建設(shè)工程建設(shè)管理工程項目管理概論

第2章建設(shè)工程項目管理概論

項目:項目是由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程。指在一定的約束條件（時間、成本和資源）下，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標。共同特征包括：

①項目的特定性；②具有明確的目標和一定的約束條件；③具有特定的生命期；④項目作為管理對象的整體性；⑤項目的不可逆性；

項目管理和工程項目管理

項目管理：是為使項目取得成功所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；

工程項目管理：是項目管理的一大類，其管理對象是工程項目。包括:

建設(shè)項目管理工程設(shè)計項目管理工程施工項目管理工程咨詢(監(jiān)理)項目管理

2.1建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標和任務(wù)

2.2工程項目組織方式

2.3工程項目管理組織機構(gòu)設(shè)置

2.4建設(shè)工程項目目標控制的動態(tài)控制原理

2.5建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

2.6風(fēng)險管理的基本概念

2.1建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標和任務(wù)

一、建設(shè)工程項目管理的類型

1、項目管理的核心任務(wù)核心任務(wù)是項目的目標控制。因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。

2、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

3、建設(shè)工程項目管理的類型業(yè)主方設(shè)計方施工方供貨方建設(shè)項目承包方

二、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和實用階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

管理任務(wù)：

①安全管理（項目管理最重要任務(wù)）②投資控制 ③進度控制

④質(zhì)量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦組織和協(xié)調(diào)

三、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)

目標：設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標設(shè)計的質(zhì)量目標、項目的投資目標

管理的階段設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

管理的任務(wù)

①與設(shè)計有關(guān)的安全管理

②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制

③設(shè)計進度控制④設(shè)計質(zhì)量控制

⑤設(shè)計合同管理

⑥設(shè)計信息管理

⑦與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

四、施工方項目管理的目標和任務(wù)

目標：施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標

階段：施工方項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。

任務(wù)：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工進度控制

④施工質(zhì)量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

五、供貨方項目管理的目標和任務(wù)

目標：供貨方的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標

階段：主要在施工階段進行，但也涉及涉及準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。

任務(wù)：

①供貨的安全管理

②供貨方的成本控制

③供貨的進度控制 ④供貨的質(zhì)量控制

⑤供貨合同管理

⑥供貨信息管理

⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

六、工程項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)

目標項目的總投資目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標、項目的質(zhì)量目標

階段

建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前的準備階段和保修期。

任務(wù)：①安全管理②投資控制和總承包方的成本控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)2.2工程項目組織方式

1.傳統(tǒng)的建筑師/工程師項目管理方式最為通用：世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國際工程項目

特點：業(yè)主委托建筑師/工程師進行前期的各項工作（投資機會研究、可行性研究）項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段的后期進行施工招標。

總包：只選擇一個總承包商。特點：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最?。唤ㄔO(shè)周期長；設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多；對設(shè)計深度要求高；

