企業(yè)并購運作教材課件

第三章企業(yè)并購運作1.掌握企業(yè)并購籌資；2.掌握杠桿并購和管理層收購；3.掌握并購風險、并購整合和反并購策略。杠桿并購、管理層收購教學目的與教學要求教學重點與教學難點lft第三章企業(yè)并購運作1.掌握企業(yè)并購籌資；杠桿并購、管理層1內容安排

第一節(jié)企業(yè)并購籌資第二節(jié)杠桿收購第三節(jié)管理層收購第四節(jié)反并購策略第五節(jié)并購風險與并購整合lft內容安排lft2第一節(jié)企業(yè)并購籌資預測資金需要量

確定并購支付方式并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資預測資金確定并購并購lft3第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量1.并購支付的對價目標企業(yè)權益價值控股比率溢價率2.承擔目標方的表外負債與或有負債表外負債:明確義務或有負債：潛在義務lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量1.并購支付的對價目4第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量3.并購交易費用:直接費用管理費用4.整合與運營成本：整合改制成本注入資金成本lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量3.并購交易費用:直5第一節(jié)企業(yè)并購籌資二、并購支付方式現(xiàn)金支付股票支付混合證券支付lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資二、并購支付方式現(xiàn)金支付股票支付混合證6第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft7第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft8現(xiàn)金支付1.對目標企業(yè)的影響：（2）目標企業(yè)股東可以獲得確定收益（3）目標企業(yè)股東形成即時納稅義務使用頻率最高，多用于小規(guī)?；驍骋馐召彛?）目標企業(yè)股東失去所有權l(xiāng)ft現(xiàn)金支付1.對目標企業(yè)的影響：（2）目標企業(yè)股東可以獲得確定9現(xiàn)金支付2.對并購企業(yè)的影響：（1）并購企業(yè)股權結構不受影響，股東控制權不會被稀釋；并購速度快。（2）對并購公司造成巨額現(xiàn)金負擔，所以完全使用現(xiàn)金并購的案例越來越少。lft現(xiàn)金支付2.對并購企業(yè)的影響：（1）并購企業(yè)股權結構不受影響10現(xiàn)金支付3.現(xiàn)金支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的短期流動性（2）并購企業(yè)中長期的流動性（3）貨幣的流動性（4）目標企業(yè)所在地的所得稅法（5）目標企業(yè)的平均股本成本lft現(xiàn)金支付3.現(xiàn)金支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的短期流動性（11股票支付1.對目標企業(yè)的影響：多用于大規(guī)?；蛏埔馐召從繕似髽I(yè)股東并不失去所有權，成為并購后企業(yè)的新股東。lft股票支付1.對目標企業(yè)的影響：多用于大規(guī)?；蛏埔馐召?2股票支付2.對并購企業(yè)的影響：（2）并購企業(yè)股本結構發(fā)生變化；（3）手續(xù)較多。（1）不需要支付大量現(xiàn)金，被稱為“無本買賣”；lft股票支付2.對并購企業(yè)的影響：（2）并購企業(yè)股本結構發(fā)生變化13股票支付3.股票支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的股權結構（2）每股收益的變化（3）每股凈資產的變動（4）財務杠桿比率（5）當前股價水平（6）當前股息收益率lft股票支付3.股票支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的股權結構（214第一節(jié)企業(yè)并購籌資現(xiàn)金支付的籌資方式（1）增資擴股（2）金融機構貸款（3）發(fā)行企業(yè)債券（4）發(fā)行認股權證三、并購籌資方式lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資現(xiàn)金支付（1）增資擴股三、并購籌資方式15第一節(jié)企業(yè)并購籌資股票、混合證券支付的籌資方式（1）發(fā)行普通股（2）發(fā)行優(yōu)先股（3）發(fā)行債券三、并購籌資方式lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資股票、（1）發(fā)行普通股三、并購籌資方式16第二節(jié)杠桿收購一、杠桿收購的定義杠桿收購(leveragedbuy-out，LBO)是指并購企業(yè)按照杠桿原理，使用少量自有資金，主要依靠債務資本來收購目標公司，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。因此，杠桿收購被稱為“神奇點金術”。lft第二節(jié)杠桿收購一、杠桿收購的定義杠桿收購(leverag17第二節(jié)杠桿收購二、杠桿收購的特點1.收購資金主要是以目標公司的資產作為抵押的借入資金；2.收購的目的是為了以更高的價格出售目標公司；3.并購過程中通常有一個經紀人。lft第二節(jié)杠桿收購二、杠桿收購的特點1.收購資金主要是以目標18第二節(jié)杠桿收購三、杠桿收購的程序主并方控股公司投資銀行過渡性貸款目標方收購設立以目標方資產或現(xiàn)金流還貸lft第二節(jié)杠桿收購三、杠桿收購的程序主并方控股公司投資銀行過19四、杠桿收購的融資結構國外LBO的融資體系60%風險低、收益也低的一級貸款優(yōu)先債次級債權益資本10%自有資金30%過度貸款、垃圾債券等第二節(jié)杠桿收購以目標企業(yè)的資產作為抵押lft四、杠桿收購的融資結構國外LBO的融資體系60%優(yōu)先債次級債20第二節(jié)杠桿收購五、杠桿收購中目標企業(yè)的特點1.具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量；2.擁有人員穩(wěn)定、責任感強的管理者；3.被并購前的資產負債率較低；4.擁有易于出售的非核心資產。lft第二節(jié)杠桿收購五、杠桿收購中目標企業(yè)的特點1.具有穩(wěn)定連21

