唐長軍 管好12個問題 激發(fā)組織動能

《前沿講座》PAGEPAGE33《前沿講座》管好12個問題激發(fā)組織動能唐長軍：北京百年基業(yè)管理顧問有限公司首席培訓(xùn)顧問，長江商學(xué)院EMBA。擁有12年培訓(xùn)與管理經(jīng)驗(yàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系與課程開發(fā)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)管理方面有相當(dāng)深入的研究。他歷任用友集團(tuán)管理學(xué)院副院長、培訓(xùn)總監(jiān)，聯(lián)想遠(yuǎn)程教育公司副總經(jīng)理，聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院高級培訓(xùn)經(jīng)理，并主導(dǎo)設(shè)計(jì)和開發(fā)出聯(lián)想和用友的核心管理訓(xùn)練課程。他是美國領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心<情境領(lǐng)導(dǎo)>?認(rèn)證講師，《MOT關(guān)鍵時(shí)刻》認(rèn)證講師及蓋洛普（美國）咨詢公司認(rèn)證的管理咨詢培訓(xùn)師，并榮獲2005年度中國人力資源十大優(yōu)秀培訓(xùn)師的稱號。要點(diǎn)提煉：TOC\o"1-2"\h\z\u（一）Q12為什么 1蓋洛普路徑 2Q12 4（二）Q12是什么？ 9知道工作要求 9給予完成工作所需要的資源 11有機(jī)會做最擅長的事 12表揚(yáng)與認(rèn)可 12關(guān)心個人情況 17鼓勵個人發(fā)展 19經(jīng)理的行為指南 20意見受到重視 21致力于高質(zhì)量的工作 22單位有最要好的朋友 23談及自己的進(jìn)步 23有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長 24管好12個問題激發(fā)組織動能唐長軍電視機(jī)前的各位觀眾，現(xiàn)場的企業(yè)家們，大家下午好。歡迎來到《前沿講座》，我今天演講的題目是《管好12個問題激發(fā)組織動能》。大家可以看到，我手里有一本書，《首先打破一切常規(guī)》，但我今天不是來賣書的。在2003年的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)楊元慶先生向所有的干部，1000多名干部推薦，并且指定要求他們讀這本書。這本書里就談到了12個問題，我們把它簡稱Q12，那么今天我就來回答這個問題。為什么楊元慶先生會要求所有干部來讀這本書，以及運(yùn)用其中的管理理念和一些管理的原則和技巧呢？今天，我的演講分為三個內(nèi)容：第一個，我要講講Q12為什么？第二部分，我要講講Q12是什么？第三部分，我要講講Q12如何做？我會把我的重點(diǎn)放在Q12如何做上面，但是這12個問題，我還要解釋解釋。（一）Q12為什么第一部分，我們來講Q12為什么？如果想使企業(yè)立于不敗之地，那么自然而然，我們就說，沒有測量就沒有管理。事實(shí)上，我們想說的是，不信，各位，你聯(lián)系到你自己的生活實(shí)際。你到醫(yī)院里，如果有個頭疼腦熱，醫(yī)生一般都會讓你測測血壓或者量量體溫。如果發(fā)炎，他要判斷是否發(fā)炎，還得讓你去量量你的白血球如何，你的血相。所以事實(shí)上，對于一個醫(yī)院來說，如果沒有測量，幾乎就不可能有健康，醫(yī)生就不敢給病人開方子。所以其實(shí)，Q12就是這樣一個測量工具，它是用來測量軟的東西。那么測量多軟的東西呢？我們來看下一張圖，這張圖是這本書的著作公司，蓋洛普公司，是世界上比較知名的咨詢公司。它通過對幾千家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，有一個成功的路徑，成功要素途徑，我們可以看到，叫蓋洛普路徑。蓋洛普路徑第一個，企業(yè)要使股票增值，也就是股價(jià)要漲上去，需要什么呢？需要它實(shí)際的利潤增長，也就是它必須要賺到錢，沒有賺到錢，股民是不認(rèn)可的，股東也不認(rèn)可。要賺到錢，是一個什么因素帶來的呢？可持續(xù)發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展是說，企業(yè)里邊，必須是因?yàn)樗邪l(fā)出了更加適銷對路的產(chǎn)品，引進(jìn)了高級人才，或者是引進(jìn)了更先進(jìn)的生產(chǎn)線，所以能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的持續(xù)增長。那么可持續(xù)發(fā)展是什么帶來的呢？其實(shí)是品牌，是我們的市場。最后我們說，還有我們的忠實(shí)客戶，因?yàn)槲覀兊闹覍?shí)客戶，往往20％的忠實(shí)客戶，能給企業(yè)創(chuàng)造80%的價(jià)值。那么忠實(shí)客戶是什么帶來的呢？是我們的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，還有什么？還有我們的員工。其實(shí)最后，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)，忠實(shí)的客戶是敬業(yè)的員工帶來的。敬業(yè)的員工，注意，在這里面的敬業(yè)員工，絕不僅僅是指認(rèn)認(rèn)真真工作的員工，更多是指什么？認(rèn)真工作，并且能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工。比如在超市里面，碰到這樣的員工，你要問他水果攤在哪里？香蕉在哪里有賣？在哪里擺？一般的員工會告訴你，先生，往前走，往左轉(zhuǎn)。但是敬業(yè)的員工和優(yōu)秀的員工，會親自帶著你走到水果攤前，并且會指著你要買的香蕉說，“先生，如果你要馬上吃香蕉，你就要從底下挑；如果您想多放幾天，就從上往下挑?！边@就叫敬業(yè)員工。敬業(yè)員工，是造就忠實(shí)客戶的最關(guān)鍵的因素，而不僅僅是品牌、服務(wù)，或者產(chǎn)品。敬業(yè)的員工，是創(chuàng)造和傳遞這個價(jià)值的最核心的一個元素。那么敬業(yè)員工是什么帶來的呢？有人說是文化，有人說是機(jī)制，也有人說是好的經(jīng)理和好的干部。我每次在做調(diào)查的時(shí)候，大家都不約而同，幾乎90％到100％的人都選了是優(yōu)秀的經(jīng)理，是優(yōu)秀的經(jīng)理。即使有再好的文化，但是如果沒有優(yōu)秀的經(jīng)理，那么很難讓公司的制度傳遞下去。所以我們說，優(yōu)秀的經(jīng)理，是好的組織文化，好的組織制度和機(jī)制的一個最重要的傳遞者。我們再說下一張路徑，因才適用和發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢。大家從這張蓋洛普路徑中，可以很清晰地看到，其實(shí)是經(jīng)理造就敬業(yè)的員工，從而敬業(yè)員工能帶來更多的忠實(shí)客戶。也就是說，在這個價(jià)值鏈當(dāng)中，經(jīng)理的能力，起到一個什么樣的作用？我們說，如果經(jīng)理能力提升了，那么最終跟一個字相關(guān)。大家可以想到，這個字是什么？money，也就是我們的錢，也就是我們的利潤，也就是我們的業(yè)務(wù)。所以在這里，我們就可以看到，經(jīng)理在這個價(jià)值鏈當(dāng)中，有著非常重要的作用。所以我們送你一句話，為了有效推動硬數(shù)據(jù)，也就是股票增值、利潤增長、持續(xù)發(fā)展，這叫硬數(shù)據(jù)，是財(cái)務(wù)指標(biāo)的東西，是客戶指標(biāo)的東西，那么我們必須管好我們的軟數(shù)據(jù)。也就是說，在這個價(jià)值鏈當(dāng)中，經(jīng)理是一個最重要的驅(qū)動因素。那么我們又會說了，經(jīng)理究竟有多重要呢？事實(shí)上，我們會認(rèn)為，經(jīng)理還會分幾層呢？組織里有高層經(jīng)理、中層經(jīng)理，還有基層經(jīng)理。那么大家可以想想看，這幾層經(jīng)理，誰對員工的影響度最大？誰對一線員工的影響度最大？我想，不用問，大家都會舉手，影響度最大的就是他的直接上級，我們俗稱是他的直接領(lǐng)導(dǎo)。所以中國有句老話叫縣官不如現(xiàn)管，這是很有道理的，也就是員工是要看著經(jīng)理的臉色吃飯的。所以從某種程度上來說，我們送這樣的情況八個字，叫做加入公司、離開經(jīng)理。什么叫加入公司、離開經(jīng)理？加入是因?yàn)槭裁?？“氣候”。是因?yàn)檫@個組織里面品牌好、福利好、待遇好、專業(yè)對口、有發(fā)展前景，甚至包括離家近?？墒请x開的時(shí)候，據(jù)說人力資源有一個數(shù)據(jù)調(diào)查，75％的原因是什么？是他的直線上級，就是跟直線上級的關(guān)系搞不好，或者是直線上級沒有去有效地挖掘他的潛力。這只不過是蓋洛普公司，用這八個字把大家感性的認(rèn)識升華了一下，叫加入公司、離開經(jīng)理。所以我們說，在這個組織里的價(jià)值鏈當(dāng)中，起重要作用的是經(jīng)理，尤其是員工的直接上級。所以我們會說，當(dāng)一個組織經(jīng)理的能力不一樣的時(shí)候，就會形成一山有四季，十里不同天，這就是管理者的能力決定的。所以我們這個時(shí)候說，一個組織里面，即使再有一個好的決策班子，但是沒有強(qiáng)有力的中層隊(duì)伍和基層管理者隊(duì)伍，這個公司很難管好。所以各位說，用這12個問題來干什么呢？各位可以看到，這12個問題就在這個價(jià)值鏈當(dāng)中，是幫助優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)員工進(jìn)行良好互動。打穿這個價(jià)值鏈，使這個價(jià)值鏈能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，不再使經(jīng)理成為總經(jīng)理心目當(dāng)中的“隔熱層”，不再使經(jīng)理成為組織當(dāng)中的“電阻層”。要讓他們把熱量、把價(jià)值觀、把使命有效地傳遞下去，不然，他們的能力上不去。管不好這12個問題，那就很有可能成為組織當(dāng)中的“隔熱層電阻層”。作為一個經(jīng)理，通過這12個問題，究竟是要做什么呢？我用10個字來形容為什么Q12。