BCMI內(nèi)部交流刊物

59/59BCMI內(nèi)部交流刊物卓越的管理——經(jīng)理人永無(wú)止境的追求彼得·德魯克把自由與責(zé)任結(jié)合，以人的發(fā)展為重點(diǎn)，來(lái)構(gòu)思有效的經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)、制度與經(jīng)營(yíng)者的工作。他希望經(jīng)營(yíng)者把眼光放大，以使命感和智慧來(lái)幫助人們發(fā)揮所長(zhǎng)，并和組織結(jié)合成一個(gè)整體。他認(rèn)為身為最高主管也并沒(méi)有什么值得自豪，即使已成為一個(gè)有效的最高主管，人生還有更高的境界。本文是以我正在服務(wù)的公司為背景，結(jié)合《經(jīng)理人與組織》中所學(xué)到的管理學(xué)基本概念，闡述在實(shí)際管理工作中不斷追求卓越的心得與體會(huì)。文章主要由三大部分組成：

一、“知”管理——談管理的三大任務(wù)

二、“行”管理

三、實(shí)踐計(jì)劃（略）

“知”管理

——談管理的三大任務(wù)從我畢業(yè)應(yīng)聘時(shí)的那一刻起，我就與“管理”這兩個(gè)字結(jié)下了不解之緣，因?yàn)槲宜鶓?yīng)聘的職位是“管理培訓(xùn)生”，雖然我大學(xué)所學(xué)的專業(yè)并不是管理學(xué)，雖然我當(dāng)時(shí)對(duì)“管理培訓(xùn)生”那個(gè)職位也并不清晰明了。（注：“管理培訓(xùn)生”是公司為新加入的大學(xué)生提供的職位。表現(xiàn)優(yōu)異的管理培訓(xùn)生將在訓(xùn)練項(xiàng)目結(jié)束后兩年內(nèi)，在其專注的工作領(lǐng)域中擔(dān)任高級(jí)主管的職位。）時(shí)光飛逝，轉(zhuǎn)眼我也工作了將近5年，從事管理工作也將近3年，關(guān)于管理方面的培訓(xùn)也參加了不少；但在參加了《經(jīng)理人與組織》課程之后，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)上升到了一個(gè)新的高度。所以，我現(xiàn)在就站在這個(gè)新的高度上重新回顧一下“管理”的精髓與應(yīng)用。究竟什么是管理呢？“管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使工作完成得更有效的過(guò)程?！?/p>

——斯蒂芬·羅賓斯羅賓斯認(rèn)為管理是一個(gè)過(guò)程。其中的主要活動(dòng)可以概括地稱為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

彼得·德魯克則指出：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)而激勵(lì)與組織人力資源屬于領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，兩者的結(jié)合就是管理。德魯克同時(shí)指出了管理的三大任務(wù)為：

（一）實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命；

（二）使工作富有成效，員工具有成就感；

（三）處理企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。斯蒂芬·羅賓斯對(duì)于管理的定義簡(jiǎn)單明了，而彼得·德魯克則通過(guò)“管理”將社會(huì)、組織、經(jīng)理人、員工有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。兩個(gè)定義中均涉及到了“成效”一詞，它包括效率與效果兩方面的含義。效率是指：正確地做事，也就是對(duì)于給定的輸入，獲得盡可能多的輸出。而效果則指：做正確的事，也就是說(shuō)通過(guò)管理必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。因此，合起來(lái)就是成效或有效的含義了，即把正確的事做對(duì)（DotheRightThingsbytheRightWay）。彼得·德魯克還指出：最沒(méi)有生產(chǎn)力的行為就是高效地做錯(cuò)誤的事情。中國(guó)有一成語(yǔ)“南轅北轍”就形象地說(shuō)明了這一點(diǎn)。管理與組織的關(guān)系管理是在組織中進(jìn)行的。因此，沒(méi)有了組織，也就沒(méi)有什么管理可言了。管理可以使組織用稀缺的資源（人力、物力、財(cái)力、時(shí)間）達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。在任何組織內(nèi)，管理者都需履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（含激勵(lì)、溝通、培養(yǎng)人才）和控制（含績(jī)效管理）等職能，并都要研究如何扮演決策制定者的角色。風(fēng)平浪靜的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是過(guò)往歷史，而今的商業(yè)環(huán)境常常風(fēng)云突變，潮起云涌，就像一個(gè)“激流世界”。

——史蒂芬·柯維現(xiàn)今在信息化、全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)三大加速器的影響下，世界變化的速度也越來(lái)越快，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是瞬息萬(wàn)變。組織不僅需要自主獨(dú)立的員工，更加需要優(yōu)秀卓越的管理者。管理的作用必須深入員工的內(nèi)心，釋放其獨(dú)特才干／潛能，才能為組織創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)。正是由于員工的杰出表現(xiàn)，使得組織更加富有實(shí)力。在日新月異的變革時(shí)代，正是管理使組織健康強(qiáng)壯——既能在必要時(shí)保持專注，又能足夠靈活而不至夭折。下面我將依次分析管理的三大任務(wù)。

（一）設(shè)定使命和目標(biāo)

是什么使管理如此功不可沒(méi)？設(shè)定組織使命和目標(biāo)，制定工作計(jì)劃自然首當(dāng)其沖。組織的使命和目標(biāo)就像是“領(lǐng)航燈”，它是組織存在的原因和目的；是為什么組織要做其所做的事情。關(guān)于使命的陳述規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的（價(jià)值觀），指明了該組織認(rèn)為他對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)。它使得組織不至于在激流世界中迷失方向。當(dāng)所有有關(guān)人員了解了組織的使命和目標(biāo)，以及為達(dá)到使命和目標(biāo)他們必須做出的貢獻(xiàn)時(shí)，他們就能開(kāi)始協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，互相合作，結(jié)成團(tuán)隊(duì)。一方面，在瞬息萬(wàn)變的世界中沒(méi)有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)，而另一方面，缺乏計(jì)劃則會(huì)走許多彎路，從而使實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的過(guò)程失去效率。因此，管理良好的組織很少在非常詳細(xì)的、定量化的計(jì)劃上花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間，而是開(kāi)發(fā)面向未來(lái)的多種可行方案。（二）使工作富有成效，員工具有成就感

如何實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命呢？只有使組織內(nèi)成員的工作富有成效，并使其成員具有成就感，才能保證組織富有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)。組織中成員的類型

我們將組織內(nèi)的成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有改變其他人工作的職責(zé)。管理者就是從全局角度影響別人活動(dòng)的人，他們往往處于操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)的職責(zé)。

從另一個(gè)角度，我們還可以將組織中的人才分為：

·單一人才（１字）：管自己可以、管別人辦不到

·線度通才（一字）：什么都懂，但不精、有限

·多功能技術(shù)人才（Ｖ字）：多方面做得好，但不能管理

·有溝通協(xié)調(diào)能力的技術(shù)人才（Ｕ字）：一般主管

·職業(yè)經(jīng)理人（＃字）：結(jié)構(gòu)性的管理者

·組織核心老總（米字）：高層管理者分出不同類型，是為了幫助我們更好地分析和識(shí)別每個(gè)人的特點(diǎn)和特長(zhǎng)。因?yàn)?，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部朝著有利于公司目標(biāo)的方向發(fā)揮。因此，如同彼得·德魯克先生指出的，“將一個(gè)不稱職的人任命到那個(gè)職位上……犯錯(cuò)誤的只是我自己……作為管理者，必須確保在各個(gè)負(fù)責(zé)任的崗位上用人得當(dāng)”，如果識(shí)人不察，必將導(dǎo)致用人不當(dāng)。專業(yè)能手與管理者

這里要糾正一個(gè)觀點(diǎn)，雖然很多管理者都是從拔尖的業(yè)務(wù)能手中走出來(lái)的，但并不意味著自己是最強(qiáng)的專業(yè)能手就可以成為合格的高效管理人員。也許美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡耐基（AndrewCarnegie）的碑文可以給我們一些啟迪：這里安葬著一個(gè)人，

他擅長(zhǎng)于把那些強(qiáng)過(guò)自己的人，

編織到

為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中。那么如何才能從專業(yè)能手中走出來(lái)，完成角色轉(zhuǎn)換，真正走到管理者的位置上來(lái)呢？我認(rèn)為在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換時(shí)，需要重視如下因素：

1.人際溝通能力的加強(qiáng)

2.從自己干變成團(tuán)隊(duì)干

3.從只重視技術(shù)變成更重視人

4.加強(qiáng)建立程序和標(biāo)準(zhǔn)的能力

5.培養(yǎng)控制全局的管理能力管理者應(yīng)該如何對(duì)待下屬？

管理者不但應(yīng)該使自己的工作卓有成效，而且必須保證其下屬的工作卓有成效。·選拔人時(shí)，要重在選才干——而不能只看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心等單方面（才干只有通過(guò)實(shí)際工作中的表現(xiàn)才能識(shí)別）

·提出要求時(shí)，重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟

·激勵(lì)人時(shí)，重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn)

·培養(yǎng)人時(shí)，重在幫助他尋找最適合的位置——而不是一味提拔

另外，管理者還要多為其下屬做些實(shí)事，保證他們有所需的工具和資源來(lái)完成他們的工作，還要幫助下屬排除障礙。因此，適時(shí)地溝通就顯得格外重要，直接詢問(wèn)不失為了解下屬的一個(gè)好辦法。從“己所不欲，勿施于人”發(fā)展到“己所欲，施于人”，再到今天流行的“人所欲，施于人”，由此可見(jiàn)，管理也越來(lái)越“以人為本”了?？墒?，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。若想做到“每個(gè)人想要?jiǎng)e人怎樣對(duì)待他，我們就怎樣對(duì)待他”，至少需要記住兩件事：第一，他們分別是什么樣的人？第二，每個(gè)下屬的需求分別是什么？當(dāng)然，每個(gè)員工都應(yīng)該遵循一定的行為準(zhǔn)則、一定的規(guī)章制度。但是在這些規(guī)則范圍之內(nèi)，要按照每個(gè)人的要求，區(qū)別對(duì)待他們。例如，在制定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或福利計(jì)劃時(shí)，就可以做一份“自助餐”，讓員工根據(jù)自己的意愿“按需索取”。每個(gè)雇員的需求和動(dòng)機(jī)也各不相同。假如管理者忘記這一點(diǎn)，假如他試圖用競(jìng)賽來(lái)激勵(lì)一個(gè)不愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)的人，或者用公開(kāi)表彰來(lái)激勵(lì)一個(gè)害羞的人，那么對(duì)于員工欠佳的表現(xiàn)，責(zé)任可能恰恰就在管理者身上了。如果他可以找到正確的扳機(jī)并扣動(dòng)它，博恩·崔西稱之為“按動(dòng)關(guān)鍵按鈕”，或許員工的真正才能就會(huì)迸發(fā)出來(lái)。（三）處理企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

彼得·德魯克認(rèn)為：組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具，每個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠，這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，應(yīng)該是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。我們從以下幾家世界級(jí)大公司的使命宣言中可見(jiàn)一斑：

摩托羅拉公司：

本公司存在的目的是光榮地為社會(huì)服務(wù)

通用電氣公司：

通過(guò)技術(shù)與革新改善生活的質(zhì)量

沃爾瑪公司：

我們存在的目的是為顧客提供價(jià)值

默克公司：

我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動(dòng)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是我們?cè)谶@方面取得的

