GE行家強(qiáng)勁力作品《贏》

132/132贏每天都有一個(gè)新問題(1)幾年前，我完成了自傳①的寫作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的。那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫書了。但我猜，自己恐怕還會(huì)寫。如果需要為本書找什么借口的話，那就是創(chuàng)作的想法不是從我自己的腦海里冒出來(lái)的。而是別人給予我的。可以說(shuō)，這是一份退休禮物。離開GE（通用電氣）以來(lái)，我遇到了成千上萬(wàn)了不起的人—他們是有抱負(fù)的男士和女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業(yè)生活。是他們給了我這份禮物—向我提出了無(wú)數(shù)千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答復(fù)，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來(lái)，編輯成冊(cè)，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現(xiàn)在您面前的。人們第一次向我提出那樣的問題是在2001~2002年，當(dāng)時(shí)我正為自傳的發(fā)行在世界各地做巡回宣傳?？吹胶芏嗳伺cGE有著深厚感情，我感慨萬(wàn)分。無(wú)論是在美國(guó)，還是在其他國(guó)家，人們告訴我許許多多關(guān)于他們?cè)谶@家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的事情。在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。在電話討論會(huì)中，有人要求我介紹一下GE的業(yè)績(jī)鑒別體系，想知道我們?nèi)绾伟褑T工的工作劃分為三種業(yè)績(jī)類型，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說(shuō)過任何公司的人力資源負(fù)責(zé)人都應(yīng)該至少與首席財(cái)務(wù)官同樣重要，我是否在夸大其詞（其實(shí)沒有，我是真心實(shí)意的）。在訪問芝加哥大學(xué)商學(xué)院的時(shí)候，一位來(lái)自印度的MBA學(xué)員請(qǐng)我完整地解釋，一個(gè)真正出色的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是什么樣的。巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。無(wú)論是在機(jī)場(chǎng)、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續(xù)向我涌來(lái)。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰(shuí)知有一個(gè)小伙子從水里游過來(lái)，說(shuō)起他有個(gè)搞特許經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，問我有什么看法。不過，大部分問題還是在我過去三年時(shí)間里所參加的大約150場(chǎng)討論會(huì)中提出來(lái)的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會(huì)議的聽眾人數(shù)從30到5000人不等。通常，我會(huì)和主持人—往往是某位財(cái)經(jīng)記者—一起坐在臺(tái)上，回答聽眾們從四面八方拋來(lái)的問題。這些提問可謂五花八門，包括如何應(yīng)對(duì)來(lái)自中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的人物，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃，如何組建優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，如何在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，如何對(duì)付兼并收購(gòu)，以及如何設(shè)計(jì)“殺手戰(zhàn)略”。還有人問，如果我的工作業(yè)績(jī)卓著，老板卻總是熟視無(wú)睹，我該怎么辦？如果整個(gè)公司只有我一個(gè)人認(rèn)為有改革的必要，如果我發(fā)現(xiàn)自己公司的預(yù)算程序漏洞百出，如果我希望推動(dòng)一種偉大的新產(chǎn)品的開發(fā)，但總部卻不愿意提供足夠的權(quán)力和資源支持……我又該怎么辦？有的問題是，如果我發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)理們講話并不實(shí)事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業(yè)績(jī)卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領(lǐng)導(dǎo)自己的組織從持續(xù)一年多的危機(jī)狀態(tài)中走出來(lái)，我能夠做些什么？另外，還有關(guān)于滿足不同的孩子們相互矛盾的要求的問題，有關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來(lái)募捐的問題。又有如何才能實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問題；關(guān)于宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動(dòng)的問題等等。具體的問題成千上萬(wàn)，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：怎樣才能贏？這正是本書要談的主題—贏?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！因?yàn)槲艺J(rèn)為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。在商業(yè)生活中，取得贏的結(jié)果是偉大的，因?yàn)楫?dāng)公司盈利的時(shí)候，人也得到了茁壯成長(zhǎng)。對(duì)成功企業(yè)的每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，他們?cè)谑袌?chǎng)上有了更多的工作機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，他們對(duì)未來(lái)更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學(xué)，能得到更好的醫(yī)療服務(wù)，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業(yè)的盈利還讓他們有機(jī)會(huì)回報(bào)社會(huì)，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因?yàn)樗麄兛梢园迅嗟臅r(shí)間和資金奉獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，比如到社區(qū)學(xué)校去當(dāng)輔導(dǎo)員等。贏的結(jié)果可以惠及周圍所有的人—讓世界變得更美好。相反，當(dāng)企業(yè)虧損和失敗的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財(cái)務(wù)狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時(shí)間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔(dān)心和難過。還有，一旦失業(yè)，他們也很難再給國(guó)家繳納更多的稅款。這里簡(jiǎn)單地談?wù)劧愂?，或者更普遍地說(shuō)，有關(guān)政府的作用問題。顯然，政府是社會(huì)的重要組成部分。首要的一點(diǎn)是，政府要保護(hù)我們所有的人，因?yàn)椴还苁乾F(xiàn)在還是可預(yù)見的將來(lái)，那些對(duì)我們國(guó)家安全的惡意襲擊有可能還會(huì)不斷出現(xiàn)。