人力資源計(jì)分卡

人力資源計(jì)分卡-圖文前兩期的HR講壇為您講述了三代平衡計(jì)分卡的發(fā)展及其應(yīng)用，從1992年羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的“平衡計(jì)分卡一一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的測(cè)量”開(kāi)篇之作，到現(xiàn)今世界各地如火如荼的BSC應(yīng)用。在平衡計(jì)分卡提出之后，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度及客戶維度都不同程度上增加了他們的重視程度，并且用各種方式很好的測(cè)量了這三個(gè)維度對(duì)于企業(yè)績(jī)效的作用。唯獨(dú)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，既沒(méi)有受到企業(yè)的青睞，也沒(méi)有能夠證明自己對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要性。而人力資源計(jì)分卡(HRScorecard)正是基于此而提出來(lái)的，它彌補(bǔ)了諾頓教授他們已察覺(jué)到的平衡計(jì)分卡的不足之處一一如何把人力資源的作用最為恰當(dāng)?shù)卣系焦镜慕?jīng)營(yíng)績(jī)效測(cè)量中。本期的HR講壇，我們將為您介紹平衡計(jì)分卡的延續(xù)和聚焦一一人力資源計(jì)分卡，從“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”的維度來(lái)考量人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、公司績(jī)效之間的關(guān)系，并用因果鏈的推導(dǎo)和數(shù)字化的測(cè)量來(lái)驗(yàn)證那個(gè)讓hr們始終揮之不去的質(zhì)疑：我們是重要的嗎？在板塊一“核心內(nèi)容介紹一一人力資源計(jì)分卡”部分，我們將為您詳細(xì)介紹人力資源計(jì)分卡理論的原理和應(yīng)用方法；板塊二“人力資源計(jì)分卡Q&A”將為您介紹建立和實(shí)施人力資源計(jì)分卡的過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題及相應(yīng)的解決措施；板塊三“聆聽(tīng)不同的聲音”將為您闡述對(duì)于人力資源計(jì)分卡內(nèi)在邏輯的三種別樣視角；板塊四“大師小傳”將為您介紹人力資源計(jì)分卡的提出者馬克?休斯里德，迪夫?烏里奇的生平。板塊一：核心內(nèi)容介紹人力資源計(jì)分卡一、理論提出的背景隨著時(shí)代的推進(jìn)，我們進(jìn)入了一種前所未有的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)上用來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的形式，比如行業(yè)水平的進(jìn)入壁壘、專利保護(hù)和政府監(jiān)督等都已經(jīng)被技術(shù)變革的推進(jìn)、創(chuàng)新的加速、監(jiān)管的放松等原因極大地削弱了。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代突顯了無(wú)形資產(chǎn)的重要性，包括品牌意識(shí)、知識(shí)、創(chuàng)新，尤其是人力資本，它是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。有研究表明，85%的公司價(jià)值乃基于無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能真實(shí)體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值了。羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的平衡計(jì)分卡在公司績(jī)效衡量體系中加入了流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)此三大非財(cái)務(wù)指標(biāo)，把單一的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)思路引領(lǐng)到了全面測(cè)量的思路上來(lái)，這無(wú)疑是對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的反應(yīng)，也是管理領(lǐng)域思想的飛躍。平衡計(jì)分卡因此被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)為“全球公認(rèn)最強(qiáng)大的管理工具”，并且在現(xiàn)實(shí)中，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也的確為企業(yè)帶來(lái)了不可忽視的好處。但是，正如諾頓教授為《人力資源計(jì)分卡》一書所做的序中所言：“典型的高層管理團(tuán)隊(duì)不僅高度重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)于運(yùn)作流程的改進(jìn)也比較重視；他們通常對(duì)客戶戰(zhàn)略考慮不夠，但近年來(lái)有所進(jìn)步；他們最缺乏考慮的是關(guān)于人力資本的戰(zhàn)略（即BSC的‘學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)'中最重要的維度）。關(guān)于這個(gè)主題，幾乎沒(méi)有意識(shí)、沒(méi)有創(chuàng)造力、沒(méi)有真正的思考框架。更糟糕的是，這么多年過(guò)去了，我們幾乎沒(méi)有看到這方面的任何改進(jìn)?！逼胶庥?jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中最重要的部分是人力資本的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，不論是戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力、組織學(xué)習(xí)能力等都需要通過(guò)人力資源來(lái)推動(dòng)和落實(shí)。