成就。我很欣賞默克公司的使命宣言，更加佩服默克公司的言行風(fēng)范：藥是用來(lái)救人的，不是用來(lái)賺錢的。由此，我更加認(rèn)同：企業(yè)在社會(huì)中存在的目的是為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或滿意的服務(wù)，而不是流行觀念中的利潤(rùn)最大化或股東權(quán)益最大化。另外，組織的社會(huì)責(zé)任并不僅僅是法律的最低要求，如納稅、安全、保障勞動(dòng)者權(quán)益等。社會(huì)責(zé)任加入了一種道德規(guī)則，要求組織思考什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，促使人們從事使社會(huì)變得更美好的事情，而不做那些有損于社會(huì)的事情?！靶小惫芾肀说谩さ卖斂司俚仃U述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就！”因此，將所學(xué)的管理概念運(yùn)用到實(shí)際工作中去進(jìn)行管理實(shí)踐，才是學(xué)習(xí)管理的真正意義?！靶小惫芾硪唬簩?duì)癥下藥輔導(dǎo)員工

管理主要是與人打交道。管理的任務(wù)就是使人們能夠共同完成任務(wù)，使他們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，并使他們的缺點(diǎn)變得無(wú)關(guān)緊要。所以我們要發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)他的弱點(diǎn)，而不是試圖改變他的短處，使他完美無(wú)缺。因?yàn)閷Ｗ⒂趶浹a(bǔ)欠缺的堅(jiān)持不懈是白費(fèi)力氣的。對(duì)此，我深有感觸。我曾花了大約三年的時(shí)間去幫助我的一個(gè)下屬改善他計(jì)劃和記憶方面的能力。我費(fèi)盡了心機(jī)，結(jié)果收效甚微。于是我終于醒悟：“沒(méi)有不好的下屬，只有不好的主管?！币虼宋议_(kāi)始盡量少地讓他從事有關(guān)“計(jì)劃”及記憶的工作，即使不得已需要做也盡量多提供給他一些“支持系統(tǒng)”，讓他多做他天生善于做的事情。但是，并不是所有的主管都明白這個(gè)道理。當(dāng)員工表現(xiàn)欠佳或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者最容易將矛頭指向人力資源部：招的人不夠好；培訓(xùn)得不足夠等。事實(shí)是否真的是這樣？表現(xiàn)欠佳是否一定能通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變？讓我們來(lái)分析績(jī)效表現(xiàn)欠佳的原因。知識(shí)、技能、態(tài)度和才干／潛能是構(gòu)成績(jī)效的因素。如果員工是因?yàn)槿狈Ρ匦璧闹R(shí)或技能而在勉強(qiáng)應(yīng)付，那培訓(xùn)肯定是可以幫助解決問(wèn)題的，因?yàn)橹R(shí)和技能可以較容易地被教會(huì)。而關(guān)于態(tài)度，培訓(xùn)不能夠完全解決。因?yàn)槲覀儾荒芸刂扑说膽B(tài)度，所以我們只能盡量地去影響、開(kāi)導(dǎo)員工以正面、積極的思維方式去處理問(wèn)題及人際關(guān)系。而對(duì)于才干或是說(shuō)潛能，培訓(xùn)的作用將是微乎其微。因此，將大量的時(shí)間和資金浪費(fèi)在教別人永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)的事情上面，就好像彼得·德魯克所講的在做最沒(méi)有生產(chǎn)力的事情。于是，管理者的一項(xiàng)重要工作就是深入地了解每個(gè)人，明確他們所欠缺的是知識(shí)、技能、態(tài)度，還是才干／潛能。然后，區(qū)別對(duì)待，最終幫助每一個(gè)員工釋放自己的才干／潛能并將其轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)?！靶小惫芾矶阂罁?jù)成果晉升人才

人事決策的關(guān)鍵是：看人能做什么，而不是不能做什么。研究表明，管理者可分為“成功的管理者”和“有效的管理者”兩類。成功的管理者以在組織中晉升的速度作為標(biāo)志，而有效的管理者以工作成績(jī)的質(zhì)量和數(shù)量以及下級(jí)對(duì)其尊敬和承諾的程度作為標(biāo)志。兩者在時(shí)間分配上存在著顯著的不同：前者花費(fèi)在“維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”上的時(shí)間最多，而從事“人力資源管理活動(dòng)”的最少；后者用在“溝通”上的最多，而在“維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”上的時(shí)間最少。通常，有魅力的人會(huì)從一個(gè)群體中浮現(xiàn)出來(lái)成為領(lǐng)導(dǎo)者，并影響他人的活動(dòng)。但一個(gè)人能夠影響別人這一事實(shí)，并不表明他同樣也能夠計(jì)劃、組織和控制。因此，我有理由相信，善于處理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的人可以是一個(gè)“成功的管理者”，但不一定能夠成為一個(gè)“有效的管理者”。在許多公司，秘書或基層人員由于在“維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”上投入較多，因此坐上了直升飛機(jī)，越級(jí)成為經(jīng)理或高級(jí)主管的屢見(jiàn)不鮮。而注重績(jī)效的人員往往是一步一個(gè)腳印逐級(jí)晉升的。我公司的管理者中也不乏專業(yè)績(jī)效和管理技能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足者。彼得·德魯克認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)成果選擇接班人，而不是“關(guān)系”，也就是說(shuō)，僅有個(gè)人魅力是不夠的。所以，制訂人事決策時(shí)，我們應(yīng)該考慮：

1.該候選人在過(guò)去取得了什么成果？

2.該候選人在新的職位上會(huì)產(chǎn)生結(jié)果嗎？“行”管理三：培養(yǎng)人才（建立管理梯隊(duì)，以期建立學(xué)習(xí)型組織）

不要等到最后一分鐘才選擇接班人。管理工作應(yīng)該有連續(xù)性，并且接班人也需要時(shí)間來(lái)了解工作。為了儲(chǔ)備公司管理人才，減少人才流失，我們制定了以下管理梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃：

管理梯隊(duì)共分為以下三層：

管理梯隊(duì)中每一層的成員組成都是動(dòng)態(tài)的，培訓(xùn)及發(fā)展將根據(jù)學(xué)員的培訓(xùn)評(píng)估及工作績(jī)效（績(jī)效評(píng)估結(jié)果）進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以激勵(lì)學(xué)員能有更好的表現(xiàn)。只有做好基層管理者的儲(chǔ)備，中層及高層才有后續(xù)力量，才能做到“流水不腐”。以下是各層管理梯隊(duì)的目標(biāo)人群：

CDP（職業(yè)發(fā)展計(jì)劃）：

發(fā)展公司中高層管理人員，為其量身定做職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提高其工作績(jī)效。

MDPZZ（中層管理發(fā)展班）：

提高企業(yè)運(yùn)作及發(fā)展的中流砥柱—各部中層管理人員的管理水平，儲(chǔ)備公司的中高層管理人才。

EDPZZ（基礎(chǔ)管理發(fā)展班）：

發(fā)展?jié)摿T工，培養(yǎng)其在工作中的一般管理技巧，為初級(jí)主管和潛力員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。

MT（管理培訓(xùn)生計(jì)劃）：

以工作表現(xiàn)為評(píng)核準(zhǔn)則，為新加入公司的大學(xué)生提供一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，栽培他們于訓(xùn)練項(xiàng)目結(jié)束后兩年內(nèi)，在其專注的工作領(lǐng)域中擔(dān)任高級(jí)主管的職位。另外，我們還將建立一個(gè)虛擬的內(nèi)部“大學(xué)”，其主要功能是提供一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)講臺(tái)，來(lái)促進(jìn)知識(shí)流通和宣傳各崗位明星員工的業(yè)績(jī)，盡可能讓每個(gè)員工都充分共享公司知識(shí)及了解優(yōu)秀員工的思想、行動(dòng)和成就感。員工還可以在這所“大學(xué)”學(xué)習(xí)許多其它內(nèi)容--政策、規(guī)章、技術(shù)，但是其重點(diǎn)在于推廣內(nèi)部佳績(jī)。我們將通過(guò)E-LEARNING（網(wǎng)絡(luò)教育）、讀書會(huì)及BESTPRACTICESHARING（最佳經(jīng)驗(yàn)分享）等活動(dòng)來(lái)推動(dòng)、開(kāi)展?！靶小惫芾硭模鹤叱鋈ス芾怼俺晒嬖谟谕獠?，成果是客戶創(chuàng)造的，在公司內(nèi)部只有成本。”

——彼得·德魯克因此，我們希望公司內(nèi)所有成員都有機(jī)會(huì)走出公司，走向市場(chǎng)，靠近我們的客戶，繼而發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，幫助公司創(chuàng)造客戶，更好地服務(wù)客戶。同時(shí)，也感受一下銷售工作的辛苦與不易，加強(qiáng)組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作精神。365天OUTING（外出）計(jì)劃由此應(yīng)運(yùn)而生。湯姆·彼得斯談管理教育

克里斯蒂·查普曼著

蔡文燕編譯當(dāng)湯姆·彼得斯就商業(yè)教育問(wèn)題發(fā)表自己的看法時(shí)，沒(méi)有人會(huì)感到驚訝。近20年來(lái)，這位自稱“職業(yè)吶喊者”的人一直在致力于個(gè)人和企業(yè)的激勵(lì)事業(yè)，試圖改變他們思維、工作和生活的方式?！皳肀ё兏铩薄ⅰ霸诠ぷ髦型度爰で楹蜔崆椤?、“為每個(gè)人歡呼”等等。這樣一個(gè)致力于重振世界從業(yè)大軍士氣的人，肯定會(huì)對(duì)員工們所受的教育問(wèn)題很感興趣。因此，像湯姆·彼得斯這樣一個(gè)狂熱的現(xiàn)實(shí)反對(duì)者，對(duì)管理教育的狀況提出有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)是毫不奇怪的。他那與傳統(tǒng)格格不入的觀念，使他被《商務(wù)周刊》稱作“最好的朋友和最可怕的魔鬼”，這種評(píng)價(jià)也同樣適用于他對(duì)管理教育的看法。對(duì)于管理教育，他既是最狂熱的倡導(dǎo)者，同時(shí)也是最嚴(yán)厲的批評(píng)家。通過(guò)幾十年的經(jīng)驗(yàn)和研究，他對(duì)商學(xué)院教育中什么是正確的和什么是錯(cuò)誤的有著不同尋常的看法，并提供了許多如何改進(jìn)的建議。1.您是否認(rèn)為商學(xué)院的教育能為其學(xué)生未來(lái)的管理生涯打好扎實(shí)的基礎(chǔ)呢？

我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很難回答，尤其對(duì)我這樣一個(gè)在斯坦福、哈佛、凱洛格等大學(xué)環(huán)境下成長(zhǎng)的人而言。這就好比在問(wèn)我“你認(rèn)為美國(guó)的零售業(yè)能滿足消費(fèi)者的需求嗎？”一方面，你可以從寧曼·馬庫(kù)斯（NeimanMarcus）的圣誕禮品單中，花275,000美元購(gòu)買一輛希特勒騎過(guò)的摩托車或者其他一些昂貴卻沒(méi)有什么實(shí)用價(jià)值的東西；另一方面，在沃爾瑪（Wal-Mart）超市花9.95美元，你就能買到一些不錯(cuò)的東西。

２.這和管理教育有什么聯(lián)系呢？

可能我一直在注意整理自己的思路，而沒(méi)有留意我的說(shuō)話對(duì)象：你和讀者。當(dāng)談到“管理教育”時(shí)，人們總是聯(lián)想到哈佛、斯坦福、芝加哥等大學(xué)。然而這就如同在談?wù)摿闶蹣I(yè)時(shí)，人們總想到第凡內(nèi)（Tiffany's）或者寧曼·馬庫(kù)斯（NeimanMarcus），卻沒(méi)有想到還有沃爾瑪超市一樣。管理教育包括很多方面：一個(gè)38歲的人，通過(guò)5年夜校的學(xué)習(xí)，獲得?？啤⒈究苹蛏踔链T士學(xué)位，是管理教育的一部分；企業(yè)人員到鳳凰城大學(xué)參加為各行各業(yè)的人提供的課程，也是管理教育的一部分；還有網(wǎng)上的一些免費(fèi)的或是每年30,000美元的技術(shù)和管理課程，同樣也是管理教育；當(dāng)然還有斯坦福大學(xué)，哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院提供的管理教育……所有這些都是管理教育的內(nèi)容。在所有的管理教育中，最值得注意的是企業(yè)所做的管理培訓(xùn)。企業(yè)現(xiàn)在所做的一些事情比哈佛大學(xué)或者斯坦福大學(xué)所做的還有意思，而且，在近10到15年中，企業(yè)一直在做著這種努力。像IBM公司對(duì)網(wǎng)上培訓(xùn)所做出的努力，其程度之大是令人難以置信的。因此，我對(duì)管理教育基本上還是持肯定態(tài)度，因?yàn)槲铱吹焦芾斫逃谶M(jìn)行著大量的嘗試，比如在授課渠道等諸多方面的嘗試。

