學(xué)校管理創(chuàng)新與新領(lǐng)導(dǎo)觀(桐城東至)課件

學(xué)校管理創(chuàng)新與新領(lǐng)導(dǎo)觀

上海師資培訓(xùn)中心朱紀(jì)華學(xué)校管理創(chuàng)新與上海師資一種做法——管一下子；一個理念——管一陣子；一種思想方法——管一輩子。所以，思維方式是決定一個人命運(yùn)的關(guān)鍵。一種做法——管一下子；一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)三、系統(tǒng)思維四、管理學(xué)的經(jīng)典案例一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

課程管理的特性：監(jiān)管、監(jiān)控。

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

思考：在新課程的實(shí)施過程中，為什么剛開始強(qiáng)調(diào)“課程管理”，而現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)“課程領(lǐng)導(dǎo)”，兩者有什么區(qū)別？

課程領(lǐng)導(dǎo)的特性：影響、引領(lǐng)、指導(dǎo)。課程管理的特性：監(jiān)管、監(jiān)控。一、領(lǐng)導(dǎo)與（一）中小學(xué)校長的角色定位

中小學(xué)校長既是學(xué)校的管理者，又是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者；既是名詞的“領(lǐng)導(dǎo)”——

一種上級任命的職務(wù)，又是動詞的“領(lǐng)導(dǎo)”——

一種具有改革創(chuàng)新的思想和行為。推而廣之，教導(dǎo)主任、班主任又何曾不是這樣的角色？

（一）中小學(xué)校長的角色定位中小學(xué)校長既是學(xué)校的管

“把梯子正確的靠在墻上是管理的事，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。”

——美國通用電氣公司(GE)前任總裁杰克·韋爾奇

（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

案例：韓非子“造父御馬”的故事呂型偉關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的論述“把梯子正確的靠在墻上是管理的事，領(lǐng)導(dǎo)的作

（1）未來與現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注未來、考慮發(fā)展，管理更多地關(guān)注現(xiàn)在、面對現(xiàn)實(shí)。

（2）外部與內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注外部，管理更多地關(guān)注內(nèi)部。（3）團(tuán)隊與工作：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注團(tuán)隊、關(guān)注人；管理更多地關(guān)注工作、關(guān)注事務(wù)。

（4）決策與實(shí)施：領(lǐng)導(dǎo)重視大的決策和方向，管理則重視決策的實(shí)施與執(zhí)行。（1）未來與現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注未來、考慮發(fā)展，管

沒有細(xì)節(jié)就沒有教育，教育是實(shí)實(shí)在在的事，做了才有，不做就沒有，當(dāng)你不面對孩子一件事一件事去做的時候，教育就不存在。

沒有領(lǐng)導(dǎo)意識和行為就難有學(xué)校的發(fā)展，對于學(xué)校工作來說，校長并非只是負(fù)責(zé)具體事物的操作，更要對學(xué)校的戰(zhàn)略、資源、競爭力等進(jìn)行統(tǒng)籌，這是實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的大局觀。沒有細(xì)節(jié)就沒有教育，教育是實(shí)實(shí)在在的事，做

今天的學(xué)校有著大批優(yōu)秀的管理型（實(shí)干型）校長，還有不少“口號型”校長，卻很少有真正的“好校長”——具有遠(yuǎn)見卓識的“領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)合型”校長。

時代呼喚結(jié)合型“四真”校長

：

真情實(shí)意（有情感），真抓實(shí)干（能管理），真才實(shí)學(xué)（懂教育），真知灼見（善領(lǐng)導(dǎo)）。今天的學(xué)校有著大批優(yōu)秀的管理型（實(shí)干型）校長，還有不少“

（5）效益與效率：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效益、關(guān)注意義、關(guān)注價值、關(guān)注人文、關(guān)注目的、關(guān)注結(jié)果；管理關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注手段、關(guān)注技術(shù)。

（6）激勵與約束：領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵，管理的重點(diǎn)是約束。（5）效益與效率：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效益、關(guān)注意義、關(guān)注價

（7）藝術(shù)與科學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)偏重于藝術(shù)，管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不排斥管理科學(xué)，它來源于管理科學(xué)又高于管理科學(xué)。

管理科學(xué)的本質(zhì)：就是機(jī)械化工業(yè)管理。主題詞：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。

（7）藝術(shù)與科學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)偏重于藝術(shù)，管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩個主要特點(diǎn)：

個性化。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)沒有唯一正確的答案。不同的領(lǐng)導(dǎo)者面對不同的情境會有不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

權(quán)變性。權(quán)變，即權(quán)衡變化，它不是權(quán)術(shù)，而是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高度體現(xiàn)。它告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是非規(guī)范化、非程序化、非模式化的，很難找到一個公式去解釋所有復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。相反，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要感悟、需要靈感、需要很多非理性的思維融入其中。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩個主要特點(diǎn)：

管理的四種境界——

侮之恨之；

懼之敬之；

親之譽(yù)之；

不知有之。

管理的最高境界——不知有之管理的四種境界——管理的

不知有之是一種典型的隱性領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)活動中占主導(dǎo)地位的是被領(lǐng)導(dǎo)者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)、提供支持、提供環(huán)境、提供條件，被領(lǐng)導(dǎo)者感覺不到被管理、被引導(dǎo)、被帶領(lǐng)、被影響，然而早已有之的領(lǐng)導(dǎo)作用卻以施加到了他的身上。不知有之的領(lǐng)導(dǎo)作用就像一個“場”，就像一只“無形的手”，他它雖然是無形的，但卻是非常有效的。

不知有之是一種典型的鳥兒已經(jīng)飛過，天空不留痕跡。鳥兒已經(jīng)飛過，

（9）做事與準(zhǔn)則：管理是“把事情做正確”，而領(lǐng)導(dǎo)是“做正確的事情”。一個好的學(xué)校的匹配應(yīng)該是校長做正確的事，他手下的團(tuán)隊要正確地做事。不能說學(xué)校每一個中層干部都要想到終端的正確，校長想到終端正確就夠了，中層干部要保障執(zhí)行、遵守執(zhí)行。所以現(xiàn)代管理是：思想無禁忌，工作有規(guī)則。

（8）軟權(quán)與硬權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)主要靠軟權(quán)力、靠影響力，而管理主要靠硬權(quán)力。（9）做事與準(zhǔn)則：管理是“把事情做正確”，而領(lǐng)導(dǎo)是“

（10）個性與共性：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個性，強(qiáng)調(diào)個性化價值、個性化潛能，個別化溝通、個別化關(guān)心。管理是共性的，強(qiáng)調(diào)對教職工使用同一個規(guī)章、同一個制度，往往千篇一律，對所有的認(rèn)識提出一視同仁的要求。而領(lǐng)導(dǎo)恰恰不能一視同仁，對不同的人要用不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

有人甚至認(rèn)為，管理者依賴規(guī)則和條文，他們憑借規(guī)則和條文實(shí)現(xiàn)自身的價值，所以他們具有“一生”的性格；而領(lǐng)導(dǎo)者的成長主要靠個人奮斗，他們總是在追求變化，試圖借此改變自己的地位和命運(yùn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為“再生”的性格。（10）個性與共性：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個性，強(qiáng)調(diào)個性化價值

（三）管理如何創(chuàng)新

領(lǐng)導(dǎo)與管理哪個重要？是不是可以說，領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要呢？這實(shí)質(zhì)上是唐太宗的“創(chuàng)業(yè)與守業(yè)孰難”的問題。

