某集團(tuán)管理部工業(yè)發(fā)展形勢課件

某集團(tuán)管理部工業(yè)發(fā)展形勢

某集團(tuán)管理部工業(yè)發(fā)展形勢目錄

1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)2工程管理模式的變遷3發(fā)展中的工程公司管理模式4國際工程公司的項(xiàng)目管理

目錄1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.1高速發(fā)展1949年全國裝機(jī)185萬kW，排世界第21位。2006年全國裝機(jī)6.22億kW，排世界第2位，僅次于美國。2007年電力供需基本平衡1.2發(fā)展空間人均裝機(jī)占有量偏低（僅為美國的1/7,世界平均水平1/2）。隨著我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)高速發(fā)展，建設(shè)小康社會(huì)的要求，用電量不斷增加。整體看來電力工業(yè)仍存在較大發(fā)展空間中國電監(jiān)會(huì)預(yù)計(jì)2020年全國總裝機(jī)將突破12億kW，躍居世界第一。今后的14年我國電力將穩(wěn)步有序發(fā)展，平均每年裝機(jī)約4000萬kW。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.1高速發(fā)展1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.3電力市場國際化隨著中國加入WTO，國際工程公司進(jìn)入我國，也為我們進(jìn)入國際市場提供了機(jī)遇。中國電力工程顧問集團(tuán)公司已在60多個(gè)國家，承接了170多個(gè)電力工程項(xiàng)目。并將進(jìn)一步積極開拓海外市場。1.4面對(duì)的挑戰(zhàn)電力建設(shè)隊(duì)伍仍要承當(dāng)眾多的建設(shè)項(xiàng)目，大容量超臨界/超超臨界機(jī)組以及特高壓輸變電工程提出了更高的要求。電力設(shè)計(jì)、制造、施工力量的過剩，必須進(jìn)入國際市場，參與激烈的競爭。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.3電力市場國際化1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.5工程項(xiàng)目管理上的差距我國電力技術(shù)水平已接近和達(dá)到國際先進(jìn)水平，國產(chǎn)300MW和600MW機(jī)組已成為國內(nèi)主力機(jī)型，首臺(tái)國產(chǎn)1000MW超超臨界機(jī)組（華能玉環(huán)電廠（4X1000MW））已于2006年11月28投入商業(yè)運(yùn)行。工程項(xiàng)目管理尚處在粗放型向集約型的過渡中。與國際工程公司項(xiàng)目管理上存在差距2005年全年?duì)I業(yè)收入B&V：$1,573million；CPECC：$394million管理出精品，管理出效益。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.5工程項(xiàng)目管理上的差2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.1計(jì)劃經(jīng)濟(jì)期間粗放型的管理模式沿用前蘇聯(lián)的管理體制國家投資網(wǎng)（省）局對(duì)所在區(qū)（?。╇娏こ添?xiàng)目實(shí)施全面管理—籌建處/工程指揮部—設(shè)計(jì)院—電建局—中試所政企不分，粗放型管理，低效率—指令性，無競爭—籌建處模式導(dǎo)致非專業(yè)的管理，低水平的重復(fù)—粗放型管理，工程造價(jià)失控

2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷1.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下集約型管理模式政企分開，多元化投資—二大電網(wǎng)公司國家電網(wǎng)公司南方電網(wǎng)公司—五大發(fā)電公司

中國華能集團(tuán)公司中國大唐集團(tuán)公司中國華電集團(tuán)公司中國國電集團(tuán)公司中電投集團(tuán)公司—外資和地方獨(dú)立發(fā)電商2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷1.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)5MajorDomesticGENCO’sCreatedfromassetsofformerChinaStatePower.Goalistointroducecompetitionandimproveenergyefficiency.5ChineseIPPsareenjoystrategicmarketadvantagesinthedifferentgridregions.IPPmarketshareisabout34%Expectedtogetto60%byinstallingnewcapacity.(Provincialandotherinvestorsprovidefortheremaininggeneration).Eventually(5~10yrs)GENCO’swillbemergedinto2~3superGENCO’s.Presently,eachisexpandingaggressivelybyaddingnewgeneration.5MajorDomesticGENCO’sCreateInternationalIPPOverviewMajorForeignIPPsChinaResourcesPowerHoldings,Ltd.(10GW)ChinaLight&Power(5GW)PeakPacificInvestmentCompany(2GW)MeiyaPowerCo.Ltd.(4.5GW)EDF(3.7GW)KoreaElectricPowerCorporation(1.2GW,developingadditional)InternationalIPPOverviewMajo2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下集約型管理模式電力基本建設(shè)“五制”—項(xiàng)目法人制—資本金制—招投標(biāo)制—工程監(jiān)理制

