企業(yè)管理流程十步法

企業(yè)全流程管理十步法目錄TOC\o"1-5"\h\z第一步：識別環(huán)境1\o"CurrentDocument"第二步：明確目標(biāo)1\o"CurrentDocument"第三步：確立理念2第四步：搭建架構(gòu)3第五步：實際運彳亍3\o"CurrentDocument"第六步：透視流程4\o"CurrentDocument"第七步:聚焦重點5\o"CurrentDocument"第八步：優(yōu)化流程5\o"CurrentDocument"第九步：發(fā)布手冊5\o"CurrentDocument"第十步：塑造文化6企業(yè)全流程管理十步法通常，戰(zhàn)略問題大于流程問題。但一個不爭的事實是，企看步效理業(yè)常常處于有戰(zhàn)略而無實施的狀態(tài)。在戰(zhàn)略實施的高度完整待流程問題，總結(jié)出企業(yè)進行全流程管理的十個驟，旨在幫助企業(yè)管理者找到一條實現(xiàn)流程管理的有業(yè)管途徑，把握好其中的關(guān)鍵點，將流程管理對提升企的價值最大化。第一步：識別環(huán)境環(huán)境是實施企業(yè)全流程管理的一個基本前提。一些企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境運行狀態(tài)良好，就適合實施全流程管理，可以達到管理預(yù)期效果甚至超出預(yù)期效果；一些企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境運行狀態(tài)存在較多或較大挑戰(zhàn)，就不適合實施全流程管理，可以針對某些特定層面或領(lǐng)域，做有針對性的專項流程優(yōu)化，通過流程改善，更好地適應(yīng)來自運行環(huán)境的挑戰(zhàn)。影響企業(yè)流程管理的環(huán)境因素較復(fù)雜，通常包括內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素，通過對內(nèi)外部環(huán)境因素的分析，可以制定相應(yīng)的流程管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，則存在一個流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會比較扎實，起點也比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大，則存在一個改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面，至少在某些方面可以做出實質(zhì)性改善。河南某制藥公司的流程優(yōu)化項目（簡稱W公司和W項目）的背景是，先做戰(zhàn)略咨詢?nèi)缓笤僮隽鞒虄?yōu)化，所以在執(zhí)行這個管理提升的項目過程中，流程優(yōu)化已經(jīng)具備基本的前提條件，公司戰(zhàn)略已經(jīng)做了系統(tǒng)梳理，流程優(yōu)化的環(huán)境條件有利于實施全流程管理。第二步：明確目標(biāo)簡單講，流程管理的目標(biāo)有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。企業(yè)正是在這種看

善面這提合系矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進步的。脫胎于內(nèi)和風(fēng)險管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達、涉及制度和表單等方，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實施，更何況套流程體系（控制活動）本身就是為財務(wù)報表的準(zhǔn)確性供服務(wù)，同時還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動規(guī)性等多個方面，在業(yè)內(nèi)的實踐效果明顯優(yōu)于其他體。另外，一些流程體系的零散性和拼湊狀，雖然也有其定服務(wù)目標(biāo)和對象，但總體上不夠系統(tǒng)，不具復(fù)制性，此暫不做討論。善面這提合系基于全流程管理對于流程體系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系性、先進性和科學(xué)性，優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險管理的程管理體系，但在應(yīng)用上需結(jié)合自身特點加以修正。在叩項目上，流程優(yōu)化工作之初就把目標(biāo)確定為：以流為中心，全面落實公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率，加強戰(zhàn)略執(zhí)行效果的過程監(jiān)管。從事后效果看，這樣的流程理目標(biāo)的提出，對于后續(xù)工作的開展起到了促進作用，司上下都把流程工作當(dāng)作戰(zhàn)略落地的工具和抓手，戰(zhàn)和流程工作都很好地融入到組織當(dāng)中，同時對于公司后引進信息系統(tǒng)、搭建內(nèi)部控制系統(tǒng)、上市等工作也起到0良好鋪墊。第三步：確立理念流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上，企業(yè)啟動流程管理一定要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。流程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，可以是一個小生態(tài)，可以是一個自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調(diào)的細節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。