領(lǐng)導(dǎo)與管理互為補(bǔ)充，相輔相成。領(lǐng)導(dǎo)和管理的結(jié)合，才能提升學(xué)校管理的效果和價值。

我們的答案是“互補(bǔ)”----領(lǐng)導(dǎo)與管理互補(bǔ)。（三）管理如何創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)與管理哪個重要？是

正所謂：

維持現(xiàn)狀憑管理學(xué)校發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo)

正所謂：

在21世紀(jì)的學(xué)校管理中，管理與領(lǐng)導(dǎo)相對分開，是一種進(jìn)步；但若將兩者分得越來越清楚，那么對學(xué)校管理是一種災(zāi)難。

那么，管理如何創(chuàng)新？正確的做法是：思想分、行動合。思想分：在概念上把兩者相對分開，行動合：在應(yīng)用時再把兩者融合起來。在21世紀(jì)的學(xué)校管理中，管理與領(lǐng)導(dǎo)相對分

真正的管理創(chuàng)新過程一定是融合的、“和諧”的。

借鑒微軟前大中華區(qū)的管理模式：核心是美國式的、先進(jìn)的數(shù)字化管理；周圍是中國人情式的關(guān)懷、中國式的傳統(tǒng)理念，兩者交融在一起，形成微軟的模范企業(yè)。

真正的管理創(chuàng)新過程一定是融合的、“和諧”

由此推理：

“融合”

、“和諧”是課程改革和學(xué)校管理創(chuàng)新過程必須遵循的鐵律。課程改革和學(xué)校管理創(chuàng)新絕不是急風(fēng)暴雨型、顛覆式的革命，而是“站在巨人的肩膀上”，不斷分享著前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，永遠(yuǎn)是溫和的、漸進(jìn)的改進(jìn)。由此推理：二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)案例：愚公移山

愚公年事已高，但精神飽滿，斗志不減當(dāng)年。他發(fā)現(xiàn)太行、王屋兩山擋住了自己家的去路，出行很不方便，于是下定決心，做出移山的決定，并立即帶領(lǐng)家人干起來。愚公對移山的進(jìn)程管得井井有條，始終充滿信心，從沒中斷。他認(rèn)為，自己死了有兒子，兒子死了有孫子，子子孫孫，無窮無盡。而山是不會再長高了，何愁移不走山？

二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)案例：

如果把“找出路”這個結(jié)果看得比“移山”這個過程更重要，愚公是否還可以作出另一個決策——移人？這是一個決策問題，更是一個價值取向問題。

從表面上看，愚公的決策完全正確。問題在于，移山的目的到底是什么？他卻很少過問。

移山的目的是為了找出路，過上好日子。而山連綿不斷，靠一家人的力量，可能永遠(yuǎn)移不走。也可能移到后來，山?jīng)]有移去，生態(tài)環(huán)境卻遭到破壞。如果把“找出路”這個結(jié)果看得比“移山”這個過程更重要

關(guān)于價值取向和決策的寓言：

布里丹選擇

布里丹的驢子在野外發(fā)現(xiàn)兩堆草可以吃。它到了左邊，覺得左邊的草沒有右邊的顏色好，于是跑到右邊。到了右邊，它發(fā)現(xiàn)草青青的，顏色很好，但沒有左邊的品種好，于是再回到左邊。到了左邊，又覺得沒有右邊的新鮮。到了右邊又覺得沒有左邊的數(shù)量多。來來回回，猶豫不決，終于餓死在途中。

“布里丹選擇”對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者很有啟迪，它告訴我們價值取向和決策的重要性。關(guān)于價值取向和決策的寓言：

避免“布里丹選擇”也不難，如果把顏色排在首位，就應(yīng)該吃右邊的草；如果把品種排在首位，就應(yīng)該吃左邊的草；如果把數(shù)量排在首位，則應(yīng)該吃左邊的草。正因?yàn)闆]有排序，才一再失去機(jī)遇，造成決策的失誤。

許多領(lǐng)導(dǎo)者之所以會陷入“布里丹選擇”的困境，其原因在于他們沒有明確的價值取向，沒有理智地排優(yōu)先序。避免“布里丹選擇”也不難，如果把顏色排在首位，就

學(xué)校管理創(chuàng)新三對因素的重要性排序：過程與結(jié)果效率與效益目標(biāo)與目的

價值取向需要排序，即排優(yōu)先序，重要的排在先，緊迫的排在前。排序，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的一個重要基本功。

都很重要,但還是能排出它們之間的先后順序。學(xué)校管理創(chuàng)新三對因素的重要性排序：價值取向需（一）過程沒有結(jié)果重要（二）效率沒有效益重要（三）目標(biāo)沒有目的重要（一）過程沒有結(jié)果重要（一）過程沒有結(jié)果重要

其實(shí)，愚公“移山”也好，“移人”也好，都是第二位的，因?yàn)橐粕交蛞迫硕际沁^程。

最重要的是移山或移人的結(jié)果——過上好日子。

管理永遠(yuǎn)注重結(jié)果——過程做得再好，結(jié)果錯了，管理就是無效的，管理過程是為結(jié)果服務(wù)的。（一）過程沒有結(jié)果重要其實(shí)，愚公“移山”也好，“在實(shí)際工作中，很多人往往糾纏于過程，忘了最重要的“目的”和“結(jié)果”，致使“路徑依賴”現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。

學(xué)校管理工作中本應(yīng)先有目的，再去尋求路徑，可是有的人卻走著走著，把目的和方向全部忘了，這時他只能依賴路徑本身的引導(dǎo)前行。

顯然，愚公移山是典型的“路徑依賴”。今天移山，明天移山，卻把移山的真正目的和結(jié)果給忘了。在實(shí)際工作中，很多人往往糾纏于過程，忘了最重要的“目的當(dāng)前學(xué)校普遍存在的“路徑依賴”現(xiàn)象：

——

公開課：追求“公開課套式”

“好課千篇一律，差課各式各樣”。

——

科研：追求“論文發(fā)表，獲取獎項(xiàng)”

當(dāng)前學(xué)校普遍存在的“路徑依賴”現(xiàn)象：（二）效率沒有效益重要

改革開放初期的響亮口號：“效率就是生命”。這句話用在學(xué)校管理中應(yīng)加以修正——效益才是生命！

效益=效率+方向

科學(xué)發(fā)展的核心是追求效益。（二）效率沒有效益重要改革開放初期的響亮口號：“（三）目標(biāo)沒有目的重要

1958年，德魯克提出“目標(biāo)管理”，在極短的時間內(nèi)被全世界所接受。但到了1998年，這位管理大師卻認(rèn)為“目標(biāo)管理”已經(jīng)過時，他提出了“高舉目的，降低目標(biāo)”的口號。

目標(biāo)是說“干什么”，目的是回答“為什么干”，而手段和方法是說“怎樣干”。

在三個不同的概念中，顯然“為什么干”是最重要的，它是方向、是靈魂。（三）目標(biāo)沒有目的重要1958年，德魯克提出“目標(biāo)管理

任何一項(xiàng)教育教學(xué)活動，不僅要從事實(shí)層面（教什么）和技術(shù)層面（如何教）作出思考，更要從價值層面（為什么教）作出追問。任何一項(xiàng)教育教學(xué)活動，不僅要從事實(shí)層面（教什么）