2003年2月22日，京東方正式收購韓國現(xiàn)代半導體株式會社（HYNIX）與韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社（HYDIS）與TFT-LCD業(yè)務有關的資產，相應的資產交割手續(xù)同日亦辦理完畢。此次收購中京東方出資為3.8億美元，但真正自籌的資金只有1.5億美元，其中自有資金及自有資金購匯6000萬美元，通過國內銀行借款9000萬美元，全部用于投資BOE-HYDIS，另外的2.3億美元，一部分來自HYNIX最大的債權銀行韓國匯總銀行聯(lián)合其他三家銀行和一家保險公司提供的貸款，由BOE-HYDIS以資產抵押方式獲得，另一部分來自HYNIX提供的賣方信貸，通過BOE-HYDIS以資產向HYDIS再抵押方式獲得。杠桿收購lft2003年2月22日，京東方正式收購韓22第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購（ManagementBuy-outs,MBO）是指目標企業(yè)的管理層利用借貸所融資本購買本企業(yè)的股份，從而改變本企業(yè)的所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本企業(yè)的目的并獲得預期收益的一種并購行為。lft第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購（Mana23第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購又稱“經理層融資收購”，是杠桿收購的一種。當收購主體是目標公司內部管理人員時，LBO便演變?yōu)镸BO，即管理層收購。lft第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購又24圖11981~2000年歐洲MBO發(fā)展趨勢資料來源：CenterforManagementBuy-outResearch－EuropeanReviewlft圖11981~2000年歐洲MBO發(fā)展趨勢lft25收購主體管理層(Management)全體員工（Employee)管理層、員工(M&E)員工持股計劃（ESOP）