因此對(duì)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的考核其重點(diǎn)就在于對(duì)人力資源的考核。為了讓平衡計(jì)分卡更好地、更平衡地發(fā)揮作用，就需要發(fā)展出一套系統(tǒng)將人力資源測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)整合到公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的測(cè)量中去，以此來(lái)提升學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)在整個(gè)平衡計(jì)分卡中的分量。對(duì)于人力資源管理，學(xué)者們有一個(gè)較為普遍的認(rèn)同，即馬克?休斯里德等學(xué)者認(rèn)為的人力資源管理包括兩個(gè)基本的方面：第一個(gè)方面是技術(shù)性人力資源管理，它包括人力資源基礎(chǔ)職能，如員工招聘、報(bào)酬和福利；第二個(gè)方面是戰(zhàn)略人力資源管理，包括提供直接支持公司戰(zhàn)略實(shí)施的職能。當(dāng)下，大多數(shù)人力資源經(jīng)理對(duì)傳統(tǒng)的或技術(shù)性人力資源管理活動(dòng)非常熟悉，但是在戰(zhàn)略人力資源管理能力方面不足。盡管傳統(tǒng)的人力資源技能并未喪失其價(jià)值，但是僅僅依賴它則顯得捉襟見(jiàn)肘了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足未來(lái)組織對(duì)人力資源管理所提出的更廣泛的戰(zhàn)略要求。1、用因果模型的開(kāi)發(fā)解釋人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系；2、通過(guò)對(duì)組織高績(jī)效驅(qū)動(dòng)力研究，確定人力資源管理中的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，幫助高級(jí)經(jīng)理們制定人力資本成長(zhǎng)戰(zhàn)略；3、并以此績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素來(lái)衡量人力資源管理部門的業(yè)績(jī)。二、開(kāi)發(fā)人力資源計(jì)分卡的七步驟“一位員工，若是能夠看出他或她的工作和公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)的話，他就能成為積極行動(dòng)的推動(dòng)者?！边@句話道出了這樣一個(gè)事實(shí)：當(dāng)一個(gè)組織將其人力資源體系與其較大的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃相匹配，并設(shè)計(jì)出一種評(píng)估這種一致性的方法時(shí)，人力資源管理將會(huì)產(chǎn)生巨大的能量。這也是我們?cè)谠O(shè)計(jì)人力資源計(jì)分卡時(shí)始終銘記的原則。圖1：構(gòu)建人力資源計(jì)分卡七步驟如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那么用各種戰(zhàn)略分析工具為自己構(gòu)建一個(gè)明確的戰(zhàn)略；如果企業(yè)已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，那么在這一步中唯一重要的事就是用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言清晰地描述組織的戰(zhàn)略，讓員工理解他們?cè)诮M織中的角色，讓企業(yè)明確如何來(lái)衡量目標(biāo)是否達(dá)成。人力資源經(jīng)理們要把界定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)注上，而不是僅僅關(guān)注戰(zhàn)略的組成部分。因?yàn)槿绻魂P(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行，戰(zhàn)略界定往往會(huì)過(guò)于泛泛或者過(guò)于抽象，這些模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)使得員工無(wú)從知曉如何采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第二步：為作為戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源建立經(jīng)營(yíng)個(gè)案一旦公司明確了它的戰(zhàn)略，那么接下來(lái)人力資源專業(yè)人員就需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)清晰明了的經(jīng)營(yíng)個(gè)案，用以解釋人力資源如何支持該戰(zhàn)略以及為什么能夠支持該戰(zhàn)略。這樣的經(jīng)營(yíng)個(gè)案可以是整個(gè)市場(chǎng)中企業(yè)的系統(tǒng)研究成果，也可以是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定舉措，還可以是本企業(yè)某部門的一些實(shí)踐。它的關(guān)鍵在于提供一個(gè)具體而有說(shuō)服力的個(gè)案讓高層經(jīng)理們相信人力資源具有改善公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的潛力，用事實(shí)說(shuō)話。在這一步中，建立經(jīng)營(yíng)個(gè)案時(shí)需要關(guān)注兩個(gè)方面：一是明確人力資源在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的作用；二是明確人力資源在成本控制中的作用。