服務(wù)客戶的理念有兩層含義：一是服務(wù)外部客戶，也就是采購我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人。而另一個則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細致地月艮務(wù)好下一個環(huán)節(jié)的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果。在、項目上，推動企業(yè)內(nèi)的人員改善工作理念的事情費了不少時間和心思，甚至這項工作貫穿于項目的整個過程中，主要原因還是大家的接受程度不同。服務(wù)內(nèi)部客戶的理念，理解起來沒問題，一執(zhí)行就跑偏，甚至很多管理干部都不理解，需要及時把他們拉回來。后來我們引入了流程負責(zé)人和流程績效兩項舉措，才把這個理念在企業(yè)內(nèi)推動起來。第四步：搭建架構(gòu)搭建流程架構(gòu)和設(shè)計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。如果說前邊三項工作更多還屬于務(wù)虛階段，搭建流程架構(gòu)和設(shè)計流程目錄卻是實實在在的務(wù)實工作了。這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設(shè)計，設(shè)計得好，大廈就會美麗動人；設(shè)計不好，大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個方面，服務(wù)三個領(lǐng)域：一是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會和社會；二是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶；三是經(jīng)營管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三類流程相互配合，共同促進公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。從流程角度看，讓公司這個法人倒下去的情況，要么是大腦（戰(zhàn)略）不正常工作，公司掛了；要么是身體上的某些器官（核心業(yè)務(wù)）不正常工作，公司殘了；要么是某些環(huán)節(jié)（管理）不聽使喚，公司廢了。在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應(yīng)用中，還是要盡可能與企業(yè)特點和行業(yè)特征有機結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進行命名，這樣設(shè)計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。在W項目上，結(jié)合企業(yè)和行業(yè)特點設(shè)計了該公司的流程架構(gòu)和流程目錄。第五步：各個流程系統(tǒng)的實際運行描述現(xiàn)狀流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，接下來是細致入微地了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。簡單理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實現(xiàn)特定管理目標(biāo)。目前企業(yè)進行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有以下四種：模板式是根據(jù)掌握的某家類似公司的文件經(jīng)驗，將文件經(jīng)過簡單整理后，發(fā)給業(yè)務(wù)相關(guān)部門進行確認(rèn)。這種方式表面上看比較高效，但相關(guān)部門容易應(yīng)付差事、敷衍了事，不能把業(yè)務(wù)活動中存在的問題充分暴露出來。資料式是充分利用公司內(nèi)部的規(guī)章制度，在充分了解資料的基礎(chǔ)上，描述流程現(xiàn)狀。雖然也是效率較高的實現(xiàn)方式，但仍然不易發(fā)現(xiàn)實際工作中的問題，因為企業(yè)內(nèi)的各項規(guī)章制度有些或者多數(shù)處于有制度無執(zhí)行狀態(tài)，依據(jù)規(guī)章制度描述流程現(xiàn)狀的方式對于客觀評價業(yè)務(wù)或活動現(xiàn)狀更多是紙上談兵，很難達到預(yù)期管理效果。訪談式是根據(jù)流程管理工作的需要，針對流程的各個環(huán)節(jié)，跨部門跨層級與企業(yè)內(nèi)的各類人員進行訪談溝通，在梳理流程實際運行狀態(tài)的同時，發(fā)現(xiàn)管理方面存在的各類問題，從而提出有針對性的問題和改善建議。因為工作需要細致入微，所以執(zhí)行效率會低一些，又因為各部門經(jīng)常忙于自己手里的事務(wù)性工作，所以企業(yè)相關(guān)人員的配合程度決定了工作效率和效果。問卷式是利用流程調(diào)查表，組織各業(yè)務(wù)系統(tǒng)骨干或經(jīng)驗豐富人員填寫，這樣的方式對流程調(diào)查表的要求比較高，并且在組織實施流程調(diào)研之前，要有高層的積極而又全面的動員做配合，組織者要進行詳細的解釋和說明，并在過程中不斷跟蹤和解答實際中出現(xiàn)的問題。在S項目上，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)繁多的實際，推出了問卷式的流程調(diào)研方式。主要參與人員每天會抽出特定時間段組織內(nèi)部人員填寫流程調(diào)查表，組織者參與和現(xiàn)場解答實際中出現(xiàn)的問題。第六步：透視流程簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯性化。