3.收購(gòu)者應(yīng)該貢獻(xiàn)什么

你指的是這些管理教育所進(jìn)行的大量嘗試以及他們所提供的課程廣度嗎？當(dāng)然啦！談到理想的管理教育，我的腦海里就會(huì)浮現(xiàn)這樣一個(gè)情景：一個(gè)34歲的本科畢業(yè)生（至于他／她在哪里獲得的學(xué)位，我并不關(guān)心），得到了第一份主管的工作。這個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己需要深造，于是他／她上網(wǎng)，或者去了金門大學(xué)，或是選擇一所離家較近的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。晚上7點(diǎn)鐘，工作了一天之后的他／她走進(jìn)了教室，而她的老師（我這里說(shuō)的是老師，不是教授，因?yàn)槭谡n者常常不是專職教授，也許是當(dāng)?shù)亍鞍灿罆?huì)計(jì)師事務(wù)所”的合伙人）每天晚上給這些34歲的人講授會(huì)計(jì)課程，而這些學(xué)員確實(shí)有愿望來(lái)學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兿朐诠ぷ髦械玫教岣?。這才是真正的管理教育。其實(shí)，已經(jīng)有許多這樣的教學(xué)模式，這就是我們的優(yōu)勢(shì)。我們已經(jīng)建立起了一種有組織的非正式教育系統(tǒng)，來(lái)為那些成年人，而不是剛出生的小孩子，提供這種非正式的教育機(jī)會(huì)。

4.您認(rèn)為這種現(xiàn)象代表了當(dāng)今管理教育的本質(zhì)嗎？

是的。關(guān)于管理教育，我更感興趣的是看到一個(gè)被施樂(lè)公司解雇的36歲員工，因?yàn)橄氲綎|羅徹斯特開(kāi)飯館而希望得到一些實(shí)用的管理教育。對(duì)我而言，這才是問(wèn)題的核心。

5.您說(shuō)過(guò)把管理教育和哈佛等同起來(lái)是不確切的。為什么呢？

從某種程度上而言，我認(rèn)為芝加哥、羅徹斯特、哈佛和斯坦福與管理教育根本沒(méi)什么關(guān)聯(lián)性，因?yàn)樗鼈儾⒎谴碇芾斫逃娜?。斯坦福大學(xué)每年培養(yǎng)300人，哈佛每年培養(yǎng)600人，這些數(shù)字只是所有管理教育的滄海一粟。不錯(cuò)，這些大學(xué)的確培養(yǎng)了不少首席執(zhí)行官，而且，很多有關(guān)管理理念的研究工作也是在這些大學(xué)中進(jìn)行的。這些我并不否認(rèn)。只是我認(rèn)為這些并非管理教育之所在。他們完全是兩個(gè)概念。一個(gè)是管理教育，而另外一個(gè)是進(jìn)行研究和引導(dǎo)思維，二者是截然不同的兩種事物。在接受此次采訪之前，我不斷告誡自己不要掉入斯坦福／哈佛的陷阱里，因?yàn)槟遣皇枪芾斫逃?，就像第凡?nèi)（Tiffany's）不代表零售業(yè)一樣。我給自己寫了一張紙條：“不要談?wù)摴鸷退固垢！保驗(yàn)樗麄兣c真正的管理教育無(wú)關(guān)。我完全認(rèn)可像比爾·夏樸這樣的教授，經(jīng)過(guò)努力獲得了諾貝爾獎(jiǎng)；但我也同樣認(rèn)可剛才所講的那個(gè)中型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的負(fù)責(zé)人，為在加利福尼亞大學(xué)進(jìn)修的成人講授管理課程。他／她同樣也是管理教育者。

6.您是否認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)對(duì)那些名牌大學(xué)的畢業(yè)生不那么偏愛(ài)了呢？

我認(rèn)為他們?cè)缫呀?jīng)不那樣了。我記得在四、五年前曾經(jīng)參加過(guò)一個(gè)商學(xué)院的教育會(huì)議，一個(gè)來(lái)自花旗銀行的人說(shuō)：“我們對(duì)MBA已經(jīng)不再感興趣了。他們特別貴，而且他們并沒(méi)有受到很好的培訓(xùn)。我們更感興趣的是來(lái)自羅得島設(shè)計(jì)學(xué)院的怪才或者對(duì)生活抱有獨(dú)特態(tài)度的人。然后我們?cè)賹?duì)他們進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)?！?/p>

7.有的學(xué)生認(rèn)為從某些名牌學(xué)校畢業(yè)能給他們帶來(lái)更多機(jī)遇，您覺(jué)得他們這種想法是錯(cuò)

誤的嗎？

不，我不認(rèn)為他們這種想法是錯(cuò)的。我不否認(rèn)，整個(gè)社會(huì)還是比較認(rèn)可“證書”的。我本人就曾經(jīng)被多次問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)一位媽媽或者爸爸問(wèn)我：“我的孩子應(yīng)該上商學(xué)院?jiǎn)?？”如果我說(shuō)“不”的話肯定會(huì)挨罵。人們還是認(rèn)可卡內(nèi)基、斯坦福、芝加哥大學(xué)學(xué)位的價(jià)值，否認(rèn)這一點(diǎn)是很愚蠢的。但是我對(duì)教育有著自己完全不同的看法。教育是將一群充滿激情的、不同尋常的老師和學(xué)生召集在一起，并鼓勵(lì)他們?nèi)?chuàng)造一個(gè)從未有過(guò)的新天地。如果最后你需要證書的話，三年之后我們完全可以給你一張，只要你沒(méi)有殺掉老師或者干出其他什么非常出格的事情，你就能獲得一張證書。所以我認(rèn)為，那位花旗銀行的職員能說(shuō)出“我們不會(huì)因?yàn)槟闶且粋€(gè)名牌大學(xué)畢業(yè)的MBA，就沒(méi)頭腦地給你90,000美元的年薪”是一件很令人振奮的事情。越來(lái)越多的公司都在嘗試著他們自己的管理培訓(xùn)，他們說(shuō)：“我們寧愿自己作培訓(xùn)，只要給我們一個(gè)有價(jià)值的人就可以了?！?/p>

8.您是否認(rèn)為文科和管理教育的緊密結(jié)合將有助于改善商學(xué)院的教學(xué)呢？

是的，完全正確，絕對(duì)正確，而且肯定是這樣的。是的，這也是我所認(rèn)同的所謂教育的基本概念。我認(rèn)為我們應(yīng)該在小學(xué)和中學(xué)里多增加一些美術(shù)、音樂(lè)和戲劇等課程，我還認(rèn)為我們的企業(yè)界可以與其他大學(xué)多進(jìn)行一些合作。我認(rèn)為，無(wú)論是在醫(yī)學(xué)、法律還是機(jī)械工程領(lǐng)域中，職業(yè)教育普遍有一個(gè)致命的弱點(diǎn)。我想，任何一位有思想的法學(xué)教授或是一位開(kāi)明的醫(yī)學(xué)教授都會(huì)贊成我的看法。因?yàn)獒t(yī)學(xué)是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，如果你要真正取得成功的話，只具備一些解剖學(xué)的知識(shí)是根本不夠的。我有一個(gè)朋友叫大衛(wèi)·凱萊（DavidKelley）。他在加利福尼亞的帕羅阿托（PaloAlto）有一家公司，叫艾迪奧公司（IDEO），他同時(shí)還是斯坦福大學(xué)里唯一一位沒(méi)有博士學(xué)位的終身教授。艾迪奧公司在各個(gè)方面都稱得上是美國(guó)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司中的佼佼者，而大衛(wèi)也成了建立創(chuàng)新性企業(yè)的權(quán)威。他和一位同事在斯坦福大學(xué)工業(yè)工程系創(chuàng)立了一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)三部曲的課程。這個(gè)課程的美妙之處在于它涵蓋了三個(gè)學(xué)科的內(nèi)容，那就是三分之一的工程、三分之一的藝術(shù)和三分之一的商學(xué)。我相信在美國(guó)它是獨(dú)一無(wú)二的。

9.您本人所受的也是這種多學(xué)科混合式教育嗎？

不是，而且對(duì)此我感到很不滿。我不滿的是，我在康奈爾大學(xué)讀了五年半的本科，但從未從工程學(xué)的框架中跳出來(lái)，學(xué)習(xí)一些文科知識(shí)。我從18到23歲都是在那里度過(guò)的，出來(lái)時(shí)卻沒(méi)學(xué)到任何東西。我在畢業(yè)后的37年中和每一任工程學(xué)院院長(zhǎng)都談過(guò)，并告訴他們：“你根本沒(méi)有好好培養(yǎng)我，我很生氣?！边€有一件讓我生氣的事就是（當(dāng)然生氣的程度有所不同），我又花了5年時(shí)間在一所像斯坦福這樣有名的學(xué)校讀MBA，而它也毫無(wú)例外地從未跳出傳統(tǒng)商學(xué)院的教育模式。這里有非常好的師資，他們都從事著一些不同尋常的研究以及其他工作，而我從這所鬼學(xué)校中所學(xué)到的知識(shí)也無(wú)法超越這塊200英尺×300英尺見(jiàn)方的土地，這真是讓人感到羞愧。在商學(xué)院就讀的那幾年，在300名學(xué)生中，我結(jié)識(shí)了兩、三位企業(yè)界的朋友，他們都學(xué)得特別好。他們的學(xué)位里都有文科成分。我記得有一個(gè)小伙子獲得了雙學(xué)位，他主修的是溝通學(xué)，輔修的是心理學(xué)或者類似的領(lǐng)域。我覺(jué)得他這樣就特別好。順便說(shuō)一下，我想無(wú)論是文科院校還是商學(xué)院，其實(shí)都不贊成這種多學(xué)科結(jié)合的學(xué)習(xí)方式。這并非光是商學(xué)院院長(zhǎng)的錯(cuò)。

10.《追求卓越》問(wèn)世已有20年了。在該書中，您對(duì)當(dāng)時(shí)所有大學(xué)管理基礎(chǔ)課的傳統(tǒng)思維

方式提出了挑戰(zhàn)。那么，對(duì)于目前正在教授的大學(xué)管理基礎(chǔ)課，您認(rèn)為哪些做法值得

提出質(zhì)疑？

我現(xiàn)在已不在商學(xué)院里了，所以對(duì)現(xiàn)在發(fā)生在商學(xué)院的事情不像以前那么了解。我必須承認(rèn)，在1982年我和鮑勃·沃特曼大聲疾呼的那些事情，現(xiàn)在的商學(xué)院都已處理得相當(dāng)好，這并不是因?yàn)槲覀兊难芯抗ぷ?，而是迫于現(xiàn)在的壓力。企業(yè)課程在20年前并不普遍，而現(xiàn)在卻多如牛毛。20年前，能帶孩子來(lái)參加各種領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)課程是聞所未聞的，而今呢，雖不能說(shuō)多如牛毛，但也是非常普及了。

