QC老七法系列二課件

QC七大手法系列二因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖水平對比簡易圖表1QC七大手法系列二因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖1因果圖（特征要因圖、魚刺圖、石川圖）表達(dá)和分析因果關(guān)系，利于找到問題的癥結(jié)的原因。2因果圖（特征要因圖、魚刺圖、石川圖）表達(dá)和分析因果關(guān)系，利于因果圖的三種類型整理問題型因果圖各要素與特征值間不存在因果關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。原因型因果圖魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。對策型因果圖魚頭在左，特征值通常以“如何提高/改善……”來寫。因果圖的三種類型整理問題型因果圖原因型因果圖對策型因果圖因果圖舉例——整理問題型因果圖因果圖舉例——整理問題型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——對策型因果圖

控制火源清除燃燒介質(zhì)增加防火設(shè)施完善管理降低火災(zāi)沒有草做農(nóng)民工作不燒荒老天開恩加大巡護(hù)依法懲治

獎勵舉報燒荒季節(jié)加大巡護(hù)阻燃綠肥除草劑防火帶維護(hù)

小班造林規(guī)劃開防火警除草劑禁火標(biāo)牌簡陋固定設(shè)定巡護(hù)標(biāo)準(zhǔn)提高巡護(hù)頻率考核達(dá)標(biāo)率責(zé)任心獎勵制度化定期防火會議固化加大宣傳和諧關(guān)系因果圖舉例——對策型因果圖控制火源清除燃燒介質(zhì)增加因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環(huán)等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。分析要點：確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人、機、料、法、環(huán)”著手，管理類問題一般從“人、事、時、地、物”層別，應(yīng)視具體情況決定；大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如……不良）；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類）；選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因。因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。2、魚骨圖繪圖過程填寫魚頭（特性值）①（按為什么不好的方式描述），畫出主骨②；畫出大骨，填寫大要因③；畫出中骨④、小骨⑤，填寫中小要因；用特殊符號標(biāo)識重要因素。要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。⑥雜草覆蓋因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖案例因果圖案例因果圖案例為什么因果圖案例為什么樹圖（系統(tǒng)圖）樹圖是數(shù)據(jù)樹的圖形表示形式，以父子層次結(jié)構(gòu)來組織對象。13樹圖（系統(tǒng)圖）樹圖是數(shù)據(jù)樹的圖形表示形式，以父子層次結(jié)構(gòu)來組樹圖例子樹圖例子寶塔型樹圖側(cè)向型樹圖組成要素子要素主要類別主題組成要素子要素主要類別主題樹圖:表示某個質(zhì)量問題與其組成要素之間的關(guān)系，從而明確問題的重點。寶塔型樹圖側(cè)向型樹圖組成要素子要素主要類別主題組成要素子要素樹圖繪制樹圖繪制樹圖例子素樹圖例子素樹圖例子樹圖例子關(guān)聯(lián)圖（關(guān)系圖）用于邏輯關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果（目的與手段）之間圖示技術(shù)。19關(guān)聯(lián)圖（關(guān)系圖）用于邏輯關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與關(guān)聯(lián)圖對原因——結(jié)果，目的——手段等復(fù)雜而相互糾纏的問題，在邏輯上用箭頭把各要素之間的因果關(guān)系連接起來，從而找出主要因素和項目的方法。關(guān)聯(lián)圖適用于分析整理各種復(fù)雜因素交織在一起的問題。經(jīng)多次修改、繪制，可以明確解決問題的關(guān)鍵，準(zhǔn)確抓住重點。關(guān)聯(lián)圖對原因——結(jié)果，目的——手段等復(fù)雜而相互糾纏的問題，在問題Aa①②b③④c⑤⑥Bd⑦⑧e⑨⑩Cf??g???轉(zhuǎn)化因果圖與因素展開型樹圖的轉(zhuǎn)換局限性：只能完成單一目的分析只能處理簡單的因素之間的關(guān)系（因素與因素之間只能“單線”縱向聯(lián)系，層間、分支間不允許有橫向關(guān)系）。問Aa①②b③④c⑤⑥Bd⑦⑧e⑨⑩Cf??g???轉(zhuǎn)因果圖1關(guān)聯(lián)圖的主要用途制訂質(zhì)量管理方針與計劃的制定、分解和落實；分析生產(chǎn)過程中的不良品的原因、尤其是潛在的原因的分析；提出解決市場投訴的措施；制定工序管理上的故障對策；用于制定QC小組活動規(guī)劃與目標(biāo)的展開；改進(jìn)各職能管理工作的質(zhì)量。2關(guān)聯(lián)圖的特點容易掌握關(guān)連關(guān)系，而有效的掌握重點。組員的共識容易形成，并增長見聞。對要因復(fù)雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。1關(guān)聯(lián)圖的主要用途多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題3關(guān)聯(lián)圖分類多目的型（兩個以上目的）問題132456問題問題12345中央集中型（向外擴散）