各位可以看，幫助主動脈、打通微循環(huán)。也就是說，在這個組織價(jià)值鏈當(dāng)中，通常決策層，主動脈，是很熱的，是有很好的愿景的。但是為什么到員工那個層面就不好呢？微循環(huán)是指員工的層面，就像一個人的微循環(huán)，冬天，他要是微循環(huán)不好，他就容易生凍瘡，你跟他一握手，他的手指經(jīng)常是冰涼的。所以這個時(shí)候我們要說，就是因?yàn)檫@個傳遞熱量系統(tǒng)出了問題。這12個問題，最大的作用就是幫助主動脈、打通微循環(huán)。如果說再用一句形象的比喻來說，就是通過經(jīng)理管好這12個問題，組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。Q12大家可能一直在疑惑，唐老師講了這么半天，那Q12究竟是什么？它要做什么？我們來看這12個問題，我們說有兩個結(jié)論，Q12是團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境或員工敬業(yè)度的KPI。也就是說，用它可以衡量團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，用它可以衡量員工是否敬業(yè)，或者敬業(yè)的程度，真的嗎？待會兒我來講講。第二，Q12是團(tuán)隊(duì)及工作環(huán)境的評測和管理系統(tǒng)。也就是說，其實(shí)它可以用來做我們團(tuán)隊(duì)氛圍的一個“體檢表”，就像人每年都要進(jìn)行體檢，那么團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該有體檢。所以這個時(shí)候，它就是這兩個東西，那么我來一一給大家解釋。第一個，它是團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境或員工敬業(yè)度的KPI。為什么可以這么說呢？大家可以看到這12個問題，我來揭曉它們的廬山真面目：Q1，我知道對我的工作要求，當(dāng)然，我要有一個說明，前提就是這12個問題。一般來說，像聯(lián)想公司，在引進(jìn)這個項(xiàng)目的時(shí)候，引進(jìn)這12個問題的時(shí)候，是每年發(fā)問卷，然后發(fā)給全員和全體干部，讓他們來填寫這個問卷。這個問卷，一邊是1分，叫做對這個問題的回答，表示非常不同意；最高分可以打5分，表示你非常同意。這個叫我知道對我的工作要求，依此類推。第一，我知道對我的工作要求，知道工作要求，方向明確。Q2，Q就是question的意思，就是問題，Q12就是12個問題。那么Q2，第二個問題，我有做好我的工作，所需要的資料和設(shè)備，就是不能巧婦難為無米之炊。第三個問題，Q3，在工作中，我每天有機(jī)會做我最擅長做的事情，這個大概指的是什么意思呢？大概指的是我干我所擅長的工作，就像我自己喜歡做演講，那么我做培訓(xùn)師好了，這叫做人崗匹配。就是他擅長的，要跟他的崗位正好匹配起來，所以每天有機(jī)會做最擅長做的事情。Q4，在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。在這個地方，大家可以看到，七天指的是一周，另外一層含義指的是什么意思呢？指的是我要及時(shí)地認(rèn)可員工的出色表現(xiàn)。而且在這個地方，它更多強(qiáng)調(diào)的是什么？是精神的激勵，而不是物質(zhì)的激勵。員工在這里面，得到了一個鼓勵和認(rèn)可，這是Q4。Q5，我覺得我的主管或同事，關(guān)心我的個人情況。也就是說，在這里面，員工遇到生活上的困難，或者是他個人遇到了一些困難，經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)給他一些幫助。甚至包括給大齡青年介紹男朋友或者是女朋友，這也算關(guān)心。Q6，工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。大家知道，其實(shí)在組織里面，每個人都想取得更大的發(fā)展。那么在這個過程當(dāng)中，要使員工得到更大能力的發(fā)展和職業(yè)的提升。Q7，在工作中，我覺得我的意見受到重視，這更多是說，尊重員工的聰明才智。不是有句話說得好嗎，如果你尊重員工的聰明才智，就可以下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之至。作為一個聰明的管理者，如果員工打5分，就可以充分地發(fā)揮員工的聰明才智，可以做到盡人之至。Q8，公司的使命和目標(biāo)，使我覺得我的工作重要。這指的是什么意思呢？這指的是，作為一個組織的高層、經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)層應(yīng)該能夠去傳達(dá)組織的使命和目標(biāo)，使我們的工作更有價(jià)值更有意義，而不是簡單地只是在那里做事情罷了。所以我們常常說，最重要的不是告訴人們?nèi)绾稳ピ齑?。有一群年輕人在海邊造船，灰頭土臉的，一個智者跟他們說，“年輕人，最重要的不是學(xué)會如何造船，最重要的是你們還要激起對大海的渴望?！彼晕蚁?，這個就能點(diǎn)出來組織的使命和價(jià)值，對人們工作熱情的這種鼓舞。Q9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。這指的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就像踢足球一樣，如果守門員把球開出來，后衛(wèi)及時(shí)防守，中場及時(shí)組織到前鋒，盤球過人。但到最后一下，球踢次了，球沒進(jìn)去，這就是團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量出了問題。所以球能進(jìn)去，一定是所有的足球隊(duì)員，每一個人共同協(xié)作的結(jié)果。只有一個人致力于高質(zhì)量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們來看第十個問題，我在工作單位，有一個最要好的朋友，這是指的什么意思呢？這指的是，其實(shí)，最要好的朋友，簡單地來說，就是半夜12點(diǎn)半，你可以在公司里約出來一個朋友，約出來一個同事。可以喝悶酒，可以傾訴衷腸，傾訴你的煩心事，半夜12點(diǎn)半。如果是這樣，那意味著我們可能在一起參加新員工培訓(xùn)；我們可能在他結(jié)婚的時(shí)候，湊份子；他要生孩子，給他買尿不濕；還有可能是我們在裝修的時(shí)候，和他共享裝修報(bào)價(jià)單；甚至我們可能一起到車市上，去幫他挑汽車。所以這個時(shí)候，我們說，如果這一條打5分的話，這就意味著組織更有凝聚力、更有黏性、更有黏性。第十一個問題，Q11，在過去的6個月當(dāng)中，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步，這是指什么意思呢？這個跟經(jīng)理的一項(xiàng)職能密切相關(guān)，就是要及時(shí)地評估下屬的工作表現(xiàn)，跟他做績效考核和評估的面談。這個事情非常重要，不僅要發(fā)現(xiàn)他的不足，更重要地還要肯定他的進(jìn)步。因?yàn)橹挥锌隙ㄟM(jìn)步，才能促使他不斷地增長信心，發(fā)現(xiàn)自己的長處。最后一個問題，Q12，在過去的一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。它指的是在組織里面，有更多學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，有培訓(xùn)機(jī)會。當(dāng)然，不僅僅指培訓(xùn)機(jī)會，還包括任務(wù)的輪崗，挑戰(zhàn)性的工作；以及在組織里面的一些晉升的機(jī)會；還有一些實(shí)際的有效的工作項(xiàng)目；還包括上級給他的指導(dǎo)等等。各位可以看到，我非?？焖俚?、簡明地把這12個問題介紹了一下。那么你會發(fā)現(xiàn)，如果說這12個問題，我們假設(shè)你是一個經(jīng)理，那么如果大多數(shù)成員絕大多數(shù)成員打的是4分，或者更多的是5分。這個團(tuán)隊(duì)，可以看到，它是一個什么樣的團(tuán)隊(duì)？它是一個方向明確、資源充分、非常有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；是一個非常充滿斗志的團(tuán)隊(duì)；是一個非常有業(yè)績的團(tuán)隊(duì)；是一個充滿人文關(guān)懷的團(tuán)隊(duì)；是一個有成長的團(tuán)隊(duì)；是一個有共同協(xié)作的團(tuán)隊(duì)；是一個彼此信任，戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊(duì)。所以我們說，其實(shí)這12個問題，為什么能夠構(gòu)成工作環(huán)境一個重要的KPI，這是一個初步的理解。下面我有三個重要理由給大家，為什么可以叫工作環(huán)境或員工敬業(yè)度KPI。理由一，Q12能滿足一個員工創(chuàng)造業(yè)績表現(xiàn)的主要條件，是什么意思呢？大家可以進(jìn)一步看到這張圖，我們說這里面其實(shí)是12個問題分了四個層次：第一個層次，大家可以注意到，至少我們把它叫基本需求，也叫我的獲取。也就是說，一個員工要完成任務(wù)，最基本他需要什么？他需要知道最基本的目標(biāo)，我要怎么干？我大概要干成什么樣子？我的目標(biāo)是什么？我的工作要求是什么？我的崗位要求是什么？這是最基本的。同時(shí)還要給他一些資源，巧婦難為無米之炊，這叫基本需求。所以這是員工完成他自己工作的最基本的兩點(diǎn)，所以這是Q1和Q2來指向的。第二個層次，他還需要管理層給他幫助，我們把3、4、5、6這四個問題叫，我的奉獻(xiàn)。這就意味著，管理者要給他支持，要他人崗匹配。干的是擅長的事情，他才能發(fā)揮他所長，他干得好，還要及時(shí)認(rèn)可他的表現(xiàn)。不要干得好，不說；干得有一丁點(diǎn)不對，就劈頭蓋臉一頓臭罵，這樣，員工很難有真正的士氣。中間碰到困難，還要給他一點(diǎn)關(guān)心，還要鼓勵他在組織當(dāng)中的發(fā)展，使他的個人目標(biāo)和組織的發(fā)展結(jié)合起來。所以這個時(shí)候我們說，這是員工在組織里面的第二類需求，叫做需要管理者的支持。