某集團薪酬體系方案與業(yè)績掛鉤課件

同業(yè)績掛鉤的薪酬體系（分報告四）機密薪酬體系方案討論稿**集團一體化市場渠道咨詢項目2002年11月20日本文內(nèi)容由遠卓管理顧問提供，未經(jīng)遠卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。同業(yè)績掛鉤的薪酬體系（分報告四）機密薪酬體系方案討論稿**集目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系設(shè)計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障強內(nèi)部公平性外部競爭性高低通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計薪資序列，保證內(nèi)部公平性普通合理的薪資體系普通薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：流通行業(yè)的特點集團背景對薪酬體系的影響業(yè)務初創(chuàng)階段特征對薪酬體系的影響弱業(yè)績導向責任導向行為導向普通的薪酬體系設(shè)計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的普通薪酬體系設(shè)計的主要原則集團背景符合集團對下屬全資、控股公司的相關(guān)管理制度應集團的薪酬水平作為普通薪酬制訂的重要依據(jù)創(chuàng)業(yè)階段流通業(yè)盡可能簡單、實用，保證人力資源管理的可實施性應留有適當空間，保證企業(yè)快速發(fā)展的需要應適當加大浮動部分的比例，保證創(chuàng)業(yè)初期工資成本的可控性與靈活性盡量使薪酬水平市場化，來適應流通業(yè)中激烈的人才競爭應逐漸加強長期激勵的比例，克服流通領(lǐng)域人員流動性大的特點普通薪酬體系設(shè)計的主要原則集團背景符合集團對下屬全資、控股公薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成如下報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內(nèi)部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務、交朋友的機會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等注：本次項目重點關(guān)注直接報酬部分薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成如下報酬體系金目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案和薪酬總額普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)確定職序職級的步驟確定組織中崗位設(shè)置確定公司的職序序列確定崗位與職序職級對應關(guān)系主要工作最終成果根據(jù)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定組織單位中具體崗位設(shè)置與責權(quán)關(guān)系根據(jù)組織變動需要調(diào)解崗位設(shè)置根據(jù)公司所經(jīng)營業(yè)務的特性和所設(shè)置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列通過對公司現(xiàn)有崗位進行具體評估來確定具體崗位與公司職序、職級的對應關(guān)系崗位設(shè)置方案與崗位說明書職序序列分類崗位與職序職級對應關(guān)系圖確定職序職級的步驟確定組織中崗位設(shè)置確定公司的職序序列確定崗職序劃分的主要依據(jù)職序劃分應負責任職位對公司的貢獻知識、技能經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列中層經(jīng)理資深銷售人員序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域職序劃分的主要依據(jù)職序劃分經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷采購人員序列根據(jù)技能及資歷分級銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級管理人員序列根據(jù)管理職位高低劃分專業(yè)人員序列根據(jù)技能及資歷分級輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分根據(jù)普通的組織設(shè)置情況，遠卓建議公司建立五種職序序列中級采購人員初級采購人員見習采購人員資深采購人員中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員資深銷售人員中層經(jīng)理基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習專業(yè)人員資深專業(yè)人員中級輔助人員初級輔助人員見習輔助人員高級輔助人員專家采購人員序列銷售人員序列：管理人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關(guān)系要素名稱衡量內(nèi)容權(quán)重1：知識一職位至少需要具備的理論性和專業(yè)性知識9％2：經(jīng)驗為勝任該職位至少所需要具備的工作經(jīng)驗，但不包括因素1評價過的知識13％3：活動范圍一職位對公司內(nèi)部資源（人力、物力、財力等）所帶動程度10％4：決策責任一職位需要獨立判斷和決策的重要性，及作出決策可以從既定政策、規(guī)定和先例的多寡16％5：工作失誤的后果一職位在做決定，問題研判或提出建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司的影響程度13％6：內(nèi)部聯(lián)系一職位為有效的達成工作目標，而與公司內(nèi)部其他人員接觸時所遇到人際關(guān)系的困難度5％7：對外聯(lián)系一職位為有效的達成工作目標，而與外界接觸所遭遇人際關(guān)系的困難度8％8：督導職責一職位對訓練、管理及領(lǐng)導他人（部屬）時所負的責任12％9：所督導員工人數(shù)該職位直接和間接督導員工人數(shù)6％10：研究分析一職位在工作時所需要進行的事實調(diào)查、研究和分析工作責任8％資料來源：10因素崗位評估法通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關(guān)系要素普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系管理序列對應崗位銷售序列對應崗位采購序列對應崗位高層管理人員董事成員總經(jīng)理各副總經(jīng)理總經(jīng)理助理關(guān)鍵部門經(jīng)理與經(jīng)理中層管理人員部門經(jīng)理經(jīng)理高級業(yè)務主管高級銷售人員高級銷售代表高級銷售人員高級采購代表基層管理人員部門主管業(yè)務主管中級銷售人員銷售代表高級銷售助理中級銷售人員采購代表高級采購助理初級銷售人員銷售助理高級銷售員初級銷售人員采購助理高級采購員見習銷售人員銷售員試用員工見習銷售人員采購員試用員工普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系管理序列對應崗位銷售序列對應崗位采普