政府要做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這點(diǎn)，它需要提供司法體系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和醫(yī)院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時(shí)，我們卻不能忘記，政府的一切服務(wù)都要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺錢，它為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)提供幫助，但自己并不充當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)。每天都有一個(gè)新問題(2)其實(shí)，盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)。他們?yōu)檎畡?chuàng)造了稅收，從而構(gòu)筑了自由和民主的社會(huì)的基石。所以我說(shuō)，贏是偉大的。自然，不消說(shuō)企業(yè)爭(zhēng)取贏的手段必須是光明正大的—應(yīng)該很干凈、遵守規(guī)則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競(jìng)爭(zhēng)的公司和個(gè)人沒有資格談贏。同時(shí)，感謝不斷完善的公司內(nèi)部管理程序和政府的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，那些壞家伙通常都會(huì)被找出來(lái)，掃地出門。不過呢，對(duì)于那些誠(chéng)實(shí)的公司和生意人來(lái)說(shuō)（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑。本書就是他們的指南。順便說(shuō)一下，這個(gè)指南并不是為企業(yè)的高層經(jīng)理、CEO們服務(wù)的。當(dāng)然，如果他們也認(rèn)為這本書有所幫助，那我自然喜出望外。本書主要是為身處業(yè)務(wù)第一線的人們創(chuàng)作的，他們是小業(yè)主、中層經(jīng)理、車間主任、技術(shù)工人、正在找尋自己第一份工作的大學(xué)畢業(yè)生、考慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng)立者。我為本書設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們?cè)跒楹畏N性質(zhì)的組織服務(wù)。你會(huì)在書中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識(shí)。有位CEO，他為公司制定了一系列崇高的價(jià)值觀—高品質(zhì)、客戶服務(wù)、尊重個(gè)人等—卻從來(lái)不曾解釋過實(shí)踐它們有什么現(xiàn)實(shí)意義。有這樣一位中層經(jīng)理，他在與本公司其他部門舉行會(huì)議的時(shí)候大發(fā)雷霆，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，只要他的同事們少浪費(fèi)點(diǎn)嘻嘻哈哈的時(shí)間，就能多完成很多工作。有的員工多年以來(lái)一直業(yè)績(jī)低下，他待人很好，只不過有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。有的同事讓你無(wú)法直面他，因?yàn)樗路鹗恰盎钏廊恕币话悖瑒?dòng)作遲緩，做他的管理者真是讓人痛苦。還有，那些每天都聚集在“幻滅團(tuán)隊(duì)”餐桌上吃午飯的員工，他們對(duì)公司和上級(jí)充滿敵意。有位工程師，她在15年的職業(yè)生涯中兢兢業(yè)業(yè)，卻突然有一天認(rèn)識(shí)到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來(lái)。當(dāng)然，你還會(huì)遇到另外的許多人，他們是創(chuàng)新、睿智和堅(jiān)忍的典范。比如百勝餐飲集團(tuán)（Yum!Brands）的年輕CEO戴維·諾瓦克（DavidNovak），他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)驗(yàn)室，讓整個(gè)組織變成了學(xué)習(xí)機(jī)器。又如完美的革新者丹尼斯·內(nèi)登（DenisNayden），他從來(lái)不知道滿足，總是充滿了燃燒的激情。吉米·鄧恩（JimmyDunne），他用友愛、希望和對(duì)任何事情都不放棄希望的態(tài)度，在世界貿(mào)易中心的廢墟上把自己的公司重建起來(lái)。蘇姍·皮特斯（SusanPeters），一位上班族母親、GE的第二號(hào)人力資源高層經(jīng)理，有關(guān)她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫成一本書?？死锼埂?nèi)夫塔（ChrisNavetta），美國(guó)鋼鐵Kosice公司的CEO，他幫助斯洛伐克一個(gè)沒落的城市成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，把破敗的國(guó)有鋼鐵廠變成了蒸蒸日上的盈利企業(yè)?？夏崴埂び龋↘ennethYu），3M公司中國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，他拋棄了傳統(tǒng)的形式主義預(yù)算管理程序，代之以扁平式的關(guān)注發(fā)展機(jī)遇的直接對(duì)話，給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)了高速增長(zhǎng)。馬克·利特爾（MarkLittle），他在GE受到降級(jí)的打擊，卻通過自己的勇氣、堅(jiān)持和突出業(yè)績(jī)重新獲得了晉升。談到贏的時(shí)候，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關(guān)于人的故事，談到他們犯過的錯(cuò)誤，而更多的則是成功。然而，本書最主要的內(nèi)容還是關(guān)于人的思想和把它們付諸實(shí)踐的力量。看到這里，可能有些讀者會(huì)表示懷疑。他們?cè)谙?，如何去贏的話題恐怕太微妙、太復(fù)雜了，短短20個(gè)章節(jié)能講清楚嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢。是的，如何去贏是微妙的、復(fù)雜的，不用說(shuō)更是極其艱苦的。但是，它是可以實(shí)現(xiàn)的。你能夠贏。不過要想實(shí)現(xiàn)它，你首先應(yīng)該知道贏需要哪些條件。本書并沒有提供什么魔法，事實(shí)上也沒有這樣的魔法。然而，通過本書的各個(gè)章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設(shè)以及應(yīng)該避免的失誤。關(guān)于“戰(zhàn)略”的章節(jié)推薦了一個(gè)三步走的程序，關(guān)于“如何找到合適的工作”的章節(jié)介紹了好工作的信號(hào)和壞工作的警告。還有一些主題，你會(huì)在書中反復(fù)看到：由最好的選手組成的隊(duì)伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動(dòng)；不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)做受害者；還有，天啊—保持快樂。是的，保持快樂。做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！準(zhǔn)備工作在正文之前，先談?wù)劚緯膬?nèi)容結(jié)構(gòu)。全書包括五個(gè)部分。第一部分，名為“有關(guān)的基礎(chǔ)”，主要是概念性的內(nèi)容。其中所包容的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，當(dāng)然要比絕大多數(shù)生意人在一天里可以消化的內(nèi)容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結(jié)出來(lái)的。但是我發(fā)現(xiàn)自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。