分項直接承包：按子項工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機制，降低合同價；可縮短工期；設(shè)計變更多。在我國廣泛采用。2.設(shè)計-施工總包總承包商既既承擔(dān)設(shè)計計；也承擔(dān)擔(dān)施工任務(wù)務(wù)，科研設(shè)設(shè)計單位或或設(shè)計施工工聯(lián)合體承承擔(dān)。特特點：①①設(shè)計和施施工緊密結(jié)結(jié)合，加快快工程進度度和節(jié)省費費用。②②是當前發(fā)發(fā)展趨勢，，美國前400位承包商的的1/3利稅值來自自設(shè)計施工工合同。我我國少數(shù)數(shù)工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，施工管理理)模式。項目目從開始階階段就選擇擇具有施工工經(jīng)驗的CM單位參與近近來，為設(shè)設(shè)計人員提提供施工方方面的建議議且隨后負負責(zé)管理施施工過程。。改改變了了設(shè)計完成成后才進行行招標的傳傳統(tǒng)模式，，可以分階階段發(fā)包，，由業(yè)主、、CM單位、設(shè)計計單位組成成聯(lián)合小組組，共同負負責(zé)組織和和管理工程程的規(guī)劃、、設(shè)計和施施工。CM單位負責(zé)工工程的監(jiān)督督、協(xié)調(diào)及及管理工作作，在施工工階段定期期與承包商商會晤，對對成本、質(zhì)質(zhì)量和進度度進行監(jiān)督督，并預(yù)測測和監(jiān)控成成本和進度度的變化。。CM模式分類代理型CM(咨詢型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。優(yōu)點：在設(shè)計和施施工時間未未變化的情情況下，縮縮短了工期期。適用工程：：①設(shè)計變更更可能較大大的工程②②時間因因素最為重重要的工程程③③因總總的范圍和和規(guī)模不確確定而無法法準確定價價的建設(shè)工工程。NovationContract模式(NC模式)，是最近國際際建筑業(yè)中中得到應(yīng)用用的一種新新型承發(fā)包包模式。在在此模式中中：業(yè)主首先委托托一家設(shè)計單單位，完成設(shè)設(shè)計深度的３３０％～８００％，此時的的設(shè)計應(yīng)能清清楚而完整表表述業(yè)主對項項目的想法和和要求。在此設(shè)計基礎(chǔ)礎(chǔ)上進行招標標，選定承包包商，業(yè)主與與其簽訂承包包合同；中標承包商須須委托原設(shè)計計單位完成剩剩余設(shè)計，并并承擔(dān)全部設(shè)設(shè)計、施工責(zé)責(zé)任。在項目實施的的不同階段，，通過設(shè)計合合同發(fā)包人角角色的轉(zhuǎn)換，，使得承發(fā)包包模式的形式式從開始的傳傳統(tǒng)承發(fā)包模模式轉(zhuǎn)變成為為后來的設(shè)計計－施工承發(fā)發(fā)包模式模式式。4.更替型管理模模式(NC模式)優(yōu)點：既可以保證業(yè)業(yè)主對項目的的總體要求，，又可以保證證設(shè)計的連續(xù)續(xù)性；在施工詳圖設(shè)設(shè)計階段吸收收承包方的施施工經(jīng)驗，有有利于提高施施工進度、提提高施工質(zhì)量量；可減少施工中中設(shè)計的變更更；由承包商承擔(dān)擔(dān)實施期的風(fēng)風(fēng)險管理，減減少業(yè)主的風(fēng)風(fēng)險；后一階段由承承包商承擔(dān)了了全部設(shè)計建建造責(zé)任，合合同管理較易易操作。缺點：業(yè)主方必須在在前期有周到到的考慮，因因為設(shè)計合同同移交后，變變更更加困難難；簽訂新合同時時，仔細研究究新舊設(shè)計合合同更替過程程中的責(zé)任和和風(fēng)險的重新新分配，減少少以后的糾紛紛；5.項目管理模式式（ProjectManagementApproach)是近年來國際際流行的建設(shè)設(shè)管理模式。。由項目管理理公司（具備備相當實力的的工程公司或或咨詢公司））受業(yè)主委托托，代表業(yè)主主對工程項目目的組織實施施進行全過程程或若干階段段的管理和服服務(wù)。