金地戰(zhàn)略分析-核心競(jìng)爭(zhēng)力分析-43PPT

金地戰(zhàn)略研究

2010-6-23目錄1、金地簡(jiǎn)介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財(cái)務(wù)摘要金地簡(jiǎn)介金地概況金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，1993年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，2001年4月，在上海證券交易所掛牌上市，截止2009年12月底，集團(tuán)擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)達(dá)555億元，當(dāng)期凈利潤(rùn)19.3億元，土地儲(chǔ)備達(dá)到1,548萬(wàn)平方米，形成了以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，地產(chǎn)金融、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。“科學(xué)筑家”1、金地簡(jiǎn)介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財(cái)務(wù)摘要股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁董事會(huì)秘書(shū)投資、財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)行政人事部總裁助理高級(jí)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)資本管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部上海金地深圳金地北京金地武漢金地西安金地沈陽(yáng)金地金地物業(yè)金地置業(yè)寧波公司南京公司天津公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司運(yùn)營(yíng)管理部產(chǎn)品研發(fā)部董事會(huì)辦公室審計(jì)法務(wù)部金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、土地拓展、品牌參與集團(tuán)集體決策，兼任子公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)：主要負(fù)責(zé)對(duì)口部門(mén)和子公司業(yè)務(wù)指導(dǎo) 職能部門(mén):對(duì)子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行間接指導(dǎo)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)型和日常事務(wù)仍須報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批

高管團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng)：凌克，男，1959年12月生。浙江大學(xué)管理工程碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。歷任金地集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理，總裁：張華綱，男，1962年10月生。美國(guó)紐約州立大學(xué)布法羅管理學(xué)院工商管理碩士（MBA），高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。歷任金地集團(tuán)總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理，第四屆董事會(huì)董事、總裁?，F(xiàn)同時(shí)兼任金地集團(tuán)上海公司董事長(zhǎng)。高級(jí)副總裁：趙漢忠，男，1957年4月生。復(fù)旦大學(xué)EMBA，高級(jí)工程師。歷任金地集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任、黨總支副書(shū)記、金地集團(tuán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)，第四屆董事會(huì)董事、常務(wù)副總裁。財(cái)務(wù)總監(jiān)：黃俊燦，男，1971年2月生。同濟(jì)大學(xué)工民建專(zhuān)業(yè)工學(xué)學(xué)士，英國(guó)威爾士大學(xué)新港學(xué)院（深圳）MBA，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研修財(cái)務(wù)管理，在中歐國(guó)際工商學(xué)院研修CFO模塊課程。歷任金地集團(tuán)工程部副經(jīng)理、金地北京公司副總經(jīng)理、金地深圳公司總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)職工代表監(jiān)事、總裁助理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。1、金地簡(jiǎn)介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財(cái)務(wù)摘要資料來(lái)源：金地年報(bào)金地財(cái)務(wù)摘要2005至2010年間，金地集團(tuán)多次增發(fā)，資產(chǎn)規(guī)模呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，相應(yīng)的營(yíng)業(yè)額也不斷攀升。金地主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（單位：億元）資料來(lái)源：金地年報(bào)金地集團(tuán)近幾年穩(wěn)健擴(kuò)張，總資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在較合理水平但凈資產(chǎn)回報(bào)率有所下降。