市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略教材課件

第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭與競爭者分析第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭與競爭者分析1第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進(jìn)行的角逐。包括：賣者之間的競爭，買方之間的競爭，買賣者之間的競爭，這里主要指賣者之間的競爭。

第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭2二、競爭者分析識(shí)別競爭者競爭者的戰(zhàn)略競爭者的目標(biāo)競爭者的優(yōu)勢和劣勢競爭者的反應(yīng)模式二、競爭者分析識(shí)別競爭者3

(一)識(shí)別競爭者：

1、根據(jù)產(chǎn)品的替代程度，可分為四種競爭者欲望競爭者：指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。平行競爭者：指提供不同產(chǎn)品以滿足同種需求的競爭者。產(chǎn)品競爭者：指滿足同一需要的產(chǎn)品各種形式間的競爭。品牌競爭者：指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭

2、行業(yè)競爭者分析-----波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)入者、買方、供方。(一)識(shí)別競爭者：4

波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)入者、買方、供方。

1現(xiàn)有對(duì)手a.基本情況的研究:現(xiàn)有競爭對(duì)手的數(shù)量，分布，規(guī)模，資金，技術(shù)力量b.主要競爭對(duì)手的研究：根據(jù)基本情況的掌握，找出主要競爭對(duì)手：找出對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。c.競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。發(fā)展轉(zhuǎn)移動(dòng)向，新產(chǎn)品新市場向。要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度—退出壁壘。

波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)52、潛在競爭對(duì)手研究（1）進(jìn)入壁壘。即進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度，通常受到下列因素的影響——壁壘源：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差別③資本需求④轉(zhuǎn)換成本⑤獲得分銷渠道⑦政府政策。⑥與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（2）預(yù)期的報(bào)復(fù):市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略教材課件6競爭者分析(二)判定競爭者的戰(zhàn)略：區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識(shí)：1不同戰(zhàn)略的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同2同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最激烈3不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭

競爭者分析(二)判定競爭者的戰(zhàn)略：7競爭者分析(三)判定競爭者的目標(biāo)：(四)評(píng)估競爭者的優(yōu)勢與劣勢1、收集信息2分析評(píng)價(jià)3優(yōu)勝基準(zhǔn)(五)評(píng)估競爭者的反應(yīng)模式1、從容型競爭者。2、選擇型競爭者。

3、兇狠型競爭者。4、隨機(jī)型競爭者。

競爭者分析(三)判定競爭者的目標(biāo)：8第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略（一）適應(yīng)性戰(zhàn)略模式（雷芒德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出）從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)狀況來分戰(zhàn)略可分為：1、防守者戰(zhàn)略(defender)。適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競爭力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量來經(jīng)營保衛(wèi)自己有限的產(chǎn)品組合,而不關(guān)心領(lǐng)域之外的趨勢.第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略92、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。注重新產(chǎn)品和新的市場機(jī)會(huì),往往涉足于若干個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,在不同的市場和產(chǎn)品之間靈活選擇.當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩多變,不穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)較大適宜采用.

3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)。分析者既要護(hù)衛(wèi)由傳統(tǒng)產(chǎn)品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機(jī)會(huì)，開發(fā)新產(chǎn)品和開辟新市場。4、因變者戰(zhàn)略(reactor)。被動(dòng)應(yīng)付戰(zhàn)略。他們往往以不妥當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)環(huán)境做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致經(jīng)營陷入窘?jīng)r。失敗又使他們對(duì)未來變得更加缺乏進(jìn)取。2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。10（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）1、全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)

主導(dǎo)思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實(shí)施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本,壓縮各項(xiàng)費(fèi)用.企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率.局限:需求變化時(shí),轉(zhuǎn)產(chǎn)困難.低成本優(yōu)勢容易消失.例:戴爾和沃爾瑪.（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）1、全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overa11成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場份額2、承受原材料的漲價(jià)3、大量采購的優(yōu)惠4、對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：12案例：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。