—經(jīng)濟(jì)合同制

小業(yè)主、大監(jiān)理，四控制、一管理、一協(xié)調(diào)工程咨詢公司、監(jiān)理公司應(yīng)運(yùn)而生，工程管理走向?qū)I(yè)化2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)3發(fā)展中的工程公司管理模式3.11998年4月國家電力公司提出“規(guī)范工程管理，提倡交鑰匙工程”。電力工程項(xiàng)目管理開始向工程公司項(xiàng)目管理模式過渡。3.2EPC全過程的管理是當(dāng)前最有效的管理模式

業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力，希望工程公司提供設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試和維護(hù)的電廠全生命周期服務(wù)。EPC是最能為客戶和公司本身創(chuàng)造價(jià)值的工程模式。EPC全功能是設(shè)計(jì)咨詢單位向工程公司轉(zhuǎn)型的根本標(biāo)志。3.2

中國電力工程顧問集團(tuán)公司2005~2020年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃中，確定了建成“實(shí)力雄厚，具有國際競爭力的工程公司”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3發(fā)展中的工程公司管理模式3.11998年4月國家電4國際工程公司項(xiàng)目管理4.1項(xiàng)目管理的定義美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）把項(xiàng)目管理定義為：“項(xiàng)目管理就是把項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)?！盤rojectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsofaparticularproject.項(xiàng)目管理的五個(gè)階段：啟動(dòng)、籌劃、執(zhí)行、監(jiān)控、關(guān)閉。Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling，Closing涉及9個(gè)管理知識(shí)領(lǐng)域：綜合、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、人力、協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)、采購。ProjectIntegrationManagement,ProjectScopeManagement,ProjectTimeManagement,ProjectCostManagement,ProjectQualityManagement,ProjectHumanResourcesManagement,ProjectCommunicationsManagement,ProjectRiskManagementandProjectProcurementManagement.4國際工程公司項(xiàng)目管理4.1項(xiàng)目管理的定義4國際工程公司項(xiàng)目管理4.2項(xiàng)目管理幾個(gè)關(guān)鍵概念項(xiàng)目是王(ProjectistheKing)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)(ResponsibleforOverallProjectResults)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)了解項(xiàng)目管理的各個(gè)方面(PMKnowsEveryAspectoftheJob)—任命項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的最高領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)者，控制項(xiàng)目的全部費(fèi)用、工期和經(jīng)營事務(wù)(PMistheTopLeaderandAuthorityforTheirProject,

ControlsAllCosts,Schedule,andBusinessMatters)4國際工程公司項(xiàng)目管理4.2項(xiàng)目管理幾個(gè)關(guān)鍵概念4國際工程公司項(xiàng)目管理4.3項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)以項(xiàng)目管理為主干的公司機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)場項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)4國際工程公司項(xiàng)目管理4.3項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理土建/結(jié)構(gòu)工程師參見現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理成本和進(jìn)度工程師熱控工程師輸電工程師機(jī)務(wù)工程師QA/QC工程師電氣工程師項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖公司項(xiàng)目總監(jiān)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理土建/結(jié)構(gòu)參見現(xiàn)場項(xiàng)目成本和進(jìn)度熱控工程項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理(1-13.5)現(xiàn)場項(xiàng)目控制經(jīng)理(1-13)辦公室現(xiàn)場現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖行政助理(2-12)文件管理員(1-11)電氣/熱控現(xiàn)場工程師

(4-13)土建/結(jié)構(gòu)現(xiàn)場工程師(1-8)機(jī)務(wù)現(xiàn)場工程師(3-13)啟動(dòng)管理人員(機(jī)務(wù)SU)(6-13.5)電氣