金地財(cái)務(wù)摘要資料來(lái)源：金地年報(bào)金地財(cái)務(wù)摘要前十名股東持股情況金地集團(tuán)股權(quán)分散,第一大股東深圳福田投資發(fā)展公司隸屬于深圳市福田區(qū)國(guó)有資產(chǎn)管理局，為國(guó)資背景，前十名股東持股總和僅為18.56%。2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價(jià)值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位Vision愿景：做中國(guó)最有價(jià)值的國(guó)際化地產(chǎn)企業(yè)金地精神：競(jìng)爭(zhēng)決定存亡；速度提升價(jià)值；客戶(hù)滿意是企業(yè)成熟的標(biāo)志；創(chuàng)新是價(jià)值創(chuàng)造的靈魂；一切因激情而精彩；執(zhí)行決定效率；激勵(lì)產(chǎn)生效能；常懷感激之心使命：科學(xué)筑家核心價(jià)值觀：用心做事、誠(chéng)信為人金地愿景、使命、價(jià)值觀2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價(jià)值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位金地的戰(zhàn)略規(guī)劃可分為如下三個(gè)階段，現(xiàn)階段金地的戰(zhàn)略是：在保持一定規(guī)模增長(zhǎng)速度的同時(shí)，多元化將是金地公司發(fā)展的戰(zhàn)略主線。以此戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，金地除了繼續(xù)做大做強(qiáng)住宅業(yè)務(wù)外，也將開(kāi)始關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，并繼續(xù)拓展房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，為金地的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展拓寬產(chǎn)業(yè)路徑。1994-1999專(zhuān)業(yè)化1994年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開(kāi)始走房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化道路海景花園、金海灣花園等系列產(chǎn)品奠定了市場(chǎng)上的“精品形象”11999-2004規(guī)?；殡S即將上市步伐和前期產(chǎn)品的成功，進(jìn)入北京、上海，奠定了品牌影響力形成了以深圳、上海、北京為核心的三個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)，并進(jìn)入武漢等策略性城市，戰(zhàn)略布局步步為營(yíng)22005后多元化擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行跨區(qū)和區(qū)域化發(fā)展，正在逐步形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，房地產(chǎn)投資、物業(yè)和銷(xiāo)售代理同步發(fā)展的格局，但保持80%住宅，20%商業(yè)、商場(chǎng)和辦公樓的結(jié)構(gòu)2008年與瑞銀環(huán)球資產(chǎn)管理集團(tuán)合作發(fā)起建立中國(guó)住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)房地產(chǎn)投資平臺(tái)，由開(kāi)發(fā)商向投資商轉(zhuǎn)變3金地戰(zhàn)略規(guī)劃2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價(jià)值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位以住宅開(kāi)發(fā)商為主要角色，走開(kāi)發(fā)商和投資商相結(jié)合的道路；同時(shí)在業(yè)務(wù)格局上，突破單一的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，擴(kuò)展到投資、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域適度增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)在總收入中所占的比例，預(yù)計(jì)未來(lái)占總收入的比重將達(dá)到20％左右，但不會(huì)專(zhuān)門(mén)增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)的土地儲(chǔ)備未來(lái)5年將重點(diǎn)突出專(zhuān)業(yè)化特點(diǎn)，即分別由不同的專(zhuān)業(yè)化子公司承擔(dān)開(kāi)發(fā)商，基金管理公司、投資商等角色商業(yè)模式定位以低密度中高端住宅物業(yè)為主，高端景觀物業(yè)以及低端住宅為輔產(chǎn)品定位聚焦深圳、北京、上海三個(gè)一線城市，并以之為中心向周邊區(qū)域擴(kuò)張，同時(shí)輔以武漢、成都、西安等策略性發(fā)展城市產(chǎn)品地域選擇：由城市中心向外轉(zhuǎn)移地塊規(guī)模：至少為20萬(wàn)平方米區(qū)域定位鎖定國(guó)內(nèi)正在迅速成長(zhǎng)的中產(chǎn)白領(lǐng)階層，而且將中產(chǎn)階層更進(jìn)一步劃分為25-30歲首次置業(yè)的年輕白領(lǐng)；30-40歲的一二次置業(yè)的社會(huì)中堅(jiān)；35-45歲二次或多次置業(yè)的中產(chǎn)精英，其中，又主要定位于社會(huì)中堅(jiān)（占70%）人群，同時(shí)兼顧年輕白領(lǐng)和中產(chǎn)精英客戶(hù)定位金地戰(zhàn)略定位金地產(chǎn)品定位兩級(jí)產(chǎn)品策略高端產(chǎn)品市場(chǎng)以高端產(chǎn)品帶動(dòng)形象中端產(chǎn)品市場(chǎng)以中端產(chǎn)品服務(wù)大眾金地產(chǎn)品組合策略金地主要產(chǎn)品產(chǎn)品線特點(diǎn)目標(biāo)客戶(hù)群代表樓盤(pán)城市海景系列 