也就是說(shuō)人力資源經(jīng)理們要從這兩個(gè)角度來(lái)尋找具有說(shuō)服力的個(gè)案，并且從這兩個(gè)方面來(lái)分析個(gè)案的價(jià)值所在，以此作為一個(gè)切實(shí)具體的證據(jù)證明人力資源管理在公司績(jī)效改善方面的價(jià)值。第三步：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖在設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略地圖之前，公司必須對(duì)自身價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程即價(jià)值鏈有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司價(jià)值鏈的圖解可以揭示公司創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，也可以幫助經(jīng)理和員工理解價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程并據(jù)此采取行動(dòng)。人力資源經(jīng)理們?cè)诶L制戰(zhàn)略地圖時(shí)要關(guān)注各種績(jī)效推動(dòng)力(即“關(guān)鍵成功因素”)，全面理解價(jià)值創(chuàng)造流程中的因果關(guān)系，不僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要重視財(cái)務(wù)之外的其他各類成功指標(biāo)的重要性，這一步與平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略地圖描繪方法相同。繪制戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于確定人力資源管理與企業(yè)績(jī)效之間的因果關(guān)系，并且通過(guò)戰(zhàn)略地圖找到企業(yè)業(yè)績(jī)的領(lǐng)先指標(biāo)(leadingperformancedriver)，以區(qū)別于企業(yè)的滯后指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)是真正推動(dòng)組織創(chuàng)造價(jià)值的因素，而滯后指標(biāo)只是對(duì)這種價(jià)值的結(jié)果的一種反映。因此，在戰(zhàn)略地圖的繪制過(guò)程中，我們要更多地關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)，而非滯后指標(biāo)。第四步：在戰(zhàn)略地圖中確認(rèn)人力資源傳導(dǎo)機(jī)制人力資源總是在人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的結(jié)合處創(chuàng)造其大部分的價(jià)值。因此，要讓人力資源為公司創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值，必須對(duì)人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行這兩個(gè)方面都有清楚的認(rèn)識(shí)。這些交叉結(jié)合點(diǎn)就是所謂的“人力資源傳導(dǎo)機(jī)制”(HRdeliverable)。確認(rèn)人力資源傳導(dǎo)機(jī)制就是確認(rèn)戰(zhàn)略地圖中績(jī)效驅(qū)動(dòng)力(performancedriver)和人力資源激活力(HRenabler)，以及這兩者之間的因果關(guān)系。為了做到這一點(diǎn)，我們建議問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：分別支持戰(zhàn)略地圖中所描述的公司各領(lǐng)先指標(biāo)的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制都包括那些績(jī)效驅(qū)動(dòng)力和激活力？比如，很多公司將研究開(kāi)發(fā)周期作為公司層面的績(jī)效推動(dòng)力，因?yàn)榭s短產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)周期可以提升企業(yè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)速度，進(jìn)而提升企業(yè)業(yè)績(jī)；而研發(fā)人員的穩(wěn)定性(或較低的流動(dòng)性)可以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，因此研發(fā)人員的穩(wěn)定性就是一種關(guān)鍵的人力資源激活力。圖2：GTE公司的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制確定過(guò)程第五步：讓人力資源體系與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制保持一致這一步的關(guān)鍵在于將人力資源體系中的各個(gè)板塊與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行一一匹配，以檢查人力資源系統(tǒng)的各組成部分是否有效支持戰(zhàn)略執(zhí)行。這個(gè)原則的背后有一個(gè)深刻的理論邏輯，即好的人力資源職能好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為。具體如圖3所示：圖3：人力資源職能人力資源系統(tǒng)員工行為好的人力資源職能是指人力資源專業(yè)人員們具有戰(zhàn)略性的能力，人力資源職能能夠支持戰(zhàn)略的執(zhí)行；好的人力資源系統(tǒng)是指人力資源系統(tǒng)本身是高績(jī)效的，采取多種高績(jī)效工作系統(tǒng)(HPWS，highperformanceworkingytem)措施，同時(shí)這些高績(jī)效工作系統(tǒng)措施是與戰(zhàn)略相關(guān)的；好的員工行為是指員工在做出行為決策時(shí)是關(guān)注戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的；也就是說(shuō)員工的行為是戰(zhàn)略支撐性的，是能夠有助于戰(zhàn)略達(dá)成的行為。