SU工程師(8-13)熱/控SU工程師(9-13)SU運(yùn)營監(jiān)管單位(10-13)SU運(yùn)營監(jiān)管單位(11-13)SU行政助理(7-13)外籍專家(在現(xiàn)場的月數(shù))第三國家國民(在現(xiàn)場的月數(shù))電廠運(yùn)營商(9-13)材料管理員(3-11)現(xiàn)場計(jì)劃/費(fèi)用(2-12)當(dāng)?shù)毓蛦T(在現(xiàn)場的月數(shù))安全管理(1-13)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場項(xiàng)目辦公室現(xiàn)場現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖行政助理4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)控制4.4.1投標(biāo)文件的編制與風(fēng)險(xiǎn)分析投標(biāo)文件由市場開發(fā)部的投標(biāo)經(jīng)理（proposals)主持編制，商務(wù)和技術(shù)人員支持。報(bào)價(jià)是根據(jù)設(shè)備詢價(jià)、設(shè)計(jì)與管理工時(shí)、施工分包、各種雜費(fèi)以及預(yù)期利潤精確計(jì)算報(bào)出的。風(fēng)險(xiǎn)分析師要對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施寫出報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與投標(biāo)文件同時(shí)報(bào)管理層審批，并最后由公司律師核準(zhǔn)。4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)控制CostEstimate費(fèi)用估算CostEstimateBasis(Handoutprovided) 費(fèi)用估算依據(jù)（提供印刷稿）EngineeringCosts(SeparateEstimateprovided)

工程設(shè)計(jì)費(fèi)用（各專業(yè)單獨(dú)估算）ConstructionManagementCosts(StaffingChartprovided)

施工管理費(fèi)用（提供人員配備圖）ConstructionCosts(BillofQuantitiesbasedEstimate)

施工費(fèi)用（以工程量表為依據(jù)做的估算）ProposalReviewSummary(PRBapproved)

投標(biāo)書審查概述（PRB審批）CashFlow(Handoutprovided)現(xiàn)金流（提供印刷稿）PaymentMilestones付款里程碑CostEstimate費(fèi)用估算CostEstimatEngineeringCosts工程設(shè)計(jì)費(fèi)用Discipline專業(yè)TotalMan-hours總?cè)斯?時(shí)Civil/Structural土建/結(jié)構(gòu)

6,090Mechanical機(jī)務(wù)17,724Control&Electrical控制和電氣16,314Chemical化水專業(yè)

840ProjectManagementandAdmin.項(xiàng)目管理和行政部門

8,887ProjectControls項(xiàng)目控制

4,374Procurement采購

5,770SparePartsAllocation備品備件

899Total總計(jì)68,422EngineeringCosts工程設(shè)計(jì)費(fèi)用DiscipConstructionManagementCosts施工管理費(fèi)用Category類別TotalMan-hours總?cè)斯r(shí)Employees現(xiàn)場雇員

7,813HomeOfficeSupport總部辦公室支持

876TechIIatSite現(xiàn)場技術(shù)II支持

6,500Total總計(jì)15,189ConstructionManagementCosts施ConstructionEstimate施工估算DetailBillofQuantities(BOQ)詳細(xì)工程量表Contains10Divisions有10個(gè)部分HundredsofLineItems數(shù)百個(gè)分項(xiàng)EstimatedQuantitiesforeachLineItem 每個(gè)分項(xiàng)都有估計(jì)數(shù)量IsthebasisforConstructionSubcontractorsPrice 成為施工分包商的分包價(jià)格依據(jù)ConstructionEstimate施工估算DetaFinancialSummary財(cái)務(wù)匯總Category類別Engineering工程設(shè)計(jì)ConstructionManagement施工管理Procurement–Equipment&Materials設(shè)備和材料采購Construction施工ProjectIndirectsandCostbasedG&A項(xiàng)目間接費(fèi)用和總部管理費(fèi)CostIncludingG&A費(fèi)用包括總部管理費(fèi)Price總價(jià)FinancialSummary財(cái)務(wù)匯總CategoFinancialSummary財(cái)務(wù)匯總Category類別Revenue收入Cost費(fèi)用PGM項(xiàng)目毛利潤G&A總部管理費(fèi)EBT稅前利潤PGM/Revenue項(xiàng)目毛利潤/收入EBT/Revenue稅前利潤/收入FinancialSummary財(cái)務(wù)匯總Categor4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4.2項(xiàng)目移交會(huì)議