每天都有一個(gè)新問題(3)簡(jiǎn)單地說(shuō)，這四條原則分別是：認(rèn)識(shí)到強(qiáng)烈的使命感和切實(shí)的價(jià)值觀的重要性；在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)都絕對(duì)需要保持坦誠(chéng)的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個(gè)個(gè)人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)。下一個(gè)部分是“你的公司如何才能贏”，內(nèi)容涵蓋組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、機(jī)制—包括人、辦事程序和企業(yè)文化。其中的章節(jié)涉及領(lǐng)導(dǎo)力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機(jī)管理等。在“你的公司如何才能贏”之后是“你要如何贏得競(jìng)爭(zhēng)”，涉及你組織之外的世界。這里將討論你如何創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)有實(shí)際意義的預(yù)算程序，如何實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)，如何通過兼并收購(gòu)去擴(kuò)張，我還試圖闡明一個(gè)長(zhǎng)期以來(lái)困擾人們的問題—六西格瑪品質(zhì)改善計(jì)劃。接下來(lái)的部分是“你的事業(yè)如何才能贏”，涉及你職業(yè)生涯的藝術(shù)和質(zhì)量。首先是關(guān)于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時(shí)刻所需要的合適的工作。后面的內(nèi)容則是，如何能夠得到晉升，如何應(yīng)付艱難的環(huán)境，例如每個(gè)人都可能經(jīng)歷過的，如何在一個(gè)糟糕的老板手下工作。最后一章將探討人類的奢望，那就是一切都能為自己所擁有—而且是同時(shí)擁有—但你也知道，那實(shí)際上并不現(xiàn)實(shí)。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個(gè)問題的，而且也應(yīng)該知道—那正是該章內(nèi)容的一部分。本書的最后一個(gè)部分名為“有關(guān)贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內(nèi)容有所區(qū)別的問題，包括如何應(yīng)對(duì)“中國(guó)威脅”、多樣化經(jīng)營(yíng)、《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）①等新的監(jiān)管措施所帶來(lái)的影響、企業(yè)如何應(yīng)對(duì)艾滋病這類社會(huì)危機(jī)等。還有關(guān)于我的繼任者—杰夫·伊梅爾特（JeffImmelt）的表現(xiàn)的問題（簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“棒極了”），有關(guān)我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。那可是個(gè)曾把我噎得夠戧的問題！但是與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發(fā)出了挑戰(zhàn)，促使我深思，自己信仰什么，為什么。本書提供了許多答案，但并非全部的答案—因?yàn)樯虡I(yè)生活總是在變化，世界也是如此。就像一位荷蘭企業(yè)家在2004年對(duì)我說(shuō)的那樣，“生活中的每一天都會(huì)有新的問題，那正是激勵(lì)我們前進(jìn)的動(dòng)力”。新問題出現(xiàn)了—也就出現(xiàn)了新的答案。實(shí)際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開GE以后，我所學(xué)到的東西同樣很多。從人們提出的每個(gè)問題中，我都學(xué)到了新的東西。反過來(lái)，我也希望自己的回答能幫助讀者去學(xué)習(xí)。使命感和價(jià)值觀(1)使命感和價(jià)值觀常被談及卻很現(xiàn)實(shí)的話題我又要談?wù)撌姑泻蛢r(jià)值觀了，讀者們，就寬恕我吧。之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)檫@兩個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時(shí)候，常有人問我有關(guān)使命感和價(jià)值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實(shí)意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時(shí)候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價(jià)值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學(xué)生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。這其實(shí)是一種極其無(wú)用的訓(xùn)練方法，毫無(wú)針對(duì)性。許多公司也這樣來(lái)培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來(lái)很崇高的標(biāo)語(yǔ)，并懸掛在公司大廳。這樣做的結(jié)果往往是老生常談，只會(huì)讓員工感到無(wú)所適從，或者憤世嫉俗。他們實(shí)在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號(hào)：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費(fèi)者至上”。那么請(qǐng)告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點(diǎn)呢！還有，誰(shuí)都知道有許多公司把無(wú)數(shù)的時(shí)間花在動(dòng)情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價(jià)值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說(shuō)辭，例如“誠(chéng)實(shí)、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無(wú)一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠(chéng)實(shí)是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點(diǎn)都做不到，恐怕早就被封殺出局了。相比之下，良好的使命感和價(jià)值觀可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動(dòng)。在這里，我甚至寧愿放棄價(jià)值觀一詞，而使用“行動(dòng)”來(lái)代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅(jiān)持一致的術(shù)語(yǔ)吧。首先，關(guān)于使命感……依照我的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個(gè)問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢(shì)？也不是：我們?cè)撛鯓用枋鲎约旱臉I(yè)務(wù)，以免招致某個(gè)單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個(gè)問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個(gè)問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)合中贏得游戲。是的，贏—這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長(zhǎng)”和“提高股東價(jià)值”作為公司的三大使命之一。因?yàn)楣竟芾韺佣济靼?，如果在?jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。