11.什么是當(dāng)今教育者應(yīng)該給未來(lái)管理者的最重要的忠告？

不要把任何事情看得過(guò)重，我的意思是：根本沒(méi)有什么傳統(tǒng)公理可循?！鞍踩皇录备嬖V我們甚至價(jià)值也失去了原有的意義。我之所以這樣講，不僅是因?yàn)槲疫^(guò)去是安然公司的狂熱追捧者，還因?yàn)槲以?jīng)一度是杰夫·斯基林的老師，他曾是原安然公司的首席執(zhí)行官。在麥肯錫公司培訓(xùn)時(shí)，他在我的小組里。所以最大的教訓(xùn)就是不要把事情看得過(guò)重，而且必須極為靈活。其它的都不重要。

12.您好像很看重人的好奇心和獨(dú)特性，認(rèn)為這些品質(zhì)對(duì)個(gè)人的成功是非常重要的。

是的，但是我想說(shuō)明的是，我欣賞這些品質(zhì)是因?yàn)槲覀兊臅r(shí)代很怪異，而不是說(shuō)我專門喜歡那些性情古怪的人。這是一個(gè)怪異的時(shí)代。

13.管理教育者如何讓他的學(xué)生們?yōu)檫@個(gè)怪異的時(shí)代作好準(zhǔn)備呢？您如何教導(dǎo)學(xué)生具有好

奇心呢？您又如何教導(dǎo)他們具備創(chuàng)業(yè)精神，并讓他們獻(xiàn)身于所從事的事業(yè)呢？

我認(rèn)為這些品質(zhì)是無(wú)法教授的。這些都是一些個(gè)人價(jià)值取向問(wèn)題。如果湯姆·彼得斯商學(xué)院明天開(kāi)學(xué)的話，有25％到35％到校學(xué)習(xí)的男女老少，可能根本沒(méi)有大學(xué)學(xué)位。他們可能已經(jīng)自己闖出了一條生路，經(jīng)過(guò)省吃儉用，經(jīng)過(guò)掙扎和奮斗，已經(jīng)在自己生活的擁有1萬(wàn)人或1千萬(wàn)人的城鎮(zhèn)里建立起自己的企業(yè)。另外，我還感覺(jué)我們過(guò)于強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)成績(jī)而忽略了才能展現(xiàn)，尤其是在一些有權(quán)威的商學(xué)院里。大約在兩年前，查爾斯·漢迪和伊麗莎白·漢迪出版了《煉金者》一書，書中描述的是一些白手起家的人創(chuàng)建了非同一般的公司或企業(yè)的故事。在一次講座中，查爾斯對(duì)我說(shuō)：他書中的人物基本上沒(méi)有一個(gè)受過(guò)很正規(guī)教育。事實(shí)上，他們當(dāng)中很多人，在學(xué)校里是成績(jī)不佳或者最能胡鬧的學(xué)生，被人們看成是怪異人物。這些人，才是我想象中我的商學(xué)院的學(xué)生。他們當(dāng)中可能有70歲的老人。我還喜歡招收那些19歲就被大學(xué)勸退的二年級(jí)學(xué)生，還有那些充滿激情、決定要建立自己企業(yè)的70歲的老太太們，商學(xué)院中70歲的老人還不夠多。

14.管理教育者必須如何做才能站住腳并有望成功呢？

必須招收各色各樣、不同背景的學(xué)生，再配備各色各樣、不同背景的教師隊(duì)伍，這種做法對(duì)雙方都不無(wú)好處。我所說(shuō)的多樣性是指他們的背景、年齡等等，如果能接受一些不同文化背景組合的學(xué)員就更好了。我是非常贊成這樣做的，但這是多樣化的下一個(gè)目標(biāo)。在教育界發(fā)生的一件非常重大的事件是，常春藤聯(lián)合會(huì)中的7所大學(xué)里有3所聘任了女校長(zhǎng)。最近聘任的這位女校長(zhǎng)叫雪莉·逖蔓，她是去年在普林斯頓大學(xué)就職的。我讀了一篇逖蔓博士的采訪文章，她談到要沖破普林斯頓傳統(tǒng)守舊的做法。她說(shuō)：“我認(rèn)為我們可以吸收一些綠頭發(fā)的學(xué)生，我們還可以吸收那些粉頭發(fā)、藍(lán)頭發(fā)甚至橙頭發(fā)的學(xué)生入校?！?/p>

15.您認(rèn)為在今后50年中管理教育的三個(gè)重大變化是什么？

網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)。磚砌的教室都消失了。沒(méi)有別的了。坦率地說(shuō)，我認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)教育才是高中教育的延續(xù)。我認(rèn)為它才是大學(xué)教育的本質(zhì)--無(wú)論是綜合性大學(xué)教育還是商業(yè)培訓(xùn)。我認(rèn)為，無(wú)論學(xué)員來(lái)自世界的哪個(gè)角落，他們都可以自由地選擇他們希望學(xué)習(xí)的課程，而不是被動(dòng)地接受某個(gè)商學(xué)院給他們編排的課程。我還想下這樣一個(gè)結(jié)論：那就是20年以后，可能根本就不存在什么大學(xué)學(xué)位的事了。取而代之的是在每個(gè)人辦公桌后面的墻壁上，掛著一系列的課程結(jié)業(yè)證書，這些課程大部分是網(wǎng)上的，也是由于他們?yōu)榱送瓿刹煌墓ぷ黜?xiàng)目而取得的。舉例而言，我接受了某個(gè)項(xiàng)目，然后我找到某個(gè)網(wǎng)上學(xué)習(xí)中心有這樣一門課程，它正好能夠填補(bǔ)我正在做的這個(gè)項(xiàng)目的知識(shí)空白。而這好幾百個(gè)課程就構(gòu)建了我的“正式教育架構(gòu)”。

16.怎樣才能讓網(wǎng)絡(luò)教育發(fā)揮作用呢？換句話說(shuō)，由于人們的能力所限，網(wǎng)上學(xué)習(xí)是否屬

于那種一般人覺(jué)得高不可攀的高端產(chǎn)品呢？

網(wǎng)絡(luò)教育已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)作并發(fā)揮作用了。IBM公司好像有70%的培訓(xùn)是在網(wǎng)上進(jìn)行的，而他們只用了非常短的準(zhǔn)備時(shí)間，好像只用了24個(gè)月。這樣做還節(jié)省了很多錢，大概有幾百萬(wàn)美元呢。我并不認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)教育是一種一般人覺(jué)得高不可攀的高端產(chǎn)品。首先，人們已經(jīng)給了網(wǎng)絡(luò)教育很高的評(píng)價(jià)。比如在IBM公司，人們對(duì)網(wǎng)上培訓(xùn)的評(píng)價(jià)就比課堂式培訓(xùn)的評(píng)價(jià)要高。幾年前，國(guó)家科技大學(xué)就是網(wǎng)絡(luò)教育的先鋒之一，而且還得到了很高的評(píng)價(jià)。所以我認(rèn)為，說(shuō)網(wǎng)絡(luò)教育是種一般人覺(jué)得高不可攀的高端產(chǎn)品是不對(duì)的。第二點(diǎn)，這種說(shuō)法也不切實(shí)際。因?yàn)?0年后長(zhǎng)大的年輕人，都是伴隨著X-box、GameBoy和PS機(jī)（編者按：三者分別是微軟、任天堂和索尼公司的電子游戲機(jī)品牌）成長(zhǎng)起來(lái)的一代，他們從2歲起就坐在計(jì)算機(jī)屏幕面前。他們的電腦和上網(wǎng)技能肯定會(huì)超過(guò)我們，而今后的電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也會(huì)比我們現(xiàn)在發(fā)達(dá)得多，那將是一個(gè)完全不同的天地。我也認(rèn)可那些混合網(wǎng)絡(luò)教育模式。和我太太在同一家裝潢公司工作的前任市場(chǎng)主任，最近辭職去了一家建筑公司。她的丈夫是公司的技術(shù)老板，而她則是業(yè)務(wù)老板。她今秋報(bào)名參加了Duke'sFuqua商學(xué)院的一個(gè)非常、非常、非常好的遠(yuǎn)程MBA課程。課程為期20個(gè)月，其中她的在校時(shí)間總共為8星期，要么在北卡羅來(lái)納州的Fuqua總院，要么在德國(guó)法蘭克福的Fuqua分院。其余16個(gè)月的時(shí)間則為網(wǎng)上學(xué)習(xí)，其中一部分內(nèi)容是每天晚上參加三個(gè)小時(shí)的網(wǎng)上聊天室。這真是很好的混合型教育模式。我認(rèn)可混合教育模式，但是我覺(jué)得這并不是一種必要的模式。尤其是在10年后，寬帶技術(shù)實(shí)現(xiàn)以后，人人都具備了無(wú)限的電子技能，而那時(shí)網(wǎng)上學(xué)習(xí)的質(zhì)量將是現(xiàn)在的十倍以上。網(wǎng)絡(luò)教育已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)作了，但尚處于初級(jí)階段。讓我們等著它成熟的那一天吧。亞當(dāng)·斯密致威廉·卡倫的信

（1774年9月20日）編者按：

亞當(dāng)·斯密（1723-1790），英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、哲學(xué)家、教育家。他在任多年教授職務(wù)之后，自1787年起擔(dān)任格拉斯哥大學(xué)校長(zhǎng)。斯密不但是古典自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論的奠基人，而且是對(duì)當(dāng)時(shí)英國(guó)教育的弊病進(jìn)行強(qiáng)烈批評(píng)的道德哲學(xué)家。著有經(jīng)濟(jì)名著《國(guó)富論》和《道德感情的理論》等。

在18世紀(jì)中，蘇格蘭的一些大學(xué)經(jīng)常隨便授予醫(yī)學(xué)學(xué)位，對(duì)此，愛(ài)丁堡大學(xué)的教授們感到非常不安。他們向巴克勒公爵遞交了一份請(qǐng)?jiān)笗?，要求他在議會(huì)提出一項(xiàng)法案，以管理醫(yī)生營(yíng)業(yè)執(zhí)照的發(fā)放。根據(jù)公爵的意思，卡倫把請(qǐng)?jiān)笗f給了斯密，請(qǐng)他提意見(jiàn)。本文便是斯密寫給卡倫博士的回音。

斯密在信中毫不保留地、明確地表示了自己的反對(duì)意見(jiàn)。他反駁了應(yīng)由大學(xué)壟斷醫(yī)學(xué)教育的主張，支持像亨特那樣具有高水平的私人教師講授醫(yī)學(xué)課程。他認(rèn)為如果學(xué)位受到壟斷，那么遭受損失的正是社會(huì)和公眾，而且，醫(yī)療行業(yè)將無(wú)法保持進(jìn)步和榮譽(yù)，"英國(guó)的內(nèi)科醫(yī)生將會(huì)成為世界上最無(wú)知的庸醫(yī)"。他指出大學(xué)的主張不過(guò)是為了排擠所謂"江湖醫(yī)生"而已。他還指出，醫(yī)學(xué)博士這個(gè)稱號(hào)本身沒(méi)有什么意義，因?yàn)閷W(xué)位和學(xué)業(yè)考試對(duì)于他們的醫(yī)療能力根本無(wú)法提供任何保證。

原信將近6000字。為便于讀者理解，編者作了刪節(jié)及少量調(diào)整，并加上標(biāo)題以突出斯密的觀點(diǎn)。文中括號(hào)內(nèi)字詞系編者所加。只要學(xué)到了牢固的知識(shí)，在哪里學(xué)到的是無(wú)關(guān)緊要的。

您提出，凡申請(qǐng)參加學(xué)位考試的人，必須持有在某個(gè)大學(xué)至少學(xué)過(guò)兩年的證書。作這種規(guī)定，不就等于拆亨特、休森和福代斯這樣的私人教師的臺(tái)嗎？這樣的教師教出的學(xué)生，確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在某些大學(xué)呆過(guò)多年的大多數(shù)人。只要學(xué)到了牢固的知識(shí)，在哪里學(xué)到的是無(wú)關(guān)緊要的。