案例：一位教師教“菜”字師：小朋友，怎樣記“菜”字？生：菜，上下結(jié)構(gòu)，上面草字頭，下面是采字，合起來是“菜”字。師：還有其他方法嗎？生：菜，上面草字頭，下面彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。師：很好，還有其他方法嗎？生：菜，上面是辛苦的苦去掉古，下面是彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。案例：一位教師教“菜”字師：很好，好有其他方法嗎？生：菜，上面是花字去掉化字，下面是彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。師：很好，還有其他方法嗎？……

這種為過程而過程、為方法而方法的教學(xué)，使學(xué)生越學(xué)越復(fù)雜，越學(xué)越糊涂。師：很好，好有其他方法嗎？

又如：一位家長反映，她孩子讀二年級，從一年級開始語文老師隔三差五就會讓孩子辦小報。為什么呢？據(jù)說是根據(jù)新課程精神注重學(xué)習(xí)與生活相結(jié)合。但從找材料到組合、排版對一個小學(xué)低年級的孩子來說太難了，于是班上絕大多數(shù)孩子都由父母代勞，做出的一張張小報不僅精致還很專業(yè)，于是老師表揚(yáng)，孩子開心，皆大歡喜。家長說：“我們辛苦點(diǎn)倒沒什么，只不過這‘創(chuàng)新作業(yè)’變成了‘家長作業(yè)’，越來越形式化了”。

案例：五角星又如：一位家長反映，她孩子讀二年級，從一年級開始語文老

不多問幾個為什么，不反思課改背后的價值思想，便抓不住課改的魂，更不會真正落實(shí)課改。不多問幾個為什么，不反思課改背后的價值思想，便抓所以：過程不能沒有結(jié)果，效率還得重視效益，目標(biāo)更須高舉目的。所以：

三、系統(tǒng)思維

彼得·圣吉提出了五項(xiàng)修煉：自我超越、改變心智、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共建愿景和系統(tǒng)思維。但他認(rèn)為五項(xiàng)修煉中第五項(xiàng)修煉即系統(tǒng)思維是最重要的，所以他用《第五項(xiàng)修煉》命名他的成名作。這足以體現(xiàn)“系統(tǒng)思維”在他心目中的的重要性。三、系統(tǒng)思維彼得·圣吉提出了五項(xiàng)修煉：

系統(tǒng)思維的要素：

■用大看小，

■用長看短，

■由正看負(fù)，

■由外看內(nèi)。

系統(tǒng)思維的要素：案例：

丁渭修皇宮距今1000年前，開封一場大火，北宋皇城毀于一旦，宋真宗任命大臣丁渭，主持重建全部宮室殿宇。當(dāng)時，皇城都是磚木結(jié)構(gòu)的，建筑材料必須通過汴水運(yùn)進(jìn)。因此就有三難：取土之難，運(yùn)輸之難，清場之難。丁渭深思熟慮，規(guī)劃并實(shí)施了一個至今令人拍案叫絕的施工方案：將宮前大街開挖成河，取土燒磚，引汴水入宮，水運(yùn)建材。宮修復(fù)，以廢磚爛瓦填平河溝，修復(fù)宮前大街。這樣，挖河一舉解決取土之難，運(yùn)輸之難，清場之難，可謂“一石三鳥”，使重建皇城事半功倍。丁渭修復(fù)皇宮的案例反映了公元11世紀(jì)初中國管理思想的先進(jìn)水平，更是思維系統(tǒng)性的最佳表現(xiàn)。案例：丁渭修皇宮

（一）從“薄弱”到“優(yōu)秀”：

1、初調(diào)到校，立志改變；2、申請更改校名；3、日語見長；4、設(shè)國際部；5、海外招生；6、申建留學(xué)生用房；7、學(xué)校提升品牌。案例：

劉國華校長的學(xué)校經(jīng)營之道

（一）從“薄弱”到“優(yōu)秀”：案例：

（二）面對SARS的特別舉措:1、從報上看到日本友人批評我國預(yù)防SARS不力的報道；2、向報社打聽日本友人的來歷和住址；3、獲同意后，驅(qū)車前往賓館邀請日本友人到學(xué)校做專題報告；4、向報社通報此事，征詢報社采訪；5、向區(qū)教育局匯報，獲得支持；6、第二天上午日本友人到校演講；7、報社副總編親自帶隊到學(xué)校采訪拍攝；8、區(qū)教育局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全體出席；9、《解放日報》頭版頭條報道；10、領(lǐng)導(dǎo)多次贊揚(yáng)，學(xué)校聲譽(yù)大振。（二）面對SARS的特別舉措:1、從報上看到日本友人批

四、管理學(xué)的經(jīng)典案例

1、“冰山”理論(見后圖)：即使一個成功的人，他的潛能最多也只開發(fā)了一小部分，猶如冰山一角。人的才能的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著一個人的前程。

“冰山”理論由弗洛伊德和布羅伊爾在《歇斯底里研究》中首先提出（1895年）四、管理學(xué)的經(jīng)典案例1、“冰山”理論(見后圖)學(xué)校管理創(chuàng)新與新領(lǐng)導(dǎo)觀(桐城東至)課件

2、樹根理論

“99世界管理大會”指出：企業(yè)就像一棵樹，有人看到樹葉茂盛（產(chǎn)值、利潤）、果實(shí)累累（產(chǎn)品、成果）就高興、陶醉。但他沒有去看樹根（學(xué)習(xí)力）怎么樣。結(jié)果一年半載樹枯萎了，什么原因？樹根爛了，此時想挽救為時已晚。如果一所學(xué)校的教師一談學(xué)習(xí)就提不起勁，懶洋洋的，這是最令人擔(dān)心的事，因?yàn)檫@所學(xué)校的“樹根”正在爛掉。所以說：學(xué)習(xí)力是學(xué)校生命力之根。2、樹根理論“99世界管理大會”指出：企業(yè)就像一棵

3、青蛙效應(yīng)

十九世紀(jì)末康奈爾大學(xué)的教授們做了一個實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放進(jìn)熱水桶中，它迅速跳離，保住了生命。把另一只青蛙放進(jìn)冷水桶中，它舒暢地游動。這時慢慢對水加熱，青蛙對逐漸升高的水溫?zé)o法及時感知。等水很熱了，青蛙意識到危險，它想跳離但已為時已晚。

這個隱喻告訴我們：迅速的環(huán)境變化往往能調(diào)動起機(jī)體的反應(yīng)機(jī)制，緩慢變化的環(huán)境往往是最危險的。3、青蛙效應(yīng)十九世紀(jì)末康奈爾大學(xué)的教授們做了一個4、鯰魚效應(yīng)

一群漁民到遠(yuǎn)海打魚，運(yùn)回的沙丁魚絕大部分死了。但其中一位的沙丁魚卻總是活蹦亂跳。究竟他有什么高招？大家都想知道，無奈他死活不肯說出秘訣。直到有一天他的船出了事才真相大白。原來他在每個魚艙里都放了幾條大鯰魚，滿艙的沙丁魚本來相安無事，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)來了幾條鯰魚，就警覺、就躲避、就逃跑。于是長途的運(yùn)輸過程對沙丁魚來說就充滿著危險，充滿著壓力，也就充滿著競爭，充滿著活力，這樣到了岸上個個活蹦亂跳。4、鯰魚效應(yīng)一群漁民到遠(yuǎn)海打魚，運(yùn)回的沙丁魚絕

1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)反映了混沌運(yùn)動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。混沌理論認(rèn)為：在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。5、蝴蝶效應(yīng)：1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會一次有關(guān)蝴蝶效應(yīng)的民謠——英國學(xué)者維納編著釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅。有關(guān)蝴蝶效應(yīng)的民謠案例：都是“笑聲”惹的禍