他開始產(chǎn)生我的奉獻(xiàn)，員工再往上走，他不希望只是一個人在工作，他還希望團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以他希望經(jīng)理能聽取他的意見，并且能夠認(rèn)同自己工作的價(jià)值感。同時(shí)還會去使大家通力協(xié)作，每個人都不掉鏈子，我們是一個完美的球隊(duì)，我們是一個明星隊(duì)，人人都是明星隊(duì)員。同時(shí)他還希望在組織里面，還能有人傾聽他的煩惱，使我們有一個很親密的關(guān)系。所以這個時(shí)候我們說，他希望有一個歸屬感，這就是第三層次：我的獲取、我的奉獻(xiàn)、我的歸屬。那么，是不是說他有我的獲取、我的奉獻(xiàn)、以及我的歸屬就夠了呢？事實(shí)上，每個人還有一個需求，叫我的成長。他還希望在組織里邊，經(jīng)理能夠跟他談一談，他到底干得怎么樣？他的長處是什么？他的不足是什么？能夠激發(fā)他，更進(jìn)一步知道他已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，他取得了什么樣的貢獻(xiàn)？然后他還希望在組織里面，回顧這一年的時(shí)候，有更多的學(xué)習(xí)和成長。其實(shí)，這12個問題，Q12，指向了一個員工12個方面的需求。四大類的需求階梯，有點(diǎn)像一個組織里面，一個員工，要成為敬業(yè)和優(yōu)秀的員工，所需要的四個大方面的需求；有點(diǎn)像組織里面的馬斯洛需求層次說。理由二，Q12是經(jīng)過大量的科學(xué)理論和優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀經(jīng)理，實(shí)證研究的結(jié)果，并且，它的問題有明顯的區(qū)分性。你可以看到，這上面寫了Q12是從1000多個問題里面，歷時(shí)25年的時(shí)間，訪談了100萬名員工，以及8萬名優(yōu)秀經(jīng)理人，篩選出來的12個，最能夠有信度和效度的問題。什么叫信度？就是最能夠衡量出什么是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，什么是一般的團(tuán)隊(duì)，什么是糟糕的團(tuán)隊(duì)，由它的得分高低就可以衡量出來。然后大家可以看到，這12個問題當(dāng)中，其實(shí)還有一些獨(dú)特的問法。比如說在過去的7天里，它一定要加一個定語，它不會說因工作出色受到了表揚(yáng)，一年僅僅表揚(yáng)了一次，和過去7天就大不一樣。還有，在過去的6個月當(dāng)中，我的單位有人和我談起我的進(jìn)步，在過去的6個月意味著至少6個月經(jīng)理要做一次績效評估和面談。在過去一年當(dāng)中，這也是一個定語，說明這一年，我要有一個收獲和成長，包括我在工作單位，還有一個最要好的朋友。事實(shí)上，這些定語能夠加強(qiáng)這些問題的信度和效度。第三個理由很重要，Q12在國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明，它對中國企業(yè)員工管理與工作環(huán)境管理，具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。因?yàn)槲以?jīng)經(jīng)歷兩家企業(yè)，我曾經(jīng)在聯(lián)想公司待了五年，在用友公司待了兩年多。在這兩家組織里面，我們都引進(jìn)了Q12，我們的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：的的確確，分?jǐn)?shù)高的業(yè)績就是好；分?jǐn)?shù)高的部門的士氣就是高；分?jǐn)?shù)高的部門的戰(zhàn)斗力就是強(qiáng)。分?jǐn)?shù)低的與此相反，就是人心離散；就是死氣沉沉；就是各自為政。所以這里面有很典型的指導(dǎo)意義。那么最后一點(diǎn)，我想來解釋一下，什么叫敬業(yè)度？敬業(yè)度是指什么意思？這跟我們平常所理解的敬業(yè)是有區(qū)別的，那么敬業(yè)指的是什么呢？它指的是不僅認(rèn)真工作，而且還能夠產(chǎn)生效益，對組織能夠帶來業(yè)績和貢獻(xiàn)。我解釋了第一個結(jié)論，Q12是基層工作環(huán)境或員工敬業(yè)度的KPI。第二個我來解釋一下，工作環(huán)境質(zhì)量測評和管理系統(tǒng)，我簡要解釋一下。大家可以看到，在我們做這個項(xiàng)目的時(shí)候，事實(shí)上，Q12是包括五個步驟的。哪五個步驟？第一個是項(xiàng)目設(shè)計(jì)。要跟組織里面的高層和人力資源部來協(xié)商，我們要調(diào)查哪些問題，怎么調(diào)查？第二步，發(fā)問卷，數(shù)據(jù)搜集，可能要達(dá)到一定數(shù)量，比如說75％，甚至80％以上的回收率。第三個，要分析，我們要來分析，形成一些報(bào)告，既有一個團(tuán)隊(duì)和一個部門的報(bào)告，還有整體公司的報(bào)告。形象地說就是，既有氣候的報(bào)告，也有天氣的報(bào)告，分析完了以后，要給經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。第四步，告訴他們，這Q12對他們意味著什么？也就是說，Q12為什么？是什么？以及怎么做？以及這些數(shù)據(jù)報(bào)告對你意味著什么？甚至還要求他們回去，給自己的團(tuán)隊(duì)成員開會，做反饋。所以第五步，是他跟自己的團(tuán)隊(duì)成員要做反饋，告訴自己的團(tuán)隊(duì)成員哪些做得好？哪些做得不夠好？還要制定行動計(jì)劃。最后，來年再測評，還得根據(jù)你測量的結(jié)果，哪些分?jǐn)?shù)高了？哪些分?jǐn)?shù)低了？或者游戲分?jǐn)?shù)低了，要把它提上去。還要制定對策，吃“大藥丸子”，把你這個指標(biāo)升上去，或者把不恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)要降下來，這樣就好理解了。經(jīng)理跟自己的員工開會的時(shí)候，還有六個步驟。比如說他要介紹為什么做調(diào)查？數(shù)據(jù)告訴我們什么？我們應(yīng)該注意什么？以及如何通過行動來改善工作環(huán)境？如何相互承諾？最后如何進(jìn)行檢查和跟蹤？這六個步驟也就表明，跟我們以往的測評和管理系統(tǒng)完全不同。有很多時(shí)候，我們知道，在組織里面做滿意度調(diào)查，一兩百道問題，往往就是調(diào)查完了。填的時(shí)候費(fèi)勁，完了以后，員工根本就不知道，最后很容易，這個結(jié)果就束之高閣。而這個方法是測評完了，然后“吃藥丸子”，然后經(jīng)理要和員工一起制定行動改善建議。這個時(shí)候我們就會說，大家可能最關(guān)心的部分來了。（二）Q12是什么？Q12激發(fā)組織動能，如何做呢？知道工作要求第一，知道工作要求。如果第一個問題想打更多的5分，我們很多時(shí)候會想，那還不容易。不就是經(jīng)理要做什么，給他布置清楚工作要求，給他崗位職責(zé)。其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這么簡單，比如說，我們拿現(xiàn)場的一個實(shí)例來說吧。有一個經(jīng)理說，“小張，趕緊給我找兩桶水來?！毙埣比鸬?，看到經(jīng)理這么著急，就到底下的小賣部去找兩桶水。結(jié)果，小賣部關(guān)門了，他氣喘噓噓地花了45分鐘，提了兩桶水上來。這個時(shí)候經(jīng)理說，“小張，晚了，已經(jīng)沒用了，你也不問我為什么，隔壁房間著火了?！边@就是我們經(jīng)理，在布置任務(wù)的時(shí)候，常常只是告訴員工How做什么，但是沒告訴他為什么做？這個時(shí)候，員工工作就會變得失去了方向。所以這個時(shí)候我們就會說，要知道工作要求，第一點(diǎn)是什么？給我方向。告訴他去取水，但是不要忘了告訴他，還要滅火。你想想看，如果員工一旦知道是為了滅火，他在短時(shí)間內(nèi)找不來水，他可以做什么？他可以找滅火器、干粉、二氧化碳滅火器，還可以打119，甚至還可以組織人想方設(shè)法在最短的時(shí)間內(nèi)把火情給控制住，這樣可以避免公司的財(cái)產(chǎn)損失。所以這個時(shí)候我們說，經(jīng)理常常以為工作要求布置，只是在簽績效合同的時(shí)候才如此，只是在做績效計(jì)劃的時(shí)候才如此。不是的，我說NO，還包括一個部分。給員工布置一個工作任務(wù)的時(shí)候，要說清楚為什么。為什么非常重要，不說清楚為什么，員工在工作任務(wù)上常常會死得很慘，如果這個員工再不機(jī)靈一點(diǎn)，還不主動問一問。于是我有三句話送給這樣的員工，這三句話也同樣是錯誤的經(jīng)理的寫照。就像剛才那樣，只知道拿水，不知道滅火的時(shí)候，他就會認(rèn)認(rèn)真真犯錯誤，辛辛苦苦挨批評，明明白白瞎攪和。所以我們說這個時(shí)候，經(jīng)理就要告訴他為什么，給他方向，給他目標(biāo)。這也就意味著，經(jīng)理隨時(shí)隨地要有一個目標(biāo)意識。有時(shí)候一些經(jīng)理，還跟我開玩笑說，“唐老師，你說得對，有時(shí)候，我要是忘記工作目標(biāo)了。別說底下的員工，我自己和底下的員工一起“死”?！彼^的一起“死”是什么？因?yàn)榻?jīng)理如果跟上級溝通，不知道工作方向和目標(biāo)，懵懵懂懂的，也就是拿到事情就開始做。他這時(shí)候就不像員工那樣了，他一個人會帶領(lǐng)大家，全部工作失去了方向，所以這是我要特別提的一點(diǎn)。第二個建議，第二個建議是給優(yōu)秀經(jīng)理的建議。其實(shí)在這里面，作為一個經(jīng)理來說，不能朝令夕改。朝令夕改，就會讓員工所干的工作和他的崗位職責(zé)不匹配，他同樣會覺得自己的工作失去了方向。這是第三個建議，怎么做的第三點(diǎn)？我認(rèn)為就是，有的時(shí)候，有人會問我，“唐老師，我的工作，其實(shí)工作要求的確很不明確，因?yàn)樯霞壗o我就不明確。”那么這個時(shí)候，我的要求的確很泛泛，那么我給你一個建議。這個時(shí)候，目標(biāo)不明確的情況下，留出時(shí)間，把明確目標(biāo)，也作為你工作的一段任務(wù)。如果工作目標(biāo)不明確，就不要讓大家輕舉妄動，這是我的第一個建議。我還要補(bǔ)充一條建議，我常常會發(fā)現(xiàn)很有意思。我的一個朋友，也是當(dāng)經(jīng)理的，他有一次跟我說，“唐老師，你看我真的碰上一件很有趣的事情。