讓大學(xué)壟斷醫(yī)學(xué)教育，將不利于大學(xué)持久的興旺發(fā)達(dá)。

我擔(dān)心，作這種規(guī)定而讓大學(xué)壟斷醫(yī)學(xué)教育，將不利于大學(xué)持久的興旺發(fā)達(dá)。壟斷者很少能把事情辦好，如果不問(wèn)是否能真正學(xué)到知識(shí)，一定數(shù)目的學(xué)生必須聽(tīng)某一課程，那么這一課程多半是講不好的。目前歐洲大部分大學(xué)之所以教育質(zhì)量下降，其主要原因在于：第一，有些大學(xué)付給教授的薪俸過(guò)高，而這與他們工作是否努力和成就的大小完全沒(méi)有關(guān)系；第二，大批學(xué)生為了取得學(xué)位或獲得從事某一職業(yè)的資格，或是為了獲得獎(jiǎng)學(xué)金、研究費(fèi)等，不問(wèn)其所受教育的價(jià)值如何，都來(lái)上大學(xué)。（相反，）蘇格蘭大學(xué)，特別是愛(ài)丁堡醫(yī)學(xué)院付給教授的薪俸很低。在這里幾乎沒(méi)有獎(jiǎng)學(xué)金，授予學(xué)位的壟斷權(quán)也受到國(guó)內(nèi)外所有其他大學(xué)的侵害。眾所周知，目前愛(ài)丁堡醫(yī)學(xué)院比歐洲所有其他同類型大學(xué)辦得都要好，我認(rèn)為其原因正是上面所說(shuō)的那些。

學(xué)位壟斷的后果

如果只有完成一定修業(yè)年限的學(xué)生才能獲得學(xué)位，那么學(xué)位這種東西可以說(shuō)是一項(xiàng)學(xué)徒法令，正如其他學(xué)徒法令帶來(lái)了壟斷，其結(jié)果是（產(chǎn)品）質(zhì)量差和價(jià)格高，（學(xué)位）也帶來(lái)了壟斷，其后果是欺詐成風(fēng)，聽(tīng)講費(fèi)高得驚人。

學(xué)位買賣的后果

富有的名牌大學(xué)很少對(duì)本校學(xué)生以外的人授以學(xué)位。即使是本校的學(xué)生要獲得學(xué)位，也必須是在進(jìn)行了一段乏味而漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)之后。邊遠(yuǎn)地區(qū)的缺乏資金的大學(xué)，因?yàn)榈貌坏酱罅繉W(xué)生，便竭力想賺錢。誰(shuí)出錢，誰(shuí)便可以買到學(xué)位，不必在大學(xué)學(xué)習(xí)過(guò)，也不必經(jīng)過(guò)象樣的考試。手續(xù)越簡(jiǎn)便，賺的錢越多。當(dāng)然，我并不是在頌揚(yáng)這種卑鄙的做法。從這種缺乏資金的大學(xué)可以很容易地獲得醫(yī)學(xué)學(xué)位，產(chǎn)生了兩個(gè)后果。這兩個(gè)后果都對(duì)公眾極其有利。首先，醫(yī)學(xué)博士的人數(shù)劇烈增加，從而壓低了他們的報(bào)酬，或至少妨礙了提高報(bào)酬。其次，醫(yī)學(xué)博士的地位和尊嚴(yán)受到很大影響。（最后，）如果富有的名牌大學(xué)的愿望得以實(shí)現(xiàn)的話，那將不會(huì)有人再鉆研學(xué)問(wèn)。（因?yàn)椋┲灰?dāng)上了博士，就可以獲得地位、尊嚴(yán)和財(cái)產(chǎn)。與此同時(shí)，英國(guó)的內(nèi)科醫(yī)生將會(huì)成為世界上最無(wú)知的庸醫(yī)。為幾乎完全不了解的人簽發(fā)（學(xué)位）證書的做法，確實(shí)不能讓人贊同。（但）我要說(shuō)，激怒醫(yī)學(xué)界的并不是普通的江湖醫(yī)生，而是比較有名的江湖醫(yī)生。前者微不足道，稱不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們只對(duì)窮人（治療），包在手帕里扔給他們的銅錢，根本不可能進(jìn)入正規(guī)內(nèi)科醫(yī)生的口袋。后者則不同：一部分可能進(jìn)正規(guī)醫(yī)生口袋的錢被他們奪走了。鄉(xiāng)下的老年婦女都能行醫(yī)，但并未此而引起不滿。沒(méi)有胡子的老婦人不要報(bào)酬，而有胡子的人要報(bào)酬，我認(rèn)為，正是這一點(diǎn)激怒了醫(yī)學(xué)界。

學(xué)位無(wú)法對(duì)能力提供保證

學(xué)位這個(gè)東西充其量不過(guò)是對(duì)畢業(yè)生學(xué)問(wèn)的保證，而且就是這種保證也是很靠不住的。因?yàn)閷W(xué)業(yè)考試檢驗(yàn)不了判斷應(yīng)變能力；對(duì)此不能提供任何保證。如果學(xué)位這種東西過(guò)去一直僅僅是一塊騙人的招牌，而且不管今后加上什么限制，它仍將是一塊騙人招牌的話，那就應(yīng)該讓公眾了解這一點(diǎn)。權(quán)威不應(yīng)該建立在學(xué)位上，而應(yīng)該完全建立在自己的本領(lǐng)上。既然醫(yī)學(xué)博士這個(gè)稱號(hào)本身沒(méi)有什么意義，你們也許將更加注重自己作為人、作為有身份的人和有學(xué)識(shí)的人的聲譽(yù)。

只有依靠自由（競(jìng)爭(zhēng)）的原則，各個(gè)行業(yè)才能保持進(jìn)步和榮譽(yù)

在每一行業(yè)中，個(gè)人的財(cái)產(chǎn)應(yīng)盡可能多地取決于他的才能，盡可能少地取決于他的（學(xué)位帶來(lái)的）特權(quán)，不言而喻這將對(duì)公眾有利。而且對(duì)各個(gè)行業(yè)也是有利的，因?yàn)橹挥幸揽窟@種自由（競(jìng)爭(zhēng)）的原則，各個(gè)行業(yè)才能最有效地使本行業(yè)中的大多數(shù)人保持進(jìn)步和榮譽(yù)。載自《著名教育家書信鑒賞》（泰山出版社，張泉君主編），特此鳴謝！兼并與收購(gòu)

羅伯特·斯威博士著劉皓月編譯在中國(guó)加入WTO的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，為了使中國(guó)現(xiàn)有的大型國(guó)有企業(yè)（SOE）更具競(jìng)爭(zhēng)力，兼并與收購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成將在中國(guó)以驚人的速度持續(xù)發(fā)展。另外，行業(yè)重組也將繼續(xù)發(fā)生，例如去年鋼鐵企業(yè)的合并，以及最近的航空業(yè)、電信業(yè)和金融服務(wù)業(yè)的合并等。中、小型企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)活動(dòng)也會(huì)有所上升，因?yàn)檎膭?lì)這些企業(yè)提高他們的競(jìng)爭(zhēng)力和主動(dòng)性。確切地說(shuō)，真正的兼并實(shí)際上并不多，大多數(shù)都屬于收購(gòu)。例如，假設(shè)一家年收入十億元的中國(guó)企業(yè)收購(gòu)了另外一家年收入一億元的中國(guó)企業(yè)，對(duì)于十億元收入的那家企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種結(jié)合是一種收購(gòu)，而對(duì)于那家收入少一些的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一種兼并。為什么會(huì)這樣呢？很簡(jiǎn)單，小企業(yè)的經(jīng)理人和雇員們很少有人會(huì)愿意承認(rèn)他們被收購(gòu)了，那就意味著，他們就象是小魚一樣被轉(zhuǎn)手了，于是，他們會(huì)把這次交易看成是一種兼并。所以對(duì)這場(chǎng)交易的描述可能更是一個(gè)心理上的問(wèn)題。這種態(tài)度還會(huì)在這個(gè)小企業(yè)中產(chǎn)生一些負(fù)面影響，而且這種影響往往會(huì)造成合并后企業(yè)的最終失敗，這一點(diǎn)我將在下文中作出解釋。歷史顯示，大約有50%至80%的兼并和收購(gòu)都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)兼并與收購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)兼并和收購(gòu)之后會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被收購(gòu)公司管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被收購(gòu)公司生產(chǎn)力降低對(duì)不同的“文化”、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)客戶基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞

還有一個(gè)事實(shí)就是，大約三分之一的被收購(gòu)公司在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的兼并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)我對(duì)中國(guó)管理者和經(jīng)理人教授戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)，以及經(jīng)歷過(guò)兼并與收購(gòu)的公司所給予的反饋，我相信這些研究發(fā)現(xiàn)不僅適合于世界上的其它國(guó)家，也同樣適合于中國(guó)。失敗的原因許多原因?qū)е铝烁呤÷?，其中包括：在管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)運(yùn)作等方面，對(duì)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司是否相容估計(jì)不足交易完成之后，高層管理者沒(méi)有充足的時(shí)間來(lái)規(guī)劃轉(zhuǎn)型問(wèn)題收購(gòu)公司的管理者低估了被收購(gòu)公司的負(fù)面反應(yīng)，因?yàn)檫@些負(fù)面行為通常都是不公開(kāi)的為了安撫被收購(gòu)公司的員工而做出“什么都不會(huì)變”或“在管理上不會(huì)有任何變化”的承諾。這是一種錯(cuò)誤的做法，因?yàn)檫@種承諾本身就會(huì)大大破壞收購(gòu)公司管理層的信譽(yù)管理層沒(méi)有意識(shí)到他們需要花大力氣來(lái)獲得被收購(gòu)公司員工的信任做出承諾而又沒(méi)有遵守承諾，這就致使新的管理層失信于員工轉(zhuǎn)型階段為期過(guò)長(zhǎng)，而決策制定太慢，而且，合并后的新企業(yè)沒(méi)有能夠定義好他們“使命”或“遠(yuǎn)景”，致使經(jīng)理人和員工們沒(méi)有前進(jìn)的指導(dǎo)方向，所以，被收購(gòu)公司的負(fù)面反應(yīng)就會(huì)變得非常突出負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)無(wú)法獲得客觀信息，使得他們有時(shí)會(huì)基于一些不切實(shí)或是不完整的信息而制定決策收購(gòu)公司的管理層傾向于把被收購(gòu)公司融入到本公司已經(jīng)定型的工作模式中去，而不是去接受或承認(rèn)被收購(gòu)公司“文化”的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值合并后的新公司傾向于使用收購(gòu)公司的經(jīng)理人和雇員擔(dān)任其重要崗位，而不是基于對(duì)崗位要求和雙方人員狀況的客觀分析進(jìn)行選擇。一個(gè)非常普遍的觀點(diǎn)就是“我們的人要比你們的人聰明--否則的話，就是你們公司收購(gòu)我們公司了?！?/p>

當(dāng)然，上面的許多問(wèn)題都可以通過(guò)正確的兼并整合計(jì)劃來(lái)避免，這種計(jì)劃是我在親身參與了美國(guó)的幾次大型收購(gòu)之后研發(fā)出來(lái)的一種程序。但無(wú)論如何，在進(jìn)行收購(gòu)之前一定要先問(wèn)幾個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題，也正是在這方面，彼得·德魯克先生為那些正在考慮進(jìn)行兼并與收購(gòu)的公司提供了一些獨(dú)到的見(jiàn)解。三思而后行盡管已93歲高齡，德魯克先生仍風(fēng)采不減當(dāng)年，還在繼續(xù)為一些知名出版物，如《華爾街日?qǐng)?bào)》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》，以及其它許多機(jī)構(gòu)撰寫文章。同時(shí)，他還在為世界上許多大型機(jī)構(gòu)做咨詢顧問(wèn)，并且在加州克萊蒙特大學(xué)德魯克中心（又名德魯克管理研究生院）為管理者和經(jīng)理人教授管理課程。毋庸置疑，他仍被譽(yù)為世界上最重要的管理學(xué)權(quán)威。正是德魯克所創(chuàng)建的管理這門學(xué)科，既是一種學(xué)術(shù)，也是一種實(shí)踐。德魯克的著作中有相當(dāng)一部分都是論述管理這個(gè)主題的，其中大部分書籍已經(jīng)被譯成中文，在中國(guó)可以買到。他最近的著作《德魯克精華》（TheEssentialDrucker）也已經(jīng)被譯成中文，并將在近期上市。這本書概括介紹了他60多年來(lái)關(guān)于管理及其它相關(guān)主題的論著。