B校是一所位于蘇南農(nóng)村的初級中學(xué)，近幾年學(xué)校之間的競爭壓力越來越大，學(xué)校將分?jǐn)?shù)看得很重，因?yàn)檫@關(guān)系到學(xué)校的聲譽(yù)和教師的福利收入。趙某是B校的一位女教師，教初二政治。B校這屆初二學(xué)生特別調(diào)皮，尤其是她所教的那個班。趙老師已懷孕三四個月，走起路來有點(diǎn)滑稽。一天，趙老師新配了一副眼鏡，一進(jìn)教室，學(xué)生覺得老師改變了形象，便笑了起來。趙老師還以為自己的穿著打扮有點(diǎn)問題，于是有意識地扶了扶眼鏡，看了一下自己衣服的紐扣是否整齊，于是又引起不少學(xué)生的哄笑。趙老師只好板著臉對學(xué)生說：“不要再笑了！”不少同學(xué)停了下來，但是仍有一位男同案例：都是“笑聲”惹的禍學(xué)笑個不停。趙老師板著臉提醒道：“不要再笑了，再笑要懲罰了！”教室里安靜了一會兒。但是過了不久，那位男同學(xué)又忍不住了，趴在桌上又笑了起來，于是整個班級跟著大笑起來。趙老師氣得臉色都發(fā)白了，對那位男同學(xué)說道：“叫你們別笑了，你還笑，你存心在搗亂，你給我出去！”一邊說一邊走到那位男同學(xué)身邊，在他頭上敲了幾個“毛栗子”，同時伸手要將他拉出課堂。“我不出去，憑什么你不讓我上課，別人也笑的！”那位男同學(xué)反駁道。“你還有理？叫你出去你就得出去！”趙老師憤怒地說道。在推推拉拉之間，趙老師將那位男同學(xué)的外衣給撕壞了。那位學(xué)生一急，抬起一腳，剛好踢在趙老師的小腹上，趙老師哭著沖出了教室。趙老師的丈夫是學(xué)校食堂的承包老板，見趙老師哭著沖進(jìn)來，了解是被學(xué)生踢在要害部位，于是怒火沖天，來到教室，把那位男同學(xué)打的癱瘓在地。下午的時學(xué)笑個不停。趙老師板著臉提醒道：“不要再笑了，再笑要懲罰了！候，那位男同學(xué)的父母親來到了校長室，同時遞上醫(yī)院的檢查結(jié)果——內(nèi)臟受傷。學(xué)校剛好在申報市級文明學(xué)校，這項(xiàng)工作已經(jīng)準(zhǔn)備了兩年，所有的材料都做好，鎮(zhèn)政府也很支持，投入了不少經(jīng)費(fèi)，目的就是要評上市級文明單位，只等下個月材料驗(yàn)收通過便成了。但是在這節(jié)骨眼上偏偏發(fā)生這樣的事情，校長實(shí)在是始料未及。更為糟糕的是，趙老師被踢了一腳，不幸流產(chǎn)了。趙老師想動用法律手段告那位學(xué)生，但是咨詢了一下律師才知這類事件法律上也沒有明確的涉及，那位學(xué)生還是未成年人，且自己動手在先，打官司覺得自己也有點(diǎn)不對，不打官司又覺得感情上說不過去，真是進(jìn)退兩難。那位學(xué)生的家長候，那位男同學(xué)的父母親來到了校長室，同時遞上醫(yī)院的檢查結(jié)果—得知趙老師流產(chǎn)后，很是過意不去。但是后來聽說是趙老師先動手打了自己的孩子，并要將他拉出教室的情況，于是不依不饒地將這件事情上告到市教育局。結(jié)果B校文明單位的評比當(dāng)然是擱淺了，趙老師因?yàn)榇蛉嗽谙?，被調(diào)離到另外的一所離家較遠(yuǎn)的學(xué)校任教，接著市教育局發(fā)文，通報批評了B校的正副校長。因?yàn)闆]有評上文明單位，原本鎮(zhèn)政府承諾的評上后給每位教師加發(fā)300元獎金也泡湯了。

B校校長越想越委屈，私下埋怨道：“好端端的事情給攪得一塌糊涂，都是‘笑聲’惹的禍”。得知趙老師流產(chǎn)后，很是過意不去。但是后來聽說是趙老師先動手打

我們很難想象這一系列事件之間的厄運(yùn)循環(huán)：

趙老師換了一副新的眼鏡——

學(xué)生哄笑——

師生矛盾沖突——

趙老師流產(chǎn)——

學(xué)生被打——教師獎金落空——學(xué)校文明單位撤評。我們很難想象這一系列事件之間的這個事件背后的深層次思考：■學(xué)校管理無小事。■要善于運(yùn)用教育機(jī)智來化解師生間的矛盾?！稣晫W(xué)生對教師的傷害。■學(xué)校管理中“一票否決制”是否合理？這個事件背后的深層次思考：6、“木桶定理”與“孤峰定理”

“木桶定理”：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。

學(xué)校中的每一個教職工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板，因此，學(xué)校的成功往往取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。對學(xué)校而言，“最短的木板”就意味著學(xué)校的劣勢，因此，劣勢決定優(yōu)勢、劣勢決定生死。6、“木桶定理”與“孤峰定理”“木桶定理”：一只木孤峰定理：隨著社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，人力資源管理實(shí)踐越來越提醒管理者應(yīng)更加關(guān)注“孤峰定理”：在21世紀(jì)的今天，學(xué)校之間的競爭日趨激烈，學(xué)校的成功往往可能只取決于某幾個關(guān)鍵人才的超群與杰出。

孤峰定理：

小結(jié)：你是哪一流的領(lǐng)導(dǎo)者？

六流領(lǐng)導(dǎo)者：不知為什么干，如何干。六流領(lǐng)導(dǎo)者雖然生活中不多但并不是沒有。資歷，特殊關(guān)系使這些人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對工作沒有整體的認(rèn)識，分不清工作的輕重緩急。做事情無理念、無思路，完全依賴上級的指導(dǎo)，更不懂激勵下屬。

小結(jié)：你是哪一流的領(lǐng)導(dǎo)者？

五流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬無事干。他們往往是從基層一步步干上來的，雖然有了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，但對自己的角色沒有完全轉(zhuǎn)過來，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果把自己搞得焦頭攔額，下屬又一肚子怨言。并且由于沒有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會和指導(dǎo)，他們下屬的能力也少有發(fā)展。

五流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬無事干。他們往往是從基層一步四流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬干。四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)作用的核心不是和下屬一起做具體工作，所以他們將自己的領(lǐng)導(dǎo)作用定位在監(jiān)督下屬的言行上。問題是他們沒有對下屬進(jìn)行有效的激勵，下屬的工作積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)者就像舊社會的監(jiān)工一樣。

四流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬干。四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)作

三流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬跟著干。三流領(lǐng)導(dǎo)者通過自己身先士卒地干來帶動下屬。由于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起赤膊上陣，往往能夠起到一定的激勵作用。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作不限于此，還有更廣泛的領(lǐng)域，如戰(zhàn)略思考，處理與外部的關(guān)系等，領(lǐng)導(dǎo)者偶爾和下屬一起干是可以的，但是總是這樣做就會忽略其他工作，甚至是更重要的工作。