有一次過年，大年二十九，那是公司要放假的最后一天。大年二十九，下午人心很散，人心渙散，大家都不太想工作，但是公司規(guī)定又不讓走。所以這個時(shí)候，我就跟我的下屬小張說，你帶領(lǐng)大家打打牌，注意，不要賭博，小張就帶著我的任務(wù)下去了。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)很有意思，過了一會兒，部門里面的小李來請假，經(jīng)理，我不太會打牌，能不能讓我先走一步？我想了一會兒就說，沒什么大事，你先走吧，不要告訴別人。一會兒，小劉又過來說，老板，你看我老婆讓我買年貨，我還沒來得及買呢！正好我早點(diǎn)回去，還可以抓緊時(shí)間把年貨辦了，你看我這幾周連續(xù)出差，能不能讓我先走一步。我又想了一會兒，讓他先走了。結(jié)果大家一看，小李和小劉都溜了，大家紛紛請假，我就攔不住了，這個活動就沒有搞成?！边@個時(shí)候，我一反省，我就說，我就幫我這個朋友點(diǎn)出來說，“你應(yīng)該這么來布置任務(wù)：小張，我也不知道下午應(yīng)該讓你做什么？但是請你幫我一個忙，你要達(dá)到這四個要求：第一，請你組織一個活動，使大家能夠融洽團(tuán)隊(duì)情感。第二，這個活動人人都能參與，不能有人參與不了。第三，這個活動是有趣味的、活潑的。第四，5點(diǎn)半下班，人高高興興在這里活動，你自己想?！边@樣，小張接到這個任務(wù)以后，就會大不一樣。給予完成工作所需要的資源第二個，我有完成工作所需要的資料和設(shè)備。其實(shí)在這里，我的建議是，給我資源。注意，這個資源絕不僅僅指的是筆記本電腦，還有辦公設(shè)備，我說，有這些絕不夠。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，其實(shí)，在辦公物質(zhì)條件一模一樣的情況下，兩個團(tuán)隊(duì)得分也特別不一樣。這個時(shí)候我們會說，究竟什么才是員工完成任務(wù)所需要的資源呢？還包括些什么呢？我們說至少有三個：第一，員工不會干的時(shí)候，給他什么資源，要告訴他怎么干，給他指導(dǎo)，這是第一個資源。你總不能，他不會干，你非要把槍拿出來頂在他腦門上，他也不會干。第二個，我們?nèi)菀缀鲆暤馁Y源是什么？這個員工，賦予他相應(yīng)職責(zé)的時(shí)候，就不要橫七豎八再干涉他，要給他充分地授權(quán)。第三，我們說，員工，還有一件事情要給他。當(dāng)你開了一個重要的會議，然后你又沒有告訴底下的員工，結(jié)果他辛辛苦苦白干了一周或者是兩周時(shí)間。他挨領(lǐng)導(dǎo)的批評，是因?yàn)槟銢]有及時(shí)傳達(dá)，這個變化和動向，所以第三個是信息。信息是決定員工工作的一個很重要的資源，不然的話，巧婦難為無米之炊。但是經(jīng)理常常把資源和設(shè)備定在硬件上面，還有軟的東西：授權(quán)、指導(dǎo)，還有一個是信息。這三個，至少這三個資源就很重要，所以我們常常說。我記得有一個非常有趣的案例：有一個經(jīng)理對一個下屬說，你把大區(qū)的財(cái)務(wù)報(bào)表做一下。這個經(jīng)理以為這個下屬曾經(jīng)做過一些大區(qū)的報(bào)表，結(jié)果交上來，又挨領(lǐng)導(dǎo)批評了。為什么？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要求是更復(fù)雜的，而他以前沒有做過，所以他當(dāng)時(shí)在這個問題上打的就是2分。因?yàn)檫@個時(shí)候，經(jīng)理雖然提出了要求，但是沒有給他相應(yīng)的指導(dǎo)和資源，只一味地提要求，所以這個時(shí)候就出了問題。有機(jī)會做最擅長的事第三個問題，每天有機(jī)會做最擅長做的事情，這個問題，我先初步解釋一下。在12個問題之后，我來重點(diǎn)解釋一下它，每天有機(jī)會做我最擅長的事情。就是了解我的才干，而且了解員工究竟適合做什么？究竟適合做什么，這恐怕非常重要，如果干的不是自己擅長的事情，同樣會收效甚微。表揚(yáng)與認(rèn)可Q4，我來重點(diǎn)講一講，七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)或認(rèn)可。在這里面，對于經(jīng)理，我給他的建議是肯定我的價(jià)值，是什么意思呢？它的意思是說，大多數(shù)經(jīng)理，在認(rèn)可員工表現(xiàn)的時(shí)候，其實(shí)都不是很注意。我記得我有一次講課，有一個學(xué)員，說了一個非常生動的例子：有一次他跟員工聊天，員工說，“經(jīng)理，你不知道，有一次您發(fā)的郵件，我保存了一年的時(shí)間?！边@個經(jīng)理很好奇地說，“什么郵件，你保存了一年的時(shí)間？”“其實(shí)經(jīng)理，你不知道，一向我們寫郵件，你都不太愛回郵件，常常是石沉大海。而那次可能趕上您心情好吧，所以那次您不僅回了郵件，而且還在回的郵件里寫了這樣一行字：小張，你的這個方案很有創(chuàng)意、很有新意，干得不錯。就短短的這么十幾個字，你不僅發(fā)送給了我，還給了我的同事們。當(dāng)時(shí)我收到這個郵件特別開心，因?yàn)槲矣X得受到一個很大的鼓舞，以后我寫方案就特別認(rèn)真。結(jié)果從那以后，我再也沒有收到過類似的郵件。我寫得再好，也沒有再收到過類似的郵件，所以我把那個郵件珍藏起來?！边@個經(jīng)理聽后非常受刺激，也挺受啟發(fā)的，也反省了自己以前跟員工的溝通。他反省后得到這么一個結(jié)論，他說，“其實(shí)激勵一個員工原來只需要十幾個字，只需要十幾秒鐘就能做的事情。而我沒有做，而員工又如此珍視這樣的認(rèn)可、贊賞和表揚(yáng)?！彼运o自己定了兩條規(guī)定：第一條，當(dāng)員工給他發(fā)郵件的時(shí)候，沒有特殊情況，他第一時(shí)間回復(fù)。第二，只要員工寫得不錯，他就會不吝嗇他的贊揚(yáng)。要么就是單獨(dú)肯定他，要么就是抄送給其他所有部門的員工，號召向他學(xué)習(xí)。事實(shí)上，這個經(jīng)理采取了這兩個動作以后，他部門的團(tuán)隊(duì)和溝通也開始逐漸有些起色。那么什么叫出色呢？我們常常想的出色是什么？漂亮地打了個定單？完成了一個大項(xiàng)目？但是我要告訴經(jīng)理，或者不信，你可以問問你的員工。除了這個時(shí)候需要，員工還在什么時(shí)候需要，除了在有結(jié)果的時(shí)候需要。我要告訴你一個真相，員工不僅僅是說，完成了一個項(xiàng)目，希望收到鮮花。他還希望在他百米沖刺的時(shí)候，在他使勁拔河的時(shí)候，他也希望有掌聲、有加油聲，否則員工很難去破紀(jì)錄。所以各位可以想想看，世界杯如果沒有聽眾的狂歡；沒有聽眾的鼓舞；沒有每拿起一次球，組織進(jìn)攻的拉拉隊(duì)員吶喊，其實(shí)不可能有漂亮的精采的表現(xiàn)，我想，劉翔也不可能破紀(jì)錄。所以事實(shí)上我們說，在這里面，我們想界定一個重要的概念，一個經(jīng)理要修正一個概念。他贊賞員工的時(shí)候，不僅要關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。我認(rèn)為這一點(diǎn)，恐怕也是經(jīng)理常常吝嗇贊賞員工的一個很重要的思維上的障礙。他們通常認(rèn)為，員工做得好是應(yīng)該的；他們通常認(rèn)為，表揚(yáng)多了，員工會翹尾巴；他們通常認(rèn)為，只有干得最漂亮的時(shí)候，才值得獎勵；他們通常認(rèn)為，這樣的獎勵，有時(shí)候說不出口；所以他們通常認(rèn)為，那么忙，哪顧得上表揚(yáng)。但是我想告訴他們，只有這樣才可以激勵他們。事實(shí)上，我們激勵別人有很多方法，我隨口就能說出來很多例子，甚至我們會說，不花錢都可以激勵他。比如說一個員工方案寫得好，或者加班的時(shí)候，發(fā)短信告訴他：小張、小李，你們加班辛苦了，你們真的非常敬業(yè)。比如說有的經(jīng)理做得更絕，大家都用MSN，他把MSN改名為：小劉，昨天你的方案很有創(chuàng)意，讓大家都能看見MSN上經(jīng)理的名字。包括我本人，也會給員工買一個盆景。甚至一個新員工的培訓(xùn)項(xiàng)目做得很漂亮，他屬馬，我會給他買一匹刺繡的小馬，這樣鼓勵他馬到成功。我還見過更好的經(jīng)理，他怎么做呢？他這個做法更是有趣，他在一個開放的辦公區(qū)里面掛了很多氣球，每個氣球里面裝一個不同的紙條，紙條上面寫著不同的東西。比如說一個紙條上面寫著一管高露潔牙膏，或者一個紙條上可以寫一雙李寧牌運(yùn)動襪等等，都是小玩藝，或者是一個毛絨玩具。當(dāng)員工表現(xiàn)出色的時(shí)候，給他一個牙簽把這個氣球扎破，現(xiàn)場可以兌獎。我可以看到很多中國的經(jīng)理人，大量的實(shí)踐，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。我們給員工的任何獎勵，絕不僅僅是開表彰大會，上光榮榜，這個方法早已經(jīng)稀松平常。我們現(xiàn)在的員工更需要的是什么？是體驗(yàn)式的表揚(yáng)。激勵員工還包括委以重任，就是用更多更重要的任務(wù)來讓他得到鍛煉、得到認(rèn)可。比如說做新員工的導(dǎo)師，讓這個優(yōu)秀的員工做新員工的導(dǎo)師。比如說讓他分享成功經(jīng)驗(yàn)，讓同系統(tǒng)、同行業(yè)、同部門來分享他的成功經(jīng)驗(yàn)，得到大家的認(rèn)可。甚至讓他列席重要會議，讓他知道，你在部門里很重要。甚至當(dāng)著上級的面表揚(yáng)他，當(dāng)著客戶的面表揚(yáng)他，當(dāng)著家屬的面表揚(yáng)他，當(dāng)著同事的面表揚(yáng)他，這就不用說了。甚至我在TCL做培訓(xùn)的時(shí)候，TCL有些經(jīng)理做得更絕，他自己覺得表揚(yáng)還不來勁，還要申請隔級表揚(yáng)。比如說，他是一個省級公司的經(jīng)理，他申請大區(qū)的總監(jiān)隔級給他打電話，打一個2分鐘的電話。所以第二天見到被表揚(yáng)的員工，就是興高采烈的樣子。事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)，很多中國經(jīng)理人的實(shí)踐比比皆是。甚至我們還會給優(yōu)秀的員工送什么？比如說我見過很多經(jīng)理，有送書的習(xí)慣。有一次，有一個員工項(xiàng)目做得很漂亮，這個經(jīng)理送他一本書，這本書叫《高效人士的七個習(xí)慣》，是一本很好的書。