讓人力資源體系與人力資源傳到機(jī)制保持一致的最根本的原因就是為了產(chǎn)生戰(zhàn)略性的員工行為，只有是員工的行為使得企業(yè)的戰(zhàn)略落到實(shí)處、使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所以我們要讓人力資源管理支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，就必須讓人力資源管理能夠促進(jìn)員工的戰(zhàn)略性行為的出現(xiàn)。我們將通過(guò)將人力資源職能的各個(gè)組成部分與能力、獎(jiǎng)勵(lì)、工作組織這三個(gè)方面進(jìn)行匹配比較來(lái)確定人力資源系統(tǒng)應(yīng)采取哪些措施以確保人力資源職能對(duì)組織戰(zhàn)略的支持性?？梢杂帽?來(lái)直觀地展示這種一致性：表1：人力資源體系與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制表1：能力工作設(shè)計(jì)招聘甄選培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核薪酬制度激勵(lì)管理也就是說(shuō)，人力資源專業(yè)人員們可以通過(guò)從能力、激勵(lì)、管理者三個(gè)維度來(lái)考慮為了支撐戰(zhàn)略或者為了獲得人力資源激活力，哪些方面的人力資源職能需要加強(qiáng)，比如為了提高員工士氣（激勵(lì)維度），我們應(yīng)該從人力資源職能的五大板塊中的哪些方面著力？有的企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)可以從績(jī)效考核方面入手，也有的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)要從薪酬制度方面入手，這取決于一個(gè)企業(yè)各職能板塊的現(xiàn)狀。第六步：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人力資源評(píng)估體系以上的步驟建立了人力資源的結(jié)構(gòu)體系，并且為組織衡量人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的績(jī)效關(guān)系奠定了必要的基礎(chǔ)。這一步的關(guān)鍵在于為這些傳導(dǎo)機(jī)制選擇正確的測(cè)量方式。表2：人力資源績(jī)效驅(qū)動(dòng)力評(píng)估指標(biāo)舉例通過(guò)以上步驟，可以確定人力資源對(duì)組織戰(zhàn)略影響的構(gòu)成因素。但是即使是人力資源傳導(dǎo)機(jī)制也只表現(xiàn)了人力資源管理的各因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響的因果關(guān)系。但凡有可能，我們都鼓勵(lì)人力資源經(jīng)理們嘗試建立這些傳導(dǎo)機(jī)制對(duì)公司績(jī)效的實(shí)際影響。如“人力資源創(chuàng)導(dǎo)機(jī)制A使某（如ROI）增加了20%，使Y（如單位產(chǎn)品成本）減少了10%，從而使股東價(jià)值增加了3%。”這些數(shù)量化的真金白銀的實(shí)際影響需要時(shí)間的積累，也需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)某杀?。舉例：GTE公司的人力資源計(jì)分卡獲取商業(yè)信息有助于決策的程度員工對(duì)核心價(jià)值（比如成本意識(shí)）的忠誠(chéng)度某時(shí)期績(jī)效考評(píng)等級(jí)的平均變化員工思想觀念的變化情況組織氛圍調(diào)查來(lái)自高層管理和人力資源部門的信息一致性程度外部招聘的成功率公司里人力資源員工所占比例原計(jì)劃中以實(shí)現(xiàn)的員工發(fā)展機(jī)會(huì)新招員工的績(jī)效對(duì)所有員工一致公正對(duì)待的百分比具有現(xiàn)在工作職責(zé)和能力之外的經(jīng)驗(yàn)的員工百分比和清晰度客戶投訴/表?yè)P(yáng)客戶對(duì)招聘程序的滿意度各類員工的財(cái)務(wù)知識(shí)程度知識(shí)共享程度一年后遭解雇的員工百分比實(shí)習(xí)工轉(zhuǎn)成正式工的百分比關(guān)鍵的高績(jī)效員工的保有比例具有提拔潛力的員工百分比工作類別中種族和性別的多樣性各部門共享信息的有效性為了員工的長(zhǎng)短期任務(wù)，公司將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體員工流失率員工提建議的百分比人力資源職能有助于開(kāi)發(fā)必要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的程度目標(biāo)的程度員工承諾調(diào)查得分員工能力開(kāi)發(fā)員工發(fā)展與進(jìn)步機(jī)會(huì)員工工作參與度調(diào)查分?jǐn)?shù)員工對(duì)升職機(jī)會(huì)、報(bào)酬等的滿意度組織學(xué)習(xí)的范圍績(jī)效考核在處理低績(jī)效員工方面的效果人員招聘配置、績(jī)效管理反饋員工基本素質(zhì)的程跨部門團(tuán)隊(duì)合作的程度度人力資源評(píng)估系統(tǒng)可信度員工對(duì)公司目標(biāo)和宗旨的明了程度員工對(duì)自己的目標(biāo)的明了程度和員工有效溝通的程度一般員工能描述公司人力資源戰(zhàn)略的程度一般員工能描述公司的戰(zhàn)略意圖的程度對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo)的理解程度圖4：GTE公司人力資源因果模型由此，人力資源的作用就被最為恰當(dāng)?shù)卣系搅斯镜慕?jīng)營(yíng)績(jī)效的測(cè)量之中，彌補(bǔ)了公司整體的平衡計(jì)分卡的薄弱之處，使得平衡計(jì)分卡更加“平衡”。第七步：通過(guò)測(cè)量來(lái)實(shí)施管理三、人力資源計(jì)分卡的好處1、應(yīng)用7HRSC的企業(yè)業(yè)績(jī)改變馬克?