案例：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，19913美國西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門到門的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒有頭等艙、不確定座位、不通過旅行社賣票等美國西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱14西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿意度高西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場統(tǒng)一的機(jī)152、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導(dǎo)思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù),來建立自己的競爭優(yōu)勢.實(shí)施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，市場營銷中有明確目標(biāo)和對(duì)策.局限:與占領(lǐng)更大的市場分額相矛盾.例:美的空調(diào)的差異化3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經(jīng)營重點(diǎn)目標(biāo)在一個(gè)特定的顧客群體,某商品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一特定地區(qū)市場,.例如:英國倫敦的左撇子商店.西南航空公司2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate16差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、避開對(duì)手2、形成顧客忠誠3、有力的對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對(duì)付替代產(chǎn)品缺點(diǎn)：1、顧客對(duì)差異化的認(rèn)可程度下降2、顧客對(duì)價(jià)格的接受程度3、成本較高4、競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：17集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對(duì)手的正面沖突缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力差2、強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入同一細(xì)分市場3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)5、需求發(fā)生變化集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：18二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略（1）后向一體化。銷產(chǎn)供(在內(nèi)蒙古建立奶源基地)（2）前向一體化。供產(chǎn)銷(形成了產(chǎn)加銷一體化)（3）橫向一體化。兼并聯(lián)合同類企業(yè)(收購了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型龍頭企業(yè)(德大.魯花)二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略19二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1）同心性多元化。利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品（冰箱和空調(diào)）（2）橫向多元化。增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品（牙膏和牙刷）（3）集團(tuán)式多元化。投資、兼并新行業(yè)，組成企業(yè)集團(tuán)例如:紅塔集團(tuán)的多元化發(fā)展.(能源交通企業(yè).煙草配套企業(yè).建材木業(yè)\金融證券.酒店房地產(chǎn).娃哈哈:營養(yǎng)液-果奶-純凈水-非?？蓸?茶飲料-童裝二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略20二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略（1）市場滲透?，F(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量(降低售價(jià)\質(zhì)量和服務(wù)\銷售-安裝-維修一條龍)（2）市場開發(fā)。開拓新市場(農(nóng)村包圍城市\(zhòng)經(jīng)營專賣店)（3）產(chǎn)品開發(fā)。開發(fā)新產(chǎn)品(空調(diào)王.冷靜王\三匹窗機(jī)\燈箱柜式\家用燈箱柜式\三匹壁掛式分體吊頂式)例如:格力集團(tuán).二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略21第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則：實(shí)力強(qiáng)弱之比>3:1

依據(jù)“三一規(guī)則”推算市場占有率的幾個(gè)重要數(shù)據(jù)：1、獨(dú)占值：近四分之三，可視為企業(yè)獨(dú)占市場。2、安全值：五分之二。企業(yè)的市場地位相對(duì)穩(wěn)定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之—，即使占居首位，與競爭者相比，仍無明顯優(yōu)勢，鹿死誰手，難以預(yù)料。第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則：實(shí)力強(qiáng)弱之比224、3、2、1、法則假定企業(yè)在市場上的地位分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者那么，成熟的行業(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)者40%2、挑戰(zhàn)者30%3、追隨者20%4、補(bǔ)缺者10%4、3、2、1、法則23市場領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額,并且在價(jià)格變化\新產(chǎn)品開發(fā),分銷渠道和簇銷手段上對(duì)其他企業(yè)起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè).例如:可口可樂\微軟\海爾繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢,通常采取三種戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大總市場（總需求）

1、開發(fā)新用戶:美國莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精2、尋找新用途:杜邦的尼龍\凡士林3、增加使用量:法國的輪胎一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額24（二）保護(hù)市場份額1.創(chuàng)新策略:產(chǎn)品\顧客服務(wù)\流通手段\生產(chǎn)技術(shù)2筑壘策略:各條戰(zhàn)線保持高度警惕,使用一個(gè)品牌滿足不同市場需求.IBM公司個(gè)人電腦3正面對(duì)抗策略.必須對(duì)各種擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者作出及時(shí)的反映.（二）保護(hù)市場份額25（三）擴(kuò)大市場份額1增加新產(chǎn)品2提高產(chǎn)品質(zhì)量(奔馳汽車)3增加開拓市場的費(fèi)用例:吉列的防御戰(zhàn)擴(kuò)大市場份額應(yīng)考慮的因素