但這并不是說(shuō)，人們的使命感就不能帶有冒險(xiǎn)或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進(jìn)而“提高本地區(qū)、全國(guó)和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類語(yǔ)言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量。總之，有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無(wú)疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象的東西在其中。同時(shí)，這個(gè)使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場(chǎng)的雄心。這樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來(lái)自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補(bǔ)救，甚至放棄。如此坦誠(chéng)的態(tài)度使整個(gè)公司大為震驚，然而，把公司的使命真實(shí)地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來(lái)了良好的效應(yīng)。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時(shí)候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。此外，在公司大大小小的會(huì)議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題。每個(gè)決策或項(xiàng)目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎(jiǎng)賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請(qǐng)走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對(duì)老業(yè)務(wù)模式的懷念）。回過頭來(lái)看，在1981年時(shí)，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們?cè)M(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，比方說(shuō)，事前進(jìn)行了大量的討論，對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及消費(fèi)者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)商?；蛘哒f(shuō)，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實(shí)現(xiàn)全球化，無(wú)論它們的市場(chǎng)在什么國(guó)度。使命感和價(jià)值觀(2)這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購(gòu)和出售來(lái)改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強(qiáng)，因?yàn)樗鼈兌歼^于具體和明確了。但是毫無(wú)疑問，把電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)列入公司的使命會(huì)使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長(zhǎng)期以來(lái)的信念。而全球化的使命或許會(huì)及時(shí)喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。最后一個(gè)相關(guān)的問題與使命的創(chuàng)建有關(guān)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？對(duì)我而言，這并不需要太費(fèi)腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對(duì)此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。實(shí)際上，確立企業(yè)使命是考驗(yàn)公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時(shí)刻。這是真正的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀如我先前所說(shuō)，價(jià)值觀乃是人們的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭(zhēng)取最終的盈利目標(biāo)的手段。與企業(yè)使命的制訂相比，在價(jià)值觀的問題上，公司里的每一個(gè)成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項(xiàng)棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過各種會(huì)議對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會(huì)、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。讓員工們真正深入地參與進(jìn)來(lái)將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來(lái)，最為重要的一點(diǎn)是，這個(gè)過程本身就能讓價(jià)值觀獲得更大的認(rèn)同。補(bǔ)充一句，價(jià)值觀的形成應(yīng)該是個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過程。公司的領(lǐng)導(dǎo)層可以就這個(gè)問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來(lái)后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。同時(shí)，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會(huì)到，在探討企業(yè)價(jià)值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個(gè)人的責(zé)任。如果你現(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會(huì)受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價(jià)值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語(yǔ)所規(guī)定的那樣做事。但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價(jià)值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個(gè)互動(dòng)的過程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。本質(zhì)而具體的規(guī)定在最初成為CEO的時(shí)候，我對(duì)于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價(jià)值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報(bào)告中寫道，GE的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”、“實(shí)踐卓越”、“建立主人翁意識(shí)”。這些陳詞濫調(diào)聽上去是不錯(cuò)的，但是卻難以對(duì)行動(dòng)綱領(lǐng)提供具體的描述。到1991年時(shí)，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時(shí)間里，有5000多名員工花費(fèi)時(shí)間參與了對(duì)公司價(jià)值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實(shí)在的。