市區(qū)高檔中密度住宅歐陸風(fēng)情二次置業(yè)者金領(lǐng)、香港人 金地海景花園金地灣花園金地翠園 金地格林系列 大規(guī)模中檔郊區(qū)住宅歐洲風(fēng)情 向往郊區(qū)生活的白領(lǐng)階層等中產(chǎn)階級(jí) 北京格林小鎮(zhèn)上海格林春曉東莞格林小城 特色精品系列 特色地塊特別處理特色風(fēng)格 白領(lǐng)階層城市中產(chǎn)階級(jí)駐京商務(wù)代表 深圳金地翠園深圳金地香密山北京金地國(guó)際花園 開(kāi)發(fā)策略：先找合適地塊，再研究客戶(hù)特征，擅長(zhǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新，把產(chǎn)品做精。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：由找最好的設(shè)計(jì)單位過(guò)渡到找最合適的設(shè)計(jì)單位，注重景觀設(shè)計(jì)和戶(hù)型結(jié)構(gòu) 建筑施工：從自我監(jiān)理為主向招標(biāo)外包為主過(guò)渡注重產(chǎn)品質(zhì)量 材料采購(gòu)：從自我采購(gòu)為主向招標(biāo)采購(gòu)為主過(guò)渡 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：高檔設(shè)計(jì)+中上材料+中高價(jià)格 第一階段：（1993-1999年）深圳打造精品1993年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),從深圳福田一家區(qū)屬企業(yè)改制為現(xiàn)代制度企業(yè)金地始終堅(jiān)持“新產(chǎn)品主義”，著力打造精品：從95年開(kāi)始，在深圳每做一個(gè)項(xiàng)目都紅透半邊天，迅速崛起為深圳領(lǐng)先的地產(chǎn)品牌第二階段：（2000-2004）上市，全國(guó)布局“3＋1”模式布局全國(guó)：2000年開(kāi)始跨區(qū)域戰(zhàn)略，首先搶占制高點(diǎn)，抽調(diào)骨干力量，兵分三路深入北京、上海、武漢等大都市，進(jìn)行仔細(xì)的實(shí)地調(diào)查，并于2001年進(jìn)入北京，02年底進(jìn)入上海，03年中期進(jìn)入武漢，并通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作、打造精品等手段迅速站穩(wěn)腳跟聚焦核心城市：易于集中管理，利用現(xiàn)有資源，減少進(jìn)入/退出難度與成本上市推動(dòng)地域擴(kuò)張：2001年4月在上交所上市，進(jìn)一步規(guī)范了治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)拓寬融資渠道，促進(jìn)地域擴(kuò)張第二階段：（2005-目前）加速區(qū)域擴(kuò)張三大區(qū)域內(nèi)深度擴(kuò)張與三大區(qū)域外廣度擴(kuò)張相結(jié)合（3+3模式）：以深圳、北京、上海為中心，輻射周邊區(qū)域，進(jìn)一步提高在三大經(jīng)濟(jì)圈的市場(chǎng)份額；同時(shí)輔以武漢、沈陽(yáng)、西安等策略性發(fā)展城市加速擴(kuò)張：同時(shí)開(kāi)設(shè)西南、西北、東北三個(gè)辦事處；05年初獲得廣州增城項(xiàng)目250萬(wàn)平米，加快了以深圳為中心的珠三角擴(kuò)張；2月獲得天津566畝地塊，完成環(huán)渤海重點(diǎn)城市布局；通過(guò)拍賣(mài)獲取寧波項(xiàng)目，長(zhǎng)三角更進(jìn)一步；還通過(guò)股權(quán)收購(gòu)獲得西安項(xiàng)目，開(kāi)始了西北的戰(zhàn)略布局金地區(qū)域定位進(jìn)入初期，彷徨失敗進(jìn)入：2002年3月，金地上海公司在先遣部隊(duì)的基礎(chǔ)上成立，首要要解決的問(wèn)題是拿地聚焦市中心：最初的拿地思路和其他外地企業(yè)大同小異，所有人的視線都集中黃浦、靜安一帶的拆遷項(xiàng)目上拿地未果：面對(duì)陌生市場(chǎng)、高昂地價(jià)和漫長(zhǎng)的拆遷周期，好幾處本以為可順利拿下土地最終都以失敗告終，從3月份進(jìn)駐上海到當(dāng)年9月，沒(méi)有拿到一塊可以開(kāi)發(fā)的土地，打擊非常大與嘉定區(qū)政府和嘉寶集團(tuán)合作選定嘉定區(qū)：重新審視上海市場(chǎng)，決定避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中心城區(qū)，轉(zhuǎn)而發(fā)掘周邊具有開(kāi)發(fā)潛質(zhì)的區(qū)域。將嘉定區(qū)作為首選目標(biāo)，尋找機(jī)會(huì)與嘉定區(qū)政府溝通與嘉定區(qū)政府合作：嘉定區(qū)政府當(dāng)時(shí)也迫切希望引入有實(shí)力的大型開(kāi)發(fā)商，推進(jìn)該區(qū)域城市規(guī)劃的整體發(fā)展，雙方一拍既合與嘉寶集團(tuán)合作：經(jīng)嘉定區(qū)政府介紹，金地與嘉寶確立了合作模式：嘉寶提供土地并投資30％參股格林春曉項(xiàng)目，金地負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和管理，嘉寶到年底分紅牛刀小試：金地開(kāi)發(fā)了格林春岸和格林春曉?xún)蓚€(gè)項(xiàng)目，展示了自己的實(shí)力并獲得嘉寶認(rèn)可格林世界：金地憑借嘉寶支持，獲得2100畝土地，開(kāi)發(fā)格林世界借力浦發(fā)集團(tuán)，開(kāi)拓浦東

