個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)

發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的“弱點(diǎn)”

擺脫成長的困境郜軍迪銳普資深顧問個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!管理大師彼得.德魯克（Peter.Drucker）警告：“最嚴(yán)重的錯誤不是因為答案有錯，而是在于提錯問題”!個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!企業(yè)管理者必須問自己的“七個問題”個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!問題一“誰是你的客戶”？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!1234567案例一、麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞一共有32000家店，每天的客戶超過5800萬，創(chuàng)辦50年來，他的增長被譽(yù)為史上最偉大的擴(kuò)張！

成功的秘訣——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個選擇何時需要調(diào)整？

認(rèn)為自己的主要客戶不是就餐的客戶

是房地產(chǎn)開發(fā)商和特許店的業(yè)主，平均每年開新店1700家

2003年開始業(yè)績下滑，就餐者厭倦標(biāo)準(zhǔn)化食品第二階段二十一世紀(jì)初期

宣布“麥當(dāng)勞現(xiàn)在的新老板是客戶”；

“口味管理”從總公司下放到區(qū)域，允許特色化

店面裝潢設(shè)計九種方案供特許店選折；

業(yè)績連續(xù)81個月上升；階段二十世紀(jì)八九十年代個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!1234567

很多公司并不是像麥當(dāng)勞一樣選折一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個不同客戶”。

把資源使用在不止一個客戶身上，就會導(dǎo)致混亂和低劣的服務(wù)！

千萬不要忽略為滿足多個客戶，經(jīng)營背后所設(shè)置的不能創(chuàng)造更高價值的部門！關(guān)注！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!1234567

戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。企業(yè)的“價值主張是什么”？

制定核心價值觀，僅僅列出一些渴望實現(xiàn)的行為是不夠的，必須明確的是，在不得不做出取舍的時候，誰的利益會得到優(yōu)先的考慮？

做出明確的選擇，并有效的傳達(dá)是非常重要的！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!1234567案例二、輝瑞制藥（Pfizer）也碰到類似的事情，他把股東的利益擺在首位，決定繼續(xù)生產(chǎn)和銷售，但是在藥品說明書上增加了一條“黑色”警告語，讓患者和醫(yī)務(wù)者充分了解；

避免了可能遭受的數(shù)十億美元的利潤損失！案例三、美國西南航空公司“我們對員工好，員工就對顧客好，顧客得到好的服務(wù)，他們就會再來，股東就會高興！企業(yè)的價值主張一定要清晰、明確的“說出來”！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!1234567我們應(yīng)該關(guān)注“什么績效”指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)常存在的抱怨：

不會定指標(biāo)？

績效考核指標(biāo)包羅萬象，不堪重負(fù)；

抓不住關(guān)鍵指標(biāo)；信息技術(shù)的發(fā)展，讓我們很廉價的、很快的得到各種信息，但是無論如何，我們不能跟蹤過多的指標(biāo)，要關(guān)注哪些可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的指標(biāo)！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!案例二、關(guān)注點(diǎn)在哪里？1234567

1、亞馬遜公司的案例

他們認(rèn)為顧客購買不便是可以導(dǎo)致該公司戰(zhàn)略失敗的大因素；所以，他們關(guān)注的是“每一次點(diǎn)擊鼠標(biāo)和打開頁面”所產(chǎn)生的營業(yè)收入，而不是很多與顧客購買體驗無關(guān)的指標(biāo)；

2、服裝連鎖公司諾思通

他們把顧客忠誠度擺在首位，其高管關(guān)注的是單位時間和單位面積產(chǎn)生的銷售收入。因此我們必須注意兩個問題：

管理者的注意力是企業(yè)最稀有的資源，要充分的減少機(jī)會成本的指標(biāo)；

限制關(guān)注范圍，也是減少“扼殺創(chuàng)新”的機(jī)會；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!1234567如何制定戰(zhàn)略的邊界？