后來(lái)，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語(yǔ)言，例如“不拘一格的行動(dòng)風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論它們來(lái)自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇”等。當(dāng)然，某些行動(dòng)綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會(huì)議室、考評(píng)現(xiàn)場(chǎng)還是飲水機(jī)旁邊。離開GE之后，我才認(rèn)識(shí)到，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠(yuǎn)。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)。為了推動(dòng)對(duì)話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。那上面所列舉的各種價(jià)值觀念及其相應(yīng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，其內(nèi)容之詳細(xì)、明確，是我以前從未見過的。例如其中的一條“將心比心，竭誠(chéng)為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動(dòng)。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動(dòng)綱領(lǐng)，使以上的觀念進(jìn)一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：◎絕不能讓利潤(rùn)中心產(chǎn)生的沖突妨礙對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。◎?qū)Υ櫩鸵焉?、公平。建立偉大的客戶關(guān)系需要時(shí)間。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價(jià)去追求短期利益的最大化?！虿粩鄬で蟾鞣N辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡(jiǎn)單易行。◎每天都要同顧客進(jìn)行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。◎不要忘記說(shuō)“謝謝你”。使命感和價(jià)值觀(3)另一條價(jià)值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運(yùn)營(yíng)，成為低成本的供應(yīng)商?！苯酉聛?lái)也做了很多具體闡述，舉例如下：◎虛心學(xué)習(xí)為上?！蛳倭抛黠L(fēng)?！驘o(wú)情地消滅浪費(fèi)現(xiàn)象?！蜻\(yùn)營(yíng)應(yīng)當(dāng)快速簡(jiǎn)潔?！蛘湎П舜说臅r(shí)間?！?qū)A(chǔ)設(shè)施大力投資?！蛭覀儜?yīng)當(dāng)對(duì)自己的業(yè)務(wù)了如指掌。不需要顧問來(lái)告訴我們?cè)撛趺醋?。如果這種細(xì)致入微的描述讓你感到震動(dòng)，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長(zhǎng)達(dá)5頁(yè)的關(guān)于價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時(shí)，差點(diǎn)暈倒?？墒窃谧屑?xì)閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)的時(shí)候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過的。實(shí)踐中的貫徹價(jià)值觀與行動(dòng)綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實(shí)踐中得到堅(jiān)決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價(jià)值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎(jiǎng)賞那些品行突出、實(shí)踐了價(jià)值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請(qǐng)相信我，這有助于企業(yè)的成功。之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槲覀冊(cè)啻我竽切I(yè)績(jī)輝煌、但不遵守企業(yè)價(jià)值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會(huì)對(duì)這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對(duì)全公司都會(huì)帶來(lái)意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調(diào)查中，員工都反映說(shuō)，我們的公司正在日復(fù)一日實(shí)踐自己所奉行的價(jià)值觀。這種大環(huán)境也會(huì)使得每個(gè)人都更加忠實(shí)于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也同樣穩(wěn)步增長(zhǎng)。最后，使命感和價(jià)值觀之間的聯(lián)系為企業(yè)制訂確實(shí)的使命是很重要的，具體描述了行動(dòng)綱領(lǐng)的價(jià)值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價(jià)值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應(yīng)該是相互促進(jìn)的。這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價(jià)值觀理應(yīng)支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價(jià)值觀的沖突在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低。最普遍的情形是，公司的使命與價(jià)值觀之間出現(xiàn)偏離，是因?yàn)樯虡I(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價(jià)，導(dǎo)致你不得不跟著降價(jià)，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的使命。或者由于宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。使命和價(jià)值觀相背離的這些情況聽起來(lái)也許是不要緊的、暫時(shí)性的，但如果撒手不管，它們會(huì)真正損害公司的利益。事實(shí)上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。在我看來(lái)，著名的安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機(jī)。安達(dá)信事務(wù)所是在差不多一個(gè)世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說(shuō)“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊(cè)會(huì)計(jì)師為自己工作，給他們豐厚的回報(bào)，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任。接下來(lái)，20世紀(jì)80年代的繁榮時(shí)期到來(lái)了。而安達(dá)信也決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項(xiàng)事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說(shuō)也將給公司帶來(lái)巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生來(lái)工作，并不斷地給這些人增加薪水，因?yàn)槟鞘亲稍儤I(yè)的規(guī)律。