德魯克在他的另一部著作《巨變時(shí)代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）中指出，組織在進(jìn)行收購(gòu)之前，一定要遵循幾個(gè)“原則”，詢問(wèn)自己幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題?！暗卖斂嗽瓌t”包括：1.收購(gòu)應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

德魯克的觀點(diǎn)是，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)。”沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，收購(gòu)公司就不知道該如何管理被收購(gòu)公司。成功的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，而不是以財(cái)務(wù)分析為基礎(chǔ)。

2.收購(gòu)者應(yīng)該貢獻(xiàn)什么

德魯克指出，“收購(gòu)成功的基礎(chǔ)是收購(gòu)者能夠?yàn)槭召?gòu)做出什么貢獻(xiàn)，而不是收購(gòu)會(huì)給收購(gòu)者帶來(lái)什么好處。這種貢獻(xiàn)并不局限在資金方面，而是任何能夠給被收購(gòu)公司帶來(lái)新的潛在績(jī)效的東西。在真正收購(gòu)之前，要周密地思考和計(jì)劃究竟做出哪些貢獻(xiàn)。并且還要保證這種貢獻(xiàn)能夠很快變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?！?/p>

3.共同的核心結(jié)合點(diǎn)

成功的收購(gòu)要求在收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司之間存在共同的核心結(jié)合點(diǎn)。雙方必須具有共同點(diǎn)，它必須是雙方都具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，而且對(duì)兩者的業(yè)務(wù)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。

4.尊重被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客以及價(jià)值觀

收購(gòu)公司必須尊重被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。收購(gòu)公司的員工必須對(duì)他們所收購(gòu)的業(yè)務(wù)充滿信心，否則任何收購(gòu)行為都不可能成功。收購(gòu)公司必須相信這種業(yè)務(wù)會(huì)對(duì)其有所貢獻(xiàn)，他們也必須尊重被收購(gòu)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)以及顧客。收購(gòu)雙方必“性情相投”。

5.派駐最高管理層

在最多一年的時(shí)間內(nèi)，收購(gòu)公司如果沒(méi)有能力或沒(méi)有準(zhǔn)備向被收購(gòu)公司提供新的最高管理層，這個(gè)收購(gòu)活動(dòng)就不太可能成功。在許多收購(gòu)活動(dòng)中，吸引收購(gòu)公司的原因正是被收購(gòu)公司具備相當(dāng)出色的管理人員。收購(gòu)者原以為這些管理人員會(huì)繼續(xù)留任并運(yùn)營(yíng)企業(yè)，但是不久之后便會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管留任可以為這些出色的管理者帶來(lái)極為可觀的收入，他們?nèi)詴?huì)紛紛提出辭呈。導(dǎo)致被收購(gòu)公司高層管理者辭職的原因之一就是，他們已習(xí)慣于身處老板的地位，而現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)自己只不過(guò)是一個(gè)接受指令的“部門經(jīng)理”。

6.領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題

我們可以肯定，被收購(gòu)公司需要新的領(lǐng)導(dǎo)者。但實(shí)際上，不管被收購(gòu)公司的管理人員多么有能力，他們通常都不應(yīng)該繼續(xù)留任。這種做法尤其適用于最初創(chuàng)立這家公司、而此時(shí)又將其出售的首席執(zhí)行官。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，他們出售的這家公司仍然是他們的“孩子”。一旦它被別人擁有之后，他們就會(huì)變得具有保護(hù)意識(shí)，將自己的工作視為保護(hù)"孩子"免受現(xiàn)在的所有者、那些冷酷無(wú)情的"外來(lái)者"的傷害。因此，許多收購(gòu)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不管這些人多么出色，還是應(yīng)該付給他們一筆錢讓其離開(kāi)公司，以免他們?yōu)榱丝刂茩?quán)而展開(kāi)斗爭(zhēng)。不要忘記……德魯克還建議收購(gòu)者在進(jìn)行收購(gòu)之前考察幾個(gè)問(wèn)題：我們?yōu)槭裁匆@樣做？這次收購(gòu)與我們的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略相吻合嗎？我們要為企業(yè)合并貢獻(xiàn)什么？我們了解這項(xiàng)業(yè)務(wù)嗎？這是我們應(yīng)該介入的行業(yè)嗎？這個(gè)行業(yè)是在發(fā)展、停滯還是下滑？如果我們不收購(gòu)這家公司，我們將如何利用自身資源？

總之，在兼并與收購(gòu)之前，按照“德魯克原則”來(lái)詢問(wèn)自己以上關(guān)鍵問(wèn)題——同時(shí)，事先做好一個(gè)周密的整合計(jì)劃——就會(huì)大大降低過(guò)去所出現(xiàn)的50%-80%的失敗率。企業(yè)對(duì)并購(gòu)有4種預(yù)期加入WTO后，并購(gòu)將使中國(guó)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。多年來(lái)我一直參與企業(yè)的并購(gòu)工作，由于在美國(guó)的實(shí)踐和在中國(guó)的實(shí)踐有許多不同，因此，我不講中國(guó)的企業(yè)該如何做并購(gòu)，更多的是介紹并購(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)是為了讓公司更快地成長(zhǎng)，所以企業(yè)對(duì)并購(gòu)會(huì)有如下預(yù)期：1.買一個(gè)公司比重建一個(gè)公司更為容易。

2.有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。公司規(guī)模擴(kuò)大，將增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)可不斷整合職能和設(shè)備，讓公司間的職能進(jìn)行互補(bǔ)，可以實(shí)現(xiàn)各方面的融合，降低成本。

3.通過(guò)公司的合并可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。我們主張擴(kuò)大公司在不同地域的業(yè)務(wù)，增加與被兼并公司的合作和交叉銷售，而不是在每個(gè)不同地方都建立新的公司。公司規(guī)模的擴(kuò)大，將使我們更有可能獲得全國(guó)性的合同和更多的專業(yè)知識(shí)。

4.分散風(fēng)險(xiǎn)。抵消由于季節(jié)性因素和經(jīng)濟(jì)循環(huán)性因素所帶來(lái)的負(fù)面影響。

成功的背后：有多少并購(gòu)可以重來(lái)事實(shí)表明：有許多并購(gòu)是很不成功的。一方面，是由于生產(chǎn)能力降低，管理人員的認(rèn)同感不夠，企業(yè)效率不高；另一方面，公司的文化有沖突，管理有差異，領(lǐng)導(dǎo)者的敏感度不夠；交易完成后大量?jī)?yōu)秀員工流失，使顧客群體和市場(chǎng)份額都產(chǎn)生萎縮，這也是一個(gè)重要原因。專家研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)兼并中50%～80%是失敗的，兼并后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)在運(yùn)行狀況和財(cái)務(wù)狀況方面的預(yù)期。根據(jù)華爾街雜志報(bào)道，有50%～75%的經(jīng)理會(huì)在企業(yè)兼并后的3年內(nèi)離開(kāi)，所以必須尋找更多的人才來(lái)補(bǔ)充這一流失。并購(gòu)雙方各有許多顧問(wèn)在工作：投資銀行家、律師、會(huì)計(jì)師，等等。每個(gè)人都希望盡快地完成并購(gòu)，應(yīng)為交易一旦成功他們就會(huì)獲得高額的報(bào)酬。在他們的精心努力下，交易成功了，他們卻在取得傭金后離開(kāi)了公司。但是，一線經(jīng)理人員沒(méi)有了，誰(shuí)來(lái)讓新成立的公司進(jìn)行正常運(yùn)作？

研究表明，合并后的5年內(nèi)有1/3的企業(yè)被廉價(jià)出售。而這一時(shí)間內(nèi)高達(dá)90%的預(yù)期沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。例如某公司賣掉了他的子公司，表面原因是不能承擔(dān)子公司的費(fèi)用，實(shí)際上是他們不懂得如何處理這些問(wèn)題。所以說(shuō)，達(dá)成交易是一回事，讓交易成功則是另一回事。并購(gòu)的后遺癥在收購(gòu)公司的時(shí)候，由于注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，雙方都會(huì)做很多評(píng)估，了解彼此的財(cái)務(wù)狀況。但是他們卻忽略了公司的文化、結(jié)構(gòu)及管理和商業(yè)實(shí)踐方面是否兼容。交易一旦啟動(dòng)，各方都希望盡快完成，但雙方管理人員沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)計(jì)劃交易期間的管理工作，導(dǎo)致兼并方常常忽略被兼并方的一些消極反應(yīng)：1.被并購(gòu)后什么也不改變，一切照舊，管理方式上也沒(méi)有大的變化。此時(shí)員工會(huì)擔(dān)心：我該怎么辦，并購(gòu)后誰(shuí)將留下，誰(shuí)會(huì)下崗。實(shí)際上這將損害到公司的整體利益。改變肯定是有的，即便從個(gè)人角度不想做大的改動(dòng)，外部大環(huán)境變化也會(huì)促使你做出調(diào)整。

2.不知道如何與被兼并公司建立信任。這方面企業(yè)往往做得很不夠，他們總是給出一些言而無(wú)信的承諾，讓員工對(duì)新公司越來(lái)越缺乏認(rèn)同。

3.兼并的過(guò)程過(guò)長(zhǎng)，使被兼并的公司不能及時(shí)做出決策，從而對(duì)新公司的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。主管、兼并負(fù)責(zé)人不能接觸到客觀的信息和資料，只能依靠所掌握的不完全數(shù)據(jù)來(lái)做決定。

4.被兼并方常被要求按母公司的方式進(jìn)行運(yùn)作，接受母公司強(qiáng)加的文化和商業(yè)實(shí)踐。

5.在選人時(shí)，往往先考慮母公司的人，并沒(méi)有對(duì)兩個(gè)公司的可利用的人力資源做通盤客觀的評(píng)估。母公司的人員一般身居要職，而子公司的人卻不被重用。