然后在上面還寫了一段勉勵的話：少抽煙，多讀書，鼓勵員工多讀點(diǎn)書、少抽點(diǎn)煙。然后他還要求這個員工兩周以后回答他三個問題：第一，這本書講了什么？第二，讀了這本書后，你有什么收獲？第三個，更關(guān)鍵，這本書，你準(zhǔn)備如何在工作中加以實(shí)際利用？通過這樣贊賞員工和認(rèn)可員工的方式，可以一石三鳥。既幫助員工成長，又能認(rèn)可他的業(yè)績，還是經(jīng)理輔導(dǎo)員工的一種重要手段，非常有意思。事實(shí)上我所見過的，在這方面，做得非常有趣的一個例子，是在聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)的。大家知道，其實(shí)這12個問題當(dāng)中，哪一個問題幾乎全世界的經(jīng)理人測評分?jǐn)?shù)最低？我想你們都能猜得到，就是第四個問題，表揚(yáng)。因?yàn)槿澜绲慕?jīng)理人，更善于發(fā)現(xiàn)下屬的弱點(diǎn)和不足，而不是發(fā)現(xiàn)他們的長處和優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)他們的成績。這個時(shí)候，我在聯(lián)想公司做項(xiàng)目的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)Q12，其中有一個部門得分很高。是華中區(qū)的一個商務(wù)部經(jīng)理，他姓郝，郝經(jīng)理。我們發(fā)現(xiàn)，不僅他12個問題得分很高，而且他在這個單項(xiàng)上面得分非常高，幾乎就達(dá)到4到5分了，在全公司應(yīng)該是名列前茅。我有一次專程去了一趟華中大區(qū)武漢，訪談了這個經(jīng)理，問他這個問題怎么做的？非常有趣，我發(fā)現(xiàn)了三個重要的事實(shí)：第一個，他制作了一個名片大小的表揚(yáng)卡。名片大小的表揚(yáng)卡，這邊寫的是伙計(jì)，干得真棒，然后印上聯(lián)想的LOGO，背面寫著時(shí)間、地點(diǎn)、事件的過程，經(jīng)理有簽名的地方。當(dāng)員工表現(xiàn)出色的時(shí)候，他就給這個員工一張表揚(yáng)卡，累積三個月，表揚(yáng)卡張數(shù)最多的就成為他這個商務(wù)部的商務(wù)之星。這第一個事實(shí)的好處是什么？使過程當(dāng)中的鼓勵、表揚(yáng)和結(jié)果性的激勵、表彰和獎勵結(jié)合起來，這是第一個非常有趣的事實(shí)。第二個事實(shí)，我發(fā)現(xiàn)更有意思，他這一卡可以兩用。比如說小張做得好，經(jīng)理不知道，但是小李知道，讓大家互相來“檢舉”，對方做得好的地方來“檢舉揭發(fā)”。小李如果“檢舉揭發(fā)”小張做得好的地方，他會連小張和小李一塊表揚(yáng)，他把這個獎項(xiàng)叫表揚(yáng)伯樂獎。這樣的好處是可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互相欣賞、互相認(rèn)可、互相信任的，這么一種氛圍無形當(dāng)中就形成了。第三個事實(shí)，讓我覺得更加吃驚。這個經(jīng)理，我問他為什么這樣做？他說，“老唐，你不知道，當(dāng)時(shí)我其實(shí)有非常大的難度。如果說諸葛亮有七擒孟獲，我也是申請了七次，跟華中大區(qū)的總經(jīng)理。因?yàn)檎麄€聯(lián)想的人力資源系統(tǒng)里，也沒有這樣一筆獎金，也沒有這樣一個獎勵機(jī)制或是獎勵的辦法。是我自己想出來的，覺得這樣受一點(diǎn)啟發(fā)，覺得這樣做對我來說很重要。而且這樣，員工也很開心，士氣很高，而且我跟他們溝通起來更容易?！北頁P(yáng)得好，不要說員工士氣高，連干群關(guān)系都很融洽。所以我們再想想看，這個經(jīng)理，他說了一句到現(xiàn)在為止，我覺得是經(jīng)典的名言，他說：“表揚(yáng)別人，不是你可做可不做的事情，也不是你恩賜給別人的事情，是你必須要做的一個職責(zé)?！惫窘o一個經(jīng)理所多付的一部分薪酬，那一部分錢，就是讓你去認(rèn)可員工表現(xiàn)的。甭管你是在什么樣的環(huán)境中長大的，可能你的上級呲你、批評你，你是在痛苦中成長的，但并不意味著你就有權(quán)利讓員工在痛苦中成長。所以我說，一定要認(rèn)可員工的價(jià)值，我剛才隨口舉了這么多例子，都是來源于中國經(jīng)理人大量的真實(shí)的實(shí)踐。而且我還想起來一個非常有趣的例子，這個例子，他把表揚(yáng)和有效的批評結(jié)合起來了，這個經(jīng)理想出一個什么辦法呢？因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)有一個特點(diǎn)，碰到一個挑戰(zhàn)，大家做項(xiàng)目，經(jīng)常容易拖工期。然后他想了一個辦法：做得好，給鮮花一支，及時(shí)地完成工期；做得不好，拖工期了，給一盆仙人掌；第二次，再給一盆；第三次，再給一盆。到第三次，對不起，你把這三盆全部回購，第一盆10塊，第二盆20，第三盆40，70塊錢把它買走。并且還不能夠把它藏起來，必須在這個桌子上連續(xù)放兩周。有的時(shí)候，這個員工最近拖工期比較多了，人家經(jīng)過他的座位一看，這么多仙人掌，他面子就很不好看。三個月以后，仙人掌就杜絕了，更多人收到的是鮮花。所以這個經(jīng)理，很巧妙地把做得好和做得差的進(jìn)行一個鮮明對比，和物質(zhì)上的對比，也非常意思。還有一個經(jīng)理想到用一個毛絨玩具，做得好了，就放在他辦公桌的小臺子前頭，大家都看得見。攢毛絨玩具攢得最多的，就是最好的優(yōu)秀員工，也很有趣，非常有意思。所以我想說，認(rèn)可員工真的是非常重要的，常常有經(jīng)理說，唐老師，“我認(rèn)為員工最看中錢”。我說，“不，絕不僅僅就是錢，你太低估員工了。”一個人，他有三個最重要的需求：第一個是愛。愛別人、愛自己的愛人、愛父母、愛兄弟、愛同學(xué)、愛自己的孩子。第二個是自由。有句話說得好，生命誠可貴，愛情價(jià)更高，若為自由故，二者皆可拋。第三個就是從內(nèi)心深處希望得到別人的認(rèn)可。所以你想想看，這是人類的三大需求，不要認(rèn)為這是中國的員工，他們就很含蓄。不，現(xiàn)在，1980年以后出生的人，你的員工，自尊心越來越強(qiáng)。他們的自我意識越來越強(qiáng)，早就不再是過去的員工了?，F(xiàn)在的員工自尊心很強(qiáng)，所以他們更希望及時(shí)地得到上級的認(rèn)可。我說了這么多，其實(shí)我還要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，作為一個經(jīng)理來說，他一定要特別注意區(qū)分表揚(yáng)和取悅。什么意思？我說明一下，表揚(yáng)不等同于取悅。曾經(jīng)有這樣一個經(jīng)理，他跟自己的下屬發(fā)生了意見分歧，結(jié)果他用強(qiáng)勢把他壓下去了。事后又給這個下屬發(fā)了一個短信，上面是這么寫的：小張，抱歉，剛才我說話太重了，可是他加了一句，我準(zhǔn)備從下個月開始給你漲工資。這就叫取悅，這就叫討好，就是他單純的目的，只是讓別人高興。但是事實(shí)上，大家知道，道歉和漲工資這兩件事截然相反。表揚(yáng)最重要的是干什么？表揚(yáng)最重要的是，我們要下一個精確的定義，是必須有一個前提。必須在下屬有值得表揚(yáng)的事件或者是行為，哪怕它再微小，比如說他改了一個標(biāo)點(diǎn)符號，避免了損失，認(rèn)認(rèn)真真了一把。所以我們說，表揚(yáng)別人最重要的要有一個行為出現(xiàn)。同時(shí)還有一點(diǎn)，我們給表揚(yáng)下了一個精確的定義，既有前提，還有一個定義。表揚(yáng)最重要的是增加了跟業(yè)績相關(guān)的行為出現(xiàn)的次數(shù)，這個定義太精確了。我解釋一下，比如說小張加班了，你鼓勵他，小張，你真的很敬業(yè)。為了這件事情，你看他給你發(fā)的郵件是9點(diǎn)半，21點(diǎn)半。下一次，你表揚(yáng)他以后，他10點(diǎn)半給你發(fā)一個郵件，為什么？他的行為數(shù)量，他敬業(yè)，加班的數(shù)量增加了。你表揚(yáng)他認(rèn)真負(fù)責(zé)了，他下次還認(rèn)真負(fù)責(zé)，這個行為增加了，所以你管理的是這個行為。所以經(jīng)理，就這么一個簡單的拍肩膀、豎大拇指的動作，你不去做，太可惜了。所以表揚(yáng)，其實(shí)是經(jīng)理非常有用的一種方法，來激勵員工。所以你一定要把表揚(yáng)和取悅區(qū)分開，你夸獎別人衣服穿得好看，那并不是真正意義上的。在這里所指的表揚(yáng)，那只能說互相溝通更融洽，并不是不可以做。所以有人說，唐老師，我準(zhǔn)備回去，痛下決心、重新做人，每天找人表揚(yáng)一下。你可以這么做，但是你要注意，嚴(yán)重注意區(qū)分表揚(yáng)和取悅，取悅并不能真正激發(fā)一個員工。請吃飯可以，但是有一個前提，最好是什么？他做了一件漂亮的事情。所以還有很多細(xì)節(jié)，甚至包括中午單獨(dú)拉這個員工，請他吃一次飯，這也是對他的認(rèn)可。所以七天內(nèi)你受到表揚(yáng)或認(rèn)可，非常重要。那么怎么表揚(yáng)？我給大家最后一個建議，怎么表揚(yáng)？所有的表揚(yáng)，我認(rèn)為口頭表揚(yáng)，可以分成這四個步驟：第一個，指出對方做得好的具體的行為事件。比如說，小張，你昨天晚上工作到9點(diǎn)半，把這個方案準(zhǔn)時(shí)完成了，指出他的行為和時(shí)間。第二個，點(diǎn)出他的影響。小張，因?yàn)槟氵@么做，所以客戶及時(shí)收到了這份報(bào)價(jià)文件，他們非常認(rèn)可我們的敬業(yè)精神，點(diǎn)出他的結(jié)果和影響。第三個，表揚(yáng)別人，要點(diǎn)出來他這個人。比如，小張，你這么做真的非常敬業(yè)，非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。最后，第四步，小張，你這么干，干得太棒了，表達(dá)你的鼓勵。所以你看，表揚(yáng)是一個很專業(yè)的動作。關(guān)心個人情況第五點(diǎn)，主管或同事關(guān)心我的個人情況，我的建議是，關(guān)心我。其實(shí)談到關(guān)心，有的經(jīng)理說，送生日蛋糕算不算，我說這算。但絕不僅僅是，因?yàn)樯盏案庹l都有，已經(jīng)變得稀松平常了。