管理層收購（MBO）

MEBO第三節(jié)管理層收購lft收購主體管理層全體員工管理層、員工員工持股計劃管理層收26二、MBO與一般收購的區(qū)別第三節(jié)管理層收購1.收購主體的區(qū)別：MBO收購主體是內部管理人員2.收購動機的區(qū)別：MBO動機是發(fā)掘管理效率潛力3.融資上的區(qū)別：MBO的資金來源大多是負債4.文化整合的區(qū)別：MBO不會出現(xiàn)文化摩擦lft二、MBO與一般收購的區(qū)別第三節(jié)管理層收購1.收購主體的27三、MBO的特點第三節(jié)管理層收購1.內部性；2.集中性；3.借貸性；4.中介性。lft三、MBO的特點第三節(jié)管理層收購1.內部性；2.集中性；28四、MBO的動因第三節(jié)管理層收購1.爭奪剩余收益；2.獲取企業(yè)潛在價值；3.反并購；4.穩(wěn)定公司發(fā)展。lft四、MBO的動因第三節(jié)管理層收購1.爭奪剩余收益；2.獲29五、MBO實施的條件第三節(jié)管理層收購目標公司的產業(yè)成熟度目標公司的資本結構經營管理的狀態(tài)大股東的支持lft五、MBO實施的條件第三節(jié)管理層收購目標公司的產業(yè)成熟度30六、MBO的方式第三節(jié)管理層收購收購上市公司收購集團的子公司或分支結構公營部門的私有化lft六、MBO的方式第三節(jié)管理層收購收購上市公司收購集團的子31七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購1.提高有效的約束機制（1）所有權與經營權合一，降低了代理成本（2）外部約束轉化為內部約束，減少約束成本，提高約束效率（3）高負債的杠桿壓力迫使管理層努力工作，提高管理效率lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購1.提高有32七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購2.提供更為有效的激勵機制（1）MBO可以滿足管理層成就的需要（2）MBO可以滿足管理層權利的需要（3）MBO可以滿足管理層歸屬的需要lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購2.提供更33七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購3.有利于企業(yè)內部及結構優(yōu)化，進行產業(yè)轉換lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購3.有利于34八、MBO的弊端第三節(jié)管理層收購1.誘發(fā)道德風險；2.造成新的“一股獨大”；3.扭曲公司分配政策；4.不利于管理效率的提高。lft八、MBO的弊端第三節(jié)管理層收購1.誘發(fā)道德風險；2.造35第四節(jié)反并購策略目標公司的管理層為了維護自身或公司的利益，保全對公司的控制權，采取一定的措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經發(fā)生的并購行為。lft第四節(jié)反并購策略目標公司的管理層為了維護36第四節(jié)反并購策略一、反并購的防御策略二、反并購的主動策略lft第四節(jié)反并購策略一、反并購的防御策略二、反并購的主動策略37一、反并購的防御策略1.建立合理的持股結構交叉持股計劃員工持股計劃lft一、反并購的防御策略1.建立合理的持股結構交叉持股計劃員工持38一、反并購的防御策略2.在公司章程中設置反并購條款董事會輪選制絕對多數(shù)條款lft一、反并購的防御策略2.在公司章程中設置反并購條款董事會輪選39一、反并購的防御策略3.“降落傘”計劃“金色降落傘”“灰色降落傘”“錫降落傘”lft一、反并購的防御策略3.“降落傘”計劃“金色降落傘”“灰色降40一、反并購的防御策略4.“毒丸”計劃又被稱為“驅鯊劑”，是指公司通過發(fā)行證券以降低公司在并購方眼中的價值。最初的“毒丸”是向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，后來又發(fā)展為向股東提供一個低價購買公司新發(fā)股票的期權。lft一、反并購的防御策略4.“毒丸”計劃又被稱為41二、反并購的主動策略1.訴諸法律2.股份回購3.尋找“白衣騎士”4.“焦土戰(zhàn)術”5.帕克曼策略6.死亡換股lft二、反并購的主動策略1.訴諸法律2.股份回購3.尋找“白衣42第五節(jié)并購風險與并購整合一、并購的風險分析營運風險：并購的不規(guī)模經濟財務風險：并購引起的財務狀況惡化整合風險：管理、結構調整、規(guī)模經濟風險信息不對稱風險：估價不準體制風險法律風險：反壟斷法文化風險反并購風險并購是實現(xiàn)規(guī)模經濟的最有效途徑，但并購不一定就會產生規(guī)模經濟效應合理確定目標企業(yè)價值，降低并購的融資風險lft第五節(jié)并購風險與并購整合一、并購的風險分析并購是實現(xiàn)規(guī)模43第五節(jié)并購風險與并購整合二、并購整合并購整合是在完成產權結構調整以后，企業(yè)通過各種內部資源和外部關系的整合，維護和保持企業(yè)的核心能力，并進一步增強整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。lft第五節(jié)并購風險與并購整合二、并購整合并購44二、并購整合1.并購整合的類型完全整合控制型整合保護型整合共存型整合lft二、并購整合1.并購整合的類型完全整合控制型整合保護型整合共45二、并購整合2.并購整合的內容戰(zhàn)略整合管理整合存量資產整合產業(yè)整合lft二、并購整合2.并購整合的內容戰(zhàn)略整合管理整合存量資產整合產46第三章企業(yè)并購運作1.掌握企業(yè)并購籌資；2.掌握杠桿并購和管理層收購；3.掌握并購風險、并購整合和反并購策略。杠桿并購、管理層收購教學目的與教學要求教學重點與教學難點lft第三章企業(yè)并購運作1.掌握企業(yè)并購籌資；杠桿并購、管理層47內容安排

第一節(jié)企業(yè)并購籌資第二節(jié)杠桿收購第三節(jié)管理層收購第四節(jié)反并購策略第五節(jié)并購風險與并購整合lft內容安排lft48第一節(jié)企業(yè)并購籌資預測資金需要量