在浦東獲得地塊：2003年初金地以每畝171萬(wàn)元的最高報(bào)價(jià)獲得了浦東新區(qū)“未來(lái)域”項(xiàng)目，與浦發(fā)集團(tuán)共同開(kāi)發(fā)與浦發(fā)合作開(kāi)發(fā)：浦發(fā)占51%股份，金地占49%股份。浦發(fā)負(fù)責(zé)目標(biāo)地塊前期開(kāi)發(fā)，金地負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作，“未來(lái)域”成為受矚目的大型項(xiàng)目之一，金地在上海進(jìn)一步生根雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：浦發(fā)的資源、資金實(shí)力和金地品牌有效結(jié)合；金地緩解了資金壓力，豐富了人脈；而浦發(fā)也借鑒了金地的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)合作雙方溝通磨合：整個(gè)前期規(guī)劃工作用時(shí)一年多，兩家企業(yè)在初次合作的溝通和磨合過(guò)程中花費(fèi)了不少時(shí)間與云湖集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)超級(jí)大盤(pán)與云湖集團(tuán)合作，借超級(jí)大盤(pán)躋身開(kāi)發(fā)企業(yè)前列：金地已經(jīng)確定與上海云湖集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)青浦云湖項(xiàng)目，該項(xiàng)目總投資近11億元人民幣，計(jì)劃于2008年3月建成，04年10月已開(kāi)始籌備，僅一期建筑總體量就超過(guò)20多萬(wàn)平方米，憑借此項(xiàng)目，金地成為上海領(lǐng)先的開(kāi)發(fā)企業(yè)之一金地的合作開(kāi)發(fā)模式：借鑒金地上海公司的發(fā)展歷程，表明與當(dāng)?shù)貙?shí)力企業(yè)合作開(kāi)發(fā)，是切入異地市場(chǎng)的一把利器。金地異地?cái)U(kuò)張實(shí)例3、金地核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.1金地集團(tuán)管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機(jī)制金地核心競(jìng)爭(zhēng)力：業(yè)界領(lǐng)先的人力資源管理系統(tǒng)；完善的品牌體系；不斷改進(jìn)的集團(tuán)管控體系；項(xiàng)目創(chuàng)新能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)有力的集團(tuán)管控體系創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機(jī)制完善的品牌體系人力資源管理系統(tǒng)金地核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3、金地核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.1金地集團(tuán)管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機(jī)制完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司決策和運(yùn)作《公司章程》《股東大會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總裁工作細(xì)則》法人治理保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)有章可循，規(guī)范操作《投資管理程序》、《集團(tuán)與地產(chǎn)子公司管理責(zé)權(quán)劃分的規(guī)定》、《地產(chǎn)子公司組織管理規(guī)范》《工程質(zhì)量管理程序》、《工程管理巡檢制度》、《工程成本管理與監(jiān)控程序》、《產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)程序》、《技術(shù)應(yīng)用程序》、《項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理監(jiān)控細(xì)則》、《地產(chǎn)子公司工程招標(biāo)工作原則》、《品牌管理手冊(cè)》、《媒體關(guān)系管理制度》經(jīng)營(yíng)管理《財(cái)務(wù)管理制度》《稅務(wù)管理制度》《會(huì)計(jì)管理制度》《固定資產(chǎn)和低值易耗品管理程序》《集團(tuán)下派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法》《合同管理辦法》…財(cái)務(wù)管理與一般公司由控股大股東主持企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的情況不同，金地集團(tuán)股權(quán)十分分散，且第一大股東不參與公司實(shí)際管理工作，所以整個(gè)金地集團(tuán)的運(yùn)行和治理主要靠各種規(guī)章制度維持。金地在上市后不斷完善其內(nèi)部控制體系，在法人治理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理等方面建立了健全的規(guī)范制度，基本涵蓋公司經(jīng)營(yíng)管理的各層面和各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。金地管控制度基礎(chǔ)

金地集團(tuán)管控模式順應(yīng)企業(yè)發(fā)展，從1998年單項(xiàng)目的操作型管控模式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多項(xiàng)目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。2005年逐漸過(guò)渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。2006年后，金地的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。未來(lái)隨著金地多元化戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)，預(yù)計(jì)其管控模式將偏向財(cái)務(wù)型管理。