三流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬跟著干。三流領(lǐng)導(dǎo)者通二流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬玩命干。二流領(lǐng)導(dǎo)者深懂得調(diào)動下屬積極性的重要，能夠熟練地運(yùn)用各種方式來實(shí)現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流領(lǐng)導(dǎo)者手下工作雖然累，但是很高興。因?yàn)樗麄兡芨惺艿筋I(lǐng)導(dǎo)者對自己的尊重和重視，對未來充滿美好的期待。由于下屬的工作積極性高，工作盡職盡力，領(lǐng)導(dǎo)者根本不需要花更多的時間來監(jiān)督下屬的工作，可以有更多的時間思考未來的發(fā)展和外部環(huán)境變化，處理別人不可替代的事務(wù)。

二流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬玩命干。二流領(lǐng)導(dǎo)者深懂得一流領(lǐng)導(dǎo)者：只要活著。一流領(lǐng)導(dǎo)者是典型的無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者。由于用人得當(dāng)，激勵制度合理，領(lǐng)導(dǎo)者看似沒做什么，但機(jī)構(gòu)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。一流領(lǐng)導(dǎo)者具有組織內(nèi)外公認(rèn)的超人魅力和威望，他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。偉人式的領(lǐng)導(dǎo)者多屬于一流領(lǐng)導(dǎo)者。他們到了晚年實(shí)際已經(jīng)不做什么工作，但對國家是一種精神上的激勵，他活著本身對敵對國家就是一種威懾。

一流領(lǐng)導(dǎo)者：只要活著。一流領(lǐng)導(dǎo)者是典型的無為而治的超一流領(lǐng)導(dǎo)者：不用活著。超一流領(lǐng)導(dǎo)者是不朽的領(lǐng)導(dǎo)者，他們雖然已經(jīng)去世，但精神和思想?yún)s永存。超一流領(lǐng)導(dǎo)者在活著的時候塑造了良好的組織文化，提煉的一套關(guān)于管理的哲學(xué)思想。其思想指導(dǎo)著繼承者前行，他們塑造的文化也被一代一代的傳承下去，使組織保持持久的卓越。在中國像全聚德，同仁堂等老字號企業(yè)的創(chuàng)始人就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國外像惠普，福特，松下等公司的創(chuàng)始人也是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國家范疇毛澤東、甘地、華盛頓等是典型的超一流領(lǐng)導(dǎo)者。超一流領(lǐng)導(dǎo)者：不用活著。超一流領(lǐng)導(dǎo)者是不朽的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)束語：

不如從改變自己開始在威斯敏斯特教堂地下室里，英國圣公會主教的墓碑上寫著這樣一段話：年輕的時候，我的想象力沒有任何局限，我夢想改變這個世界。當(dāng)我漸漸成熟了，我發(fā)現(xiàn)這個世界不可能改變。于是我將眼光放得短淺了一些，那就只改變我的國家吧！但我的國家似乎也無法改變。這樣到了遲暮之年，我抱著最后一絲希望，決定只改變我的家庭、我親近的人——但是，唉！他們根本不接受改變?，F(xiàn)在在我臨終之際，我才突然意識到，如果起初我只改變自己，接著我就可以依次改變我的家人；然后，在他們的激發(fā)和鼓勵下，我也許就能改變我的國家。再接下來，誰又知道呢，也許我想整個世界都可以改變。結(jié)束語：

請?zhí)釋氋F意見

謝謝?。‥-mail）Jihuazhu@126.com（手機(jī)提寶貴意見

學(xué)校管理創(chuàng)新與新領(lǐng)導(dǎo)觀

上海師資培訓(xùn)中心朱紀(jì)華學(xué)校管理創(chuàng)新與上海師資一種做法——管一下子；一個理念——管一陣子；一種思想方法——管一輩子。所以，思維方式是決定一個人命運(yùn)的關(guān)鍵。一種做法——管一下子；一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)三、系統(tǒng)思維四、管理學(xué)的經(jīng)典案例一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

課程管理的特性：監(jiān)管、監(jiān)控。

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

思考：在新課程的實(shí)施過程中，為什么剛開始強(qiáng)調(diào)“課程管理”，而現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)“課程領(lǐng)導(dǎo)”，兩者有什么區(qū)別？

課程領(lǐng)導(dǎo)的特性：影響、引領(lǐng)、指導(dǎo)。課程管理的特性：監(jiān)管、監(jiān)控。一、領(lǐng)導(dǎo)與（一）中小學(xué)校長的角色定位

中小學(xué)校長既是學(xué)校的管理者，又是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者；既是名詞的“領(lǐng)導(dǎo)”——

一種上級任命的職務(wù)，又是動詞的“領(lǐng)導(dǎo)”——

一種具有改革創(chuàng)新的思想和行為。推而廣之，教導(dǎo)主任、班主任又何曾不是這樣的角色？

（一）中小學(xué)校長的角色定位中小學(xué)校長既是學(xué)校的管

“把梯子正確的靠在墻上是管理的事，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。”

——美國通用電氣公司(GE)前任總裁杰克·韋爾奇

（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

案例：韓非子“造父御馬”的故事呂型偉關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的論述“把梯子正確的靠在墻上是管理的事，領(lǐng)導(dǎo)的作

（1）未來與現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注未來、考慮發(fā)展，管理更多地關(guān)注現(xiàn)在、面對現(xiàn)實(shí)。

（2）外部與內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注外部，管理更多地關(guān)注內(nèi)部。（3）團(tuán)隊與工作：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注團(tuán)隊、關(guān)注人；管理更多地關(guān)注工作、關(guān)注事務(wù)。

（4）決策與實(shí)施：領(lǐng)導(dǎo)重視大的決策和方向，管理則重視決策的實(shí)施與執(zhí)行。（1）未來與現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注未來、考慮發(fā)展，管

沒有細(xì)節(jié)就沒有教育，教育是實(shí)實(shí)在在的事，做了才有，不做就沒有，當(dāng)你不面對孩子一件事一件事去做的時候，教育就不存在。

沒有領(lǐng)導(dǎo)意識和行為就難有學(xué)校的發(fā)展，對于學(xué)校工作來說，校長并非只是負(fù)責(zé)具體事物的操作，更要對學(xué)校的戰(zhàn)略、資源、競爭力等進(jìn)行統(tǒng)籌，這是實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的大局觀。沒有細(xì)節(jié)就沒有教育，教育是實(shí)實(shí)在在的事，做

今天的學(xué)校有著大批優(yōu)秀的管理型（實(shí)干型）校長，還有不少“口號型”校長，卻很少有真正的“好校長”——具有遠(yuǎn)見卓識的“領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)合型”校長。

時代呼喚結(jié)合型“四真”校長

：

真情實(shí)意（有情感），真抓實(shí)干（能管理），真才實(shí)學(xué)（懂教育），真知灼見（善領(lǐng)導(dǎo)）。今天的學(xué)校有著大批優(yōu)秀的管理型（實(shí)干型）校長，還有不少“

（5）效益與效率：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效益、關(guān)注意義、關(guān)注價值、關(guān)注人文、關(guān)注目的、關(guān)注結(jié)果；管理關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注手段、關(guān)注技術(shù)。

（6）激勵與約束：領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵，管理的重點(diǎn)是約束。（5）效益與效率：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效益、關(guān)注意義、關(guān)注價

（7）藝術(shù)與科學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)偏重于藝術(shù)，管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不排斥管理科學(xué)，它來源于管理科學(xué)又高于管理科學(xué)。

管理科學(xué)的本質(zhì)：就是機(jī)械化工業(yè)管理。主題詞：標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。