確定并購支付方式并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資預測資金確定并購并購lft49第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量1.并購支付的對價目標企業(yè)權益價值控股比率溢價率2.承擔目標方的表外負債與或有負債表外負債:明確義務或有負債：潛在義務lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量1.并購支付的對價目50第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量3.并購交易費用:直接費用管理費用4.整合與運營成本：整合改制成本注入資金成本lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資一、并購資金需要量3.并購交易費用:直51第一節(jié)企業(yè)并購籌資二、并購支付方式現(xiàn)金支付股票支付混合證券支付lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資二、并購支付方式現(xiàn)金支付股票支付混合證52第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft53第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資lft54現(xiàn)金支付1.對目標企業(yè)的影響：（2）目標企業(yè)股東可以獲得確定收益（3）目標企業(yè)股東形成即時納稅義務使用頻率最高，多用于小規(guī)模或敵意收購（1）目標企業(yè)股東失去所有權l(xiāng)ft現(xiàn)金支付1.對目標企業(yè)的影響：（2）目標企業(yè)股東可以獲得確定55現(xiàn)金支付2.對并購企業(yè)的影響：（1）并購企業(yè)股權結構不受影響，股東控制權不會被稀釋；并購速度快。（2）對并購公司造成巨額現(xiàn)金負擔，所以完全使用現(xiàn)金并購的案例越來越少。lft現(xiàn)金支付2.對并購企業(yè)的影響：（1）并購企業(yè)股權結構不受影響56現(xiàn)金支付3.現(xiàn)金支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的短期流動性（2）并購企業(yè)中長期的流動性（3）貨幣的流動性（4）目標企業(yè)所在地的所得稅法（5）目標企業(yè)的平均股本成本lft現(xiàn)金支付3.現(xiàn)金支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的短期流動性（57股票支付1.對目標企業(yè)的影響：多用于大規(guī)模或善意收購目標企業(yè)股東并不失去所有權，成為并購后企業(yè)的新股東。lft股票支付1.對目標企業(yè)的影響：多用于大規(guī)?；蛏埔馐召?8股票支付2.對并購企業(yè)的影響：（2）并購企業(yè)股本結構發(fā)生變化；（3）手續(xù)較多。（1）不需要支付大量現(xiàn)金，被稱為“無本買賣”；lft股票支付2.對并購企業(yè)的影響：（2）并購企業(yè)股本結構發(fā)生變化59股票支付3.股票支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的股權結構（2）每股收益的變化（3）每股凈資產的變動（4）財務杠桿比率（5）當前股價水平（6）當前股息收益率lft股票支付3.股票支付的影響因素：（1）并購企業(yè)的股權結構（260第一節(jié)企業(yè)并購籌資現(xiàn)金支付的籌資方式（1）增資擴股（2）金融機構貸款（3）發(fā)行企業(yè)債券（4）發(fā)行認股權證三、并購籌資方式lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資現(xiàn)金支付（1）增資擴股三、并購籌資方式61第一節(jié)企業(yè)并購籌資股票、混合證券支付的籌資方式（1）發(fā)行普通股（2）發(fā)行優(yōu)先股（3）發(fā)行債券三、并購籌資方式lft第一節(jié)企業(yè)并購籌資股票、（1）發(fā)行普通股三、并購籌資方式62第二節(jié)杠桿收購一、杠桿收購的定義杠桿收購(leveragedbuy-out，LBO)是指并購企業(yè)按照杠桿原理，使用少量自有資金，主要依靠債務資本來收購目標公司，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。因此，杠桿收購被稱為“神奇點金術”。lft第二節(jié)杠桿收購一、杠桿收購的定義杠桿收購(leverag63第二節(jié)杠桿收購二、杠桿收購的特點1.收購資金主要是以目標公司的資產作為抵押的借入資金；2.收購的目的是為了以更高的價格出售目標公司；3.并購過程中通常有一個經紀人。lft第二節(jié)杠桿收購二、杠桿收購的特點1.收購資金主要是以目標64第二節(jié)杠桿收購三、杠桿收購的程序主并方控股公司投資銀行過渡性貸款目標方收購設立以目標方資產或現(xiàn)金流還貸lft第二節(jié)杠桿收購三、杠桿收購的程序主并方控股公司投資銀行過65四、杠桿收購的融資結構國外LBO的融資體系60%風險低、收益也低的一級貸款優(yōu)先債次級債權益資本10%自有資金30%過度貸款、垃圾債券等第二節(jié)杠桿收購以目標企業(yè)的資產作為抵押lft四、杠桿收購的融資結構國外LBO的融資體系60%優(yōu)先債次級債66第二節(jié)杠桿收購五、杠桿收購中目標企業(yè)的特點1.具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量；2.擁有人員穩(wěn)定、責任感強的管理者；3.被并購前的資產負債率較低；4.擁有易于出售的非核心資產。lft第二節(jié)杠桿收購五、杠桿收購中目標企業(yè)的特點1.具有穩(wěn)定連67