(ProposalHand-offMeeting)

項(xiàng)目中標(biāo)后，要舉行市場開發(fā)部向項(xiàng)目組（projectteam)的項(xiàng)目移交會(huì)。其主要目的是：向項(xiàng)目組交待清楚工程范圍，以及本公司和其它各方的責(zé)任界限；明確標(biāo)書對(duì)業(yè)主的承諾，以及編制依據(jù)和假設(shè)；認(rèn)清本工程所面臨的挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)及節(jié)省費(fèi)用的措施。移交會(huì)后，市場開發(fā)部工作告一段落，項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段，由項(xiàng)目組實(shí)施。

4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4.2項(xiàng)目移交會(huì)議(Pr4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.5項(xiàng)目執(zhí)行階段的全面控制

4.5.1

項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)手冊和項(xiàng)目指導(dǎo)手冊項(xiàng)目設(shè)計(jì)手冊(PDM)。—設(shè)計(jì)原則及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)—設(shè)備編碼規(guī)則—設(shè)計(jì)條件及假設(shè)—設(shè)計(jì)階段及成品項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目指導(dǎo)手冊(PIM)—確定與業(yè)主及第三方的接口，協(xié)調(diào)與聯(lián)絡(luò)方式?！竟こ涛募?、質(zhì)量等控制所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)—工程進(jìn)度控制計(jì)劃—項(xiàng)目成本控制計(jì)劃4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.5項(xiàng)目執(zhí)行階段的全面控制4國際工程公司的項(xiàng)目管理

4.5.2項(xiàng)目控制員（ProjectController）編制網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度和項(xiàng)目工作分解項(xiàng)目工作分解（WBS）細(xì)化到3000~15000工作項(xiàng)（Activities）。每個(gè)工作項(xiàng)(activity)都有工時(shí)定額，依此安排員工工作控制員用P3編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖4.5.3在項(xiàng)目執(zhí)行全過程中利用先進(jìn)的信息化工具對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整。用P3和贏得值法(EVC)控制項(xiàng)目成本、工期、資金流。4國際工程公司的項(xiàng)目管理MilestonePayments里程碑支付ContractcontainsalistofMilestonesforwhichPaymentsarebased合同中附有付款所依據(jù)的里程碑清單MilestonePayments里程碑支付ContraEVC-EarnedValueConcept贏得值法

資源投入月份

BCWS

BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)計(jì)劃值

BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)贏得值

BCWP

ACWP

ACWP(ActualCostforWorkPerformed)實(shí)耗值

SV（ScheduleVariance)進(jìn)度偏差CV（CostVariance)費(fèi)用偏差EVC-EarnedValueConcept贏得值法CalculatedCashFlowbasedonContractpaymenttermsandexpecteddisbursements

依據(jù)合同付款條件和預(yù)計(jì)支出計(jì)算的現(xiàn)金流CalculatedCashFlowbasedon4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.6集約型管理項(xiàng)目單獨(dú)核算嚴(yán)格工時(shí)記錄(ETS)，控制成本也為后繼工程積累資料

用工軟件(Staffing)考核生產(chǎn)率，調(diào)整人員安排員工動(dòng)態(tài)管理4.7工程總結(jié)，項(xiàng)目關(guān)閉

管理和技術(shù)工作總結(jié)。對(duì)于有價(jià)值的新方法、新技術(shù)或工程中得到的教訓(xùn)，報(bào)告給總工辦，以便修改相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程，工作程序或?qū)t。關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫。4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.6集約型管理謝謝！謝謝！

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1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)2工程管理模式的變遷3發(fā)展中的工程公司管理模式4國際工程公司的項(xiàng)目管理