我見過的關(guān)心，包括這些細(xì)節(jié)，關(guān)心全都是細(xì)節(jié)。當(dāng)員工要出長差的時(shí)候，能不能跟他進(jìn)行一次面談，快結(jié)束的時(shí)候問他，“小張，這一次出差，這么長時(shí)間，家里還有很多事情，有沒有需要我們幫助的地方？”溫暖地問他一句，這叫關(guān)心，有這句話和沒這句話是有很大差別的。這樣，員工即使說不需要組織幫忙，他也會覺得心里暖暖的。什么叫關(guān)心？當(dāng)員工出差到一個相對條件艱苦的地方，第一天就問他吃得怎么樣？住得怎么樣？而不要一味地只談工作。關(guān)心，我見過經(jīng)理是這么做的：員工晚上加班的時(shí)候，可能不方便買到盒飯，替他買個盒飯，買兩個漢堡包。加上一張紙條，“小張、小李，晚上加班，工作辛苦了。”員工當(dāng)時(shí)就要崩潰，很感動的，關(guān)心全都是這些細(xì)節(jié)小事。我見過兩個反例：一個是，有一個經(jīng)理看一個員工，半天怎么沒來，也沒打招呼。下午來的時(shí)候，不由分說把這個員工叫過來，“你怎么回事？你怎么沒跟我請假？你怎么還這樣的態(tài)度呢？”兩個人就嗆起來，員工本來想解釋，但是干脆不解釋了。“經(jīng)理，不就是我半天沒來嗎，你從我工資里扣錢就好了，你怎么這樣態(tài)度？”兩個人越嗆越厲害，最后員工急了，“經(jīng)理，好了，不用說了，明天我就不來了，馬上把辭職報(bào)告給你?！闭娴木娃o職了，這還是一個挺不錯的員工。后來一問起來，一聊起事實(shí)的原因，那個員工本來想解釋的。因?yàn)樗赣H生了急病，住進(jìn)醫(yī)院，他上午安排好了再過來，當(dāng)時(shí)一著急就忘了請假。這個經(jīng)理就是什么？根本就是一個不體諒別人的心態(tài)的人。這是一個反例，還有一些反例是什么？經(jīng)理在員工旁邊，拿起電話機(jī)來問，“小張，什么時(shí)間來上班？”其實(shí)你在生病的時(shí)候，頂頭上司給你打電話，你就知道你會主動坦白，“經(jīng)理，我準(zhǔn)備明天就上班。”所以你可以想想，這些人太關(guān)注事情，沒有關(guān)注人，這是我講的一個反例。我再說一個例子：我的太太有一次去西藏，大家不要以為去西藏就是觀光旅游去了，她去西藏是做一個項(xiàng)目。結(jié)果她的領(lǐng)導(dǎo)，她去西藏兩周，一個電話都沒打，到現(xiàn)在她還記著呢！很簡單，西藏那兒紫外線很強(qiáng)烈，還有高原反應(yīng)，很難受，領(lǐng)導(dǎo)一個電話都沒跟進(jìn)。這很簡單，所以關(guān)心意味著你要做很多具體的事情。關(guān)心是要關(guān)心員工他的一些個人困難，關(guān)心他個人的一些情況，讓他覺得在這個組織當(dāng)中更有歸屬感。覺得在這個組織當(dāng)中，我們不僅僅是工作關(guān)系，而且還有一種很強(qiáng)有力的情感紐帶。鼓勵個人發(fā)展第六，有人鼓勵我的發(fā)展，幫助我的發(fā)展。我要解讀一下發(fā)展，有人說，唐老師，升官算不算？我說當(dāng)然算，有培訓(xùn)算不算？我說也算。那輪崗算不算？我說也算。那么換工作，或者是橫向調(diào)動算不算？我說也算。你看看，這么多，輪崗、調(diào)職，還有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，包括培訓(xùn)都算。那發(fā)展，你可以看出核心是什么呢？發(fā)展最重要的并不簡單是升官、發(fā)財(cái)、發(fā)展，你看清它的本質(zhì)，都是發(fā)展兩個字，能力。也就是說，輪崗也好、升職也好、還是掛職鍛煉也好、還是橫向調(diào)動也好、還是做更大的挑戰(zhàn)性的任務(wù)，都離不開這兩個字，都離不開這一件事情，能力的提升。如果我們說，錢增加了，那只是發(fā)展的一個附加物，能力是真正的核心。而且你想想看，你一個人在組織里面的所有榮華富貴，全都是這兩個字兌現(xiàn)過來的。所以我們說，發(fā)展有這么多渠道，不要簡單地認(rèn)為當(dāng)官就是一個渠道。其實(shí)我常常說，一個人的發(fā)展，最重要是來自于他要做挑戰(zhàn)性的任務(wù)，任務(wù)的發(fā)展是最關(guān)鍵的。所以各位要引導(dǎo)員工，這個時(shí)候我們送你八個字，在發(fā)展上面，我給經(jīng)理人八個字。你要清楚地認(rèn)識到：第一，能力為本。是以發(fā)展能力作為根本的，其他都是次要的，方法可以有多種多樣。第二，這件事情究竟是誰呢？我送你四個字，絕不僅僅是經(jīng)理一個人的事情，叫做自我驅(qū)動。首先，你要啟發(fā)員工自己想，不要你替他發(fā)展，沒有任何人可以替員工發(fā)展，任何一個組織都不能。所以我要說的是，你要清楚這一點(diǎn)，并且你要清楚，即使可以把馬兒領(lǐng)到河邊，但是要馬兒喝水，還是它自己。所以叫自我驅(qū)動，能力為本。所以在這里，我給經(jīng)理這樣一個意思，給他一個建議，給一個什么建議呢？我建議你，最好能跟員工交流交流，看他到底對自己的個人發(fā)展是怎么想的？好的經(jīng)理，我在聯(lián)想公司見過，好的經(jīng)理這么做：他知道他底下的小張、小李、小王、小劉都在想什么，有人甚至?xí)胧裁?，跟自己的工作無關(guān)。將來想當(dāng)一個幼兒園園長；有人想自己創(chuàng)業(yè)，開一個軟件公司；有人想當(dāng)一個經(jīng)理；有人是做市場的，還想將來做銷售總監(jiān)；有人甚至想做培訓(xùn)經(jīng)理，每個人所設(shè)想的都不一樣。有人說，了解這么多，我們公司也不是為了他個人發(fā)展。我說，你也無法阻止他這么想，那么最好的方法是去引導(dǎo)。比如，小張，你不是跟我提過嗎？你想有更大的鍛煉機(jī)會，那現(xiàn)在這個任務(wù)就是一個很好的機(jī)會。能夠鍛煉你全方位的能力，對你個人將來的職業(yè)發(fā)展也是有好處的。經(jīng)理的行為指南后面我來講第七個問題，我們的經(jīng)理，該怎么做行為指南？公司的使命和目標(biāo)，使我覺得我的工作很重要。前面我們的結(jié)論是幫助員工認(rèn)識工作的價(jià)值，前面我曾經(jīng)說過了，最重要的不是告訴人們?nèi)绾卧齑羌て鹚麄儗Υ蠛５目释?。其?shí)我有兩個例子，給大家說一下：第一個，有一個成語叫望梅止渴。那個時(shí)候，曹操有一次率領(lǐng)軍隊(duì)打仗，結(jié)果士兵都很渴，旁邊也沒有水源。他說前面有一片梅林，士兵們一想到有梅林，就大量地分泌唾液，就使他們能夠挺過這個難關(guān)，最后能夠到達(dá)一個勝利的目的地。這是一個例子，其實(shí)曹操那個時(shí)候就開始給士兵描繪了一個小小的愿景。在大家碰到困難的時(shí)候，在描繪愿景的時(shí)候，我來舉柳傳志先生的一個小例子。大家知道，我原來是在聯(lián)想工作的，這個例子是很有意思的。年代我也記得不是很清楚，可能是在上世紀(jì)80年代末，90年代初的樣子。那個時(shí)候，聯(lián)想規(guī)模還不是很大，聯(lián)想一般每年非常重視誓師大會。誓師大會就是很多聯(lián)想的核心員工和經(jīng)理，在這個時(shí)候，都拉到人民大會堂，大概有千來號人，柳傳志先生當(dāng)時(shí)做了一個動員。其中他就說了一段話，可能梗概是這個意思，他說，“各位聯(lián)想的同志們，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想的目標(biāo)以后，我們再也不用為了塊兒八毛屈就自己的身份，而跟小商小販討價(jià)還價(jià)?！币?yàn)槟莻€時(shí)候，聯(lián)想早期，有很多研究員和科學(xué)家。而那個時(shí)候，掙的并不是很多的情況下，就為了塊兒八毛錢，要在早市上跟小商小販討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較，沒有辦法。這就說明，我們每個人兜里面更加充實(shí)了，“同志們，當(dāng)實(shí)現(xiàn)我們聯(lián)想的目標(biāo)以后，我們每個人都不用再睡上下鋪，我們可以住得起更加寬敞的房子。100平米以上的房子，再也不用三世或者四世同居，四世同屋?！币?yàn)槟莻€時(shí)候，大家知道，很多科學(xué)家住得非常狹小、擁擠，所以那個時(shí)候他是說，“我們能夠給大家創(chuàng)造更加優(yōu)越的物質(zhì)條件，各位，你們將可能涌現(xiàn)出更多的百萬富翁。”當(dāng)他說完這三句話的時(shí)候，你們知道底下是什么反應(yīng)嗎？底下的反應(yīng)不是大家剛開始所想的，開始是鴉雀無聲，一點(diǎn)聲音也沒有。因?yàn)樵谀莻€時(shí)候，人們還不敢想象，所以這個時(shí)候，突然，掌聲雷鳴般地響起來。據(jù)說，有人統(tǒng)計(jì)，足足響了一分多鐘，為什么？因?yàn)榱鴤髦鞠壬枥L了當(dāng)時(shí)在座的聯(lián)想人，心目當(dāng)中的一個愿景。愿景是什么？愿景有三個條件：第一個條件，是達(dá)到目標(biāo)以后，一個生動的樣子，一個圖象。第二個條件，愿景，誰要在里面？員工要在里面，所有人要在里面，不是只有管理層。第三個愿景是，當(dāng)我們在里面收獲到利益，是一個什么樣子？是一個生動的樣子。比如說我自己的房子，住得更寬敞，我可以兜里更充實(shí)。所以有時(shí)候開玩笑說，如果一個人力資源工作者，善于給應(yīng)聘的大學(xué)生描述愿景，“小伙子，到我們單位來工作，找女朋友，有人排隊(duì)給你介紹對象?！边@就叫愿景。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要傳遞目標(biāo)，還要描繪愿景。讓他知道，在這個過程當(dāng)中，他可以得到什么？所以公司的使命和目標(biāo)，應(yīng)該讓員工耳朵起繭子，這就對了，讓他們脫口而出。你怎么衡量呢？首先衡量你，作為一個企業(yè)的管理者，你的部門經(jīng)理能不能脫口而出你們公司的使命和核心價(jià)值觀，公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略策略是什么？說不上來就是問題。員工也應(yīng)該能說得上來，從上到下，一起都能說出來，所以這一點(diǎn)非常重要。意見受到重視下面我來談第八點(diǎn)，我的意見受到重視，我要給經(jīng)理的建議是這樣的：傾聽我的呼聲。傾聽意見無非只有四種方式，我認(rèn)為：第一，當(dāng)員工提意見的時(shí)候，第一種方式，意見很好，來，小張，立即執(zhí)行。