每一個戰(zhàn)略都有一個風(fēng)險：個人的行為可能導(dǎo)致整個企業(yè)的路線發(fā)生偏離；

管理者若是背負(fù)實現(xiàn)增長和盈利目標(biāo)的壓力，這種風(fēng)險就會進(jìn)一步擴(kuò)大；

控制這種風(fēng)險有兩種辦法：

一是、告訴員工做什么，或者告訴他們不能做什么？

二是、告訴員工做什么有助于確保他們不會擅做主張，不會犯錯誤？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!1234567

即使是要創(chuàng)新、聘用高人，也要告訴他們什么不能做？換句話說，你應(yīng)該給予他們發(fā)揮創(chuàng)造性的自由，不過要有既定的范圍；

邊界是考懲罰，而不是獎勵來維護(hù)的；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!1234567如何在公司內(nèi)營造創(chuàng)造性緊張氛圍？

身為管理者，你的主要工作之一就是讓員工感受到外部市場的壓力；這能激勵員工像成功的競爭對手那樣思考和行動，擺脫“舒適區(qū)”；

企業(yè)越大，員工越難感受到市場的壓力，因此就越是需要驅(qū)動他們；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!問題六員工互動程度如何？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!1234567以組織的使命為榮團(tuán)隊歸屬信任公平如何建立一個有良好特性的組織？

讓員工充分了解組織的使命，共同承擔(dān)實現(xiàn)使命的責(zé)任；

學(xué)會承擔(dān)風(fēng)險；

不公平的制度是扼殺員工員工工作的意愿；

要從招聘開始，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初期需要的是“同路人”；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!1234567什么讓你“夜不能寐”？所謂失敗的戰(zhàn)略，究其根源都是它對未來的一系列假設(shè)最終證明是錯誤的；人的一生當(dāng)中只有三件事是確定的：——死亡——交稅——今天的戰(zhàn)略到了明天就行不通；因為總有一天你的產(chǎn)品會過時個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!1“七個問題”

誰是你的客戶？

2公司核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工、還是客戶？43跟蹤哪些績效指標(biāo)？5如何制定戰(zhàn)略邊界？67如何營造創(chuàng)造性緊張氛圍？員工之間的互動程度如何？戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？1234567

通往成功的道路只有一條：你必須和周圍的人不斷的進(jìn)行面對面的辯論，分析那些新出現(xiàn)的數(shù)據(jù)、隱含的假設(shè)、艱難的抉擇以及最終的行動計劃！

并對上述“七個”問題給出明確一致的回答，只有這樣，你才能確信公司的戰(zhàn)略不會偏離軌道！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!哪“七個問題？”1“七個問題”

誰是你的客戶？

2公司核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工、還是客戶？43跟蹤哪些績效指標(biāo)？5如何制定戰(zhàn)略邊界？67如何營造創(chuàng)造性緊張氛圍？員工之間的互動程度如何？戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？

問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍；

前兩個問題（1、2）要求你設(shè)定優(yōu)先事項；

接下來的兩個問題（3、4）關(guān)系到設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和約束條件，從而評估你全力關(guān)注優(yōu)先事項的能力；

第五、第六個問題考察你是否運(yùn)用了一些方法，加強(qiáng)創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入；

最后一個問題（7）涉及到你及時調(diào)整戰(zhàn)略的能力。個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!1234567誰是“客戶”？

千萬不要用“客戶”這個詞來稱呼組織內(nèi)部的任何一個人，內(nèi)部人員永遠(yuǎn)不會成為公司的主要客戶，把它們看成客戶只會讓你忽視真正的重點(diǎn)；為什么說“選擇客戶是如此的重要呢”？

因為客戶的確定，意味著決定了“你的資源往哪里投入”？

因為確定了主要客戶之后，你就要調(diào)動一切可能的資源來滿足和超越他們的需求！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!1234567案例一、家得寶（全球最大的家具建材提供商）

試圖討好多種類型的客戶，結(jié)果陷入了泥潭！

認(rèn)為消費(fèi)者家庭裝修已經(jīng)飽和，已經(jīng)不再是主要客戶

把大量的資源從該領(lǐng)域中調(diào)走，迎合裝修公司的需要

用辭退專家及客戶服務(wù)員（1900家，穿橙色圍裙的店員）80億，美元大肆收購30家從事家裝批發(fā)業(yè)務(wù)的公司。第二階段2007年

再次宣布“眾多的房屋擁有者”是主要客戶

變賣收購的“批發(fā)業(yè)務(wù)”