1989年，公司實(shí)際上分成了兩個(gè)部分，一個(gè)是傳統(tǒng)的審計(jì)事務(wù)所，名為安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所，另一個(gè)則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所。二者都在同一個(gè)公司品牌下運(yùn)轉(zhuǎn)—安達(dá)信全球事業(yè)。與會(huì)計(jì)師行業(yè)崇尚的正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢公司更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷員精神，它的顧客類型也因?yàn)轫?xiàng)目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來(lái)越旺盛，與此同時(shí)，安達(dá)信的審計(jì)部門也感受到了來(lái)自另一方的沖擊。一些會(huì)計(jì)師顯然是被新的商業(yè)機(jī)會(huì)沖昏了頭腦，他們開始放松了長(zhǎng)期以來(lái)一直堅(jiān)持的審計(jì)業(yè)務(wù)正直誠(chéng)實(shí)的使命對(duì)自己的嚴(yán)格要求。在貫穿90年代的絕大部分時(shí)間里，安達(dá)信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計(jì)部門這邊對(duì)于咨詢部門那種虛張聲勢(shì)的作風(fēng)也不感冒。面對(duì)如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價(jià)值觀才是最要緊的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)綱領(lǐng)？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達(dá)信才會(huì)發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤(rùn)分配而鬧上法庭的事情。終于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個(gè)過程中，公司使命和價(jià)值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。使命感和價(jià)值觀(4)在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點(diǎn)。在早期的時(shí)候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。公司員工都把焦點(diǎn)集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個(gè)地方輸送到另一個(gè)地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領(lǐng)域占據(jù)了權(quán)威的位置。后來(lái)的事情與安達(dá)信一樣，安然公司改變了自己原來(lái)的使命。有人提出，安然應(yīng)該向著貿(mào)易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)。在安達(dá)信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對(duì)報(bào)表的審計(jì)師們突然發(fā)現(xiàn)，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現(xiàn)自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。安然公司的新目標(biāo)意味著，它首先會(huì)把精力集中在能源貿(mào)易方面，然后就會(huì)拓展到其他任何商品的貿(mào)易中。在當(dāng)時(shí)，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來(lái)好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價(jià)值觀以及行動(dòng)綱領(lǐng)。于是，貿(mào)易談判桌成了公司一切業(yè)務(wù)的核心，而管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對(duì)于眾多從事原來(lái)業(yè)務(wù)的員工，公司并沒有采取任何措施來(lái)檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。跟安達(dá)信的結(jié)局一樣，公司使命感和價(jià)值觀的沖突最后讓成千上萬(wàn)無(wú)辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲??！■在本章開始的時(shí)候，我們觀察到，商業(yè)生活中的人們談?wù)摿颂嚓P(guān)于使命感和價(jià)值觀的事情，但結(jié)果常常是說(shuō)得熱鬧，卻沒有什么實(shí)際行動(dòng)。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)顯得既高深又含糊，導(dǎo)致那樣的結(jié)局仿佛也是自然而然的。可是，如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價(jià)值觀，要付出的代價(jià)將極其巨大。我不是說(shuō)你們的公司必然要像安達(dá)信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因?yàn)槠髽I(yè)使命和價(jià)值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說(shuō)，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標(biāo)語(yǔ)之外，并沒有真正指導(dǎo)自己前進(jìn)的目標(biāo)，那就永遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。誠(chéng)然，我自己也知道，要明確一個(gè)好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價(jià)值觀，離不開時(shí)間和艱苦的努力。你會(huì)碰到漫長(zhǎng)的、爭(zhēng)執(zhí)不休的會(huì)議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實(shí)際工作的時(shí)候，卻有人發(fā)郵件來(lái)同你討論。還有一些會(huì)令人痛苦的時(shí)候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負(fù)公司的使命感，或者遵循既定的價(jià)值觀，因此不得不跟他們說(shuō)再見。在那些日子里，你或許會(huì)希望自己企業(yè)的使命和價(jià)值觀干脆變得模糊不定、毫無(wú)特色好了。那可不行。請(qǐng)付出自己的時(shí)間和精力吧。讓企業(yè)的使命和價(jià)值觀變得真實(shí)起來(lái)。坦誠(chéng)(1)坦誠(chéng)缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密我一直都是“坦誠(chéng)”二字強(qiáng)有力的擁護(hù)者。實(shí)際上，這個(gè)話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。但是直到自己從GE退休以后，我才意識(shí)到自己低估了“坦誠(chéng)精神”的罕見程度。事實(shí)上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。這是多么嚴(yán)重的一個(gè)問題。缺乏坦誠(chéng)精神會(huì)從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華。它簡(jiǎn)直是一個(gè)殺手。相反，假如你做到了坦誠(chéng)—盡管永遠(yuǎn)不可能做到絕對(duì)坦誠(chéng)—你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)得更快、更好。