明確并購(gòu)目的在現(xiàn)實(shí)的并購(gòu)過(guò)程中，賣方往往不知買方為何要買，買方也往往不知賣方為何要賣。我居住的加州圣地亞哥有一個(gè)非常受歡迎的主題公園，名為“海底世界”。而在洛杉磯有一個(gè)“海洋公園”，它面對(duì)大洋，坐落在風(fēng)景如畫的地方。“海底世界”欲收購(gòu)“海洋公園”，人們猜測(cè)其目的是為了壟斷加州的市場(chǎng)份額。30天的收購(gòu)?fù)瓿珊螅Ｑ蠊珗@的所有魚類都運(yùn)到了圣地亞哥，包括所有的鯨魚。其實(shí)，“海底世界”此次收購(gòu)的真正動(dòng)機(jī)是鯨魚。但他們要是從海洋中捕鯨魚，就會(huì)受到海洋環(huán)保者的抗議，所以得另找渠道。最早他們想從“海洋公園”租用，被拒絕后，“海底世界”決定將其收購(gòu)。買方公司希望通過(guò)被收購(gòu)公司環(huán)境方面的人才充實(shí)自身的人才隊(duì)伍，特別是環(huán)保和咨詢方面的力量。一般在兼并時(shí)被兼并公司只能獲得一部分資金，另一部分是基于對(duì)將來(lái)的收益性支付，而收益性支付是建立在今后財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)情況。但往往并購(gòu)后人才都被母公司挖走了，子公司便不能實(shí)現(xiàn)收益性支付，所以面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。買賣雙方動(dòng)機(jī)不清，使一方陷入進(jìn)退兩難的境地。在這種情況下，就應(yīng)該對(duì)收益性支付進(jìn)行重新計(jì)算，進(jìn)一步明確為什么做交易。待雙方動(dòng)機(jī)明確后，其他問(wèn)題才會(huì)迎刃而解。只要明確買方和賣方對(duì)于新公司的期望，注重分析公司文化、管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就可避免上述問(wèn)題。合并中的關(guān)鍵之舉——溝通經(jīng)理和職員之間要做內(nèi)部溝通，包括兼并的目的是什么，兼并后會(huì)有什么變化，對(duì)公司不需要的人怎么處理等。此外還應(yīng)與顧客、金融市場(chǎng)進(jìn)行有效的溝通。交易之初，雙方要指定一個(gè)職能整合小組，小組成員來(lái)自雙方的不同部門（銷售、市場(chǎng)、采購(gòu)、財(cái)會(huì)、人力資源、信息服務(wù)，等等）。公司要規(guī)定職能整合小組的目標(biāo)和時(shí)間表，并進(jìn)行輔助支持和集中培訓(xùn)，告訴他們什么該說(shuō)、什么不該說(shuō)，讓問(wèn)題在尚未成為問(wèn)題之前就浮出水面，以便把握。此外，還應(yīng)對(duì)目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成新的共識(shí)，集中精力提高公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，盡快找出可利用的公司優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，集雙方之長(zhǎng)追求效益最大化，進(jìn)行文化評(píng)估，找到最需要的人確保新公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。并購(gòu)之前企業(yè)需要聽(tīng)取一些建議，并且對(duì)投資銀行家、律師、會(huì)計(jì)師的付費(fèi)狀況進(jìn)行核算，分析是否值得做這項(xiàng)交易。編者按：

*斯威博士聯(lián)系方法：robertswaim@(中文信件請(qǐng)通過(guò)info@轉(zhuǎn)發(fā))

*本文曾發(fā)表于《總裁》2001年6月號(hào)，為錄音整理，未經(jīng)本人審閱。成功合作可得雙贏

羅伯特·斯威博士著隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)的市場(chǎng)將逐步向國(guó)外的商品流通企業(yè)開(kāi)放，超市作為一種受到消費(fèi)者歡迎的商品零售形式，自然成為商家關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)的超市在面臨國(guó)外超市搶灘之時(shí)，應(yīng)當(dāng)多一些冷靜，不必一味驚慌。因?yàn)殡m然國(guó)外成熟的超市經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)入中國(guó)將給中國(guó)本土超市帶來(lái)很大的沖擊，但是，中國(guó)國(guó)內(nèi)的超市可以把這當(dāng)作一次機(jī)會(huì)，促進(jìn)自身的發(fā)展。眾所周知，外資進(jìn)入的方式主要有獨(dú)資、合資和特許經(jīng)營(yíng)等三種方式。許多外商面對(duì)中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，肯定感到不太了解，而合資這種方式，可以充分發(fā)揮合資各方的優(yōu)勢(shì)：中方具有熟悉本地消費(fèi)者習(xí)慣、提前占據(jù)有利地理位置、熟悉中國(guó)的辦事方式等優(yōu)勢(shì)；而國(guó)外的商家往往擁有雄厚的資金，先進(jìn)的管理方式和完善的體系。雙方結(jié)合，將可能成為一種雙贏的戰(zhàn)略。中方要想吸引外資的加入，應(yīng)當(dāng)突出自己的優(yōu)勢(shì)，具備自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引外資。其次，外資進(jìn)入中國(guó)，也為中外超市的并購(gòu)帶來(lái)契機(jī)。通過(guò)超市的成功收購(gòu)與兼并，可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將為雙方都帶來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。中國(guó)的超市將可以獲得資金、管理技術(shù)和新的產(chǎn)品線，可以提高利潤(rùn)。當(dāng)然，要想成功地實(shí)現(xiàn)兼并和收購(gòu)，中國(guó)的超市首先要有一個(gè)自己明確的發(fā)展計(jì)劃，以吸引外資的注意，然后通過(guò)成功的兼并與收購(gòu)，利用外資和管理人員，按照計(jì)劃，逐步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在合并過(guò)程中，自然涉及兼并與被兼并公司人員的變動(dòng)問(wèn)題。關(guān)注兩個(gè)公司的文化是否相似，或者是否存在很大差異，從而促進(jìn)組織文化的融合，這是人力資源方面的首要問(wèn)題。在兩個(gè)公司部門重組時(shí)，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的要求確定職位，然后根據(jù)兩個(gè)公司員工的能力，客觀地選拔人才。在兼并與收購(gòu)過(guò)程中，雙方的員工都應(yīng)當(dāng)受到關(guān)注，都應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵咨频陌才拧?duì)于沒(méi)有機(jī)會(huì)得到外資的中國(guó)超市，應(yīng)加強(qiáng)自身的聯(lián)合，并注意引進(jìn)人才。只有在商品的采購(gòu)、運(yùn)輸和銷售等方面形成較大的規(guī)模，形成自己的網(wǎng)絡(luò)，才能夠與國(guó)外的超市進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作。編者按：