繪制流程圖的方式有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現(xiàn)效果比較理想的方式就是VI門表示流程圖的一系列的專用符SI。工具。VISIO中有專號，可以結(jié)合流程圖的特定用幅有途加以使用。繪制流程圖的細限，相關(guān)內(nèi)容不再贅述。節(jié)要求很多，此處因為篇流程圖繪制的基本技巧：(1的流)從一個高層次的流程開始，程，弄清流程間的關(guān)系；如有必要，到下一層次(2)確定每個流程的開始和結(jié)束(保持重點)(3)為每一項活動標(biāo)明負責(zé)的LU1岡位；(4)確定關(guān)鍵輸入和輸出(表單、文件等文檔)；(5)按步驟進行每個關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程；(6)采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號；(7)在過程中或在每一子流程結(jié)束時確認(rèn)流程和1技:術(shù)改:進機會；(8)認(rèn)定流程的準(zhǔn)確性；(9)詳細程度應(yīng)達到足以識別無效率的活動；(10)達到對流程不熟悉的人不需要任何解釋，就能輕而易舉:地讀懂流程圖在叩項目上，正是因為將流程進行透視處理，才使得一批管理問題真實地呈現(xiàn)在管理層面前。第七步：聚焦重點即使進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理側(cè)重點，并且在過程中不斷檢驗，最終提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常討論和溝通中就解決了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是應(yīng)該聚焦的重點。在推進流程管理工作過程中，工作重點是淡化畫流程圖，把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，促進在機制上研究和制定各項管理改進措施。在W項目上，我們曾經(jīng)比較深入地討論過費用報銷的流程：費用報銷經(jīng)過逐層審核后，交總經(jīng)理審核，然后再交財務(wù)部審核。在日常工作中會經(jīng)常出現(xiàn)反復(fù)，財務(wù)部不同意，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為總經(jīng)理都同意了，你們?yōu)槭裁床煌?，財?wù)人員會解釋票據(jù)不合理等等事項，總之業(yè)務(wù)人員還要再執(zhí)行一遍甚至幾遍報銷流程。我們的建議是，在總經(jīng)理審批之前，再增加一步財務(wù)部的業(yè)務(wù)審查，同時增加預(yù)算審查的內(nèi)容，如果超出預(yù)算就不是退回重新整理票據(jù)，而是超預(yù)算不能報銷了，從而有效解決了業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員持續(xù)很長時間的一段紛爭。第八步：優(yōu)化流程流程優(yōu)化的方法很多，如表所示。流程優(yōu)化至少包含三層含義：一是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)；二是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平；三是信息化，各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際動作。在W項目上，流程優(yōu)化工作共涉及末級流程203個，其中規(guī)范182個，優(yōu)化21個。許多潛伏于企業(yè)內(nèi)多年的大小癥狀被暴露出來，多數(shù)問題通過流程優(yōu)化及流程規(guī)范能夠有效加以解決，這次流程優(yōu)化工作對于推動公司的制度體系建設(shè)、風(fēng)險防范意識、面向流程的業(yè)績考核、工作專業(yè)化加強、管理系統(tǒng)化等起到了很好的作用，對未來信息系統(tǒng)的引入和面向流程的管理升級奠定了良好的基礎(chǔ)；同時，流程管理只是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作之一，一些管理問題還需要通過制度建設(shè)、績效考核等其他管理工具的深入有效開展加以解決。第九步：發(fā)布手冊做管理不是搞時尚，而是要落地和持續(xù)。新的流程確定后，需要進一步明確流程負責(zé)人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級結(jié)構(gòu)，用流程負責(zé)人取代傳統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強化流程管理的地位和價值。企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計工作基本結(jié)束，標(biāo)志著流程實施工作剛剛開始。為保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調(diào)整，但前提是問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對文件本身。第十步：塑造文化企業(yè)引進任何管理方法或工具，對于員工來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結(jié)合。企業(yè)確定啟動流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業(yè)組織機體內(nèi)進行根植。另外，流程與文化的結(jié)合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理工作當(dāng)中去。更直接的做法