休斯里德和布萊恩?貝克多年來(lái)從事著這樣一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目，他們從1992年開(kāi)始搜集范圍各行業(yè)上市中的人力資源系統(tǒng)，這些公司主要是指銷售收入超過(guò)500萬(wàn)美元和雇員超過(guò)100人的公司。每一種調(diào)查都使得他們建立一個(gè)高績(jī)效工作系統(tǒng)指標(biāo)，用以測(cè)量一家公司的人力資源系統(tǒng)與高績(jī)效人力資源戰(zhàn)略原則的相匹配程度。通過(guò)這一持久廣泛的調(diào)查發(fā)現(xiàn)在高績(jī)效工作系統(tǒng)指標(biāo)上獲得高分的公司，他們?cè)谶\(yùn)用和知識(shí)管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)方面的排名中也是名列前茅的；高績(jī)效工作系統(tǒng)公司的平均市場(chǎng)價(jià)值/賬面價(jià)值比率也是其他公司的兩倍多。此外，他們通過(guò)對(duì)四個(gè)不同國(guó)家樣本數(shù)據(jù)的估算發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效工作系統(tǒng)與公司財(cái)務(wù)績(jī)效明顯地正相關(guān)。具體如表4所示：表5：高績(jī)效人力資源系統(tǒng)指標(biāo)變化一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差帶來(lái)的影響市場(chǎng)價(jià)值人力資源指標(biāo)變化一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差所帶來(lái)變化的百分比24%市場(chǎng)/賬面價(jià)值比率17%總投資回報(bào)率25%每位員工的銷員工流動(dòng)率（下售額4.8%降）-7.6%2、幫助人力資源經(jīng)理們制定人力資本成長(zhǎng)戰(zhàn)略人力資源計(jì)分卡著重突出了人力資源職能活動(dòng)和人力資源傳導(dǎo)機(jī)制的區(qū)別，同時(shí)人力資源計(jì)分卡幫助企業(yè)找到那些真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效的因素，即領(lǐng)先指標(biāo)，而不是僅關(guān)注如財(cái)務(wù)指標(biāo)那樣的滯后指標(biāo)。確定企業(yè)的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制以及找到企業(yè)績(jī)效的真正驅(qū)動(dòng)因素，不僅可以幫助人力資源經(jīng)理們?cè)u(píng)估現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)是否符合公司戰(zhàn)略的發(fā)展，是否能夠支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且能夠幫助人力資源經(jīng)理們找到公司未來(lái)的發(fā)展與現(xiàn)有人力資源能力之間的差距，并通過(guò)確認(rèn)這些差距來(lái)制定企業(yè)人力資本成長(zhǎng)的方向和策略，為員工制定一系列的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目以應(yīng)對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的需要。此外，人力資源計(jì)分卡鼓勵(lì)人力資源經(jīng)理們關(guān)注自己所制定的決策是如何確切的對(duì)公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產(chǎn)生影響的。人力資源計(jì)分卡強(qiáng)化人力資源經(jīng)理們對(duì)于公司戰(zhàn)略的關(guān)注，促使人力資源經(jīng)理們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)制定與實(shí)施某項(xiàng)人力資源政策。3、彌補(bǔ)公司平衡計(jì)分卡的弱項(xiàng)，同時(shí)考核人力資源部門的業(yè)績(jī)。一方面，人力資源計(jì)分卡將人力資源的作用恰當(dāng)?shù)丶{入到了企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡中，從而彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡最薄弱的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度，從而幫助企業(yè)更加全面均衡地衡量企業(yè)的整體績(jī)效。另一方面，依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想設(shè)計(jì)的人力資源計(jì)分卡可以在部門層面上對(duì)人力資源部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。板塊二：人力資源計(jì)分卡Q&A人力資源計(jì)分卡和平衡計(jì)分卡的關(guān)系如何？人力資源計(jì)分卡是平衡計(jì)分卡的延續(xù)和聚焦。延續(xù)是指人力資源計(jì)分卡是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)之上發(fā)展出來(lái)的，并且運(yùn)用了很多平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想和方法工具，比如戰(zhàn)略地圖的使用，因果關(guān)系模型的描述。聚焦是指人力資源計(jì)分卡將平衡計(jì)分卡最薄弱的“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”維度單獨(dú)放大聚焦，從人力資源系統(tǒng)的角度，用高績(jī)效工作系統(tǒng)的思想來(lái)對(duì)這一維度進(jìn)行指標(biāo)剖析，來(lái)具體確定全面考核公司業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)。