第二種意見，小張，意見很好，我現(xiàn)在還沒有想得特別成熟。你先做，做完了以后，如果好，再向我們部門和公司推廣，這叫做“種試驗(yàn)田”。第三種，小張，意見很好，但可能條件不太成熟，但是你提意見的方式非?？少F。我們先把這個意見放著，等時(shí)機(jī)成熟了我們再做，這叫同意，可做參考。第四個回應(yīng)意見的方式是什么？小張，這個意見，可能現(xiàn)在我們覺得有問題，不具備實(shí)施條件，我告訴你為什么，一、二、三、四、五。但是你提意見很好，只要有意見，隨時(shí)提。以上都是積極認(rèn)可員工的態(tài)度。所以我們說，怎么提意見？你首先一定要真正地尊重他提意見的態(tài)度，不要先究對錯。我記得有一次，我底下有一個員工，給我提了一個建議。當(dāng)時(shí)在會上，他寫了足足有四頁多紙，我一看那個文件的屬性，花了大概三到四個小時(shí)，這樣的員工太可貴了。當(dāng)時(shí)我在會上沒想到別的，就從兜里掏出100塊錢說，“許杰，你這個意見非常好，我們大家都要向你學(xué)習(xí)。”當(dāng)場就鼓勵，可把他高興壞了。我就想說，你自己有沒有這種員工，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，給你提意見的，如果有，來激勵他，傾聽群眾的呼聲。我要在這里最后再講一點(diǎn)，就是提意見。為什么要尊重員工的意見？至少有這么幾個理由：第一個，你會發(fā)現(xiàn)，你現(xiàn)在雇傭的員工，能力比你低一點(diǎn)還是高一點(diǎn)。我說，甚至有時(shí)候，有些人的能力在單項(xiàng)上比你還要高?？赡苣悻F(xiàn)在當(dāng)經(jīng)理，只是因?yàn)槟阍缫稽c(diǎn)創(chuàng)業(yè)，或者是早一點(diǎn)到這個公司，你是先入門的師兄。所以說他的能力在某些地方，甚至比你還高的時(shí)候，你就要尊重他的意見。當(dāng)然話又說回來了，他要是能力很差，也不會讓他進(jìn)來，他太差，你就很累，所以這是第一個原因，員工能力，專業(yè)水平高。第二個，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，在工作的時(shí)候，一線的員工更容易了解一線的情況，聽取他的意見也很對。第三個，現(xiàn)在的工作，專業(yè)化程度越來越高的時(shí)候，你當(dāng)經(jīng)理的時(shí)間，越來越長的時(shí)候，你對一線情況的了解，普遍沒有一線員工高的時(shí)候，你就更應(yīng)該聽取他的意見。所以在這一點(diǎn)上，我們中國的企業(yè)界應(yīng)該向日本多學(xué)習(xí)。日本在這方面，聽取員工意見有很多絕招，所以這也是日本為什么能夠發(fā)展成世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的一個重要原因，它在很多細(xì)節(jié)上面都聽取員工的意見。最后我要強(qiáng)調(diào)的是，一定要做一個上君，只有上君才可以盡人之至。致力于高質(zhì)量的工作Q9，同事們致力于高質(zhì)量的工作。我給經(jīng)理的建議是，使我自豪。是什么意思？也就是說，經(jīng)理要營造一個氛圍，營造一個有效的氛圍，讓每個人都通力協(xié)作。這個質(zhì)量包括兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)是指，這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是指符合內(nèi)部的規(guī)章制度。當(dāng)然，除了符合我們自己的規(guī)章制度和公司內(nèi)部的要求，這有一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？要符合誰的標(biāo)準(zhǔn)？外部的，客戶的標(biāo)準(zhǔn)，客戶的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是惟一的標(biāo)準(zhǔn)。所以在這個時(shí)候，我們要建立一種互相協(xié)作的氛圍，致力于高質(zhì)量。所以如果你想讓大家通力協(xié)作，甚至可以設(shè)立一些協(xié)作獎，要鼓勵大家互相協(xié)作、互相配合。單位有最要好的朋友第十個問題，在工作單位有最要好的朋友。我的建議是幫助我建立相互信任，這并不是指讓員工和經(jīng)理的關(guān)系一定處得特別好，打5分。也不是要求經(jīng)理非要腆著臉，跟員工搞好私人關(guān)系，倒不是這個意思。它的意思是，經(jīng)理要善于營造一種大家融洽的私人網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的氛圍。比如說經(jīng)理可以提議，搞一些親子聯(lián)誼活動，或者我們部門可以到某某家，到某個同事家里面聚餐等等?？梢誀I造這樣的氛圍，使大家覺得，在這個部門工作挺有趣的，大家在一起蠻開心的等等。所以，在單位有一個最要好的朋友，是指這個意思。當(dāng)然，要注意一點(diǎn)，在你的團(tuán)隊(duì)里面，如果有一半人打了1分，表示對這一點(diǎn)非常不認(rèn)同，有一半人打了5分，你就要稍微注意了。這說明什么？說明你的團(tuán)隊(duì)可能有兩派陣營，分裂陣營，他們的關(guān)系可能并不融洽。有一群人是死黨和另外一群人容易掐起來，這個時(shí)候要識別一下。這個時(shí)候，經(jīng)理就要在里面做一些協(xié)調(diào)工作。好的經(jīng)理，他能夠回答出員工住哪兒？他知道員工家里住哪兒？甚至到員工家里去過，就像我們俗稱的家訪。也不妨，經(jīng)理把他的員工邀請到自己家里面，來做一頓飯。我見過一個經(jīng)理，他有一個非常好的創(chuàng)意，做一道菜。有七八個員工，每個人自己做一道菜，甚至帶著原料過來，大家自己做一道菜。這道菜就變成，在這個地方的加分項(xiàng)。第十個問題，在工作當(dāng)中有一個最好的朋友。談及自己的進(jìn)步第十一個問題，6個月內(nèi)，有人和我談及我的進(jìn)步。我給經(jīng)理的建議是，幫助我回顧我的貢獻(xiàn)。有人會說了，為什么是6個月呢？我解釋一下，也就意味著，經(jīng)理最少6個月要跟員工做一次正式的溝通。有的經(jīng)理說了，“唐老師，為什么一定要談及員工的進(jìn)步呢？我半年就是沒有發(fā)現(xiàn)他有什么進(jìn)步，那這時(shí)候怎么辦呢？”我說，如果反思一下，這個問題不是出在員工身上，如果他真的敢這么說。那我說，這是誰的問題？是經(jīng)理的問題，一定是經(jīng)理，不信可以查一查。一定是前面的問題，得分不高；要求不清楚；材料沒到位；干的不是擅長的事情；做得好，沒有得到表揚(yáng)；又沒有得到關(guān)心；又沒有聽取他的聲音，所以讓員工淪落到半年幾乎沒有任何進(jìn)步。首先這是經(jīng)理的問題，所以我們說，在這個問題上是有順序的，那么肯定進(jìn)步。要包括哪些步驟呢？一般來說，先要肯定他做得好的地方，然后再指出他可能的不足，或者指出一個發(fā)展的方向，最后形成一個共同的計(jì)劃。這個時(shí)候我們要特別說一下，是不是平常溝通很多了，一定就不需要再面談了。我要跟大家說，面談這件事很重要，日常的溝通代替不了。6個月一次的績效評估、面談，就像我們上學(xué)一樣，有單元測試、隨堂測驗(yàn)，永遠(yuǎn)代替不了期末考試和升學(xué)考試，以及高考吧。大家就理解，這樣6個月一次，是對員工的一次整體的回顧、整體的激勵、整體的定性的代表組織一級的評價(jià)。所以很多經(jīng)理忽視這一點(diǎn)，甭管這個組織里面有沒有一個績效考評制度，這一點(diǎn)都非常重要。有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長繼續(xù)我們的話題，最后一點(diǎn)，有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。我的建議是，幫助我成長。優(yōu)秀經(jīng)理在這個過程當(dāng)中，他不僅善于利用公司的培訓(xùn)資源，組織員工參加培訓(xùn)，而且他自己有可能當(dāng)老師。我們把他叫什么？干部當(dāng)講師，我們用英文簡稱為MIT文化。什么叫MIT？manageristrainer，manageristeacher，就是經(jīng)理當(dāng)老師，這在很多企業(yè)里面，已經(jīng)蔚然成風(fēng)。所以不要忘了，即使有再多的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會，都頂不過經(jīng)理，作為他學(xué)習(xí)和成長的最重要的資源。在GE公司曾經(jīng)有一個調(diào)查說，75％的高階經(jīng)理人的成功，高階經(jīng)理人的成功，把他的成功因素并沒有完全歸功于培訓(xùn)、晉升，而更多地歸功于曾在某某處跟隨某某人一起工作。所以這個時(shí)候我們說，上級就是他學(xué)習(xí)和成長最重要的一個資源。★才干在整個的Q12里面，有一個非常核心的題目，就是才干。什么叫才干？這就是我剛才沒有重點(diǎn)解釋的第三個問題，才干這個理論，可以說是貫穿了整個這本書的理念和核心。我們先來給才干下一個定義，就是所謂的所擅長的事情。才干，大家可以看到，是個人所展現(xiàn)的，自發(fā)而持久的，并能產(chǎn)生效益的思維感覺和行為模式。這個太復(fù)雜了，不好理解，我給大家簡單地說一下吧：第一個，這個東西是你天生的好理解吧。你天生對數(shù)字敏感，你天生善于表達(dá)，你天生善于跟人打交道，天生的，這是第一個，好記。第二個，你后天很難培養(yǎng)，我舉個例子，后天很難培養(yǎng)的例子。我有一個朋友做編輯工作，人家編輯到最后三天的時(shí)候，喝咖啡、熬夜，終于寫出一個稿子，還得七改八改。他能在前半個月，就把稿子全部完成，幾乎都是這樣。一問才知道，原來他小學(xué)六年級就獲得全國作文大賽一等獎，而那篇文章還是他攢出來的、編的。這就叫做先天形成，后天很難改變的，這是第二個條件，后天很難改變的。第三個是什么呢？它是一種跟業(yè)績相關(guān)的，行為思考模式。什么意思？有人說，我擅長游泳。對不起，你不是一個運(yùn)動員，你只是一個職員或者經(jīng)理，你游泳，不能夠幫助你的工作。我擅長下圍棋，除非你是圍棋選手。所以這個時(shí)候我們會說，擅長要跟你的工作相關(guān)，這是我講的幾個核心點(diǎn)。簡單地來說，就是在工作上能夠幫助你產(chǎn)生業(yè)績的天賦，天賦，它就是所謂的為人之本。