單向匯集型（單向順延）

132456問題7891110123456問題中央集中型（向外擴散）132456問題7891110123應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）

應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）4關(guān)聯(lián)圖繪制步驟決定問題——用圈起；小組組成——集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集——運用腦力激蕩，尋找原因；將各要素或問題歸納成簡明通俗的短句，并用圈起。根據(jù)因果關(guān)系，用箭頭連接短句。

箭頭繪制原則：原因→結(jié)果，手段→目的。對圖形進(jìn)行整理，盡量減少或消除交叉箭頭。小組成員確認(rèn)一致后定稿。將圖中“末端因素”用標(biāo)記注明。符號不一定，但所有層次要區(qū)分標(biāo)注4關(guān)聯(lián)圖繪制步驟5

問題和主因判別方法:

箭頭只進(jìn)不出是問題；

箭頭只出不進(jìn)是主因（末端因素）；箭頭有進(jìn)有出是中間因素；

箭頭出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素；主要因素中間因素問題5問題和主因判別方法:主要因素中間因素問題6注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?注意事項7實例一

某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析。照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明7實例一照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈實例二XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。實例二XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)系不夠回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回復(fù)追蹤方式不好部門距離太遠(yuǎn)表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確報表作業(yè)作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回實例三實例三實例四某公司對產(chǎn)品的焊縫質(zhì)量不良的兩個問題——外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖實例四水平對比（標(biāo)桿管理）將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的領(lǐng)先地位競爭者的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行比較，以尋找自身質(zhì)量改進(jìn)的機會34水平對比（標(biāo)桿管理）將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的領(lǐng)先地位競水平對比法的模式內(nèi)部水平對比競爭性水平對比功能性水平對比一般性水平對比應(yīng)用程序1.確定對比的項目與目標(biāo)2.確定對比的對象3.收集信息4.數(shù)據(jù)分析對比5.實施改進(jìn)標(biāo)桿環(huán)：對標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)水平對比法的模式標(biāo)桿環(huán)：對標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)示例：崗位“滿意度”創(chuàng)標(biāo)你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的標(biāo)準(zhǔn)可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)快速接聽電話鈴響三聲內(nèi)接聽電話及時回復(fù)24小時內(nèi)回復(fù)對待用戶要熱情用戶走近3秒內(nèi)作出反應(yīng)，3米微笑示例：不可衡量的標(biāo)準(zhǔn)可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)快速接聽電話鈴響三聲內(nèi)接示例：減少食堂排隊時間就餐者滿意減少食堂排隊時間年底前降低為平均3分鐘合理安排MPAO類人員就餐時間不增加人的情況下增加隊列員工自己歸集用過的餐具錯峰創(chuàng)新排列兩隊共一湯飯隊列員工指引自助服務(wù)個人目標(biāo)提高效率

個人目標(biāo)分段就餐個人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)