人力資源計(jì)分卡對(duì)平衡計(jì)分卡最大的貢獻(xiàn)是將人力資源系統(tǒng)方面的績(jī)效有效地整合到了平衡計(jì)分卡中，使得平衡計(jì)分卡能更加平衡、全面地衡量一個(gè)企業(yè)真實(shí)的價(jià)值與績(jī)效。開(kāi)發(fā)HRSC對(duì)于企業(yè)價(jià)值評(píng)估是否有作用？對(duì)于企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估通常有兩種方式，一種是成本加成法，即企業(yè)的所有資產(chǎn)加總，計(jì)算出企業(yè)的凈資產(chǎn)，這是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的方法；另一種是權(quán)益現(xiàn)值法，即在計(jì)算現(xiàn)有凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，采用貼現(xiàn)法計(jì)入企業(yè)的品牌價(jià)值、管理團(tuán)隊(duì)價(jià)值、未來(lái)盈利、市場(chǎng)溢價(jià)等資產(chǎn)。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法因?yàn)樗鼘?duì)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估的局限性已經(jīng)顯示出在企業(yè)價(jià)值估計(jì)方面有失偏頗。如果我們能夠更加精確的無(wú)形資產(chǎn)加以評(píng)估的話，那么投資者和金融專業(yè)人士將會(huì)逐漸把人力資本標(biāo)準(zhǔn)視為公司的又一項(xiàng)指標(biāo)。而HRSC正是這種精確衡量無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的大膽嘗試和有效手段，因此開(kāi)發(fā)HRSC對(duì)于企業(yè)價(jià)值的評(píng)估有非常有益的幫助，可以幫助企業(yè)在吸引投資者、獲得投資青睞時(shí)更具有說(shuō)服力。人力資源計(jì)分卡重在戰(zhàn)略制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行？人力資源管理系統(tǒng)必須根植于組織的戰(zhàn)略執(zhí)行。實(shí)施戰(zhàn)略的能力也許比戰(zhàn)略本身更為重要。有一個(gè)流行的類比，將戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略執(zhí)行和撲克牌游戲比較，前者著重于玩什么，后者著重于怎么玩。而人力資源是使得戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的唯一通途。人力資源計(jì)分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具，它背后的邏輯正如上述圖某所示，期望通過(guò)良好的人力資源職能發(fā)展，構(gòu)建良好的人力資源管理系統(tǒng)，從而帶來(lái)能導(dǎo)致高績(jī)效的員工行為。戰(zhàn)略的達(dá)成是切切實(shí)是建立員工的行為之上的，因此不論人力資源計(jì)分卡的構(gòu)建還是實(shí)施，都要將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，而不是對(duì)戰(zhàn)略的分析和制定上。為了構(gòu)建HRSC，人力資源經(jīng)理們究竟要做些什么？首先，人力資源經(jīng)理們必須理解公司的戰(zhàn)略，也就是公司在市場(chǎng)中為開(kāi)發(fā)和保持優(yōu)勢(shì)而制定的計(jì)劃。其次要明確公司價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，并且關(guān)注各種績(jī)效推動(dòng)力（即“關(guān)鍵成功因素”）；全面理解價(jià)值創(chuàng)造流程中的因果關(guān)系，不僅考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題，也要重視財(cái)務(wù)之外的其他各類成功指標(biāo)的重要性；再次，人力資源經(jīng)理們必須領(lǐng)悟這種戰(zhàn)略對(duì)于人力資源管理產(chǎn)生的潛在需求，也就是他們應(yīng)由“自下而上”的角度（重點(diǎn)在執(zhí)行的傳統(tǒng)人力資源）轉(zhuǎn)變?yōu)椤白陨隙隆钡慕嵌龋ㄖ攸c(diǎn)為戰(zhàn)略實(shí)施）。最后，人力資源經(jīng)理們要開(kāi)發(fā)出新的人力資源評(píng)估系統(tǒng)，以證明他們對(duì)公司利潤(rùn)和股東價(jià)值所做的貢獻(xiàn)。對(duì)于HRSC，僅僅需要人力資源經(jīng)理們的關(guān)注嗎？人力資源專業(yè)人員自身需要有什么樣的改變？新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)于人力資源從業(yè)人員提出了新要求。首先是思想上的轉(zhuǎn)變，人力資源經(jīng)理們必須從一種與以往截然不同的角度，側(cè)重人力資源如何能夠在執(zhí)行公司戰(zhàn)略是起到核心作用。人力資源專業(yè)人員們要從戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮人力資源對(duì)于公司的價(jià)值，以此來(lái)指導(dǎo)自己的日常工作。其次是從職能上的轉(zhuǎn)變，新經(jīng)濟(jì)模式要求人力資源專業(yè)人員以完全不同于以往的方式從事各不相同的事情，而不僅僅是做和以前同樣的事情，具體來(lái)說(shuō)就是要學(xué)會(huì)成為戰(zhàn)略性伙伴。成為戰(zhàn)略伙伴不只是一種證明他們存在的工具，或只是他們用以保護(hù)自己勢(shì)力范圍的方法，實(shí)際上它涉及到人力資源部門的生存和整個(gè)公司的盛傳。