戰(zhàn)略型管理管理模式功能和人員配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并人力資源管理品牌管理法律審計(jì)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性采購(gòu)集團(tuán)總部功能核心功能重要功能集分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)型管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并分權(quán)操作型管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購(gòu)兼并人力資源管理品牌管理法律審計(jì)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性采購(gòu)人事行政銷(xiāo)售管理工程管理采購(gòu)管理集權(quán)總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理可以看出，金地集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過(guò)程。總結(jié)金地集團(tuán)管控模式選擇金地目前實(shí)行”戰(zhàn)略性集團(tuán)總部+專(zhuān)業(yè)化區(qū)域/城市公司+項(xiàng)目公“的的三級(jí)管控。矩陣式管理：總部職能部門(mén)對(duì)各地分子公司的相關(guān)職能進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)和支持各地分子公司也具有各核心職能區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機(jī)構(gòu)級(jí)別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟(jì)圈的項(xiàng)目管理，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)項(xiàng)目，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取項(xiàng)目；上海公司在寧波開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；深圳公司在東莞、廣州開(kāi)發(fā)項(xiàng)目城市公司：在中、西部?jī)?nèi)陸地區(qū)具有發(fā)展?jié)摿Φ闹行某鞘校ㄈ缥錆h、西安），設(shè)立公司進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，此外金地還對(duì)重慶、成都、沈陽(yáng)等區(qū)域中心城市進(jìn)行了充分的研究和考查，逐步進(jìn)入。項(xiàng)目公司：根據(jù)個(gè)別項(xiàng)目的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些項(xiàng)目，以提高盈利水平，并使公司未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更加平穩(wěn)管控模式及組織架構(gòu)集團(tuán)總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認(rèn)同的總體發(fā)展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)發(fā)展財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理提供信息共享及中央服務(wù)：通過(guò)強(qiáng)大的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，使集團(tuán)可以及時(shí)監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度、銷(xiāo)售進(jìn)度情況形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德規(guī)范，讓員工知道如何做人做事建立績(jī)效管理體系：制定從定量到定性的考評(píng)方法，準(zhǔn)確評(píng)估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進(jìn)員工能力提高母子公司責(zé)權(quán)劃分：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策：如項(xiàng)目投資決策、總體設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷(xiāo)策劃方案等，均由母公司評(píng)審與拍板同時(shí)給予子公司充分的授權(quán)：除項(xiàng)目投資決策等幾項(xiàng)重大決策外，集團(tuán)總部將其它經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反應(yīng)速度和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)能力投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心各子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息企業(yè)文化績(jī)效管理總部定位管控模式及組織架構(gòu)金地集團(tuán)的超常規(guī)成長(zhǎng)是與其重視戰(zhàn)略管理分不開(kāi)的，公司每年滾動(dòng)制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)和管理的全局。