科室目標(biāo)食堂目標(biāo)示例：就餐者滿意減少食堂排隊時間年底前降低為平均3標(biāo)桿管理（水平對比）的一個基礎(chǔ)工作是“模仿”——即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運行方法。對外對內(nèi)誰在同類產(chǎn)品中銷售量最大？服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)誰最好？誰的新舉措最適應(yīng)市場？誰的后援服務(wù)水平最高？……了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團隊怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？……向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵朝著目標(biāo)努力。他們的關(guān)鍵成功因素是什么？發(fā)現(xiàn)→模仿→調(diào)整→創(chuàng)新標(biāo)桿管理（水平對比）的一個基礎(chǔ)工作是“模仿”對外對內(nèi)誰在同類簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅分圖、雷達(dá)圖）39簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅分圖、雷達(dá)圖）39柱狀圖用長方形的高低來表示數(shù)據(jù)大小，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析。一般用來表示同時間內(nèi)的并列項目。柱狀圖QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件折線圖常用來表示質(zhì)量特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而波動的狀況。用來描述一個整體的狀況。折線圖QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件餅分圖把數(shù)據(jù)的構(gòu)成按比例用圓的扇形面積來表示的圖形。各扇形面積表示的百分率加起來是100%，即整個圓形面積。餅分圖QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件雷達(dá)圖常用來檢查（包括自我檢查和他人檢查）工作成效及顯示不同項目間的均衡性。雷達(dá)圖QC老七法系列二課件QC老七法系列二課件thanks58thanks58QC七大手法系列二因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖水平對比簡易圖表59QC七大手法系列二因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖1因果圖（特征要因圖、魚刺圖、石川圖）表達(dá)和分析因果關(guān)系，利于找到問題的癥結(jié)的原因。60因果圖（特征要因圖、魚刺圖、石川圖）表達(dá)和分析因果關(guān)系，利于因果圖的三種類型整理問題型因果圖各要素與特征值間不存在因果關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。原因型因果圖魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。對策型因果圖魚頭在左，特征值通常以“如何提高/改善……”來寫。因果圖的三種類型整理問題型因果圖原因型因果圖對策型因果圖因果圖舉例——整理問題型因果圖因果圖舉例——整理問題型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——原因型因果圖因果圖舉例——對策型因果圖

控制火源清除燃燒介質(zhì)增加防火設(shè)施完善管理降低火災(zāi)沒有草做農(nóng)民工作不燒荒老天開恩加大巡護(hù)依法懲治

獎勵舉報燒荒季節(jié)加大巡護(hù)阻燃綠肥除草劑防火帶維護(hù)

小班造林規(guī)劃開防火警除草劑禁火標(biāo)牌簡陋固定設(shè)定巡護(hù)標(biāo)準(zhǔn)提高巡護(hù)頻率考核達(dá)標(biāo)率責(zé)任心獎勵制度化定期防火會議固化加大宣傳和諧關(guān)系因果圖舉例——對策型因果圖控制火源清除燃燒介質(zhì)增加因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環(huán)等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。分析要點：確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人、機、料、法、環(huán)”著手，管理類問題一般從“人、事、時、地、物”層別，應(yīng)視具體情況決定；大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如……不良）；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類）；選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因。因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。2、魚骨圖繪圖過程填寫魚頭（特性值）①（按為什么不好的方式描述），畫出主骨②；畫出大骨，填寫大要因③；畫出中骨④、小骨⑤，填寫中小要因；用特殊符號標(biāo)識重要因素。要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。⑥雜草覆蓋因果圖制作步驟制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制因果圖案例因果圖案例因果圖案例為什么因果圖案例為什么樹圖（系統(tǒng)圖）樹圖是數(shù)據(jù)樹的圖形表示形式，以父子層次結(jié)構(gòu)來組織對象。71樹圖（系統(tǒng)圖）樹圖是數(shù)據(jù)樹的圖形表示形式，以父子層次結(jié)構(gòu)來組樹圖例子樹圖例子寶塔型樹圖側(cè)向型樹圖組成要素子要素主要類別主題組成要素子要素主要類別主題樹圖:表示某個質(zhì)量問題與其組成要素之間的關(guān)系，從而明確問題的重點。寶塔型樹圖側(cè)向型樹圖組成要素子要素主要類別主題組成要素子要素樹圖繪制樹圖繪制樹圖例子素樹圖例子素樹圖例子樹圖例子關(guān)聯(lián)圖（關(guān)系圖）用于邏輯關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果（目的與手段）之間圖示技術(shù)。77關(guān)聯(lián)圖（關(guān)系圖）用于邏輯關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與關(guān)聯(lián)圖對原因——結(jié)果，目的——手段等復(fù)雜而相互糾纏的問題，在邏輯上用箭頭把各要素之間的因果關(guān)系連接起來，從而找出主要因素和項目的方法。關(guān)聯(lián)圖適用于分析整理各種復(fù)雜因素交織在一起的問題。經(jīng)多次修改、繪制，可以明確解決問題的關(guān)鍵，準(zhǔn)確抓住重點。關(guān)聯(lián)圖對原因——結(jié)果，目的——手段等復(fù)雜而相互糾纏的問題，在問題Aa①②b③④c⑤⑥Bd⑦⑧e⑨⑩Cf??g???轉(zhuǎn)化因果圖與因素展開型樹圖的轉(zhuǎn)換局限性：只能完成單一目的分析只能處理簡單的因素之間的關(guān)系（因素與因素之間只能“單線”縱向聯(lián)系，層間、分支間不允許有橫向關(guān)系）。問Aa①②b③④c⑤⑥Bd⑦⑧e⑨⑩Cf??g???轉(zhuǎn)因果圖1關(guān)聯(lián)圖的主要用途制訂質(zhì)量管理方針與計劃的制定、分解和落實；分析生產(chǎn)過程中的不良品的原因、尤其是潛在的原因的分析；提出解決市場投訴的措施；制定工序管理上的故障對策；用于制定QC小組活動規(guī)劃與目標(biāo)的展開；改進(jìn)各職能管理工作的質(zhì)量。2關(guān)聯(lián)圖的特點容易掌握關(guān)連關(guān)系，而有效的掌握重點。組員的共識容易形成，并增長見聞。對要因復(fù)雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。1關(guān)聯(lián)圖的主要用途多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題3關(guān)聯(lián)圖分類多目的型（兩個以上目的）問題132456問題問題12345中央集中型（向外擴散）