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系（續(xù)）專業(yè)序列對應崗位輔助序列對應崗位專家特聘專家特聘顧問高層專業(yè)人員高級財務主管高級技術(shù)助理高級產(chǎn)品助理高級管理員高級計劃/預算助理高級人力資源助理…高級輔助人員高級秘書高級行政助理中層專業(yè)人員財務助理投資助理管理員人事管理人員產(chǎn)品助理、庫管…中級輔助人員行政助理秘書內(nèi)勤助理基層專業(yè)人員會計、出納、員等專業(yè)技術(shù)人員初級輔助人員司機、內(nèi)勤、行政等輔助人員見習專業(yè)人員一般員工試用員工見習輔助人員一般員工試用員工普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系（續(xù)）專業(yè)序列對應崗位輔助序列對應普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)普通公司的員工薪資結(jié)構(gòu)福利與津貼銷售獎金年終獎金績效薪資固定薪資普通公司員工年薪酬結(jié)構(gòu)注：福利與津貼不在本次項目研究范圍內(nèi)員工每月根據(jù)工資級別領(lǐng)取的固定收入部分根據(jù)考核與主管評價結(jié)果確定員工每季度領(lǐng)取的績效工資部分根據(jù)公司年度業(yè)績完成情況和年度績效考核結(jié)果，針對全體員工或工作表現(xiàn)突出的部門和員工發(fā)放的年終獎勵針對銷售人員的銷售提成獎勵公司為員工提供基本的福利保障；對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助浮動部分普通公司的員工薪資結(jié)構(gòu)福利與津貼銷售獎金年終獎金績效薪資固定在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同輔助人員專業(yè)人員采購人員銷售人員管理人員專家高層經(jīng)理高級輔助人員高級專業(yè)人員高級采購人員高級銷售人員中層經(jīng)理中級輔助人員中級專業(yè)人員中級采購人員中級銷售人員基層經(jīng)理初級輔助人員初級專業(yè)人員初級采購人員初級銷售人員見習輔助人員見習專業(yè)人員見習采購人員見習銷售人員建議根據(jù)公司發(fā)展需要設(shè)立5個級別的薪酬浮動比例－績效薪酬/固定薪酬5：54：63：72.5：7.52：8考慮到銷售業(yè)務開展初期銷售人員的工作主要集中于客戶的開發(fā)，建議在初期銷售階段將銷售人員薪酬的浮動比例降至2:8在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同輔助人員專業(yè)對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的激勵，建議公司在績效考核時考慮設(shè)定20％的績效工資加分權(quán)限績效薪資固定薪資績效加分績效薪資固定薪資績效滿分績效最高加分=設(shè)計績效工資×20％設(shè)計績效加分的原則保證對于績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工能夠獲得更大的激勵為了保證工資總額預算的順利執(zhí)行，加分額度不能過大，根據(jù)國際企業(yè)執(zhí)行經(jīng)驗建議選擇績效工資的20％作為績效加分上限資料來源：《如何設(shè)計最佳的薪酬方案》對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度月度薪酬季度薪酬年度薪酬薪酬構(gòu)成月固定薪酬月福利與津貼銷售人員月度提成季度績效薪酬年終獎金主要依據(jù)薪酬級別福利與津貼政策銷售人員月度銷售回款績效考核結(jié)果（考核結(jié)果和主管評價結(jié)果）該年度被考核人季度績效考核結(jié)果的平均值能力評價特殊貢獻（重大客戶開發(fā)、優(yōu)惠政策獲取等）相關(guān)會議季度決策會年度決策會根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度月度薪酬舉例：某中層領(lǐng)導的年薪酬收入計算60002400036000設(shè)計年薪酬收入福利與津貼年終獎金績效薪資固定薪資舉例設(shè)計年薪酬總額660006000100002640036000設(shè)計年薪酬收入實際年薪酬總額78400單位：元設(shè)計情況實際發(fā)生月福利與津貼500元全年福利與津貼500×12＝6000無法預測年終獎金根據(jù)年終考核，獲得獎金10000元績效考核滿分100分，每季度的績效工資6000元全年績效考核平均分110分，全年獲得績效工資6000×4×1.1=26400月固定工資3000元全年固定工資3000×12=36000舉例：某中層領(lǐng)導的年薪酬收入計算60002400036000目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務行業(yè)薪資水平在薪資水平方面，目前公司基層員工的薪資和市場水平接近，但中層和高層與市場水平的差距較大資料來源：項目小組外部訪談及調(diào)研、集團薪酬序列表集團與汽車服務行業(yè)薪資水平對照圖

關(guān)鍵崗位

5

10

年薪酬收入（萬元）

下屬公司薪酬水平行業(yè)平均薪資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20

目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務行業(yè)薪資水平在薪資水平參照市場水平與集團現(xiàn)有的薪酬水平來確定關(guān)鍵崗位的年薪水平關(guān)鍵崗位集團水平市場水平建議方案總經(jīng)理12~15營銷副總8~12其它副總7~9市場經(jīng)理5~7采購經(jīng)理5~6物流經(jīng)理5~6其它部門經(jīng)理4~5高級銷售人員2.5~3.5高級采購人員3~5高級調(diào)度人員3~4高級專業(yè)人員2~4注：這里所指的年薪是稅前的工資水平，包涵固定薪酬和績效工資，不含年終獎金、福利與津貼單位：萬元參照市場水平與集團現(xiàn)有的薪酬水平來確定關(guān)鍵崗位的年薪水平關(guān)鍵普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列管理序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高層管理人員6~39.6萬元50%120中層管理人員3.6~14.2萬元40%114基層管理人員1.7~6.5萬元30%115管理序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資管理序列薪酬評定表－高層管理者管理序列薪酬評定表－高層管理者管理序列薪酬評定表－中層管理者管理序列薪酬評定表－中層管理者管理序列薪酬評定表－基層管理者管理序列薪酬評定表－基層管理者2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級銷售人員4~6.8萬元40%18中級銷售人員2.4~3.9萬元40%16初級銷售人員1.2~2.2萬元30%16見習銷售人員0.5~1萬元20%14銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資銷售序列薪酬評定表－高級銷售人員和中級銷售人員銷售序列薪酬評定表－高級銷售人員和中級銷售人員銷售序列薪酬評定表－初級銷售人員和見習銷售人員銷售序列薪酬評定表－初級銷售人員和見習銷售人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