我在這里所說(shuō)的“缺乏坦誠(chéng)”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時(shí)候不能真誠(chéng)地表達(dá)自己的想法。他們不愿意直截了當(dāng)?shù)赝憬涣鳎蛘邿o(wú)所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭(zhēng)論。他們不喜歡開誠(chéng)布公。相反，他們把自己的意見或者評(píng)論保留起來(lái)，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護(hù)自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實(shí)的信息。所有這些都是缺乏坦誠(chéng)的表現(xiàn)，其影響絕對(duì)是毀滅性的。然而，缺乏坦誠(chéng)的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個(gè)領(lǐng)域。在前幾年的旅行中，我聽到了來(lái)自數(shù)百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說(shuō)，自己日復(fù)一日地生活在缺乏坦誠(chéng)的空氣中，尤其是在各種議題的會(huì)議上，從預(yù)算計(jì)劃到產(chǎn)品審查，再到戰(zhàn)略規(guī)劃。大家談到了官僚作風(fēng)、階層制度、公司政治和虛偽的禮數(shù)，所有這些都是缺乏誠(chéng)意的產(chǎn)物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個(gè)可以把問題擺到桌面上的地方，一個(gè)可以談?wù)撌澜绲恼鎸?shí)情況，可以從不同的角度來(lái)辨析各種觀點(diǎn)的地方？我最常聽到的情況是，業(yè)績(jī)考評(píng)的過程尤其缺乏坦誠(chéng)。實(shí)際上，這樣的提問出現(xiàn)得過于頻繁了，以至于我會(huì)經(jīng)常在討論會(huì)上進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對(duì)面的、誠(chéng)實(shí)坦白的業(yè)績(jī)反饋會(huì)談？這些會(huì)談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進(jìn)，自己處于公司的什么位置上？接受過的人請(qǐng)舉手。”運(yùn)氣好的時(shí)候，將有20%的人舉手。而絕大多數(shù)時(shí)候，這個(gè)比例只接近10%。有趣的是，當(dāng)我再次反問聽眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進(jìn)行這種坦誠(chéng)、公正的業(yè)績(jī)討論？舉手的人并沒有增加多少。因此，請(qǐng)先忘記來(lái)自外界的競(jìng)爭(zhēng)吧，因?yàn)槟阕约鹤畲蟮臄橙司褪瞧髽I(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。坦誠(chéng)的作用讓我們來(lái)看看坦誠(chéng)是怎樣引導(dǎo)企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑?！蚴滓囊稽c(diǎn)是，坦誠(chéng)將把更多的人吸引到對(duì)話中。如果你有更多的人參與對(duì)話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來(lái)。我的意思是，如果保持著坦誠(chéng)相待的空氣，那就會(huì)有更多的想法被大家提交出來(lái)，并可以加以討論、展開批評(píng)，進(jìn)而得以改進(jìn)。與人人都閉而不談的過去相反，大家會(huì)敞開心扉、互相學(xué)習(xí)。任何一個(gè)組織、單位或者團(tuán)隊(duì)，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對(duì)話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢(shì)。◎其次，坦誠(chéng)可以推動(dòng)速度的加快。大家一旦把想法開誠(chéng)布公地表達(dá)出來(lái)以后，就能夠迅速地展開爭(zhēng)論，進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，然后予以落實(shí)。這一套快速落實(shí)的辦法—表述、討論、改進(jìn)和決策—并不只是一種優(yōu)勢(shì)，而是在全球市場(chǎng)環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個(gè)人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動(dòng)時(shí)都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠(chéng)是必需的方法。◎最后，坦誠(chéng)可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說(shuō)，你可能無(wú)法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠(chéng)精神之后，我們可以少開多少形式主義的會(huì)議，少費(fèi)多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報(bào)表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)的話題時(shí)，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會(huì)議，而用簡(jiǎn)單真實(shí)的對(duì)話取而代之。把以上各種益處和效率結(jié)合起來(lái)，你將認(rèn)識(shí)到，失去坦誠(chéng)精神的代價(jià)是令人難以接受的。所以，為什么不坦誠(chéng)一點(diǎn)呢？既然舉出了坦誠(chéng)帶來(lái)的各種優(yōu)勢(shì)，那么人們就不免感到疑惑，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)绱巳狈μ拐\(chéng)精神，那又是為什么呢？其實(shí)，這個(gè)問題從人們很小的時(shí)候開始就產(chǎn)生了。實(shí)際情況就是如此。從兒童時(shí)代起，我們每個(gè)人就開始學(xué)得世故起來(lái)了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場(chǎng)面面前裝得若無(wú)其事。無(wú)論是在哪種文化背景、哪一個(gè)國(guó)家或者哪一個(gè)社會(huì)階層中間，這個(gè)道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結(jié)婚禮物。你就是不能這樣做。坦誠(chéng)(2)最近，我們?cè)谝粓?chǎng)鄉(xiāng)村雞尾酒會(huì)上就遇到了類似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個(gè)人開始圍在一起聊天，其中一位女士說(shuō)，當(dāng)?shù)氐男W(xué)里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。其他客人也隨之附和，大家一致同意，給那幫調(diào)皮的四年級(jí)小學(xué)生們教課，足以將人送進(jìn)精神病院了。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚(yáng)之前，另外一個(gè)客人加入了談話，她說(shuō)，“你們這些人都瘋了嗎？那個(gè)老師1年里休假的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說(shuō)，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應(yīng)該不會(huì)相信這個(gè)悲慘的故事，是吧？”她的話毀掉了這場(chǎng)優(yōu)雅的聊天。這位新客人把大家驅(qū)散了，人們紛紛向著吧臺(tái)走去。坦誠(chéng)會(huì)使人感到緊張。當(dāng)然，這是一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較輕松的例子。但是當(dāng)你探索坦誠(chéng)的含義時(shí)，你實(shí)際上是在設(shè)法了解人類的本質(zhì)。