單向匯集型（單向順延）

132456問題7891110123456問題中央集中型（向外擴散）132456問題7891110123應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）

應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）4關(guān)聯(lián)圖繪制步驟決定問題——用圈起；小組組成——集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集——運用腦力激蕩，尋找原因；將各要素或問題歸納成簡明通俗的短句，并用圈起。根據(jù)因果關(guān)系，用箭頭連接短句。

箭頭繪制原則：原因→結(jié)果，手段→目的。對圖形進(jìn)行整理，盡量減少或消除交叉箭頭。小組成員確認(rèn)一致后定稿。將圖中“末端因素”用標(biāo)記注明。符號不一定，但所有層次要區(qū)分標(biāo)注4關(guān)聯(lián)圖繪制步驟5

問題和主因判別方法:

箭頭只進(jìn)不出是問題；

箭頭只出不進(jìn)是主因（末端因素）；箭頭有進(jìn)有出是中間因素；

箭頭出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素；主要因素中間因素問題5問題和主因判別方法:主要因素中間因素問題6注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?注意事項7實例一

某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析。照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明7實例一照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈實例二XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。實例二XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)系不夠回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回復(fù)追蹤方式不好部門距離太遠(yuǎn)表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確報表作業(yè)作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回實例三實例三實例四某公司對產(chǎn)品的焊縫質(zhì)量不良的兩個問題——外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖實例四水平對比（標(biāo)桿管理）將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的領(lǐng)先地位競爭者的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行比較，以尋找自身質(zhì)量改進(jìn)的機會92水平對比（標(biāo)桿管理）將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的領(lǐng)先地位競水平對比法的模式內(nèi)部水平對比競爭性水平對比功能性水平對比一般性水平對比應(yīng)用程序1.確定對比的項目與目標(biāo)2.確定對比的對象3.收集信息4.數(shù)據(jù)分析對比5.實施改進(jìn)標(biāo)桿環(huán)：對標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)水平對比法的模式標(biāo)桿環(huán)：對標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)示例：崗位“滿意度”創(chuàng)標(biāo)你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的標(biāo)準(zhǔn)可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)快速接聽電話鈴響三聲內(nèi)接聽電話及時回復(fù)24小時內(nèi)回復(fù)對待用戶要熱情用戶走近3秒內(nèi)作出反應(yīng)，3米微笑示例：不可衡量的標(biāo)準(zhǔn)可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)快速接