級采購人員3.8~6.2萬元40%17中級采購人員2~3.4萬元30%16初級采購人員1.1~1.8萬元20%15見習采購人員0.5~1萬元20%14采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資采購序列薪酬評定表－高級采購人員和中級采購人員采購序列薪酬評定表－高級采購人員和中級采購人員采購序列薪酬評定表－初級采購人員和見習采購人員采購序列薪酬評定表－初級采購人員和見習采購人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別專家6.1~7.5萬元30%14高級專業(yè)人員3.8~5.8萬元30%17中級專業(yè)人員1.9~3.6萬元25%18初級專業(yè)人員1~1.8萬元20%16見習專業(yè)人員0.6~0.9萬元20%13專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資專業(yè)序列薪酬評定表－專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－初級專業(yè)人員和見習專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－初級專業(yè)人員和見習專業(yè)人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級輔助人員3.1~4.7萬元30%17中級輔助人員1.6~2.8萬元25%16初級輔助人員0.9~1.5萬元20%15見習輔助人員0.4~0.8萬元20%14輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資輔助序列薪酬評定表－高級輔助人員和中級輔助人員輔助序列薪酬評定表－高級輔助人員和中級輔助人員輔助序列薪酬評定表－初級輔助人員和見習輔助人員輔助序列薪酬評定表－初級輔助人員和見習輔助人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列2003年普通各崗位職級和薪資初步方案2003年普通各崗位職級和薪資初步方案2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）工資費用總額的預測年薪總額（固定薪酬＋浮動薪酬）年終獎金福利與津貼銷售獎金預測方法各崗位年薪酬總額的匯總各崗位年薪酬總額=平均月薪酬額（固定＋浮動）×全年月工作人數(shù)假設(shè)年終獎實施雙薪制度年終獎金＝年薪總額/6假設(shè)福利與津貼是年薪的10％福利與津貼總額＝年薪總額×10％銷售獎金＝銷售匯款總額×銷售提成比例基礎(chǔ)數(shù)據(jù)各崗位月平均薪酬各崗位每月員工人數(shù)年薪總額年薪總額銷售回款預測值銷售提成比例預測結(jié)果2003年普通公司的年工資費用總額公司年工資費用總額=年薪總額＋年終獎金總額＋福利與津貼總額＋銷售獎金總額工資費用總額的預測年薪總額年終獎金福利與津貼銷售獎金預測方法目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應用最為普遍的方法排列法要素比較法分類法評分法一種簡單的排列方法通過感性認識和非量化分析，根據(jù)簡單的工作崗位描述來進行比較適用于較簡單和崗位少的中小型企業(yè)包含四個基本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有等級進行排列、確定崗位等級各種級別及其結(jié)構(gòu)提前就建立，參照級別定義，套進合適的級別系列主要是定義等級，它必須使兩種等級之間的技術(shù)水平和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配保持平衡盡管分類法要依據(jù)基本因素，但崗位評價卻要依據(jù)崗位整體它是在評分法的基礎(chǔ)上演變而來的，在使用標桿崗位、崗位比較、確定工資率方面與評分未能具有很大區(qū)別它要求在對各種崗位按有關(guān)要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資較普遍的崗位評估方法評分法選用明確定義的因素并且給每個崗位的因素打分，通過計算量化的分值來確定等級主要分兩步：1）準備一個評價方案；2）運用方案確定崗位等級常用本次崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應用最為評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權(quán)重要素方案論證給每個要素等級確定分值評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，減少了主觀成分它的適應性較強，要素的選擇面較寬具有穩(wěn)定特點，組成要素具有共性易學習，理解和操作準備一個評分方案要花費很大人力要準確確定具有共性的因素和給相應因素定義等級有相當技術(shù)難度通過引進專業(yè)公司技術(shù)可以解決任何測評方法都不可能完全避免誤差，只能盡量減少誤差崗位評估工作具有動態(tài)性，連續(xù)性評估結(jié)果的認可或變更應具有嚴肅性評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：知識經(jīng)驗活動范圍決策責任失誤后果內(nèi)部聯(lián)系對外聯(lián)系督導責任督導人數(shù)研究分析應用十因素法進行崗位評估，要根據(jù)企業(yè)的情況，對每一個因素分別做詳細的打分規(guī)定，使何種情況下得多少分一目了然十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3對數(shù)種職能有基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解4對數(shù)種職能有較深入的了解，并對一種職能有透徹而全面的掌握5對數(shù)種職能有透徹的認識，能夠了解此數(shù)種職能的關(guān)系及運用，并對一種職能有透徹而全面的掌握6在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能配合在業(yè)務上適當?shù)剡\用7在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能把深層的理論學術(shù)知識加以配合運用因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2因素二：經(jīng)驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素二：經(jīng)驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復的工作程序，對其它職位有很少的影響2從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動對其它職位有較輕影響3從事各項工作有一定的復雜性，要求能夠在本業(yè)務部門以及職責范圍內(nèi)作出協(xié)調(diào)，需處理經(jīng)常變化的情形或問題4工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并有相當?shù)膹碗s性，能夠令不同業(yè)務單位和公司部門相互參與達成協(xié)調(diào)5從事設(shè)想多種職能或部門的工作，把管理及發(fā)展的觀念以具體行動貫徹地施行及協(xié)調(diào)6所從事的多種職能有廣泛的不同，負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或公司部門的工作，職責相當復雜，可視為某幾種職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協(xié)調(diào)性，通常沒有先例或已有的作業(yè)程序可參考，需要密切的協(xié)調(diào)與整合7從事不同的職能和做不同的重大決策，負責監(jiān)控公司的業(yè)務職責，單位或公司部門的工作，職責極為復雜，對他人或其他部門的影響廣泛，要求整體公司參與協(xié)調(diào)因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復的工作程序，對其它職因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉(zhuǎn)給上級處理，行動之前需獲得批準2在規(guī)章范圍內(nèi)可作一般日常工作的決定，以完成規(guī)章內(nèi)已定目標或?qū)嵤┘榷ǖ墓ぷ鞣椒?