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團(tuán)提出通過(guò)母子公司管控體系的設(shè)計(jì)使“母公司做精，子公司做強(qiáng)”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見(jiàn)下表：戰(zhàn)略思想目標(biāo)主要做法聚焦區(qū)域化跨區(qū)域、多項(xiàng)目管理集團(tuán)總部強(qiáng)化區(qū)域/城市公司在區(qū)域、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理中的主體地位聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力提高品質(zhì)、品牌、與客戶(hù)滿意度集團(tuán)總部提出“科學(xué)筑家”理念，推出新標(biāo)識(shí)、新品牌戰(zhàn)略，推進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，具體操作執(zhí)行職能重心下移至區(qū)域/城市公司。聚焦效率和效益提升集團(tuán)總部做精集團(tuán)總部精簡(jiǎn)職能，強(qiáng)化業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對(duì)區(qū)域、城市公司具體事務(wù)的干預(yù)，聚焦于戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)安全以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程區(qū)域/城市公司做強(qiáng)區(qū)域/城市公司強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃、工程質(zhì)量、進(jìn)度管理和成本控制，提升項(xiàng)目開(kāi)發(fā)效率和效益管控思想和流程金地的主要管控流程主要職能主要管控流程集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域/城市公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域/城市公司年度計(jì)劃制定。與區(qū)域/城市經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約。預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控。偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議。計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。二、戰(zhàn)略管控一、制度和流程管控建立管控體系，劃分權(quán)限，確定組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)。建立戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、成本、監(jiān)察等管理流程。建立具體業(yè)務(wù)流程，包括項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)管理等。各流程在全集團(tuán)實(shí)行。一、制度和流程管控一、制度和流程管控制定財(cái)務(wù)政策和流程，下排區(qū)域/城市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，以年度計(jì)劃為依據(jù)，制定計(jì)劃并落實(shí)到區(qū)域/城市公司。財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)，建立匯報(bào)機(jī)制，及時(shí)匯集各區(qū)域/城市公司經(jīng)營(yíng)狀況。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，分析偏差原因，并及時(shí)向集團(tuán)管理層提出解決方案。三、財(cái)務(wù)管控管控思想和流程集團(tuán)對(duì)區(qū)域/城市公司高層和部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行選聘、委派、任命、考核。區(qū)域/城市公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由集團(tuán)直接下派。對(duì)區(qū)域/城市公司高層進(jìn)行勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制定區(qū)域/城市公司高層繼任計(jì)劃，通過(guò)職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行后備經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)。四、人力資源管控一、制度和流程管控集團(tuán)通過(guò)評(píng)審、備案等方式，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)現(xiàn)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升。建立項(xiàng)目巡查小組，對(duì)區(qū)域/城市公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。五、業(yè)務(wù)管控一、制度和流程管控集團(tuán)外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制集團(tuán)進(jìn)行重大設(shè)備統(tǒng)一采購(gòu)，并向區(qū)域/城市公司推薦戰(zhàn)略合作單位。區(qū)域/城市公司對(duì)一般招標(biāo)事項(xiàng)在集團(tuán)備案。六、成本管控一、制度和流程管控對(duì)區(qū)域/城市公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。對(duì)區(qū)域/城市公司進(jìn)行人事監(jiān)察。