（7）藝術(shù)與科學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)偏重于藝術(shù)，管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩個主要特點(diǎn)：

個性化。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)沒有唯一正確的答案。不同的領(lǐng)導(dǎo)者面對不同的情境會有不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

權(quán)變性。權(quán)變，即權(quán)衡變化，它不是權(quán)術(shù)，而是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高度體現(xiàn)。它告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是非規(guī)范化、非程序化、非模式化的，很難找到一個公式去解釋所有復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。相反，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要感悟、需要靈感、需要很多非理性的思維融入其中。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩個主要特點(diǎn)：

管理的四種境界——

侮之恨之；

懼之敬之；

親之譽(yù)之；

不知有之。

管理的最高境界——不知有之管理的四種境界——管理的

不知有之是一種典型的隱性領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)活動中占主導(dǎo)地位的是被領(lǐng)導(dǎo)者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)、提供支持、提供環(huán)境、提供條件，被領(lǐng)導(dǎo)者感覺不到被管理、被引導(dǎo)、被帶領(lǐng)、被影響，然而早已有之的領(lǐng)導(dǎo)作用卻以施加到了他的身上。不知有之的領(lǐng)導(dǎo)作用就像一個“場”，就像一只“無形的手”，他它雖然是無形的，但卻是非常有效的。

不知有之是一種典型的鳥兒已經(jīng)飛過，天空不留痕跡。鳥兒已經(jīng)飛過，

（9）做事與準(zhǔn)則：管理是“把事情做正確”，而領(lǐng)導(dǎo)是“做正確的事情”。一個好的學(xué)校的匹配應(yīng)該是校長做正確的事，他手下的團(tuán)隊要正確地做事。不能說學(xué)校每一個中層干部都要想到終端的正確，校長想到終端正確就夠了，中層干部要保障執(zhí)行、遵守執(zhí)行。所以現(xiàn)代管理是：思想無禁忌，工作有規(guī)則。

（8）軟權(quán)與硬權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)主要靠軟權(quán)力、靠影響力，而管理主要靠硬權(quán)力。（9）做事與準(zhǔn)則：管理是“把事情做正確”，而領(lǐng)導(dǎo)是“

（10）個性與共性：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個性，強(qiáng)調(diào)個性化價值、個性化潛能，個別化溝通、個別化關(guān)心。管理是共性的，強(qiáng)調(diào)對教職工使用同一個規(guī)章、同一個制度，往往千篇一律，對所有的認(rèn)識提出一視同仁的要求。而領(lǐng)導(dǎo)恰恰不能一視同仁，對不同的人要用不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

有人甚至認(rèn)為，管理者依賴規(guī)則和條文，他們憑借規(guī)則和條文實(shí)現(xiàn)自身的價值，所以他們具有“一生”的性格；而領(lǐng)導(dǎo)者的成長主要靠個人奮斗，他們總是在追求變化，試圖借此改變自己的地位和命運(yùn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為“再生”的性格。（10）個性與共性：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個性，強(qiáng)調(diào)個性化價值

（三）管理如何創(chuàng)新

領(lǐng)導(dǎo)與管理哪個重要？是不是可以說，領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要呢？這實(shí)質(zhì)上是唐太宗的“創(chuàng)業(yè)與守業(yè)孰難”的問題。

領(lǐng)導(dǎo)與管理互為補(bǔ)充，相輔相成。領(lǐng)導(dǎo)和管理的結(jié)合，才能提升學(xué)校管理的效果和價值。

我們的答案是“互補(bǔ)”----領(lǐng)導(dǎo)與管理互補(bǔ)。（三）管理如何創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)與管理哪個重要？是

正所謂：

維持現(xiàn)狀憑管理學(xué)校發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo)

正所謂：

在21世紀(jì)的學(xué)校管理中，管理與領(lǐng)導(dǎo)相對分開，是一種進(jìn)步；但若將兩者分得越來越清楚，那么對學(xué)校管理是一種災(zāi)難。

那么，管理如何創(chuàng)新？正確的做法是：思想分、行動合。思想分：在概念上把兩者相對分開，行動合：在應(yīng)用時再把兩者融合起來。在21世紀(jì)的學(xué)校管理中，管理與領(lǐng)導(dǎo)相對分

真正的管理創(chuàng)新過程一定是融合的、“和諧”的。

借鑒微軟前大中華區(qū)的管理模式：核心是美國式的、先進(jìn)的數(shù)字化管理；周圍是中國人情式的關(guān)懷、中國式的傳統(tǒng)理念，兩者交融在一起，形成微軟的模范企業(yè)。

真正的管理創(chuàng)新過程一定是融合的、“和諧”

由此推理：

“融合”

、“和諧”是課程改革和學(xué)校管理創(chuàng)新過程必須遵循的鐵律。課程改革和學(xué)校管理創(chuàng)新絕不是急風(fēng)暴雨型、顛覆式的革命，而是“站在巨人的肩膀上”，不斷分享著前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，永遠(yuǎn)是溫和的、漸進(jìn)的改進(jìn)。由此推理：二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)案例：愚公移山

愚公年事已高，但精神飽滿，斗志不減當(dāng)年。他發(fā)現(xiàn)太行、王屋兩山擋住了自己家的去路，出行很不方便，于是下定決心，做出移山的決定，并立即帶領(lǐng)家人干起來。愚公對移山的進(jìn)程管得井井有條，始終充滿信心，從沒中斷。他認(rèn)為，自己死了有兒子，兒子死了有孫子，子子孫孫，無窮無盡。而山是不會再長高了，何愁移不走山？

二、基于價值的領(lǐng)導(dǎo)案例：

如果把“找出路”這個結(jié)果看得比“移山”這個過程更重要，愚公是否還可以作出另一個決策——移人？這是一個決策問題，更是一個價值取向問題。

從表面上看，愚公的決策完全正確。問題在于，移山的目的到底是什么？他卻很少過問。

移山的目的是為了找出路，過上好日子。而山連綿不斷，靠一家人的力量，可能永遠(yuǎn)移不走。也可能移到后來，山?jīng)]有移去，生態(tài)環(huán)境卻遭到破壞。如果把“找出路”這個結(jié)果看得比“移山”這個過程更重要

關(guān)于價值取向和決策的寓言：

布里丹選擇

布里丹的驢子在野外發(fā)現(xiàn)兩堆草可以吃。它到了左邊，覺得左邊的草沒有右邊的顏色好，于是跑到右邊。到了右邊，它發(fā)現(xiàn)草青青的，顏色很好，但沒有左邊的品種好，于是再回到左邊。到了左邊，又覺得沒有右邊的新鮮。到了右邊又覺得沒有左邊的數(shù)量多。來來回回，猶豫不決，終于餓死在途中。

“布里丹選擇”對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者很有啟迪，它告訴我們價值取向和決策的重要性。關(guān)于價值取向和決策的寓言：

避免“布里丹選擇”也不難，如果把顏色排在首位，就應(yīng)該吃右邊的草；如果把品種排在首位，就應(yīng)該吃左邊的草；如果把數(shù)量排在首位，則應(yīng)該吃左邊的草。正因?yàn)闆]有排序，才一再失去機(jī)遇，造成決策的失誤。

許多領(lǐng)導(dǎo)者之所以會陷入“布里丹選擇”的困境，其原因在于他們沒有明確的價值取向，沒有理智地排優(yōu)先序。避免“布里丹選擇”也不難，如果把顏色排在首位，就