，需與上級商量疑難問題3遵循公司既定政策與作業(yè)標準，只有超過權(quán)責范圍的問題和疑難才要請示上級處理，在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及工作規(guī)章范圍內(nèi)偶爾作重要決定，一般所完成的任務也需要接受定期審核4遵循既定的總體政策和作業(yè)準則，在一般被認可的管理工作范圍內(nèi)可作重要決定，只需通報上級有關(guān)的整體方向的進度5在總體政策下，其所作決定對公司動作有廣泛而重大的影響，要求有很好的判斷能力，在決定前也許征詢公司其他高層主管的意見，但個人須負全責6在總體政策及策略目標的范圍內(nèi)作重大決策。所作決策在中長期內(nèi)對業(yè)務單位，或公司在其他地方的分支部門的未來發(fā)展及經(jīng)營方向有廣泛影響因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉(zhuǎn)給因素五：失誤后果分值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大多因疏忽所致，易于糾正2僅對公司的小部分業(yè)務活動有影響，大多需要他人費時耗力確定錯誤的所在其作出糾正，可能導致少許工作延誤，降低效率和增加開支，也可能影響到其他部門，但只要以一定的時間和精力糾正錯誤，仍能達成部門的總體目標3僅影響某一部門或職能，可能造成使用不全面或不準確的信息，一般導致相當?shù)墓ぷ餮诱`，降低效率和增加開支4影響部門和不同部門之間的業(yè)務活動，關(guān)系或開支，對公司總體動作可能有一定影響，員工生產(chǎn)率或客戶態(tài)度也相應受到影響5影響部門內(nèi)部和不同部門之間的業(yè)務結(jié)果或利潤，對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正失誤6對公司主要部門及當前和未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司的聲譽及總體財政狀況因素五：失誤后果分值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大因素六：內(nèi)部聯(lián)系分值要求1僅與直接同事有工作聯(lián)系，只要求例行性日常信息交流2工作聯(lián)系限于交接或溝通特定工作上所需要的咨詢或問題之澄清，并需要有技巧的應對3通常接觸頻繁，須有技巧地了解及提供他人意見，并對其中有難度而有爭議性的問題做討論及建議4在提出或討論具有一般難度以上的問題時要有謀略，技巧和遠見，以得到他人的合作和同意5在影響公司實際政策和程序的重大問題上，需要與公司內(nèi)各管理階層人員聯(lián)系，合作及協(xié)調(diào)6在工作上的接觸及協(xié)調(diào)性質(zhì)非常重大困難，需要果斷及有效率地處理困難的內(nèi)部問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見因素六：內(nèi)部聯(lián)系分值要求1僅與直接同事有工作聯(lián)系，只要求例行因素七：外部聯(lián)系分值要求1很少需要與外界接觸或甚至無需對外工作聯(lián)系2需進行指定范圍內(nèi)對外的日常工作聯(lián)系及接觸3與特定類型的外界機構(gòu)或限定的一些客戶保持持久及良好關(guān)系，在獲取或提供信息時需要一般的禮儀與技巧4工作上需經(jīng)常開展及建立與外界的良好關(guān)系及多方面的外界接觸，但聯(lián)系性質(zhì)相似，以在項目的完成或確保其接受公司的產(chǎn)品或服務，增進公司商譽，并滿足客戶需求5涉及困難或復雜的狀況，必須以嫻熟的人際關(guān)系技巧與判斷力來處理，處理的方式會影響到業(yè)務的得失或公司的信譽6與那些對公司的聲譽，產(chǎn)品質(zhì)量和利潤有重要影響的機構(gòu)或人士進行高難度的協(xié)調(diào)，通常包括與供應商、政府官員或其他公司以外人士，需要極高度的人際關(guān)系技巧，以促成公司重大問題的解決因素七：外部聯(lián)系分值要求1很少需要與外界接觸或甚至無需對外工因素八：督導職責分值要求1負責本職位的工作，僅在偶爾情況下需要指導或督導別人2負責工作部署，任務分配，保持工作進程，提供培訓和指導，通常從事與受督導者相似的工作3直接管理其下屬一般標準化的工作，包括一些專業(yè)人員，其時間大部分在排除一般性困難、分配及審核工作4直接或通過第一線下屬督導人員進行管理，規(guī)劃和安排工作，建立工作標準，詮釋并實施公司政策5間接經(jīng)由其他專業(yè)經(jīng)理來管理部屬，制定長期方案，預測勞動力需求，制定總體政策與程序6總體負責各部門管理，頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實施業(yè)務的總體計劃因素八：督導職責分值要求1負責本職位的工作，僅在偶爾情況下需因素九：督導人數(shù)督導人數(shù)指直接與間接督導的員工；1名干部相當于5名工人分值要求1021-4人35-10人411-50人551-200人6201-500人7501-1000人81000人以上因素九：督導人數(shù)督導人數(shù)指直接與間接督導的員工；1名干部相當因素十：研究分析分值要求1有現(xiàn)成的方法，根據(jù)既定的程序或上級指標控制或計算事情結(jié)果和數(shù)據(jù)2方法待定，調(diào)整和分析特定范圍的當前活動或信息，分析工作包括選定適當?shù)姆治龇椒ê?，加以使用和重新組織3方法需進一步改良，分析包括進行調(diào)查，并對大量資料加以評估，資料可能較為復雜并包括不同種類，需重新組織，從而提出合理的解釋，得出邏輯性的結(jié)論4方法需制定及發(fā)展，對復雜的活動或信息進行研究、分析和闡釋，以改善一貫沿用的分析方法或發(fā)展新方法5需要創(chuàng)造、闡述或評估創(chuàng)新的活動或信息，通常涉及某應用范圍的改善或創(chuàng)新，并需要發(fā)展邏輯性的分析方法及結(jié)論，以評估其對公司的長遠影響注：上述研究分析包括測定結(jié)果、闡釋、調(diào)查、研究和分析等內(nèi)容因素十：研究分析分值要求1有現(xiàn)成的方法，根據(jù)既定的程序或上級十項因素各自的權(quán)重應根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點確定因素權(quán)重分配分數(shù)分配知識9%90經(jīng)驗13%130活動范圍10%100決策責任16%160失誤后果13%130內(nèi)部聯(lián)系5%50對外聯(lián)系8%80督導責任12%120督導人數(shù)6%60研究分析8%80總計100%1000建議十項因素各自的權(quán)重應根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點確定因素權(quán)重分配分數(shù)分每個崗位所屬的等級根據(jù)總得分確定崗位等級下限上限21897100020799896197147961863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320崗位等級下限上限102542859227253820222671812016161180514316041271423113126210111211100建議每個崗位所屬的等級根據(jù)總得分確定崗位等級下限上限2189711、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Wednesday,December14,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。