2003年2月22日，京東方正式收購韓國現(xiàn)代半導體株式會社（HYNIX）與韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社（HYDIS）與TFT-LCD業(yè)務有關的資產，相應的資產交割手續(xù)同日亦辦理完畢。此次收購中京東方出資為3.8億美元，但真正自籌的資金只有1.5億美元，其中自有資金及自有資金購匯6000萬美元，通過國內銀行借款9000萬美元，全部用于投資BOE-HYDIS，另外的2.3億美元，一部分來自HYNIX最大的債權銀行韓國匯總銀行聯(lián)合其他三家銀行和一家保險公司提供的貸款，由BOE-HYDIS以資產抵押方式獲得，另一部分來自HYNIX提供的賣方信貸，通過BOE-HYDIS以資產向HYDIS再抵押方式獲得。杠桿收購lft2003年2月22日，京東方正式收購韓68第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購（ManagementBuy-outs,MBO）是指目標企業(yè)的管理層利用借貸所融資本購買本企業(yè)的股份，從而改變本企業(yè)的所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本企業(yè)的目的并獲得預期收益的一種并購行為。lft第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購（Mana69第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購又稱“經理層融資收購”，是杠桿收購的一種。當收購主體是目標公司內部管理人員時，LBO便演變?yōu)镸BO，即管理層收購。lft第三節(jié)管理層收購一、管理層收購的概念管理層收購又70圖11981~2000年歐洲MBO發(fā)展趨勢資料來源：CenterforManagementBuy-outResearch－EuropeanReviewlft圖11981~2000年歐洲MBO發(fā)展趨勢lft71收購主體管理層(Management)全體員工（Employee)管理層、員工(M&E)員工持股計劃（ESOP）

管理層收購（MBO）

MEBO第三節(jié)管理層收購lft收購主體管理層全體員工管理層、員工員工持股計劃管理層收72二、MBO與一般收購的區(qū)別第三節(jié)管理層收購1.收購主體的區(qū)別：MBO收購主體是內部管理人員2.收購動機的區(qū)別：MBO動機是發(fā)掘管理效率潛力3.融資上的區(qū)別：MBO的資金來源大多是負債4.文化整合的區(qū)別：MBO不會出現(xiàn)文化摩擦lft二、MBO與一般收購的區(qū)別第三節(jié)管理層收購1.收購主體的73三、MBO的特點第三節(jié)管理層收購1.內部性；2.集中性；3.借貸性；4.中介性。lft三、MBO的特點第三節(jié)管理層收購1.內部性；2.集中性；74四、MBO的動因第三節(jié)管理層收購1.爭奪剩余收益；2.獲取企業(yè)潛在價值；3.反并購；4.穩(wěn)定公司發(fā)展。lft四、MBO的動因第三節(jié)管理層收購1.爭奪剩余收益；2.獲75五、MBO實施的條件第三節(jié)管理層收購目標公司的產業(yè)成熟度目標公司的資本結構經營管理的狀態(tài)大股東的支持lft五、MBO實施的條件第三節(jié)管理層收購目標公司的產業(yè)成熟度76六、MBO的方式第三節(jié)管理層收購收購上市公司收購集團的子公司或分支結構公營部門的私有化lft六、MBO的方式第三節(jié)管理層收購收購上市公司收購集團的子77七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購1.提高有效的約束機制（1）所有權與經營權合一，降低了代理成本（2）外部約束轉化為內部約束，減少約束成本，提高約束效率（3）高負債的杠桿壓力迫使管理層努力工作，提高管理效率lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購1.提高有78七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購2.提供更為有效的激勵機制（1）MBO可以滿足管理層成就的需要（2）MBO可以滿足管理層權利的需要（3）MBO可以滿足管理層歸屬的需要lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購2.提供更79七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購3.有利于企業(yè)內部及結構優(yōu)化，進行產業(yè)轉換lft七、MBO對資本運營效率的影響第三節(jié)管理層收購3.有利于80八、MBO的弊端第三節(jié)管理層收購1.誘發(fā)道德風險；2.造成新的“一股獨大”；3.扭曲公司分配政策；4.不利于管理效率的提高。lft八、MBO的弊端第三節(jié)管理層收購1.誘發(fā)道德風險；2.造81第四節(jié)反并購策略目標公司的管理層為了維護自身或公司的利益，保全對公司的控制權，采取一定的措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經發(fā)生的并購行為。lft第四節(jié)反并購策略目標公司的