目錄1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.1高速發(fā)展1949年全國裝機(jī)185萬kW，排世界第21位。2006年全國裝機(jī)6.22億kW，排世界第2位，僅次于美國。2007年電力供需基本平衡1.2發(fā)展空間人均裝機(jī)占有量偏低（僅為美國的1/7,世界平均水平1/2）。隨著我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)高速發(fā)展，建設(shè)小康社會(huì)的要求，用電量不斷增加。整體看來電力工業(yè)仍存在較大發(fā)展空間中國電監(jiān)會(huì)預(yù)計(jì)2020年全國總裝機(jī)將突破12億kW，躍居世界第一。今后的14年我國電力將穩(wěn)步有序發(fā)展，平均每年裝機(jī)約4000萬kW。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.1高速發(fā)展1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.3電力市場國際化隨著中國加入WTO，國際工程公司進(jìn)入我國，也為我們進(jìn)入國際市場提供了機(jī)遇。中國電力工程顧問集團(tuán)公司已在60多個(gè)國家，承接了170多個(gè)電力工程項(xiàng)目。并將進(jìn)一步積極開拓海外市場。1.4面對(duì)的挑戰(zhàn)電力建設(shè)隊(duì)伍仍要承當(dāng)眾多的建設(shè)項(xiàng)目，大容量超臨界/超超臨界機(jī)組以及特高壓輸變電工程提出了更高的要求。電力設(shè)計(jì)、制造、施工力量的過剩，必須進(jìn)入國際市場，參與激烈的競爭。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.3電力市場國際化1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.5工程項(xiàng)目管理上的差距我國電力技術(shù)水平已接近和達(dá)到國際先進(jìn)水平，國產(chǎn)300MW和600MW機(jī)組已成為國內(nèi)主力機(jī)型，首臺(tái)國產(chǎn)1000MW超超臨界機(jī)組（華能玉環(huán)電廠（4X1000MW））已于2006年11月28投入商業(yè)運(yùn)行。工程項(xiàng)目管理尚處在粗放型向集約型的過渡中。與國際工程公司項(xiàng)目管理上存在差距2005年全年?duì)I業(yè)收入B&V：$1,573million；CPECC：$394million管理出精品，管理出效益。1電力工業(yè)發(fā)展形勢及面對(duì)的挑戰(zhàn)1.5工程項(xiàng)目管理上的差2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.1計(jì)劃經(jīng)濟(jì)期間粗放型的管理模式沿用前蘇聯(lián)的管理體制國家投資網(wǎng)（?。┚謱?duì)所在區(qū)（?。╇娏こ添?xiàng)目實(shí)施全面管理—籌建處/工程指揮部—設(shè)計(jì)院—電建局—中試所政企不分，粗放型管理，低效率—指令性，無競爭—籌建處模式導(dǎo)致非專業(yè)的管理，低水平的重復(fù)—粗放型管理，工程造價(jià)失控

2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷1.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下集約型管理模式政企分開，多元化投資—二大電網(wǎng)公司國家電網(wǎng)公司南方電網(wǎng)公司—五大發(fā)電公司

中國華能集團(tuán)公司中國大唐集團(tuán)公司中國華電集團(tuán)公司中國國電集團(tuán)公司中電投集團(tuán)公司—外資和地方獨(dú)立發(fā)電商2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷1.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)5MajorDomesticGENCO’sCreatedfromassetsofformerChinaStatePower.Goalistointroducecompetitionandimproveenergyefficiency.5ChineseIPPsareenjoystrategicmarketadvantagesinthedifferentgridregions.IPPmarketshareisabout34%Expectedtogetto60%byinstallingnewcapacity.(Provincialandotherinvestorsprovidefortheremaininggeneration).Eventually(5~10yrs)GENCO’swillbemergedinto2~3superGENCO’s.Presently,eachisexpandingaggressivelybyaddingnewgeneration.5MajorDomesticGENCO’sCreateInternationalIPPOverviewMajorForeignIPPsChinaResourcesPowerHoldings,Ltd.(10GW)ChinaLight&Power(5GW)PeakPacificInvestmentCompany(2GW)MeiyaPowerCo.Ltd.(4.5GW)EDF(3.7GW)KoreaElectricPowerCorporation(1.2GW,developingadditional)InternationalIPPOverviewMajo2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下集約型管理模式電力基本建設(shè)“五制”—項(xiàng)目法人制—資本金制—招投標(biāo)制—工程監(jiān)理制