倘若人力資源部門不能證明它能增加企業(yè)的價(jià)值，它就會(huì)面臨被外包的危險(xiǎn)；雖然外包不一定是壞事，但是卻會(huì)讓公司喪失很多機(jī)會(huì)。板塊三：聆聽(tīng)不同的聲音從2001年人力資源計(jì)分卡提出以來(lái)，鮮有質(zhì)疑和反駁它的聲音，一方面可能是HRSC自身邏輯系統(tǒng)較為完善，另一方面也可能是學(xué)術(shù)界和業(yè)界對(duì)于這一理論還未完全接受，都還處在試水考察的階段。以下的三個(gè)方面從不同的視角提出了一些與對(duì)人力資源計(jì)分卡內(nèi)在的邏輯關(guān)系不太一樣的看法，希望能夠幫助您更深刻的思考人力資源計(jì)分卡這一理論，在比較中深化進(jìn)步。其一：標(biāo)準(zhǔn)化員工的正確行為的思想中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授付亞和老師對(duì)人力資源對(duì)于企業(yè)績(jī)效的作用有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。他認(rèn)為人力資源管理要始終強(qiáng)調(diào)努力減少組織對(duì)人的依賴性，“一個(gè)企業(yè)不能把自己的成功建立在人才的基礎(chǔ)之上”。減少依賴性的方式就是標(biāo)準(zhǔn)化員工的行為，讓所有正確的行為都得到復(fù)制并要求強(qiáng)制模仿，力圖讓企業(yè)中的每一個(gè)人都可以被替代。他認(rèn)為培養(yǎng)人是農(nóng)業(yè)而非工業(yè)，工業(yè)可以生產(chǎn)出完全相同的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化程度極高；但農(nóng)業(yè)生產(chǎn)則不然，沒(méi)有一個(gè)農(nóng)民可以控制土地里生長(zhǎng)的土豆的形狀，當(dāng)然也就無(wú)法確保所有土豆以同樣的形狀、重量被生產(chǎn)出來(lái)，這一點(diǎn)和人的培養(yǎng)是非常相似的，即都是不可標(biāo)準(zhǔn)化的。正是因?yàn)槿吮旧聿豢赡鼙粯?biāo)準(zhǔn)化，人也是不可能被復(fù)制的，因此我們只能通過(guò)復(fù)制人正確做事的方式，通過(guò)追求人的行為的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)成減少組織對(duì)人的依賴性這一目標(biāo)。如果無(wú)法確保人員做事方式的標(biāo)準(zhǔn)化，或者說(shuō)無(wú)法復(fù)制正確的做事方式，就會(huì)導(dǎo)致一部分人的不可替代性，這對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是非常有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)檫@些人員的離開(kāi)會(huì)給組織帶來(lái)極大的損失。而且因?yàn)檫@些員工具有不可替代性，組織對(duì)他們具有較高的依賴性，導(dǎo)致了組織與這些員工談判交易能力的下降，從而必將帶來(lái)組織人員成本的增加。付教授的這一觀點(diǎn)是對(duì)“好的人力資源職好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為”這一邏輯支撐的另一種視角，他直接跳過(guò)了前兩步的作用機(jī)制，認(rèn)為人力資源管理的重要職責(zé)在于找到能夠?qū)е赂呖?jī)效的員工行為，并且想法設(shè)法讓這些行為變得可復(fù)制。通過(guò)復(fù)制正確的行為來(lái)確保所有員工都能獲得高績(jī)效，由此帶來(lái)企業(yè)的高績(jī)效。其二：人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變由康奈爾大學(xué)PartrickWright教授為主的一些研究戰(zhàn)略性人力資源管理的專家提出，人力資源管理未來(lái)的發(fā)展需要人力資源經(jīng)理們和高級(jí)直線經(jīng)理們共同考慮兩個(gè)問(wèn)題：基于成本和收益分析，目前公司有哪些人力資源管理的職能可以外包給外包的人力資源服務(wù)提供商？基于公司內(nèi)部流程分析，目前公司有哪些人力資源的職能可以下放給直線經(jīng)理？之所以提出這樣兩種趨勢(shì)的原因是他們認(rèn)為，人力資源管理有三大類職能，即日常型的人力資源管理職能，傳統(tǒng)型的人力資源管理，變革型的人力資源管理。隨著時(shí)代發(fā)展的要求和企業(yè)成長(zhǎng)的需要，這三大職能在人力資源體系中所占比重會(huì)有所變化，因此就產(chǎn)生了三種人力資源傳導(dǎo)機(jī)制：傳統(tǒng)的傳導(dǎo)機(jī)制、戰(zhàn)略性的傳導(dǎo)機(jī)制和E-HR型的傳導(dǎo)機(jī)制（具體如圖5所示）。圖5：三種人力資源職能的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)于外包和E-HR（包括流程再造和信息技術(shù)）的考慮，帶來(lái)一種新的對(duì)于人力資源管理的思維方式。人力資源管理的職能不再是基于是否與戰(zhàn)略相關(guān)，是否帶來(lái)員工戰(zhàn)略性績(jī)效，而是基于成本收益分析。事實(shí)證明，將低效率的部門外包確實(shí)能夠提高公司整體利潤(rùn)?；谶@種思想的人力資源管理，把企業(yè)從事無(wú)巨細(xì)一概親歷親為的做法中解放出來(lái)，通過(guò)成本收益分析來(lái)決定是否將人力資源管理的某一項(xiàng)職能外包給外部的服務(wù)提供商;通過(guò)流程再造將一部分的人力資源管理職能下方給直線經(jīng)理；通過(guò)信息技術(shù)引入E-HR以更高效率地處理各種基礎(chǔ)性的人力資源管理活動(dòng)。而不再需要像人力資源計(jì)分卡中要求的那樣，要求人力資源系統(tǒng)的每一個(gè)板塊都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，堅(jiān)決地構(gòu)建人力資源的每一個(gè)要素，以確保將整個(gè)組織的人力資本的效用最大化。