重新招募“穿橙色圍裙的店員”

重新請回資深的行業(yè)內(nèi)專家階段2000年個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!問題二公司的核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工還是客戶？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!1234567案例一、默克公司撤回暢銷的止痛藥（Cox-2），一個無比昂貴的決策；第22頁2004年9月24日研究表明，連續(xù)服用18個月，患心臟病和中風(fēng)的人超過預(yù)期三個選擇：1、繼續(xù)研究，收集數(shù)據(jù)；2、申請“黑框”標(biāo)簽；3、撤回藥品，放棄年銷售額25億美元；解釋原因：默克以患者的利益為上！9月30日做出決定，撤回所有藥品

個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!問題三應(yīng)該跟蹤哪些核心績效指標(biāo)？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!案例一、花期銀行1234567九十年代末，花期銀行的零售銀行業(yè)務(wù)部門建立新的計分卡，除了包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)之外，還增添了一些新指標(biāo)，如戰(zhàn)略執(zhí)行、客戶滿意度等；年度區(qū)域經(jīng)理業(yè)績評價財務(wù)指標(biāo)滿意度指標(biāo)

區(qū)域經(jīng)理的年度指標(biāo)評價，財務(wù)指標(biāo)好，但是客戶滿意度指標(biāo)不好；

按照新的績效考核機(jī)制，只要有一個指標(biāo)沒有達(dá)到平均值，就沒有獎金；

如果調(diào)整指標(biāo)，就可能破壞整個考核機(jī)制；如果不調(diào)整，區(qū)域經(jīng)理的積極性就沒有了；

結(jié)果是調(diào)整了考核體系，新的計分卡沒有執(zhí)行下去！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!問題四如何制定戰(zhàn)略邊界？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!案例1234567

史蒂夫.喬布斯當(dāng)年宣布蘋果公司不會開發(fā)PDA，遵循的就是這個原則，他后來解釋說“如果沒有這條戒律，公司就不會有資源去開發(fā)iPod”。他對當(dāng)時所有的其他好注意說“不”！

富國銀行安然度過金融危機(jī)，其原因就是他嚴(yán)令禁止員工染指“結(jié)構(gòu)性投資產(chǎn)品”和“無收入證明的抵押貸款”；

巴菲特對《財富》雜志說：我對此非常高興，因為他們恰恰應(yīng)該這么想，觀察一個銀行家，真正要看的是——他們不做什么？富國銀行不做的事情，正表現(xiàn)出了他的偉大！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!問題五如何在公司營造創(chuàng)造性緊張氛圍？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!1234567營造創(chuàng)造性緊張氛圍的方法創(chuàng)造性緊張氛圍領(lǐng)導(dǎo)直接參與建立跨部門團(tuán)隊和矩陣責(zé)任制分?jǐn)偝杀緩埩δ繕?biāo)績效排名責(zé)任范圍大于控制范圍張力目標(biāo)：也稱挑戰(zhàn)性目標(biāo)和大膽目標(biāo)，實現(xiàn)它靠通常的方法是不行的，需要變革；

績效排名：真正殘酷的考核體系不是把績效差的除名，而是不告訴任何人他們處于什么位置？

責(zé)任范圍大于控制范圍：培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)行為的最有利的方法；

分?jǐn)偝杀荆耗軌虍a(chǎn)生準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，同時可以看出部門存在的價值；

建立跨部門團(tuán)隊和矩陣責(zé)任制：學(xué)會處理事情的優(yōu)先循序，以及業(yè)務(wù)整體的平衡；

領(lǐng)導(dǎo)直接參與：給予壓力和動力，同時掌握手情況；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!1234567“高互動”取決于什么？員工的“意愿”如何是高績效工作的基礎(chǔ)，管理者要時常的關(guān)注；實現(xiàn)組織的目標(biāo)，員工必須相互合作，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立一種適合員工“高互動”的組織結(jié)構(gòu)；組織的使命是否有效的傳遞，使之變成員工每一個人的使命？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!問題七戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？個問