01:24:0901:24:0901:2412/14/20221:24:09AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2201:24:0901:24Dec-2214-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。01:24:0901:24:0901:24Wednesday,December14,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2201:24:0901:24:09December14,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。14十二月20221:24:09上午01:24:0912月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月221:24上午12月-2201:24December14,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/141:24:0901:24:0914December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。1:24:09上午1:24上午01:24:0912月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/14/20221:24:09AM01:24:0914-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/14/20221:24AM12/14/20221:24AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。14-Dec-2214December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Wednesday,December14,202214-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2201:24:0914December202201:24謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月65同業(yè)績掛鉤的薪酬體系（分報告四）機密薪酬體系方案討論稿**集團一體化市場渠道咨詢項目2002年11月20日本文內(nèi)容由遠卓管理顧問提供，未經(jīng)遠卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。同業(yè)績掛鉤的薪酬體系（分報告四）機密薪酬體系方案討論稿**集目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系設(shè)計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障強內(nèi)部公平性外部競爭性高低通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計薪資序列，保證內(nèi)部公平性普通合理的薪資體系普通薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：流通行業(yè)的特點集團背景對薪酬體系的影響業(yè)務初創(chuàng)階段特征對薪酬體系的影響弱業(yè)績導向責任導向行為導向普通的薪酬體系設(shè)計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的普通薪酬體系設(shè)計的主要原則集團背景符合集團對下屬全資、控股公司的相關(guān)管理制度應集團的薪酬水平作為普通薪酬制訂的重要依據(jù)創(chuàng)業(yè)階段流通業(yè)盡可能簡單、實用，保證人力資源管理的可實施性應留有適當空間，保證企業(yè)快速發(fā)展的需要應適當加大浮動部分的比例，保證創(chuàng)業(yè)初期工資成本的可控性與靈活性盡量使薪酬水平市場化，來適應流通業(yè)中激烈的人才競爭應逐漸加強長期激勵的比例，克服流通領(lǐng)域人員流動性大的特點普通薪酬體系設(shè)計的主要原則集團背景符合集團對下屬全資、控股公薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成如下報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內(nèi)部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務、交朋友的機會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等注：本次項目重點關(guān)注直接報酬部分薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成如下報酬體系金目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案和薪酬總額普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)確定職序職級的步驟確定組織中崗位設(shè)置確定公司的職序序列確定崗位與職序職級對應關(guān)系主要工作最終成果根據(jù)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定組織單位中具體崗位設(shè)置與責權(quán)關(guān)系根據(jù)組織變動需要調(diào)解崗位設(shè)置根據(jù)公司所經(jīng)營業(yè)務的特性和所設(shè)置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列通過對公司現(xiàn)有崗位進行具體評估來確定具體崗位與公司職序、職級的對應關(guān)系崗位設(shè)置方案與崗位說明書職序序列分類崗位與職序職級對應關(guān)系圖確定職序職級的步驟確定組織中崗位設(shè)置確定公司的職序序列確定崗職序劃分的主要依據(jù)職序劃分應負責任職位對公司的貢獻知識、技能經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列中層經(jīng)理資深銷售人員序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域職