—經(jīng)濟(jì)合同制

小業(yè)主、大監(jiān)理，四控制、一管理、一協(xié)調(diào)工程咨詢公司、監(jiān)理公司應(yīng)運(yùn)而生，工程管理走向?qū)I(yè)化2電力工程項(xiàng)目管理模式的變遷2.2社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)3發(fā)展中的工程公司管理模式3.11998年4月國家電力公司提出“規(guī)范工程管理，提倡交鑰匙工程”。電力工程項(xiàng)目管理開始向工程公司項(xiàng)目管理模式過渡。3.2EPC全過程的管理是當(dāng)前最有效的管理模式

業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力，希望工程公司提供設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試和維護(hù)的電廠全生命周期服務(wù)。EPC是最能為客戶和公司本身創(chuàng)造價(jià)值的工程模式。EPC全功能是設(shè)計(jì)咨詢單位向工程公司轉(zhuǎn)型的根本標(biāo)志。3.2

中國電力工程顧問集團(tuán)公司2005~2020年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃中，確定了建成“實(shí)力雄厚，具有國際競爭力的工程公司”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3發(fā)展中的工程公司管理模式3.11998年4月國家電4國際工程公司項(xiàng)目管理4.1項(xiàng)目管理的定義美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）把項(xiàng)目管理定義為：“項(xiàng)目管理就是把項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)?！盤rojectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsofaparticularproject.項(xiàng)目管理的五個(gè)階段：啟動(dòng)、籌劃、執(zhí)行、監(jiān)控、關(guān)閉。Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling，Closing涉及9個(gè)管理知識(shí)領(lǐng)域：綜合、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、人力、協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)、采購。ProjectIntegrationManagement,ProjectScopeManagement,ProjectTimeManagement,ProjectCostManagement,ProjectQualityManagement,ProjectHumanResourcesManagement,ProjectCommunicationsManagement,ProjectRiskManagementandProjectProcurementManagement.4國際工程公司項(xiàng)目管理4.1項(xiàng)目管理的定義4國際工程公司項(xiàng)目管理4.2項(xiàng)目管理幾個(gè)關(guān)鍵概念項(xiàng)目是王(ProjectistheKing)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)(ResponsibleforOverallProjectResults)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)了解項(xiàng)目管理的各個(gè)方面(PMKnowsEveryAspectoftheJob)—任命項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的最高領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)者，控制項(xiàng)目的全部費(fèi)用、工期和經(jīng)營事務(wù)(PMistheTopLeaderandAuthorityforTheirProject,

ControlsAllCosts,Schedule,andBusinessMatters)4國際工程公司項(xiàng)目管理4.2項(xiàng)目管理幾個(gè)關(guān)鍵概念4國際工程公司項(xiàng)目管理4.3項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)以項(xiàng)目管理為主干的公司機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)場項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)4國際工程公司項(xiàng)目管理4.3項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理土建/結(jié)構(gòu)工程師參見現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理成本和進(jìn)度工程師熱控工程師輸電工程師機(jī)務(wù)工程師QA/QC工程師電氣工程師項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖公司項(xiàng)目總監(jiān)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理土建/結(jié)構(gòu)參見現(xiàn)場項(xiàng)目成本和進(jìn)度熱控工程項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理(1-13.5)現(xiàn)場項(xiàng)目控制經(jīng)理(1-13)辦公室現(xiàn)場現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖行政助理(2-12)文件管理員(1-11)電氣/熱控現(xiàn)場工程師

(4-13)土建/結(jié)構(gòu)現(xiàn)場工程師(1-8)機(jī)務(wù)現(xiàn)場工程師(3-13)啟動(dòng)管理人員(機(jī)務(wù)SU)(6-13.5)電氣