類型：項目管理承包包型（PMC)：項目管理公公司與項目業(yè)業(yè)主簽訂項目目管理承包合合同，代表業(yè)業(yè)主管理項目目，而將項目目所有的設(shè)計計、施工任務(wù)務(wù)發(fā)包出去，，承包商與項項目管理公司司簽定承包合合同。也可承承擔(dān)一些外界界及公用設(shè)施施的設(shè)計/采購/施工任務(wù)。承承擔(dān)超支的風(fēng)風(fēng)險，利潤回回報也高。項目管理咨詢詢型（PM)：在工程項目目決策階段，，為業(yè)主編制制可行型研究究報告，進行行可行性分析析和項目策劃劃；在實施階階段，提供招招標代理、設(shè)設(shè)計管理、采采購管理、施施工管理、試試運行（竣工工驗收）等服服務(wù)，代表業(yè)業(yè)主進行質(zhì)量量、安全、進進度、費用管管理。相對固固定的服務(wù)費費。與CM比較：與CM有很多相似之之處；但根本本不同在于：：CM單位在設(shè)計階階段提前介入入，給設(shè)計單單位提供合理理化建議，但但其工作重點點在施工階段段的管理；而而項目管理中中的項目管理理公司，工作作任務(wù)可能涉涉及整個項目目建設(shè)過程，，從項目規(guī)劃劃、立項決策策、設(shè)計、施施工到項目竣竣工。6.一體化項目管管理模式項目的不斷擴擴大和建設(shè)內(nèi)內(nèi)容的日益復(fù)復(fù)雜，近年國國際商出現(xiàn)了了一體化項目目管理的模式式。業(yè)主和項項目管理公司司在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、項目程序序上，以及項項目設(shè)計、采采購、施工等等各個環(huán)節(jié)上上都實行一體體化運作，以以實現(xiàn)業(yè)主和和項目管理公公司的資源優(yōu)優(yōu)化配置。由由業(yè)主和項目目管理公司共共同派出人員員組成一體化化項目聯(lián)合管管理組，負責(zé)責(zé)整個項目的的管理工作。。管理組成員員只有職責(zé)之之分，而不究究其來自何方方。我我國石油油行業(yè)探索這這種管理模式式。7.工程項目總包包工程項目總包包也稱一攬子子承包，或叫叫“交鑰匙””(Turn-Key)承包。業(yè)主對對擬建項目的的要求何條件件，只概略提提出一般意向向，由承包商商對工程項目目進行可行性性研究，并對對工程項目的的計劃、設(shè)計計、采購、施施工何竣工等等全部活動進進行總承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先出現(xiàn)現(xiàn)在美國，在在日、美、澳澳運作成功。。它它一般要求求業(yè)主及參建建方在相互信信任、資源共共享的基礎(chǔ)上上達成一種短短期或長期的的協(xié)議，通過過建立工作小小組互相合作作，通過內(nèi)部部討論會及時時溝通以避免免爭議和訴訟訟的產(chǎn)生，共共同解決工程程實施過程種種出現(xiàn)的問題題，共同分擔(dān)擔(dān)工程風(fēng)險和和有關(guān)費用，，保證各方利利益的實現(xiàn)。。優(yōu)點：效率高，官僚僚作風(fēng)少，成成本確定、施施工速度快、、質(zhì)量好。特點：①合作各方的的自愿性；②②高層管理的的參與；③信信息的開放性性適用：①業(yè)主長期期有投資活動動的建設(shè)工程程；②②不宜宜采用分開招招標或邀請招招標的建設(shè)工工程；③③復(fù)復(fù)雜的不確定定因素較多的的建設(shè)工程；；④④國際金金融組織貸款款的建設(shè)工程程。9.BOT模式BOT是英文Build－Operate－Transfer的縮寫，通常常直譯為“建建設(shè)－經(jīng)營-移交”。BOT實質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資資、建設(shè)和經(jīng)營營的一種方式以上所述是狹義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)展，為了適應(yīng)不同的條件，衍生出許多變種，例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。廣義的BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。人們通常所說的BOT應(yīng)該是廣義的BOT概念?！敖ㄔO(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓”一詞不能概括BOT模式的發(fā)展。