學(xué)校管理創(chuàng)新三對因素的重要性排序：過程與結(jié)果效率與效益目標(biāo)與目的

價值取向需要排序，即排優(yōu)先序，重要的排在先，緊迫的排在前。排序，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的一個重要基本功。

都很重要,但還是能排出它們之間的先后順序。學(xué)校管理創(chuàng)新三對因素的重要性排序：價值取向需（一）過程沒有結(jié)果重要（二）效率沒有效益重要（三）目標(biāo)沒有目的重要（一）過程沒有結(jié)果重要（一）過程沒有結(jié)果重要

其實(shí)，愚公“移山”也好，“移人”也好，都是第二位的，因?yàn)橐粕交蛞迫硕际沁^程。

最重要的是移山或移人的結(jié)果——過上好日子。

管理永遠(yuǎn)注重結(jié)果——過程做得再好，結(jié)果錯了，管理就是無效的，管理過程是為結(jié)果服務(wù)的。（一）過程沒有結(jié)果重要其實(shí)，愚公“移山”也好，“在實(shí)際工作中，很多人往往糾纏于過程，忘了最重要的“目的”和“結(jié)果”，致使“路徑依賴”現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。

學(xué)校管理工作中本應(yīng)先有目的，再去尋求路徑，可是有的人卻走著走著，把目的和方向全部忘了，這時他只能依賴路徑本身的引導(dǎo)前行。

顯然，愚公移山是典型的“路徑依賴”。今天移山，明天移山，卻把移山的真正目的和結(jié)果給忘了。在實(shí)際工作中，很多人往往糾纏于過程，忘了最重要的“目的當(dāng)前學(xué)校普遍存在的“路徑依賴”現(xiàn)象：

——

公開課：追求“公開課套式”

“好課千篇一律，差課各式各樣”。

——

科研：追求“論文發(fā)表，獲取獎項(xiàng)”

當(dāng)前學(xué)校普遍存在的“路徑依賴”現(xiàn)象：（二）效率沒有效益重要

改革開放初期的響亮口號：“效率就是生命”。這句話用在學(xué)校管理中應(yīng)加以修正——效益才是生命！

效益=效率+方向

科學(xué)發(fā)展的核心是追求效益。（二）效率沒有效益重要改革開放初期的響亮口號：“（三）目標(biāo)沒有目的重要

1958年，德魯克提出“目標(biāo)管理”，在極短的時間內(nèi)被全世界所接受。但到了1998年，這位管理大師卻認(rèn)為“目標(biāo)管理”已經(jīng)過時，他提出了“高舉目的，降低目標(biāo)”的口號。

目標(biāo)是說“干什么”，目的是回答“為什么干”，而手段和方法是說“怎樣干”。

在三個不同的概念中，顯然“為什么干”是最重要的，它是方向、是靈魂。（三）目標(biāo)沒有目的重要1958年，德魯克提出“目標(biāo)管理

任何一項(xiàng)教育教學(xué)活動，不僅要從事實(shí)層面（教什么）和技術(shù)層面（如何教）作出思考，更要從價值層面（為什么教）作出追問。任何一項(xiàng)教育教學(xué)活動，不僅要從事實(shí)層面（教什么）

案例：一位教師教“菜”字師：小朋友，怎樣記“菜”字？生：菜，上下結(jié)構(gòu)，上面草字頭，下面是采字，合起來是“菜”字。師：還有其他方法嗎？生：菜，上面草字頭，下面彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。師：很好，還有其他方法嗎？生：菜，上面是辛苦的苦去掉古，下面是彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。案例：一位教師教“菜”字師：很好，好有其他方法嗎？生：菜，上面是花字去掉化字，下面是彩色的彩去掉三撇，合起來是“菜”字。師：很好，還有其他方法嗎？……

這種為過程而過程、為方法而方法的教學(xué)，使學(xué)生越學(xué)越復(fù)雜，越學(xué)越糊涂。師：很好，好有其他方法嗎？

又如：一位家長反映，她孩子讀二年級，從一年級開始語文老師隔三差五就會讓孩子辦小報。為什么呢？據(jù)說是根據(jù)新課程精神注重學(xué)習(xí)與生活相結(jié)合。但從找材料到組合、排版對一個小學(xué)低年級的孩子來說太難了，于是班上絕大多數(shù)孩子都由父母代勞，做出的一張張小報不僅精致還很專業(yè)，于是老師表揚(yáng)，孩子開心，皆大歡喜。家長說：“我們辛苦點(diǎn)倒沒什么，只不過這‘創(chuàng)新作業(yè)’變成了‘家長作業(yè)’，越來越形式化了”。

案例：五角星又如：一位家長反映，她孩子讀二年級，從一年級開始語文老

不多問幾個為什么，不反思課改背后的價值思想，便抓不住課改的魂，更不會真正落實(shí)課改。不多問幾個為什么，不反思課改背后的價值思想，便抓所以：過程不能沒有結(jié)果，效率還得重視效益，目標(biāo)更須高舉目的。所以：

三、系統(tǒng)思維

彼得·圣吉提出了五項(xiàng)修煉：自我超越、改變心智、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共建愿景和系統(tǒng)思維。但他認(rèn)為五項(xiàng)修煉中第五項(xiàng)修煉即系統(tǒng)思維是最重要的，所以他用《第五項(xiàng)修煉》命名他的成名作。這足以體現(xiàn)“系統(tǒng)思維”在他心目中的的重要性。三、系統(tǒng)思維彼得·圣吉提出了五項(xiàng)修煉：

系統(tǒng)思維的要素：

■用大看小，

■用長看短，

■由正看負(fù)，

■由外看內(nèi)。

系統(tǒng)思維的要素：案例：

丁渭修皇宮距今1000年前，開封一場大火，北宋皇城毀于一旦，宋真宗任命大臣丁渭，主持重建全部宮室殿宇。當(dāng)時，皇城都是磚木結(jié)構(gòu)的，建筑材料必須通過汴水運(yùn)進(jìn)。因此就有三難：取土之難，運(yùn)輸之難，清場之難。丁渭深思熟慮，規(guī)劃并實(shí)施了一個至今令人拍案叫絕的施工方案：將宮前大街開挖成河，取土燒磚，引汴水入宮，水運(yùn)建材。宮修復(fù)，以廢磚爛瓦填平河溝，修復(fù)宮前大街。這樣，挖河一舉解決取土之難，運(yùn)輸之難，清場之難，可謂“一石三鳥”，使重建皇城事半功倍。丁渭修復(fù)皇宮的案例反映了公元11世紀(jì)初中國管理思想的先進(jìn)水平，更是思維系統(tǒng)性的最佳表現(xiàn)。案例：丁渭修皇宮

（一）從“薄弱”到“優(yōu)秀”：

1、初調(diào)到校，立志改變；2、申請更改校名；3、日語見長；4、設(shè)國際部；5、海外招生；6、申建留學(xué)生用房；7、學(xué)校提升品牌。案例：

劉國華校長的學(xué)校經(jīng)營之道

（一）從“薄弱”到“優(yōu)秀”：案例：

（二）面對SARS的特別舉措:1、從報上看到日本友人批評我國預(yù)防SARS不力的報道；2、向報社打聽日本友人的來歷和住址；3、獲同意后，驅(qū)車前往賓館邀請日本友人到學(xué)校做專題報告；4、向報社通報此事，征詢報社采訪；5、向區(qū)教育局匯報，獲得支持；6、第二天上午日本友人到校演講；7、報社副總編親自帶隊到學(xué)校采訪拍攝；8、區(qū)教育局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全體出席；9、《解放日報》頭版頭條報道；10、領(lǐng)導(dǎo)多次贊揚(yáng)，學(xué)校聲譽(yù)大振。（二）面對SARS的特別舉措:1、從報上看到日本友人批