序劃分的主要依據(jù)職序劃分經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷采購人員序列根據(jù)技能及資歷分級銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級管理人員序列根據(jù)管理職位高低劃分專業(yè)人員序列根據(jù)技能及資歷分級輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分根據(jù)普通的組織設(shè)置情況，遠卓建議公司建立五種職序序列中級采購人員初級采購人員見習采購人員資深采購人員中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員資深銷售人員中層經(jīng)理基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習專業(yè)人員資深專業(yè)人員中級輔助人員初級輔助人員見習輔助人員高級輔助人員專家采購人員序列銷售人員序列：管理人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關(guān)系要素名稱衡量內(nèi)容權(quán)重1：知識一職位至少需要具備的理論性和專業(yè)性知識9％2：經(jīng)驗為勝任該職位至少所需要具備的工作經(jīng)驗，但不包括因素1評價過的知識13％3：活動范圍一職位對公司內(nèi)部資源（人力、物力、財力等）所帶動程度10％4：決策責任一職位需要獨立判斷和決策的重要性，及作出決策可以從既定政策、規(guī)定和先例的多寡16％5：工作失誤的后果一職位在做決定，問題研判或提出建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司的影響程度13％6：內(nèi)部聯(lián)系一職位為有效的達成工作目標，而與公司內(nèi)部其他人員接觸時所遇到人際關(guān)系的困難度5％7：對外聯(lián)系一職位為有效的達成工作目標，而與外界接觸所遭遇人際關(guān)系的困難度8％8：督導職責一職位對訓練、管理及領(lǐng)導他人（部屬）時所負的責任12％9：所督導員工人數(shù)該職位直接和間接督導員工人數(shù)6％10：研究分析一職位在工作時所需要進行的事實調(diào)查、研究和分析工作責任8％資料來源：10因素崗位評估法通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關(guān)系要素普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系管理序列對應崗位銷售序列對應崗位采購序列對應崗位高層管理人員董事成員總經(jīng)理各副總經(jīng)理總經(jīng)理助理關(guān)鍵部門經(jīng)理與經(jīng)理中層管理人員部門經(jīng)理經(jīng)理高級業(yè)務主管高級銷售人員高級銷售代表高級銷售人員高級采購代表基層管理人員部門主管業(yè)務主管中級銷售人員銷售代表高級銷售助理中級銷售人員采購代表高級采購助理初級銷售人員銷售助理高級銷售員初級銷售人員采購助理高級采購員見習銷售人員銷售員試用員工見習銷售人員采購員試用員工普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系管理序列對應崗位銷售序列對應崗位采普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系（續(xù)）專業(yè)序列對應崗位輔助序列對應崗位專家特聘專家特聘顧問高層專業(yè)人員高級財務主管高級技術(shù)助理高級產(chǎn)品助理高級管理員高級計劃/預算助理高級人力資源助理…高級輔助人員高級秘書高級行政助理中層專業(yè)人員財務助理投資助理管理員人事管理人員產(chǎn)品助理、庫管…中級輔助人員行政助理秘書內(nèi)勤助理基層專業(yè)人員會計、出納、員等專業(yè)技術(shù)人員初級輔助人員司機、內(nèi)勤、行政等輔助人員見習專業(yè)人員一般員工試用員工見習輔助人員一般員工試用員工普通公司崗位與職序?qū)P(guān)系（續(xù)）專業(yè)序列對應崗位輔助序列對應普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)普通公司的員工薪資結(jié)構(gòu)福利與津貼銷售獎金年終獎金績效薪資固定薪資普通公司員工年薪酬結(jié)構(gòu)注：福利與津貼不在本次項目研究范圍內(nèi)員工每月根據(jù)工資級別領(lǐng)取的固定收入部分根據(jù)考核與主管評價結(jié)果確定員工每季度領(lǐng)取的績效工資部分根據(jù)公司年度業(yè)績完成情況和年度績效考核結(jié)果，針對全體員工或工作表現(xiàn)突出的部門和員工發(fā)放的年終獎勵針對銷售人員的銷售提成獎勵公司為員工提供基本的福利保障；對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助浮動部分普通公司的員工薪資結(jié)構(gòu)福利與津貼銷售獎金年終獎金績效薪資固定在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同輔助人員專業(yè)人員采購人員銷售人員管理人員專家高層經(jīng)理高級輔助人員高級專業(yè)人員高級采購人員高級銷售人員中層經(jīng)理中級輔助人員中級專業(yè)人員中級采購人員中級銷售人員基層經(jīng)理初級輔助人員初級專業(yè)人員初級采購人員初級銷售人員見習輔助人員見習專業(yè)人員見習采購人員見習銷售人員建議根據(jù)公司發(fā)展需要設(shè)立5個級別的薪酬浮動比例－績效薪酬/固定薪酬5：54：63：72.5：7.52：8考慮到銷售業(yè)務開展初期銷售人員的工作主要集中于客戶的開發(fā)，建議在初期銷售階段將銷售人員薪酬的浮動比例降至2:8在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同輔助人員專業(yè)對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的激勵，建議公司在績效考核時考慮設(shè)定20％的績效工資加分權(quán)限績效薪資固定薪資績效加分績效薪資固定薪資績效滿分績效最高加分=設(shè)計績效工資×20％設(shè)計績效加分的原則保證對于績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工能夠獲得更大的激勵為了保證工資總額預算的順利執(zhí)行，加分額度不能過大，根據(jù)國際企業(yè)執(zhí)行經(jīng)驗建議選擇績效工資的20％作為績效加分上限資料來源：《如何設(shè)計最佳的薪酬方案》對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度月度薪酬季度薪酬年度薪酬薪酬構(gòu)成月固定薪酬月福利與津貼銷售人員月度提成季度績效薪酬年終獎金主要依據(jù)薪酬級別福利與津貼政策銷售人員月度銷售回款績效考核結(jié)果（考核結(jié)果和主管評價結(jié)果）該年度被考核人季度績效考核結(jié)果的平均值能力評價特殊貢獻（重大客戶開發(fā)、優(yōu)惠政策獲取等）相關(guān)會議季度決策會年度決策會根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度月度薪酬舉例：某中層領(lǐng)導的年薪酬收入計算60002400036000設(shè)計年薪酬收入福利與津貼年終獎金績效薪資固定薪資舉例設(shè)計年薪酬總額660006000100002640036000設(shè)計年薪酬收入實際年薪酬總額78400單位：元設(shè)計情況實際發(fā)生月福利與津貼500元全年福利與津貼500×12＝6000無法預測年終獎金根據(jù)年終考核，獲得獎金10000元績效考核滿分100分，每季度的績效工資6000元全年績效考核平均分110分，全年獲得績效工資6000×4×1.1=26400月固定工資3000元全年固定工資3000×12=36000舉例：某中層領(lǐng)導的年薪酬收入計算60002400036000目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務行業(yè)薪資水平在薪資水平方面，目前公司基層員工的薪資和市場水平接近，但中層和高層與市場水平的差距較大資料來源：項目小組外部訪談及調(diào)研、集團薪酬序列表集團與汽車服務行業(yè)薪資水平對照圖