1、經(jīng)營成本。2、營銷組合。3、引起反托拉斯行動(dòng)的可能性。（三）擴(kuò)大市場份額26二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者是指那些積極向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻來擴(kuò)大市場份額的企業(yè).例如:福特\百事可樂（一）確定競爭對(duì)象市場領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)與自己實(shí)力相當(dāng)者\(yùn)地方性小企業(yè).（二）選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1、正面進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)。（日本企）

2、側(cè)翼進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。3、包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。(日本精工手表進(jìn)攻美國市場)4、迂回進(jìn)攻：避開對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。(高露潔與寶潔的競爭)5、游擊進(jìn)攻：向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模、間斷性進(jìn)攻來騷擾對(duì)方。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者是指那些積極向市場領(lǐng)27三、市場跟進(jìn)者戰(zhàn)略是指那些在產(chǎn)品,技術(shù),價(jià)格,渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟進(jìn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司?？煞譃橐韵氯?、緊密跟隨:指在各個(gè)細(xì)分市場和產(chǎn)品,價(jià)格.渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司.2、距離跟隨:在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，在包裝\廣告和價(jià)格上保持一定的差異的公司3．選擇跟隨:在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面自行其是的公司.三、市場跟進(jìn)者戰(zhàn)略是指那些在產(chǎn)品,技術(shù),價(jià)格,渠28四、補(bǔ)缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場補(bǔ)缺者的含義與補(bǔ)缺市場的特征市場補(bǔ)缺者指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。理想的補(bǔ)缺市場具備以下特征：1、具有—定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。2、具備發(fā)展?jié)摿Α?、強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場不感興趣。4、本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。5、本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競爭者入侵。四、補(bǔ)缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場補(bǔ)缺者的含義與補(bǔ)缺市場的特29(二)市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略模式選擇市場補(bǔ)缺者發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，主要途徑有：1、最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。例如，航空食品2、垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。例如，鑄件廠專門生產(chǎn)鑄件。3、顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為大公司不重視的小規(guī)模顧客群服務(wù)。4、特殊顧客專業(yè)化。許多小公司只向一家大公司提供其全部產(chǎn)品。(二)市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略模式選擇305、地理市場專業(yè)化。公司只在某一地點(diǎn)、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)。6、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如，某制襪公司專門生產(chǎn)不同花色品種的尼龍絲襪。7、產(chǎn)品特色專業(yè)化。公司專門經(jīng)營某一種類型的產(chǎn)品或者特色產(chǎn)品。例如，某書店專門經(jīng)營“古舊”圖書。8、客戶訂單專業(yè)化。公司專門按客戶訂單生產(chǎn)特制產(chǎn)品。5、地理市場專業(yè)化。公司只在某一地點(diǎn)、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)。319、質(zhì)量——價(jià)格專業(yè)化。公司只在市場的底層或上層經(jīng)營。例如，惠普公司專門在優(yōu)質(zhì)高價(jià)的微型電腦市場上經(jīng)營。10、服務(wù)專業(yè)化。公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，某家庭服務(wù)公司專門提供上門疏通管道服務(wù)。11、銷售渠道專業(yè)化。公司只為某類銷售渠道提供服務(wù)。例如，酸奶，只在酒店銷售。9、質(zhì)量——價(jià)格專業(yè)化。公司只在市場的底層或上層經(jīng)營。例如，32第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭與競爭者分析第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭與競爭者分析33第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進(jìn)行的角逐。包括：賣者之間的競爭，買方之間的競爭，買賣者之間的競爭，這里主要指賣者之間的競爭。

第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭34二、競爭者分析識(shí)別競爭者競爭者的戰(zhàn)略競爭者的目標(biāo)競爭者的優(yōu)勢和劣勢競爭者的反應(yīng)模式二、競爭者分析識(shí)別競爭者35

(一)識(shí)別競爭者：

1、根據(jù)產(chǎn)品的替代程度，可分為四種競爭者欲望競爭者：指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。平行競爭者：指提供不同產(chǎn)品以滿足同種需求的競爭者。產(chǎn)品競爭者：指滿足同一需要的產(chǎn)品各種形式間的競爭。品牌競爭者：指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭

2、行業(yè)競爭者分析-----波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)入者、買方、供方。(一)識(shí)別競爭者：36

波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)入者、買方、供方。

1現(xiàn)有對(duì)手a.基本情況的研究:現(xiàn)有競爭對(duì)手的數(shù)量，分布，規(guī)模，資金，技術(shù)力量b.主要競爭對(duì)手的研究：根據(jù)基本情況的掌握，找出主要競爭對(duì)手：找出對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。c.競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。發(fā)展轉(zhuǎn)移動(dòng)向，新產(chǎn)品新市場向。要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度—退出壁壘。

波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對(duì)手、潛在競爭者、新進(jìn)372、潛在競爭對(duì)手研究（1）進(jìn)入壁壘。即進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度，通常受到下列因素的影響——壁壘源：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差別③資本需求④轉(zhuǎn)換成本⑤獲得分銷渠道⑦政府政策。⑥與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（2）預(yù)期的報(bào)復(fù):市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略教材課件38競爭者分析(二)判定競爭者的戰(zhàn)略：區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識(shí)：1不同戰(zhàn)略的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同2同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最激烈3不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭

競爭者分析(二)判定競爭者的戰(zhàn)略：39競爭者分析(三)判定競爭者的目標(biāo)：(四)評(píng)估競爭者的優(yōu)勢與劣勢1、收集信息2分析評(píng)價(jià)3優(yōu)勝基準(zhǔn)(五)評(píng)估競爭者的反應(yīng)模式1、從容型競爭者。2、選擇型競爭者。

3、兇狠型競爭者。4、隨機(jī)型競爭者。

競爭者分析(三)判定競爭者的目標(biāo)：40第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略（一）適應(yīng)性戰(zhàn)略模式（雷芒德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出）從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)狀況來分戰(zhàn)略可分為：1、防守者戰(zhàn)略(defender)。適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競爭力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量來經(jīng)營保衛(wèi)自己有限的產(chǎn)品組合,而不關(guān)心領(lǐng)域之外的趨勢.第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略412、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。注重新產(chǎn)品和新的市場機(jī)會(huì),往往涉足于若干個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,在不同的市場和產(chǎn)品之間靈活選擇.當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩多變,不穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)較大適宜采用.

3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)。分析者既要護(hù)衛(wèi)由傳統(tǒng)產(chǎn)品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機(jī)會(huì)，開發(fā)新產(chǎn)品和開辟新市場。4、因變者戰(zhàn)略(reactor)。被動(dòng)應(yīng)付戰(zhàn)略。他們往往以不妥當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)環(huán)境做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致經(jīng)營陷入窘?jīng)r。失敗又使他們對(duì)未來變得更加缺乏進(jìn)取。2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。42（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）1、全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)

主導(dǎo)思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實(shí)施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本,壓縮各項(xiàng)費(fèi)用.企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率.局限:需求變化時(shí),轉(zhuǎn)產(chǎn)困難.低成本優(yōu)勢容易消失.例:戴爾和沃爾瑪.（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）1、全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overa43成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場份額2、承受原材料的漲價(jià)3、大量采購的優(yōu)惠4、對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：44案例：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。