七、審計(jì)監(jiān)察主要職能主要管控流程管控思想和流程3、金地核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.1金地集團(tuán)管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機(jī)制業(yè)界領(lǐng)先的人力資源管理系統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)人才流失嚴(yán)重，一直困擾著不少企業(yè)，然而在過(guò)去的十幾年，金地核心的管理和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，人員流失比例相當(dāng)?shù)汀＿@種讓同行羨慕的穩(wěn)定性，得益于金地科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。到現(xiàn)在，金地的人力資源管理儼然成為金地發(fā)展最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一，科學(xué)的選拔人才，培育人才。留住人才支持了金地快速且高質(zhì)量的增長(zhǎng)。2007年，金地集團(tuán)人力資源部與國(guó)際著名人力資源咨詢(xún)公司Hay合作，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)、開(kāi)發(fā)360度領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)問(wèn)卷等方式，對(duì)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)九大領(lǐng)域的人才所需要基本素質(zhì)進(jìn)行梳理，對(duì)管理者自我管理水平進(jìn)行提升，使企業(yè)能夠更有效地評(píng)價(jià)和選拔地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)管理人才，也為金地人力資源管理體系長(zhǎng)期科學(xué)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。留育選選2002年，金地與美國(guó)翰威特咨詢(xún)公司(HewittAssociatesLLC)合作進(jìn)行的“績(jī)效管理提升項(xiàng)目”，按照平衡計(jì)分卡的原則構(gòu)建了新的績(jī)效考核指標(biāo)體系(包括財(cái)務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)部流程類(lèi)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)等四個(gè)維度。每個(gè)維度下有若干具體的考核項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目分別占不同的權(quán)重)和流程，使公司的績(jī)效管理從計(jì)劃管理向目標(biāo)管理過(guò)渡，并在新的績(jī)效管理體系下形成與之相聯(lián)系的激勵(lì)措施。隨后，金地與美國(guó)著名人力資源咨詢(xún)公司華信惠悅公司合作了“薪酬管理體系優(yōu)化項(xiàng)目”，完善集團(tuán)化的薪酬管理方案，充分體現(xiàn)“以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)；充分浮動(dòng)，拉開(kāi)差距”原則。2003年，金地的長(zhǎng)期激勵(lì)制度管理辦法問(wèn)世，采取激勵(lì)基金延期支付計(jì)劃與股份增值權(quán)計(jì)劃相結(jié)合的模式，對(duì)公司中高級(jí)管理人員、子公司經(jīng)營(yíng)者及有突出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)制度。據(jù)此，金地董事會(huì)提取了2002年度激勵(lì)基金，總額高達(dá)1700萬(wàn)元。財(cái)務(wù)客戶(hù)/市場(chǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)流程愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡框架留平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展，是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。金地人力資源管理系統(tǒng)《長(zhǎng)期激勵(lì)制度管理辦法》激勵(lì)模式：采用延期支付與股份增值權(quán)計(jì)劃相結(jié)合的長(zhǎng)期激勵(lì)模式。延期支付計(jì)劃即每年確定一個(gè)合理的公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)提取一定的激勵(lì)基金對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金遞延支付。管理機(jī)構(gòu)：董事會(huì)是長(zhǎng)期激勵(lì)的管理機(jī)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)長(zhǎng)期激勵(lì)制度的實(shí)施。激勵(lì)對(duì)象：公司高級(jí)管理人員；公司中層管理人員；分子公司經(jīng)營(yíng)者及有突出貢獻(xiàn)的核心骨干。每年具體的激勵(lì)對(duì)象由薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在《激勵(lì)計(jì)劃》中提出，董事會(huì)批準(zhǔn)?？己四甓瓤?jī)效不合格的激勵(lì)對(duì)象，取消其參與當(dāng)年《激勵(lì)計(jì)劃》的資格。業(yè)績(jī)目標(biāo)：公司業(yè)績(jī)目標(biāo)為剔除非經(jīng)營(yíng)因素（例如股本擴(kuò)張、募集資金未投入使用、不可抗力事件、經(jīng)濟(jì)政策變化、會(huì)計(jì)稅收政策變化、行業(yè)政策變化等）的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到“考核年度中國(guó)A股市場(chǎng)中按上市公司行業(yè)分類(lèi)只因?qū)儆诜康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)（J01）的上市公司凈資產(chǎn)收益率的算術(shù)平均值與銀行同期貸款年利率孰高者。薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)有資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行考核，判斷是否實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。金地人力資源管理系統(tǒng)《長(zhǎng)期激勵(lì)制度管理辦法》激勵(lì)基金提取比例：如果考核年度的凈資產(chǎn)收益率超過(guò)業(yè)績(jī)目標(biāo)，則按照超額累進(jìn)法提取激勵(lì)基金，0%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績(jī)目標(biāo)）<=2%部分，按照超過(guò)部分所對(duì)應(yīng)凈利率的30%提取激勵(lì)基金，2%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績(jī)目標(biāo)）<=4%部分，按照超過(guò)部分所對(duì)應(yīng)凈利率的40%提取激勵(lì)基金，4%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績(jī)目標(biāo)）部分，按照超過(guò)部分所對(duì)應(yīng)凈利率的50%提取激勵(lì)基金.激勵(lì)基金的兌現(xiàn)：激勵(lì)基金在考核年度后三年內(nèi)分期兌現(xiàn)，第一年兌現(xiàn)33%，第二年兌現(xiàn)33%，第三年兌現(xiàn)34%。上年度績(jī)效考核不合格的激勵(lì)對(duì)象，薪酬與考核委員會(huì)可根據(jù)具體情況按一定比例扣除其按計(jì)劃當(dāng)年可兌現(xiàn)的延期支付激勵(lì)基金。金地人力資源管理系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)通道管理通道金地不僅關(guān)注員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且關(guān)注員工在工作過(guò)程中的個(gè)人能力提升。除了對(duì)員工的工作過(guò)程提供積極有效的指導(dǎo)，公司還對(duì)員工滿意度持續(xù)監(jiān)測(cè)，發(fā)掘員工的個(gè)性化需求，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行有針對(duì)性的、循序漸進(jìn)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。同時(shí)，在此基礎(chǔ)上，公司的人才梯隊(duì)模型，也會(huì)充分考慮每個(gè)員工的能力、潛質(zhì)和興趣。金地提倡員工發(fā)展的“雙軌制”，即“專(zhuān)業(yè)系列”和“管理系列”?！皩?zhuān)業(yè)系列”：?jiǎn)T工在自己所熱愛(ài)和擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域向深度發(fā)展，成為該專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的“專(zhuān)家”或“權(quán)威”。“管理系列”：熱愛(ài)管理工作并具有管理才能的員工，將結(jié)合自己的專(zhuān)業(yè)方向和專(zhuān)長(zhǎng)，向“企業(yè)管理者”方向發(fā)展。為確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展的渠道暢通和節(jié)奏穩(wěn)健，員工在中基層的職位上主要以專(zhuān)業(yè)方向的發(fā)展為主，并適當(dāng)承擔(dān)管理職責(zé)。對(duì)于有興趣和有能力成為管理者的員工，公司將為其提供量身訂造培訓(xùn)和輪崗計(jì)劃，以幫助員工順利完成由專(zhuān)業(yè)系列向管理者系列的過(guò)度。職業(yè)生涯通道育金地人力資源管理系統(tǒng)主管副總/經(jīng)理辦公會(huì)審批部門(mén)負(fù)責(zé)人受訓(xùn)員工人力資源部提出培訓(xùn)需求匯總成部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃編制年度培訓(xùn)計(jì)劃發(fā)布培訓(xùn)通知選派受訓(xùn)人員填寫(xiě)申請(qǐng)表審批安排員工參加培訓(xùn)提交培訓(xùn)總結(jié)完成培訓(xùn)記錄所有資料歸檔接受培訓(xùn)否是不合格合格培訓(xùn)運(yùn)作流程金地為了給公司擴(kuò)張培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)，金地每年都會(huì)在基層員工中發(fā)現(xiàn)20%的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，作為向管理人員提升的儲(chǔ)備。為此，金地實(shí)施了針對(duì)不同背景員工的培訓(xùn)計(jì)劃，例如對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生有“金鷹計(jì)劃”，對(duì)普通員工有ETP（EmployTrainingPlan）培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)核心骨干有TTP（TalentTrainingPlan）培訓(xùn)計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理有MTP（ManegmentTrainingPlan）培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)高層除了強(qiáng)制培訓(xùn)外還有各種不同的個(gè)性化培訓(xùn)。金地人力資源管理系統(tǒng)3、金地核心競(jìng)爭(zhēng)力分析3.1金地集團(tuán)管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機(jī)制母品牌子品牌主品牌副品牌品牌產(chǎn)品各地開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目品牌支撐、反哺、提升集團(tuán)企業(yè)品