關(guān)鍵崗位

5

10

年薪酬收入（萬元）

下屬公司薪酬水平行業(yè)平均薪資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20

目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務行業(yè)薪資水平在薪資水平參照市場水平與集團現(xiàn)有的薪酬水平來確定關(guān)鍵崗位的年薪水平關(guān)鍵崗位集團水平市場水平建議方案總經(jīng)理12~15營銷副總8~12其它副總7~9市場經(jīng)理5~7采購經(jīng)理5~6物流經(jīng)理5~6其它部門經(jīng)理4~5高級銷售人員2.5~3.5高級采購人員3~5高級調(diào)度人員3~4高級專業(yè)人員2~4注：這里所指的年薪是稅前的工資水平，包涵固定薪酬和績效工資，不含年終獎金、福利與津貼單位：萬元參照市場水平與集團現(xiàn)有的薪酬水平來確定關(guān)鍵崗位的年薪水平關(guān)鍵普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列管理序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高層管理人員6~39.6萬元50%120中層管理人員3.6~14.2萬元40%114基層管理人員1.7~6.5萬元30%115管理序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資管理序列薪酬評定表－高層管理者管理序列薪酬評定表－高層管理者管理序列薪酬評定表－中層管理者管理序列薪酬評定表－中層管理者管理序列薪酬評定表－基層管理者管理序列薪酬評定表－基層管理者2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級銷售人員4~6.8萬元40%18中級銷售人員2.4~3.9萬元40%16初級銷售人員1.2~2.2萬元30%16見習銷售人員0.5~1萬元20%14銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資銷售序列薪酬評定表－高級銷售人員和中級銷售人員銷售序列薪酬評定表－高級銷售人員和中級銷售人員銷售序列薪酬評定表－初級銷售人員和見習銷售人員銷售序列薪酬評定表－初級銷售人員和見習銷售人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級采購人員3.8~6.2萬元40%17中級采購人員2~3.4萬元30%16初級采購人員1.1~1.8萬元20%15見習采購人員0.5~1萬元20%14采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資采購序列薪酬評定表－高級采購人員和中級采購人員采購序列薪酬評定表－高級采購人員和中級采購人員采購序列薪酬評定表－初級采購人員和見習采購人員采購序列薪酬評定表－初級采購人員和見習采購人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別專家6.1~7.5萬元30%14高級專業(yè)人員3.8~5.8萬元30%17中級專業(yè)人員1.9~3.6萬元25%18初級專業(yè)人員1~1.8萬元20%16見習專業(yè)人員0.6~0.9萬元20%13專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資專業(yè)序列薪酬評定表－專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－初級專業(yè)人員和見習專業(yè)人員專業(yè)序列薪酬評定表－初級專業(yè)人員和見習專業(yè)人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍（固定薪酬＋浮動薪酬）浮動比例薪資級別高級輔助人員3.1~4.7萬元30%17中級輔助人員1.6~2.8萬元25%16初級輔助人員0.9~1.5萬元20%15見習輔助人員0.4~0.8萬元20%14輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分年薪范圍浮動比例薪資輔助序列薪酬評定表－高級輔助人員和中級輔助人員輔助序列薪酬評定表－高級輔助人員和中級輔助人員輔助序列薪酬評定表－初級輔助人員和見習輔助人員輔助序列薪酬評定表－初級輔助人員和見習輔助人員2003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預算2003年各序列薪資方案建議管理人員序列2003年普通各崗位職級和薪資初步方案2003年普通各崗位職級和薪資初步方案2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）2003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）工資費用總額的預測年薪總額（固定薪酬＋浮動薪酬）年終獎金福利與津貼銷售獎金預測方法各崗位年薪酬總額的匯總各崗位年薪酬總額=平均月薪酬額（固定＋浮動）×全年月工作人數(shù)假設(shè)年終獎實施雙薪制度年終獎金＝年薪總額/6假設(shè)福利與津貼是年薪的10％福利與津貼總額＝年薪總額×10％銷售獎金＝銷售匯款總額×銷售提成比例基礎(chǔ)數(shù)據(jù)各崗位月平均薪酬各崗位每月員工人數(shù)年薪總額年薪總額銷售回款預測值銷售提成比例預測結(jié)果2003年普通公司的年工資費用總額公司年工資費用總額=年薪總額＋年終獎金總額＋福利與津貼總額＋銷售獎金總額工資費用總額的預測年薪總額年終獎金福利與津貼銷售獎金預測方法目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：10因素崗位評估方法介紹目錄普通汽車服務薪酬體系設(shè)計的原則崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應用最為普遍的方法排列法要素比較法分類法評分法一種簡單的排列方法通過感性認識和非量化分析，根據(jù)簡單的工作崗位描述來進行比較適用于較簡單和崗位少的中小型企業(yè)包含四個基本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有等級進行排列、確定崗位等級各種級別及其結(jié)構(gòu)提前就建立，參照級別定義，套進合適的級別系列主要是定義等級，它必須使兩種等級之間的技術(shù)水平和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配保持平衡盡管分類法要依據(jù)基本因素，但崗位評價卻要依據(jù)崗位整體它是在評分法的基礎(chǔ)上演變而來的，在使用標桿崗位、崗位比較、確定工資率方面與評分未能具有很大區(qū)別它要求在對各種崗位按有關(guān)要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資較普遍的崗位評估方法評分法選用明確定義的因素并且給每個崗位的因素打分，通過計算量化的分值來確定等級主要分兩步：1）準備一個評價方案；2）運用方案確定崗位等級常用本次崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應用最為評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權(quán)重要素方案論證給每個要素等級確定分值評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，減少了主觀成分它的適應性較強，要素的選擇面較寬具有穩(wěn)定特點，組成要素具有共性易學習，理解和操作準備一個評分方案要花費很大人力要準確確定具有共性的因素和給相應因素定義等級有相當技術(shù)難度通過引進專業(yè)公司技術(shù)可以解決任何測評方法都不可能完全避免誤差，只能盡量減少誤差崗位評估工作具有動態(tài)性，連續(xù)性評估結(jié)果的認可或變更應具有嚴肅性評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：知識經(jīng)驗活動范圍決策責任失誤后果內(nèi)部聯(lián)系對外聯(lián)系督導責任督導人數(shù)研究分析應用十因素法進行崗位評估，要根據(jù)企業(yè)的情況，對每一個因素分別做詳細的打分規(guī)定，使何種情況下得多少分一目了然十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3對數(shù)種職能有基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解4對數(shù)種職能有較深入的了解，并對一種職能有透徹而全面的掌握5對數(shù)種職能有透徹的認識，能夠了解此數(shù)種職能的關(guān)系及運用，并對一種職能有透徹而全面的掌握6在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能配合在業(yè)務上適當?shù)剡\用7在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能把深層的理論學術(shù)知識加以配合運用因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2因素二：經(jīng)驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素二：經(jīng)驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復的工作程序，對其它職位有很少的影響2從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動對其它職位有較輕影響3從事各項工作有一定的復雜性，要求能夠在本業(yè)務部門以及職責范圍內(nèi)作出協(xié)調(diào)，需處理經(jīng)常變化的情形或問題4工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并有相當?shù)膹碗s性，能夠令不同業(yè)務單位和公司部門相互參與達成協(xié)調(diào)5從事設(shè)想多種職能或部門的工作，把管理及發(fā)展的觀念以具體行動貫徹地施行及協(xié)調(diào)6所從事的多種職能有廣泛的不同，負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或公司部門的工作，職責相當復雜，可視為某幾種職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協(xié)調(diào)性，通常沒有先例或已有的作業(yè)程序可參考，需要密切的協(xié)調(diào)與整合7從事不同的職能和做不同的重大決策，負責監(jiān)控公司的業(yè)務職責，單位或公司部門的工作，職責極為復雜，對他人或其他部門的影響廣泛，要求整體公司參與協(xié)調(diào)因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復的工作程序，對其它職因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉(zhuǎn)給上級處理，行動之前需獲得批準2在規(guī)章范圍內(nèi)可作一般日常工作的決定，以完成規(guī)章內(nèi)已定目標或?qū)嵤┘榷ǖ墓ぷ鞣椒ǎ枧c上級商量疑難問題3遵循公司既定政策與作業(yè)標準，只有超過權(quán)責范圍的問題和疑難才要請示上級處理，在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及工作規(guī)章范圍內(nèi)偶爾作重要決定，一般所完成的任務也需要接受定期審核4遵循既定的總體政策和作業(yè)準則，在一般被認可的管理工作范圍內(nèi)可作重要決定，只需通報上級有關(guān)的整體方向的進度5在總體政策下，其所作決定對公司動作有廣泛而重大的影響，要求有很好的判斷能力，在決定前也許征詢公司其他高層主管的意見，但個人須負全責6在總體政策及策略目標的范圍內(nèi)作重大決策。所作決策在中長期內(nèi)對業(yè)務單位，或公司在其他地方的分支部門的未來發(fā)展及經(jīng)營方向有廣泛影響因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉(zhuǎn)給因素五：失誤后果分值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大多因疏忽所致，易于糾正2僅對公司的小部分業(yè)務活動有影響，大多需要他人費時耗力確定錯誤的所在其作出糾正，可能導致少許工作延誤，降低效率和增加開支，也可能影響到其他部門，但只要以一定的時間和精力糾正錯誤，仍能達成部門的總體目標3僅影響某一部門或職能，可能造成使用不全面或不準確的信息，一般導致相當?shù)墓ぷ餮诱`，降低效率和增加開支4影響部門和不同部門之間的業(yè)務活動，關(guān)系或開支，對公司總體動作可能有一定影響，員工生產(chǎn)率或客戶態(tài)度也相應受到影響5影響部門內(nèi)部和不同部門之間的業(yè)務結(jié)果或利潤，對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正失誤6對公司主要部門及當前和未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司的聲譽及總體財政狀況因素五：失誤后果分值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大因素六：內(nèi)部聯(lián)系分值要求1僅與直接同事有工作聯(lián)系，只要求例行性日常信息交流2工作聯(lián)系限于交接或溝通特定工作上所需要的咨詢或問題之澄清，并需要有技巧的應對3通常接觸頻繁，須有技巧地了解及提供他人意見，并對其中有難度而有爭議性的問題做討論及建議4在提出或討論具有一般難度以上的問題時要有謀略，技巧和遠見，以得到他人的合作和同意5在影響公司實際政策和程序的重大問題上，需要與公司內(nèi)各管理階層人員聯(lián)系，合作及協(xié)調(diào)6在工作上的接觸及協(xié)調(diào)性質(zhì)非常重大困難，需要果斷及有效率地