SU工程師(8-13)熱/控SU工程師(9-13)SU運(yùn)營監(jiān)管單位(10-13)SU運(yùn)營監(jiān)管單位(11-13)SU行政助理(7-13)外籍專家(在現(xiàn)場的月數(shù))第三國家國民(在現(xiàn)場的月數(shù))電廠運(yùn)營商(9-13)材料管理員(3-11)現(xiàn)場計(jì)劃/費(fèi)用(2-12)當(dāng)?shù)毓蛦T(在現(xiàn)場的月數(shù))安全管理(1-13)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場項(xiàng)目辦公室現(xiàn)場現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)圖行政助理4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)控制4.4.1投標(biāo)文件的編制與風(fēng)險(xiǎn)分析投標(biāo)文件由市場開發(fā)部的投標(biāo)經(jīng)理（proposals)主持編制，商務(wù)和技術(shù)人員支持。報(bào)價(jià)是根據(jù)設(shè)備詢價(jià)、設(shè)計(jì)與管理工時(shí)、施工分包、各種雜費(fèi)以及預(yù)期利潤精確計(jì)算報(bào)出的。風(fēng)險(xiǎn)分析師要對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施寫出報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與投標(biāo)文件同時(shí)報(bào)管理層審批，并最后由公司律師核準(zhǔn)。4國際工程公司的項(xiàng)目管理4.4項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)控制CostEstimate費(fèi)用估算CostEstimateBasis(Handoutprovided) 費(fèi)用估算依據(jù)（提供印刷稿）EngineeringCosts(SeparateEstimateprovided)

工程設(shè)計(jì)費(fèi)用（各專業(yè)單獨(dú)估算）ConstructionManagementCosts(StaffingChartprovided)

施工管理費(fèi)用（提供人員配備圖）ConstructionCosts(BillofQuantitiesbasedEstimate)

施工費(fèi)用（以工程量表為依據(jù)做的估算）ProposalReviewSummary(PRBapproved)

投標(biāo)書審查概述（PRB審批）CashFlow(Handoutprovided)現(xiàn)金流（提供印刷稿）PaymentMilestones付款里程碑CostEstimate費(fèi)用估算CostEstimatEngineeringCosts工程設(shè)計(jì)費(fèi)用Discipline專業(yè)TotalMan-hours總?cè)斯?時(shí)Civil/Structural土建/結(jié)構(gòu)

6,090Mechanical機(jī)務(wù)17,724Control&Electrical控制和電氣16,314Chemical化水專業(yè)

840ProjectManagementandAdmin.項(xiàng)目管理和行政部門

8,887ProjectControls項(xiàng)目控制

4,374Procurement采購

5,770SparePartsAllocation備品備件

899Total總計(jì)68,422EngineeringCosts工程設(shè)計(jì)費(fèi)用DiscipConstructionManagementCosts施工管理費(fèi)用Category類別TotalMan-hours總?cè)斯r(shí)Employees現(xiàn)場雇員

7,813HomeOfficeSupport總部辦公室支持

876TechIIatSite現(xiàn)場技術(shù)II支持

6,500Total總計(jì)15,189ConstructionManagementCosts施ConstructionEstimate施工估算DetailBillofQuantities(BOQ)詳細(xì)工程量表Contains10Divisions有10個(gè)部分HundredsofLineItems數(shù)百個(gè)分項(xiàng)EstimatedQuantitiesforeachLineItem 每個(gè)分項(xiàng)都有估計(jì)數(shù)量IsthebasisforConstructionSubcontractorsPrice 成為施工分包商的分包價(jià)格依據(jù)ConstructionEstimate施工估算DetaFinancialSummary財(cái)務(wù)匯總Category類別Engineering工程設(shè)計(jì)ConstructionManagement施工管理Procurement–Equipment&Materials設(shè)備和材料采購Construction施工ProjectIndirectsandCostbasedG&A項(xiàng)目間接費(fèi)用和總部管理費(fèi)CostIncludingG&A費(fèi)用包括總部管理費(fèi)Price總價(jià)FinancialSummary財(cái)務(wù)匯總CategoFinancialSummary財(cái)務(wù)匯總Category類別Revenue收入Cost費(fèi)用PGM項(xiàng)目毛利潤G&A總部管理費(fèi)EBT稅前利潤PGM/Revenue項(xiàng)目毛利潤/收入EBT/