案例：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，19945美國西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門到門的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒有頭等艙、不確定座位、不通過旅行社賣票等美國西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱46西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿意度高西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場統(tǒng)一的機(jī)472、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導(dǎo)思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù),來建立自己的競爭優(yōu)勢.實(shí)施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，市場營銷中有明確目標(biāo)和對(duì)策.局限:與占領(lǐng)更大的市場分額相矛盾.例:美的空調(diào)的差異化3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經(jīng)營重點(diǎn)目標(biāo)在一個(gè)特定的顧客群體,某商品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一特定地區(qū)市場,.例如:英國倫敦的左撇子商店.西南航空公司2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate48差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、避開對(duì)手2、形成顧客忠誠3、有力的對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對(duì)付替代產(chǎn)品缺點(diǎn)：1、顧客對(duì)差異化的認(rèn)可程度下降2、顧客對(duì)價(jià)格的接受程度3、成本較高4、競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：49集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對(duì)手的正面沖突缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力差2、強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入同一細(xì)分市場3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)5、需求發(fā)生變化集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：50二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略（1）后向一體化。銷產(chǎn)供(在內(nèi)蒙古建立奶源基地)（2）前向一體化。供產(chǎn)銷(形成了產(chǎn)加銷一體化)（3）橫向一體化。兼并聯(lián)合同類企業(yè)(收購了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型龍頭企業(yè)(德大.魯花)二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略51二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1）同心性多元化。利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品（冰箱和空調(diào)）（2）橫向多元化。增添新的物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品（牙膏和牙刷）（3）集團(tuán)式多元化。投資、兼并新行業(yè)，組成企業(yè)集團(tuán)例如:紅塔集團(tuán)的多元化發(fā)展.(能源交通企業(yè).煙草配套企業(yè).建材木業(yè)\金融證券.酒店房地產(chǎn).娃哈哈:營養(yǎng)液-果奶-純凈水-非?？蓸?茶飲料-童裝二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略52二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略（1）市場滲透?，F(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量(降低售價(jià)\質(zhì)量和服務(wù)\銷售-安裝-維修一條龍)（2）市場開發(fā)。開拓新市場(農(nóng)村包圍城市\(zhòng)經(jīng)營專賣店)（3）產(chǎn)品開發(fā)。開發(fā)新產(chǎn)品(空調(diào)王.冷靜王\三匹窗機(jī)\燈箱柜式\家用燈箱柜式\三匹壁掛式分體吊頂式)例如:格力集團(tuán).二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略53第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則：實(shí)力強(qiáng)弱之比>3:1

依據(jù)“三一規(guī)則”推算市場占有率的幾個(gè)重要數(shù)據(jù)：1、獨(dú)占值：近四分之三，可視為企業(yè)獨(dú)占市場。2、安全值：五分之二。企業(yè)的市場地位相對(duì)穩(wěn)定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之—，即使占居首位，與競爭者相比，仍無明顯優(yōu)勢，鹿死誰手，難以預(yù)料。第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則：實(shí)力強(qiáng)弱之比544、3、2、1、法則假定企業(yè)在市場上的地位分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者那么，成熟的行業(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)者40%2、挑戰(zhàn)者30%3、追隨者20%4、補(bǔ)缺者10%4、3、2、1、法則55市場領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額,并且在價(jià)格變化\新產(chǎn)品開發(fā),分銷渠道和簇銷手段上對(duì)其他企業(yè)起領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè).例如:可口可樂\微軟\海爾繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢,通常采取三種戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大總市場（總需求）

1、開發(fā)新用戶:美國莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精2、尋找新用途:杜邦的尼龍\凡士林3、增加使用量:法國的輪胎一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額56（二）保護(hù)市場份額1.創(chuàng)新策略:產(chǎn)品\顧客服務(wù)\流通手段\生產(chǎn)技術(shù)2筑壘策略:各條戰(zhàn)線保持高度警惕,使用一個(gè)品牌滿足不同市場需求.IBM公司個(gè)人電腦3正面對(duì)抗策略.必須對(duì)各種擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者作出及時(shí)的反映.（二）保護(hù)市場份額57（三）擴(kuò)大市場份額1增加新產(chǎn)品2提高產(chǎn)品質(zhì)量(奔馳汽車)3增加開拓市場的費(fèi)用例:吉列的防御戰(zhàn)擴(kuò)大市場份額應(yīng)考慮的因素

1、經(jīng)營成本。2、營銷組合。3、引起反托拉斯行動(dòng)的可能性。（三）擴(kuò)大市場份額58二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者是指那些積極向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻來擴(kuò)大市場份額的企業(yè).例如:福特\百事可樂（一）確定競爭對(duì)象市場領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)與自己實(shí)力相當(dāng)者\(yùn)地方性小企業(yè).（二）選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1、正面進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)。（日本企）

2、側(cè)翼進(jìn)攻：進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。3、包圍進(jìn)攻：全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。(日本精工手