2.3工程項目管理理組織機構(gòu)組組織形式一、常見項目目組織形式1、工作隊式項項目組織形式式特征：①項目經(jīng)理在②組織成員與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原領(lǐng)導(dǎo)不能干預(yù);③項目管理組織與項目同壽命。適用范圍

①工期要求緊迫②要求多工種多部門密切配合的項目。優(yōu)點：①有利于培養(yǎng)養(yǎng)一專多能的的人才并充分分發(fā)揮其作用用；②集中辦公，減減少了扯皮和和等待時間，，效率高，解解決問題快；；③與企業(yè)職能部部門關(guān)系簡化化，易于協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系，減少少行政干預(yù)，，項目經(jīng)理易易于開展工作作。④不打亂企業(yè)的的原建制；缺點：①人員來自不同同部門，初期期配合不力；；②各類人員在同同一時期所擔(dān)擔(dān)負的管理工工作差別很大大，容易忙閑閑不均，導(dǎo)致致人員浪費，，稀缺專業(yè)人人才難以在企企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使使用；③成員離開原單單位，容易影影響其積極性性，容易產(chǎn)生生臨時觀念和和不滿情緒。。④職能部門的優(yōu)優(yōu)勢無法發(fā)揮揮。同一部門門人員分散，2、部門控制式式項目組織形形式特征：①不打亂企業(yè)業(yè)現(xiàn)行的建制制。②把項目委托托給企業(yè)某一一專業(yè)部門或或委托某一施施工隊，在本本單位組織人人員實施項目目組織。③項目終止后后恢復(fù)原職。。適用范圍優(yōu)點：

