外包方式543、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現存操作模式和操作能力的束縛，使供應鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內容主要有：互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。5、應用服務外包許多企業(yè)已經普遍將信息系統業(yè)務，在規(guī)定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。

3、物流外包55采購管理-外包與供應商關系-課件56決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力57耐克（Nike）公司是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商——布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業(yè)務外包與采購得以實現。耐克（Nike）公司是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋58在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過業(yè)務外包與采購獲得。世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業(yè)務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業(yè)務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是59（四）外包采購與物流職能1、外包矩陣外包決策圖形2、外包中的采購角色（四）外包采購與物流職能60采購管理-外包與供應商關系-課件61名詞解釋1、倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最基本的職能。距離比較遠的稱為運輸，距離近的叫做配送。不論運輸還是配送，倉儲是一個驛站，它把供應鏈物流連在一起。2、供應商貨物是供應商提供的，效益是對供應商選擇與評估的重要指標。供應商是整個供應鏈的基礎，也是物流里面比較容易忽略的問題。3、庫存控制庫存透明可以使供應商隨時知道貨物的情況，自動補貨。采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。4、物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。5、包裝包裝包括運輸包裝和產品的銷售包裝兩部分。6、流通加工物流的流通加工跟生產線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比如貼上防偽標志和公司的標志等一些簡要加工。7、裝卸和搬運每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內部也要進行一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎功能。名詞解釋62上海通用汽車物流外包給中遠上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產零部件JIT（JustInTime）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產企業(yè)，是比較實用的。上海通用汽車物流外包給中遠63聯合利華物流包給上海友誼

聯合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯合利華就可以集中精力來做新產品開發(fā)，擴大市場網絡等工作。友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯網服務，24個小時隨時可以上網查詢貨物現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結點。友誼為了降低運輸的成本，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。聯合利華物流包給上海友誼64世界的三方物流企業(yè)前10強經營管理模式公司名稱經營模式UPS90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱德國郵政71%歐洲，郵政占收入49%，83家分揀中心，與DHL合作。Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%日通93%業(yè)務在日本市場，汽車運輸為主，現代化規(guī)?；瘋}儲服務Ryder82%北美，設備租賃，機動車維修，與豐田合資TPLTNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，Expeditors56%遠東，63%空運，物流信息服務，擅長拼貨。(美國注冊)Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔保和無重量限制空運。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。世界的三方物流企業(yè)前10強經65CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客戶關系管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應商關系管理CRM與SRMCRM:consumerRelations66第二節(jié)供應商關系一、以管理為基礎的戰(zhàn)略供應二、采購商與供應商關系1、供應商信譽2、采購商與供應商滿意模式滿意圖表3、采購商與供應商關系管理SRM第二節(jié)供應商關系一、以管理為基礎的戰(zhàn)略供應67采購商與供應商關系管理供應商關系管理中的問題：1、供應商缺乏分類管理2、供應商選擇和評價標準缺乏全面性由于多數國內企業(yè)與供應商仍處于傳統的對手式關系，因而使供應商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態(tài)。即使是已經開始進行供應鏈管理的企業(yè)，仍在沿用著傳統供應商評估方式，如僅僅以價格、質量或服務作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，因此難以對供應