什么叫人本？這就是人本，是人的那一部分天賦的東西，能夠產(chǎn)生業(yè)績的東西。它就相當(dāng)于，更多地是像一個人，冰山下面的部分，很難去改變的東西，也很難培訓(xùn)和強(qiáng)求的主題。我再舉個例子說，你讓一個人，讓一個很粗心的人變得很細(xì)心，恐怕很困難，但是可能粗心的人會很有創(chuàng)意。但是你讓一個很細(xì)心的人，變得特別充滿激情、慷慨，恐怕不一定行，很難。這就相當(dāng)于讓公雞下蛋，讓太陽從西邊出來。所以這個時(shí)候我們就說，你要理解這一點(diǎn)，這是它整個的核心。那么為什么我們要重視才干呢？第一個，提高個人發(fā)光度，揚(yáng)長避短。喜歡做加擅長做等于志趣所在，使得工作成為樂趣，自然內(nèi)驅(qū)動力，工作效率更高，阻力更小。什么意思呢？就是說如果這兩點(diǎn)一線，你找對了符合才干的人，直線到達(dá)，很快。如果不是找到符合這個才干的人，這么走，很費(fèi)勁。我舉個例子吧：什么叫才干？讓大家理解一下。比如說有一個人，銷售人員，我們一般認(rèn)為他有什么才干呢？有人說，他喜歡講。我說，真正頂尖的銷售人員，不是這個才干，是專注。專注是什么意思？就是一定要把這件事情干出名堂來。不干出名堂來，今天晚上不讓客戶簽單，他就守在客戶家門口。他要不實(shí)現(xiàn)今天的目標(biāo)，他比死還難受，這叫專注。如果是這樣的話，有這樣一個例子就來了：有一個人，他有這個才干，他就規(guī)定自己每天爬20層樓梯，鍛煉身體。有一天，他的東西實(shí)在是太沉了，爬不上去，他就先坐電梯上去。把東西放在家里，再坐著電梯下來，再從1層爬到20層，這就叫專注。我再舉一個正面的例子：在用友公司，曾經(jīng)有一個銷售人員，他是一個應(yīng)屆畢業(yè)生。結(jié)果在華中大區(qū)，這一年，他做的銷售業(yè)績已經(jīng)竄升全公司前十位。這個人，我們叫他，天生就是那塊料。如果你不選天生就是那塊料的人，他干十年，也就是一個很平庸的銷售人員，有一頓飯，混混的，所以這是不一樣的。所以我們說，有這樣的選對才干的人，可以使他的成功成為加速度，而且他會很愉快地成功。有才干的人更容易優(yōu)秀，容易冒尖，我剛才說到了這一點(diǎn)。那么對于組織來說，可以優(yōu)化它的發(fā)光條件，取長補(bǔ)短，各自做擅長的事情，產(chǎn)生高業(yè)績。什么意思呢？比如說一個團(tuán)隊(duì)里面，有人很有創(chuàng)意，腦子很靈活，但是不愿意做具體的事情。而有些人很悶，但是可能做事很扎實(shí)、很細(xì)致，這樣就可以組合。項(xiàng)目需要策劃，需要創(chuàng)意的時(shí)候，讓那個很有創(chuàng)意，不愿意做具體事情的人做。他的創(chuàng)意可能比任何人都多，但是他不愿意做具體事情。項(xiàng)目的后段，可以讓那個做具體細(xì)致工作的人過來。就是可能讓那個人做前鋒，讓有創(chuàng)意的人做前鋒，讓那個扎實(shí)的人做后衛(wèi)和守門員。這樣，每個人發(fā)揮各自所長，這就成為一個不完美的個人組成的完美的團(tuán)隊(duì)。取長補(bǔ)短是說，取個人之長補(bǔ)團(tuán)隊(duì)和組織之短。大家可以想，《西游記》里面那個豬八戒，看起來好像沒啥作用?？墒撬膫€大老爺們，過九九八十一難，就靠他調(diào)節(jié)氣氛。所以每個人都有每個人的長處，還有人崗匹配，發(fā)展與留住人才。為什么要識別人才？根本上就是使個人和組織，能夠最快地達(dá)到最佳的業(yè)績，使達(dá)到業(yè)績的阻力最小。所以才干非常有意思，這是一個非常有趣的概念。但是我們想，我們并不同意一個人什么都能干。其實(shí)說實(shí)話，人從小逐漸到社會上，最后開始工作，你的大腦就像布線一樣，都已經(jīng)布線完了。已經(jīng)形成了大腦的思維布線，想改變它，很困難，所以還不如順應(yīng)它，然后找到適合的工作。那才干與缺點(diǎn)短板是怎么回事？我來談一下，我們怎么來做到這一點(diǎn)呢？才干相當(dāng)于一個桶，能力體系，文化是基本功，然后有一個達(dá)標(biāo)。也就是什么意思呢？我來解釋一下，知識和技能是基礎(chǔ)，我們要選擇。也就是說，如果你只看中一個人的知識、技能、資歷和背景，你不看重才干，你很難找到明星員工和頂尖人才。培訓(xùn)不能夠讓一個人成為頂尖人才，只能讓他達(dá)標(biāo)，只有選對才干的人，才能讓他成為頂尖的人物。所以我們說，有這么幾個道理，各位來看看：第一個，知識、技能和才干，三者的獨(dú)特組合，能產(chǎn)生巨大的威力。第二，只有達(dá)標(biāo)能力才能促使才干充分發(fā)揮。我們不能說，我這人天生有創(chuàng)意，天生就粗心。也不能這么說，粗心這件事，你要基本能控制住。不能你簽一個訂單，簽一個幾百萬的訂單，你標(biāo)錯一個小數(shù)點(diǎn)，這是不允許的。要達(dá)到企業(yè)的基本要求，崗位的基本要求，我們不能讓才干成為我們的借口。再一個，當(dāng)桶足夠大的時(shí)候，即使不再補(bǔ)短板，也可以很優(yōu)秀。記得有一個非常知名的主持人，他的英語能力一般，但是他成為了知名的主持人。為什么？因?yàn)樗目诓艑?shí)在是太好了，你如果有這個本事也可以，一俊可以遮百丑。除非你這個能力特別獨(dú)特，而且可以技壓群雄，千里挑一。還有一個，我們說，用人考慮才干、人崗匹配。發(fā)展人，就要提高和發(fā)現(xiàn)才干，要提高達(dá)標(biāo)能力。而糾正缺點(diǎn)和補(bǔ)短板，這是什么意思？我們常常也會提到補(bǔ)短板，我們的意思是說，組織上是要補(bǔ)短板的。組織上補(bǔ)短板，這個短板不能妨礙組織的長處。就像我們知道，其實(shí)組織里面，也是要發(fā)揮才干的，舉個例子吧：聯(lián)想公司，曾經(jīng)做過一段IT服務(wù)，但后來聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，做IT服務(wù)，可能它沒有這方面專長的人物。當(dāng)時(shí)我也是在做IT服務(wù)，其中的一個管理者，后來聯(lián)想把IT服務(wù)業(yè)務(wù)砍掉了，跟IBM的PC事業(yè)部合并。事實(shí)上，我們后來發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想真正的長處是把電腦做穿，可以把它做到國際化。這也是這樣，所以我要特別說一下，現(xiàn)在這個社會，早已不是那樣。早已不是，學(xué)會數(shù)理化，走遍天下都不怕的時(shí)代，而是一招鮮，吃遍天的時(shí)代。每個人都是靠專業(yè)來生存的，就像我本人一樣，我是依靠口才為生的。如果你不是做這個職業(yè)，有可能別人會認(rèn)為你顯擺自己。但是你以此為生，你就拼命地發(fā)揮你的口才，讓它成為養(yǎng)活你自己的一個工具。所以這就是我們說的，一招鮮，吃遍天。你可能想象不到，在浙江有一個企業(yè)，就是做那個包裝箱的膠帶。一個小小的廠子，經(jīng)過幾年發(fā)展，你知道它得多大嗎？就做這一件事情，能做一個多億，占了全國80％的市場。所以在這樣的企業(yè)里面，在浙江很多這樣的企業(yè)里面，就是專注一點(diǎn)，把它做透、做穿。實(shí)際上我們的人生，也是這樣成功的，人生就是要集中自己的優(yōu)點(diǎn)。所以我們最后說，你自己的才干，能不能符合你的工作，有五個標(biāo)準(zhǔn)，你自己隨機(jī)地測量一下。第一個，我們說，第一個叫什么呢？經(jīng)常想，這個跟你自己的工作有沒有關(guān)系。你自己想想看，有的人，做不符合自己才干的工作，你恨不得把這個工作拋到一邊，厭惡死了。但是如果是符合才干的工作，下了課或者是下了班還在想，就像我一樣。我拿我自己舉例，我看看電視、看看書，這個能不能放到課堂里面用一用，我都會這么想。第二個，學(xué)得快，學(xué)這個東西，要比學(xué)別的東西學(xué)得快。如果你學(xué)得特別生澀，那就不是適合你的。有的人可能對數(shù)字敏感，半天學(xué)會一個東西；有人對數(shù)字不敏感，兩天、一周，他也學(xué)不會。第三個，是肯花時(shí)間，也就是說他樂此不疲，會花大量的時(shí)間。第四個，易滿足，是什么意思呢？他做這件事情，比做別的事情來勁，更容易獲得滿足。最后一點(diǎn)是干得好，更容易出色。比如說這個人平常不怎么樣，讓他干主持人，他干得挺好，就是他可能有這個才干。如果這五點(diǎn)，同時(shí)符合你現(xiàn)在的工作，那我恭喜你。如果都不符合，那我勸你趁早換個工作，為什么？這其實(shí)是我們在擇業(yè)觀念上，一個重要的變化。也就是說，這里面談到，才干是引發(fā)我們對自己公司以及個人工作的定位。因?yàn)橄裎冶救?，是上世紀(jì)70年代生的人。其實(shí)大家知道，我們那個時(shí)候，從小就告訴我們，要當(dāng)科學(xué)家，當(dāng)偉大的人物。美國人不是這樣，美國人說，從小可能想當(dāng)一個送貨員，他也會覺得很好。我們國家是，從小讓你生活要有意義，千軍萬馬往一個方向去發(fā)展。事實(shí)上不是這樣的，每個人都有適合自己做的工作。其實(shí)改革開放，使我們找到符合自己才干的工作。符合自己才干的工作，最重要的一個特點(diǎn)是愉快而高效，使你身上能夠煥發(fā)出一種，獨(dú)有的工作激情。就像我現(xiàn)在做這個事情一樣，我就覺得，自己的工作非常有意義。大家可能不知道，我已經(jīng)連著講了八天課了，到現(xiàn)在為止，還同樣是這樣。這樣就讓你自己工作很興奮、很帶勁，你自己很快樂。其實(shí)，符合才干的工作，跟我們國家現(xiàn)在提倡的和諧社會、和諧組織，也密不可分，它一定是很和諧、很快樂的。不然，工作、上班是一個面孔，到家又是另外一幅面孔，是很累的。身心是不統(tǒng)一的，怎么能和諧呢？所以我說，符合才干一定要注意揚(yáng)長避短。那么對一個經(jīng)理來說，一定要注意用人所長，我再舉最后一個例子：是對這個知識點(diǎn)的結(jié)束。大家知道，美國歷史上有南北戰(zhàn)爭。南北戰(zhàn)爭，大家知道，最先，北方是代表工業(yè)社會。武器很先進(jìn)，隊(duì)伍也很整齊，而且軍官都是西點(diǎn)軍校畢業(yè)的。而南方是奴隸制社會。這個時(shí)候，奴隸制社會又不受那些奴隸們的擁戴，而且它的武器又很落后。按理說，北方很快就應(yīng)該把南方收復(fù)了，可是事實(shí)不是這樣。事實(shí)上，剛開始，南北戰(zhàn)爭的時(shí)候，大家都知道，北方經(jīng)常打敗仗，對吧！所以雙方僵持不下，為什么？一了解，是因?yàn)槟戏饺斡昧艘粋€看起來不怎么樣的將