①人才作用發(fā)揮較充分；

②組織運轉(zhuǎn)啟動的時間短；

③職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單；

④項目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練就能進入狀態(tài)。缺點：①不能適應(yīng)大型項目管理需要；②不利于對計劃體系下的組織體制進行調(diào)整；③不利于精簡機構(gòu)。3.矩陣式項目組組織形式為適應(yīng)一個組組織內(nèi)同時有有幾個項目需需要完成，而而每個項目又又需要又不同同專長的人在在一起工作才才能完成這一一特殊的要求求而產(chǎn)生的。。特征：①多個項目與與職能部門的的結(jié)合部呈矩矩陣狀，每個個結(jié)合部接受受兩個指令源源；②既發(fā)揮職能能部門的縱向向優(yōu)勢，又發(fā)發(fā)揮項目組織織的橫向優(yōu)勢勢；③職能部門永永久性，項目目組織臨時性性。④矩陣中的每個個成員或部門門，接受雙重重領(lǐng)導(dǎo)，部門門的控制力大大于項目控制制力。⑤項目經(jīng)經(jīng)理對對調(diào)配配到本本項目目經(jīng)理理部的的成員員有權(quán)權(quán)控制制和使使用；；⑥項目目經(jīng)理理的工工作有有多個個職能能部門門支持持，沒沒有人人員包包袱。。適用范范圍：：①同時承承擔(dān)多多個需需要進進行工工程項項目管管理的的企業(yè)業(yè)；②大型型的復(fù)復(fù)雜的的施工工項目目。優(yōu)點：：①兼兼有部部門控控制式式和工工作隊隊式兩兩種組組織的的優(yōu)點點，解解決了了傳統(tǒng)統(tǒng)模式式種企企業(yè)組組織和和項目目組織織相互互矛盾盾的狀狀況，，把職職能原原則與與對象象原則則融為為一體體，求求得了了項目目例行行性管管理和和項目目一次次性管管理的的統(tǒng)一一；②②能能以以盡可可能少少的人人力，，實現(xiàn)現(xiàn)多個個項目目；③③有有利利于人人才的的全面面培養(yǎng)養(yǎng)；缺點：①由于人人員來自職職能部門，，且仍受職職能部門控控制，影響響了他們在在項目上積積極性的發(fā)發(fā)揮，項目目的組織作作用大為減減弱；②②項目上上的工作人人員，既要要接受項目目上的指揮4.事業(yè)部式項項目組織形形式事業(yè)部對企企業(yè)來說是是職能部門門，對企業(yè)業(yè)外有相對對獨立的經(jīng)經(jīng)營權(quán)，可可以是一個個獨立單位位。特征：①可按地區(qū)區(qū)設(shè)置，也也可以按工工程類型或或經(jīng)營內(nèi)容容設(shè)置。②在事業(yè)部部下邊設(shè)置置項目經(jīng)營營部。適用范圍①適應(yīng)于于大型經(jīng)營營性企業(yè)的的工程承包包，特別適適用于遠離離公司本部部的工程承承包。②適宜于在在一個地區(qū)區(qū)內(nèi)有長期期市場或一一個企業(yè)有有多種專業(yè)業(yè)化施工力力量時采用用。優(yōu)點：①有利于于延伸企業(yè)業(yè)的經(jīng)營職職能，擴大大企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)，，開拓企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域；②有利于于適應(yīng)環(huán)境境變化以加加強項目管管理。缺點：①企業(yè)對對項目經(jīng)理理部的約束束力減弱，，協(xié)調(diào)指導(dǎo)導(dǎo)的機會減減少，會造造成企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)松散。。5.直線職能型型項目組織織形式結(jié)構(gòu)形式呈呈直線狀且且設(shè)有職能能部門或職職能人員的的組織。特征①一般設(shè)有有三個管理理層次：項項目經(jīng)理、、專業(yè)職能能管理部門門、專業(yè)工工隊；②施工項目目典型的現(xiàn)現(xiàn)場組織形形式。能很很好地適應(yīng)應(yīng)完成施工工項目現(xiàn)場場施工任務(wù)務(wù)的組織要要求。適用范圍：：大規(guī)模綜合合性的施工工項目任務(wù)務(wù)；優(yōu)點：①既指揮統(tǒng)一一，命令一一致，又能能發(fā)揮專業(yè)業(yè)人員的作作用；②管理組織系系統(tǒng)比較完完整，隸屬屬關(guān)系分明明；③重大方案的的設(shè)計有專專人負責(zé)；；④能在一定程程度上發(fā)揮揮專長，提提高管理效效率。缺點：①管理人員多多，管理費費用大。②信息傳遞緩緩慢；③不容易進行行適應(yīng)環(huán)境境變化的調(diào)調(diào)整二.項目經(jīng)理部部組織形式式的確定①大型項目宜宜按矩陣式式項目管理理組織設(shè)置置項目經(jīng)理理部②遠離企業(yè)業(yè)管理層的的大中型項項目宜按直直線職能式式、工作隊隊式或事業(yè)業(yè)部式項③中型項目宜按直線職能式設(shè)置；④小型項目宜選用部門控制式組織結(jié)構(gòu)；⑤項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足施工項目管理的需要。2.4建設(shè)工程項項目目標控控制的動態(tài)態(tài)控制原理理1、項目目標標控制的動動態(tài)控制原原理項目目標動動態(tài)控制的的工作程序序：第一步，項項目目標控控制的準備備工作：將將項目的目目標進行分分解，以確確定用于目目標控制的的計劃值；；第二步，在在項目實施施過程中項項目目標的的動態(tài)控制制：收集項項目目標的的實際值，，如實際投投資、進度度等；定期期進行項目目目標的計計劃值與實實際值的比比較；根據(jù)據(jù)項目目標標的計劃值值和實際值值的比較，，如有偏差差，則采取取糾偏措施施。第三步，如如有必要，，則進行項項目目標的的調(diào)整，目目標調(diào)整后后再進行第第一步。2、應(yīng)用動態(tài)態(tài)控制原理理控制進度度的方法①項目進度目目標的分解

②進度的計劃值和實際值的比較；

③進度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。3、應(yīng)用動態(tài)態(tài)控制原理理控制投資資的方法項目投資目目標的分解解投資的計劃劃值和實際際值的比較較，在施工工過程中包包括：工程合同價價與工程概概算的比較較工程合同價價與工程預(yù)預(yù)算的比較較工程款支付付與工程概概算的比較較工程款支付付與工程預(yù)預(yù)算的比較較工程款支付付與工程合合同價的比比較工程決算與與工程概算算、工程預(yù)預(yù)算和工程程合同價的的比較投資控制

2.5建設(shè)工程項項目管理項目管理作為一門科學(xué)不斷發(fā)展，其發(fā)展過程：①第一代是傳統(tǒng)的項目管理（Pr