*本文曾發(fā)表于《名牌時(shí)報(bào)·超市周刊》2001年8月6日（第29期）。創(chuàng)新的實(shí)踐

彼得·圣吉著蔡文燕女士編譯作者簡(jiǎn)介：彼得·M·圣吉是麻省理工學(xué)院教授，組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)主席。該協(xié)會(huì)致力于個(gè)人及組織發(fā)展，會(huì)員由全球范圍內(nèi)的公司、研究人員及咨詢顧問(wèn)所組成。他的著作《第五項(xiàng)修煉》（TheFifthDiscipline）曾得到過(guò)廣泛好評(píng)。曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為90年代全美最具影響的管理大師。彼得·德魯克曾精辟地闡述創(chuàng)新實(shí)踐的三大要素：關(guān)注使命，界定重大結(jié)果，以及嚴(yán)格評(píng)估。但創(chuàng)新并非如聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單，對(duì)多數(shù)組織而言，創(chuàng)新是極為艱難的。40年前，道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）曾對(duì)人性問(wèn)題提出兩種不同的看法。他在《企業(yè)人性方面》一書中提出了著名的"X理論－Y理論"，X理論認(rèn)為員工是不可靠的，不負(fù)責(zé)任的，以追逐金錢為目的；而與此相對(duì)的Y理論則認(rèn)為員工是負(fù)責(zé)任的成年人，希望對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。創(chuàng)新的難點(diǎn)之一便是大多數(shù)人并沒(méi)有創(chuàng)新的愿望。因?yàn)?，X理論仍是大多數(shù)大機(jī)構(gòu)--尤其是美國(guó)大公司中盛行的觀念。雖然很少身居要職的人會(huì)承認(rèn)他們信奉X理論，但他們的實(shí)際作法與他們的價(jià)值觀相悖。看一看現(xiàn)實(shí)中的組織是如何管理員工的，大多數(shù)組織仍是以這種理念來(lái)運(yùn)作的：沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，員工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯（AriedeGeus）在他最近的著作《活生生的公司》中寫道：我們通常將企業(yè)看成是一臺(tái)掙錢的機(jī)器而不是有血有肉的組織，結(jié)果，我們將人看成是滿足企業(yè)需求的一種被動(dòng)的、等待被開(kāi)發(fā)的"人力資源"（"資源"一詞的字面意思是：儲(chǔ)備，等待被開(kāi)發(fā)）。按照X理論的觀點(diǎn)，機(jī)構(gòu)之所以沒(méi)有創(chuàng)新是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人缺乏創(chuàng)新的愿望，忘記了德魯克的創(chuàng)新理論。解決這一難題的方法也很簡(jiǎn)單：找個(gè)更有能力的人。但這又是一個(gè)沒(méi)有結(jié)果的故事。因?yàn)?，我們?cè)谌魏螘r(shí)候、任何情況下都可以用"沒(méi)有合適的人"來(lái)搪塞責(zé)任。此外，它未能明確領(lǐng)導(dǎo)者最基本的職責(zé)，那就是將人們凝聚在一起，完成單個(gè)人不能完成的事業(yè)。按照Y理論的觀點(diǎn)，多數(shù)人工作時(shí)，確實(shí)懷有一種想要做一些不同凡響的事情的愿望。按照德魯克的理論，就是想要“重新獲得他們的公民權(quán)”。那么，缺乏創(chuàng)新這一難題則變成一個(gè)更難解決的問(wèn)題。它更不能以沒(méi)有合適的人作為借口來(lái)搪塞責(zé)任。這使得德魯克的三大創(chuàng)新實(shí)踐理論變得非常深邃而耐人尋味。這也就需要我們真正了解那些有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新精神的精英分子無(wú)法在組織中實(shí)現(xiàn)他們目標(biāo)的原因。了解你的使命首先，我們可以從了解使命的含義開(kāi)始。如果你無(wú)法界定你的使命，那么你便無(wú)法關(guān)注它。我的經(jīng)驗(yàn)是，許多人對(duì)使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)以及價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)有點(diǎn)模糊不清。如今，大多數(shù)機(jī)構(gòu)都有關(guān)于使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)、以及表達(dá)組織價(jià)值觀的小卡片。但是，只有極少數(shù)人能承認(rèn)組織的使命改變了組織的現(xiàn)狀。因此，人們對(duì)那些脫離組織現(xiàn)實(shí)、滿含崇高理想的使命頗有微辭。理解使命首先遇到的障礙是語(yǔ)言問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)者將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)混淆起來(lái)，或認(rèn)為這兩個(gè)詞的差異無(wú)關(guān)緊要。但這兩個(gè)詞匯的差別確實(shí)關(guān)系重大。從本質(zhì)而言，語(yǔ)義的混淆會(huì)造成混亂，這也是我們必須小心使用它的原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以使用的工具畢竟很有限。通常，我們不能使用錘子、鋸條以及重型設(shè)備，甚至計(jì)算機(jī)來(lái)處理我們現(xiàn)實(shí)中的管理工作。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于溝通，溝通占了我們98%的時(shí)間。我們必須對(duì)我們用時(shí)最多的領(lǐng)域——溝通（文字）領(lǐng)域作一些必要的規(guī)范。字典不同于計(jì)算機(jī)，它是領(lǐng)導(dǎo)使用的最基本的工具。字典中有多種對(duì)"使命"的定義。在本文中，最適合的定義應(yīng)是"意圖，存在的原因"；而遠(yuǎn)景目標(biāo)則是"我們尋求、創(chuàng)造的未來(lái)景象"，而價(jià)值觀則清晰地表達(dá)了我們追尋使命過(guò)程中的生存方式。矛盾的是，如果一個(gè)組織的使命確實(shí)有激勵(lì)作用，那么事實(shí)上，它是永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了的。使命給了我們前進(jìn)的方向，而不是給我們工作清單。它指明了方向，而不是目的地。它告訴組織的各個(gè)成員為什么他們要在一起工作，他們打算怎樣為這個(gè)世界做出貢獻(xiàn)。沒(méi)有使命感，我們就沒(méi)有根據(jù)來(lái)判斷為什么目標(biāo)、結(jié)果比其他更為重要。但是，僅有使命的陳述和以使命為導(dǎo)向是完全不同的。真正以使命為導(dǎo)向，意味著組織的重大決策應(yīng)符合使命的要求；以使命為導(dǎo)向，意味著人們可以反對(duì)、且必須反對(duì)那些他們認(rèn)為與使命無(wú)關(guān)的指令；意味著不斷思考、不斷明晰使命是每一個(gè)員工的職責(zé)。正如阿里德·格斯所指出的那樣，使命代表著一個(gè)組織中的某種共同抱負(fù)和最基本的認(rèn)同感。但相比較之下，多數(shù)組織對(duì)使命的陳述都只是一些很好的想法，對(duì)于某些人可能很有意義，但組織中的多數(shù)人對(duì)使命了解甚微。在多數(shù)組織里，沒(méi)有一個(gè)人敢于向某個(gè)根本不符合使命的決策挑戰(zhàn)。換句話說(shuō)，大多數(shù)組織屈從于權(quán)勢(shì)而非使命。這也給了我們一些啟示——為什么以使命為導(dǎo)向是這么困難。因?yàn)樗苯?、根本地?dòng)搖了權(quán)勢(shì)的中心。從本質(zhì)而言，以使命為導(dǎo)向意味著當(dāng)權(quán)者并非權(quán)勢(shì)中心。相反，一個(gè)組織的指導(dǎo)思想才應(yīng)是其真正的權(quán)威。記住這句話，"我們將把這些事實(shí)作為你的呈堂證供……"一個(gè)真正民主的管理機(jī)制并非源于投票表決或其他某種特殊機(jī)制，而是源于一種信仰，即權(quán)威最終源于思想而非人。要做到真正地以使命為導(dǎo)向就必須做到這樣的民主方式：使命比老板更重要。還沒(méi)有多少組織有這種能力來(lái)進(jìn)行管理。盡管對(duì)我們而言，這或許是個(gè)頗為崇高的理想，但以使命為導(dǎo)向的行事方式是極具挑戰(zhàn)性的。我們都是權(quán)力主義者。對(duì)于我們多數(shù)人而言，權(quán)力是我們所知道的唯一管理方式，它始于我們從前所受的學(xué)校教育。而以使命為導(dǎo)向，并以價(jià)值為取向，就是我們都要以極高的水準(zhǔn)來(lái)衡量每個(gè)人的行為。此外，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，使命是模糊的、抽象的。而基于“數(shù)字”、習(xí)慣、以及未察覺(jué)的潛在的情感因素來(lái)決策會(huì)更容易些。而以使命為導(dǎo)向則要求每一個(gè)人不斷地思考。但以使命為導(dǎo)向是可以做到的，而且一旦做到這一點(diǎn)，它便極為有效。世界上市值最大的商業(yè)公司不是微軟、通用電氣或松下，而是維薩（VISA），它在1997年的年銷售額超過(guò)1.25萬(wàn)億美元。如果依照一般金融慣例將維薩公司的各個(gè)不同成員組織的資產(chǎn)負(fù)債表合并再加以評(píng)估的話，其市值估計(jì)將超過(guò)3,330億美元。但維薩并不是普通意義上的公司，它擁有20,000名投資人，用維薩公司的奠基人、首席執(zhí)行官迪·霍克（DeeHock）的話來(lái)說(shuō)，這20,000名投資者之間同時(shí)是“顧客、供應(yīng)商兼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的關(guān)系。維薩公司的創(chuàng)新管理體制就是從不斷明晰自己目標(biāo)的艱苦努力中建立起來(lái)的，幾年后他們將自己的目標(biāo)定位于“建立世界第一大價(jià)值交換體系”?；艨苏f(shuō)：“你所要做的最難的一項(xiàng)工作就是真正領(lǐng)悟企業(yè)信仰的目標(biāo)和原則?！被艨苏f(shuō)：“但是如果沒(méi)有企業(yè)目標(biāo)，我們就無(wú)法建立一個(gè)自我約束的企業(yè)。而在一個(gè)自我約束的企業(yè)里，你可以在任何范圍內(nèi)、任何層級(jí)里有條不紊地平衡決策與控制?！苯缍ㄟh(yuǎn)景目標(biāo)創(chuàng)新的第二個(gè)要求是界定結(jié)果，從某種程度而言要比了解目標(biāo)要容易一些。經(jīng)理是講究實(shí)際的；他們最終關(guān)心的是結(jié)果，他們關(guān)心如何取得結(jié)果，而不只是為什么取得結(jié)果。這里潛在的危險(xiǎn)是：短期目標(biāo)會(huì)與大方向混淆起來(lái)。這里再一次證明語(yǔ)言的重要性。從語(yǔ)義上而言，遠(yuǎn)景即是我們所追求、創(chuàng)造的未來(lái)景象。遠(yuǎn)景與預(yù)期結(jié)果是同義詞。因此，遠(yuǎn)景目標(biāo)是我們一個(gè)實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)造未來(lái)工具，而不是一個(gè)抽象的概念。遠(yuǎn)景可以是長(zhǎng)期的或中期的目標(biāo)。多種遠(yuǎn)景可以共存，它們?cè)诓煌碾A段滿足人們不同的追求。沒(méi)有遠(yuǎn)景的領(lǐng)導(dǎo)者不能界定他們所希望達(dá)到的、最終可以評(píng)估的目標(biāo)是什么。盡管使命是一切之本，但光有使命是不夠的，因?yàn)椋瑥谋举|(zhì)而言，僅僅對(duì)照使命，我們無(wú)法衡量和評(píng)估我們所做的事情。為此，我們必須鄭重宣布我們的遠(yuǎn)景，也就是：“我們所追求、創(chuàng)造的未來(lái)景象”是什么。因此，以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備使命和遠(yuǎn)景。如果沒(méi)有目標(biāo)，結(jié)果就變得毫無(wú)意義。使命為我們的長(zhǎng)途旅程注入了激情和耐心，而遠(yuǎn)景則能使激情得以延續(xù)。許多風(fēng)險(xiǎn)投資的失敗正是因?yàn)橹挥屑で槎鵁o(wú)耐心。明確使命和遠(yuǎn)景是我們行動(dòng)上的需要，也是精神上的需要。使命給予了我們一盞引路明燈，一個(gè)能使你權(quán)衡長(zhǎng)、短期壓力的長(zhǎng)期目標(biāo)。遠(yuǎn)景則把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果，并指導(dǎo)我們?nèi)绾畏峙鋾r(shí)間、精力、和資源。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只有激蕩人心的遠(yuǎn)景，才能喚起深層目標(biāo)（使命）的活力。人們能將激情自然地傾注于使他們激動(dòng)不已的創(chuàng)造活動(dòng)中。使命和遠(yuǎn)景結(jié)合起來(lái)滿足了一種深層次的需求：它使人有了一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)存在的理由。我們中大多數(shù)人相信世界上有些金錢買不到的東西。每個(gè)偉大的事業(yè)之中的激情都來(lái)自于人類深層次的一種渴望：做一些不同凡響的事情；激情出自奉獻(xiàn)，而非索取。以上說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)似乎很好，但是如果仔細(xì)推敲之后便會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些說(shuō)法與當(dāng)今社會(huì)的現(xiàn)實(shí)是背道而馳的。注重投資回報(bào)是現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)人們做事的準(zhǔn)則。因?yàn)?，?dāng)今的人們普遍認(rèn)為工作是為了得到物質(zhì)回報(bào)。因此，創(chuàng)新的真諦不但威脅著業(yè)已建立的權(quán)力關(guān)系，而且也與我們的文化習(xí)慣相悖。“人們做事是為了報(bào)酬。”在許多人的眼中，管理意味著創(chuàng)造出一套正確的激勵(lì)和獎(jiǎng)賞機(jī)制，使人們能做組織需要他們做的事情。正如戴明（W.EdwardsDeming）一針見(jiàn)血地指出，所有的組織管理機(jī)制幾乎完全是建立在外部激勵(lì)基礎(chǔ)上的。這純屬X理論的思維方式。這就是為什么，戴明在晚年時(shí)，曾說(shuō)道，“人們毀在自己建立的管理機(jī)制上?！边@也許并不是我們的初衷，但它是我們這種行動(dòng)所導(dǎo)致的結(jié)果。如果我們不將人類看成是以酬勞做事的話，那么為什么我們要花這么多時(shí)間來(lái)考慮激勵(lì)機(jī)制呢？只要問(wèn)一問(wèn)員工，高級(jí)管理層是否認(rèn)為人們每天工作的真正目的正如戴明所說(shuō)“尋求工作中的快樂(lè)。”——這是一種源于內(nèi)心的自我激勵(lì)，是當(dāng)今管理中極為難得的。工作中的快樂(lè)來(lái)自于對(duì)目標(biāo)的忠誠(chéng)?？鞓?lè)是個(gè)體和組織成功所需的激情、耐心、和毅力的源泉。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，若不能培養(yǎng)一種環(huán)境使這些激情充分發(fā)揮出來(lái)，人們是不能界定那些與他們深層的使命相關(guān)結(jié)果的。有不少以原則、價(jià)值為導(dǎo)向的組織，但大部分組織則是充斥著大批犬儒主義者（憤世嫉俗者）。造成大批犬儒主義者的原因是對(duì)組織的失望。常言道，“揭開(kāi)任何一個(gè)憤世嫉俗者的外殼，你看到的是一個(gè)失意的理想主義者?！蹦憬o你的組織做演說(shuō)，要他們堅(jiān)持崇高的理想或?yàn)橐粋€(gè)更加美好的世界做出貢獻(xiàn)時(shí)，許多人會(huì)內(nèi)心犯疑。（如果他們是在公司里工作，他們幾乎肯定會(huì)內(nèi)心犯疑的。）這種內(nèi)心犯疑的反應(yīng)是期望受挫的產(chǎn)物，這也是有那么多公司無(wú)法創(chuàng)新的原因。他們很怕把妖怪--富于激情的目標(biāo)--放出瓶子來(lái)。若組織有一個(gè)很好的目標(biāo)，激情將會(huì)是強(qiáng)大的動(dòng)力，但如果受挫，它也是非常危險(xiǎn)的。評(píng)估結(jié)果創(chuàng)新的第三個(gè)要素是評(píng)估。我們必須不斷地評(píng)估如何能最佳使用我們有限的資源。作為經(jīng)理人，我們都知道評(píng)估是什么；它是所有管理行為的基本活動(dòng)之一。評(píng)估由兩部分組成：測(cè)量和詮釋。其中，第二點(diǎn)也是評(píng)估的難點(diǎn)，就是詮釋，它需要我們的理解、參與、和身體力行。也許用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法對(duì)一個(gè)行為進(jìn)行測(cè)量結(jié)果并不令人滿意，但如果你真正參與到員工的各種工作之中，你會(huì)看到人們都在努力地工作和學(xué)習(xí)。他們也許正處于某些重大突破的前夜。那些片面和膚淺的、不完善的評(píng)估會(huì)扼殺學(xué)習(xí)。正如漢歐福保險(xiǎn)公司（HanoverInsurance）前任首席執(zhí)行長(zhǎng)官比爾·歐本任（BillO'Brien）所說(shuō)，“經(jīng)理人總要將蘿卜拔起來(lái)看看他們是怎樣長(zhǎng)的。”因而，評(píng)估的前提是認(rèn)知和理解，沒(méi)有這個(gè)前提，任何形式的評(píng)估都會(huì)將把我們引入歧途。沒(méi)有真正的參與和完全的理解，只是一個(gè)局外人坐在那里作評(píng)估，任何有效的評(píng)估方法都會(huì)失效的。但僅僅有認(rèn)知是不夠的，還有其他問(wèn)題，正如德魯克所指出的那樣：在評(píng)估結(jié)果之后，我們必須愿意放棄那些對(duì)組織無(wú)用的東西。放棄通常先于創(chuàng)新。放棄過(guò)去是為創(chuàng)新做準(zhǔn)備，也許這聽(tīng)起來(lái)又太簡(jiǎn)單。但是，我們深知放棄那些無(wú)用的東西對(duì)一個(gè)組織而言有多難。不再做那些已經(jīng)做了多年的事情嗎？免去一個(gè)毫無(wú)威信人的職務(wù)嗎?歐本仁說(shuō)，“我很為那些不能開(kāi)除一