其三：不斷變化的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)Voelpel等學(xué)者于2006年在《journalofIntellectualCapital》雜志上發(fā)表了《ThetyrannyoftheBalancedScorecardintheinnovationeconomy》（即平衡計(jì)分卡在創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)中的“桎梏”）一文，文章中對(duì)平衡計(jì)分卡在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的適用性提出了質(zhì)疑，其中的一些觀點(diǎn)對(duì)于人力資源計(jì)分卡也有借鑒意義。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡締造了一種“靜態(tài)主義”，它已無(wú)法應(yīng)對(duì)高度競(jìng)爭(zhēng)性及不斷變化著的商業(yè)世界。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法，公司首先要確定一個(gè)中心戰(zhàn)略，之后將其分解為一些特定的指標(biāo)，并使公司所有的活動(dòng)都按照這些指標(biāo)來(lái)運(yùn)行。其最理想的實(shí)施效果就是高度一致性與目標(biāo)導(dǎo)向型。這樣增加了目標(biāo)集聚性，但是，它卻限制了一些原本可以超越目標(biāo)的活動(dòng)。因此，“靜態(tài)主義”導(dǎo)致了公司的高度惡化，即組織浪費(fèi)了大量的能量。在這樣的組織中，員工可能對(duì)工作有明確的認(rèn)知，例如這些指標(biāo)的目的及結(jié)果等，但是，員工的潛力卻被大大的壓縮了，員工的潛能并沒(méi)有被完全利用。按照平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是最有效的。但是，個(gè)體和組織能夠用多種不同的方式發(fā)揮自己的潛能，平衡計(jì)分卡中的度量指標(biāo)只是其中的一個(gè)方面，還有很多潛能都沒(méi)有被利用，這時(shí)的公司就成為了一個(gè)無(wú)效體。相反，動(dòng)態(tài)主義沒(méi)有明確的目的地，可以充分利用那些未被發(fā)掘的潛能，公司也可以通過(guò)員工之間的協(xié)作而持續(xù)保持活力。板塊四：大師小傳馬克?休斯里德(MarkHuelid)馬克?休斯里德博士是拉特格斯大學(xué)(RutgerUniverity)管理和勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院(SchoolofManagementandLaborRelation)人力資源管理戰(zhàn)略的教授。他擁有人力資源博士學(xué)位、工商管理碩士學(xué)位，工業(yè)與組織碩士學(xué)位、心理學(xué)碩士學(xué)位和心理學(xué)學(xué)士學(xué)位。休斯里德博士自1992年起在管理和勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院給企業(yè)高管及碩士、博士水平的學(xué)生教授人力資源測(cè)量系統(tǒng)的實(shí)施、人力資源管理的財(cái)務(wù)分析、人力資源管理戰(zhàn)略等課程。休斯里德博士當(dāng)前的學(xué)術(shù)研究和咨詢活動(dòng)主要是人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。此外，他對(duì)于平衡測(cè)量系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)也有相當(dāng)研究，該系統(tǒng)用以反映勞動(dòng)力、勞動(dòng)力管理制度、人力資源管理功能對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和商業(yè)成功的貢獻(xiàn)。他在諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》這樣的權(quán)威雜志上發(fā)表過(guò)多篇文章。休斯里德教授在美國(guó)、歐洲、非洲和亞洲為人力資源人士和學(xué)者們做過(guò)近500場(chǎng)演講。他還為諸如通用起初、HP、IBM、埃森哲、翰威特、SAP、強(qiáng)生、杜邦、可口可樂(lè)、瑪氏等眾多知名企業(yè)就“人力資源測(cè)量”和“人力資源戰(zhàn)略”問(wèn)題提供過(guò)咨詢。休斯里德博士的第一本書是與BrianE.Becker和DaveUlrich共著的《人力資源計(jì)分卡：連接人、戰(zhàn)略和績(jī)效》，此書已被翻譯成10種語(yǔ)言，成果一本國(guó)際暢銷書。他的第二本書《員工計(jì)分卡：管理人力資本來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略》（TheWorkforceScorecard:ManagingHumanCapitalto_e某ecuteStrategy）是與BrianE.Becker與RichardW.Beatty合著的，有哈佛商學(xué)院出版社于2005年出版。員工計(jì)分卡至今已被翻譯成7種語(yǔ)言，這又是一本國(guó)際暢銷書。休斯里德教授的最新書籍是^TheDifferentiatedWorkforce^（與BrianE.Becker和RichardW.Beatty合著），目前正在籌備出版，將于今年由哈發(fā)商學(xué)院出版社出版。迪夫?烏里奇（DaveUlrich）迪夫?烏里奇是美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授，曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》（BuineWeek，2001，）評(píng)為“全球排名第一的管理學(xué)大師”，曾連續(xù)當(dāng)選為全球管理學(xué)'十大教授'和頂級(jí)導(dǎo)師（《商業(yè)周刊》，1993年始），全球商業(yè)“五大導(dǎo)師”（《福布斯》，2000年）。先后出版和發(fā)表了十多部暢銷專著和100多篇論文，研究和咨詢過(guò)的公司涵蓋了過(guò)半的“財(cái)富500強(qiáng)”