四、管理學(xué)的經(jīng)典案例

1、“冰山”理論(見后圖)：即使一個成功的人，他的潛能最多也只開發(fā)了一小部分，猶如冰山一角。人的才能的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著一個人的前程。

“冰山”理論由弗洛伊德和布羅伊爾在《歇斯底里研究》中首先提出（1895年）四、管理學(xué)的經(jīng)典案例1、“冰山”理論(見后圖)學(xué)校管理創(chuàng)新與新領(lǐng)導(dǎo)觀(桐城東至)課件

2、樹根理論

“99世界管理大會”指出：企業(yè)就像一棵樹，有人看到樹葉茂盛（產(chǎn)值、利潤）、果實(shí)累累（產(chǎn)品、成果）就高興、陶醉。但他沒有去看樹根（學(xué)習(xí)力）怎么樣。結(jié)果一年半載樹枯萎了，什么原因？樹根爛了，此時想挽救為時已晚。如果一所學(xué)校的教師一談學(xué)習(xí)就提不起勁，懶洋洋的，這是最令人擔(dān)心的事，因?yàn)檫@所學(xué)校的“樹根”正在爛掉。所以說：學(xué)習(xí)力是學(xué)校生命力之根。2、樹根理論“99世界管理大會”指出：企業(yè)就像一棵

3、青蛙效應(yīng)

十九世紀(jì)末康奈爾大學(xué)的教授們做了一個實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放進(jìn)熱水桶中，它迅速跳離，保住了生命。把另一只青蛙放進(jìn)冷水桶中，它舒暢地游動。這時慢慢對水加熱，青蛙對逐漸升高的水溫?zé)o法及時感知。等水很熱了，青蛙意識到危險，它想跳離但已為時已晚。

這個隱喻告訴我們：迅速的環(huán)境變化往往能調(diào)動起機(jī)體的反應(yīng)機(jī)制，緩慢變化的環(huán)境往往是最危險的。3、青蛙效應(yīng)十九世紀(jì)末康奈爾大學(xué)的教授們做了一個4、鯰魚效應(yīng)

一群漁民到遠(yuǎn)海打魚，運(yùn)回的沙丁魚絕大部分死了。但其中一位的沙丁魚卻總是活蹦亂跳。究竟他有什么高招？大家都想知道，無奈他死活不肯說出秘訣。直到有一天他的船出了事才真相大白。原來他在每個魚艙里都放了幾條大鯰魚，滿艙的沙丁魚本來相安無事，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)來了幾條鯰魚，就警覺、就躲避、就逃跑。于是長途的運(yùn)輸過程對沙丁魚來說就充滿著危險，充滿著壓力，也就充滿著競爭，充滿著活力，這樣到了岸上個個活蹦亂跳。4、鯰魚效應(yīng)一群漁民到遠(yuǎn)海打魚，運(yùn)回的沙丁魚絕

1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)反映了混沌運(yùn)動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。混沌理論認(rèn)為：在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。5、蝴蝶效應(yīng)：1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會一次有關(guān)蝴蝶效應(yīng)的民謠——英國學(xué)者維納編著釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅。有關(guān)蝴蝶效應(yīng)的民謠案例：都是“笑聲”惹的禍

B校是一所位于蘇南農(nóng)村的初級中學(xué)，近幾年學(xué)校之間的競爭壓力越來越大，學(xué)校將分?jǐn)?shù)看得很重，因?yàn)檫@關(guān)系到學(xué)校的聲譽(yù)和教師的福利收入。趙某是B校的一位女教師，教初二政治。B校這屆初二學(xué)生特別調(diào)皮，尤其是她所教的那個班。趙老師已懷孕三四個月，走起路來有點(diǎn)滑稽。一天，趙老師新配了一副眼鏡，一進(jìn)教室，學(xué)生覺得老師改變了形象，便笑了起來。趙老師還以為自己的穿著打扮有點(diǎn)問題，于是有意識地扶了扶眼鏡，看了一下自己衣服的紐扣是否整齊，于是又引起不少學(xué)生的哄笑。趙老師只好板著臉對學(xué)生說：“不要再笑了！”不少同學(xué)停了下來，但是仍有一位男同案例：都是“笑聲”惹的禍學(xué)笑個不停。趙老師板著臉提醒道：“不要再笑了，再笑要懲罰了！”教室里安靜了一會兒。但是過了不久，那位男同學(xué)又忍不住了，趴在桌上又笑了起來，于是整個班級跟著大笑起來。趙老師氣得臉色都發(fā)白了，對那位男同學(xué)說道：“叫你們別笑了，你還笑，你存心在搗亂，你給我出去！”一邊說一邊走到那位男同學(xué)身邊，在他頭上敲了幾個“毛栗子”，同時伸手要將他拉出課堂。“我不出去，憑什么你不讓我上課，別人也笑的！”那位男同學(xué)反駁道?！澳氵€有理？叫你出去你就得出去！”趙老師憤怒地說道。在推推拉拉之間，趙老師將那位男同學(xué)的外衣給撕壞了。那位學(xué)生一急，抬起一腳，剛好踢在趙老師的小腹上，趙老師哭著沖出了教室。趙老師的丈夫是學(xué)校食堂的承包老板，見趙老師哭著沖進(jìn)來，了解是被學(xué)生踢在要害部位，于是怒火沖天，來到教室，把那位男同學(xué)打的癱瘓在地。下午的時學(xué)笑個不停。趙老師板著臉提醒道：“不要再笑了，再笑要懲罰了！候，那位男同學(xué)的父母親來到了校長室，同時遞上醫(yī)院的檢查結(jié)果——內(nèi)臟受傷。學(xué)校剛好在申報市級文明學(xué)校，這項(xiàng)工作已經(jīng)準(zhǔn)備了兩年，所有的材料都做好，鎮(zhèn)政府也很支持，投入了不少經(jīng)費(fèi)，目的就是要評上市級文明單位，只等下個月材料驗(yàn)收通過便成了。但是在這節(jié)骨眼上偏偏發(fā)生這樣的事情，校長實(shí)在是始料未及。更為糟糕的是，趙老師被踢了一腳，不幸流產(chǎn)了。趙老師想動用法律手段告那位學(xué)生，但是咨詢了一下律師才知這類事件法律上也沒有明確的涉及，那位學(xué)生還是未成年人，且自己動手在先，打官司覺得自己也有點(diǎn)不對，不打官司又覺得感情上說不過去，真是進(jìn)退兩難。那位學(xué)生的家長候，那位男同學(xué)的父母親來到了校長室，同時遞上醫(yī)院的檢查結(jié)果—得知趙老師流產(chǎn)后，很是過意不去。但是后來聽說是趙老師先動手打了自己的孩子，并要將他拉出教室的情況，于是不依不饒地將這件事情上告到市教育局。結(jié)果B校文明單位的評比當(dāng)然是擱淺了，趙老師因?yàn)榇蛉嗽谙龋徽{(diào)離到另外的一所離家較遠(yuǎn)的學(xué)校任教，接著市教育局發(fā)文，通報批評了B校的正副校長。因?yàn)闆]有評上文明單位，原本鎮(zhèn)政府承諾的評上后給每位教師加發(fā)300元獎金也泡湯了。

B校校長越想越委屈，私下埋怨道