數(shù)百年來(lái)，無(wú)數(shù)的心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家都在研究，為什么人們所說(shuō)的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學(xué)家思考同樣的問題已經(jīng)有數(shù)千年的時(shí)間了。我有一個(gè)很好的朋友，南?！U爾，她是塔夫茨大學(xué)（TuftsUniversity）的一名哲學(xué)教授。當(dāng)我向她請(qǐng)教關(guān)于坦誠(chéng)的話題時(shí)，她告訴我，對(duì)這個(gè)課題，大多數(shù)哲學(xué)家所得出的研究結(jié)論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)而得到的認(rèn)識(shí)，并沒有太多的不同。最終，你會(huì)認(rèn)識(shí)到人們之所以不說(shuō)出自己的想法，是因?yàn)檫@會(huì)給自己帶來(lái)更多的便利。如果實(shí)話實(shí)說(shuō)，你很容易制造混亂的局面—人們會(huì)為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會(huì)不得不自己去平息這場(chǎng)混亂，而這可是件可怕、艱難和費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情。因此，人們會(huì)自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠(chéng)尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說(shuō)一點(diǎn)沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實(shí)際上，南希說(shuō)，古典哲學(xué)家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦誠(chéng)實(shí)際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。南希告訴我，康德還有一種觀點(diǎn)。他說(shuō)，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因?yàn)榇蠹叶既狈h(yuǎn)見。很多人擔(dān)心，如果把自己的真實(shí)想法或者不好的消息說(shuō)出口，就要冒得罪別人的風(fēng)險(xiǎn)?？墒牵麄儾]有想到，缺乏坦誠(chéng)其實(shí)是最糟糕的得罪別人的做法。“康德認(rèn)為，這是一個(gè)巨大的諷刺，”南希說(shuō)，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠(chéng)做人，那將毀滅彼此的誠(chéng)信，而且也將由此把整個(gè)社會(huì)都腐蝕掉?！蔽腋嬖V南希，那也會(huì)腐蝕公司的事業(yè)。從過去到現(xiàn)在實(shí)際上，在美國(guó)的商業(yè)界中，坦誠(chéng)精神的重要性是個(gè)新事務(wù)。在20世紀(jì)80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營(yíng)中推崇坦誠(chéng)精神，其他成千上萬(wàn)各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長(zhǎng)起來(lái)的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒有面臨世界性的競(jìng)爭(zhēng)。還有，同一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競(jìng)爭(zhēng)。以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例。大約每過三年，幾家大公司的工會(huì)就會(huì)提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會(huì)滿足那些要求，并把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給汽車工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上。這是一個(gè)不錯(cuò)的游戲，直到日本人來(lái)敲門的時(shí)候。最初，日本人帶來(lái)的是一些質(zhì)量一般、成本低廉的進(jìn)口汽車，幾年之后，又變成了質(zhì)量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國(guó)本土的工廠制造的。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會(huì)。在外來(lái)威脅蔓延開來(lái)之前，大多數(shù)美國(guó)公司依然循規(guī)蹈矩，既沒有實(shí)事求是地討論問題，也未表現(xiàn)出與坦誠(chéng)作風(fēng)一致的快速反應(yīng)。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數(shù)組織一樣，束縛在強(qiáng)迫式的禮儀和規(guī)范當(dāng)中。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或價(jià)值觀，所有的決策差不多都是關(guān)起門來(lái)搞定的。等到進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的時(shí)候，公司里同樣表現(xiàn)出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業(yè)績(jī)突出的員工能得到表?yè)P(yáng)，但同時(shí)，由于公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。沒有了坦誠(chéng)之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。這種現(xiàn)狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動(dòng)性、進(jìn)取精神、不知滿足的人卻會(huì)被貼上標(biāo)簽，甚至有更糟糕的后果。你也許會(huì)預(yù)言，既然坦誠(chéng)精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著日本人帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，眾多公司必然會(huì)熱心接納它。但是，來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，國(guó)際市場(chǎng)上現(xiàn)有的幾個(gè)新興勢(shì)力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)也都沒有導(dǎo)致變革的發(fā)生。相反，在全球化的壓力面前，大多數(shù)公司仍然依靠常規(guī)的手段來(lái)應(yīng)付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會(huì)想辦法促進(jìn)創(chuàng)新。坦誠(chéng)精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個(gè)小角色。坦誠(chéng)(3)這是能夠做到的現(xiàn)在我要說(shuō)一條真正的壞消息。那就是坦誠(chéng)精神雖然是取勝的關(guān)鍵因素，但要給任何一個(gè)組織灌輸這種精神，無(wú)論該組織的規(guī)模如何，都是一項(xiàng)艱難而費(fèi)時(shí)的工作。說(shuō)艱難，是因?yàn)槟阋祟惖谋拘宰龆窢?zhēng)，同公司里根深蒂固的傳統(tǒng)戰(zhàn)斗；說(shuō)費(fèi)時(shí)，是因?yàn)樾枰陱?fù)一年地堅(jiān)持下去。在GE，我們花費(fèi)了將近10年的時(shí)間才使得坦誠(chéng)精神成為一件理所當(dāng)然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學(xué)規(guī)律可言。要普及坦誠(chéng)精神，你就必須激勵(lì)它、表?yè)P(yáng)它、時(shí)刻談?wù)撍?。你可以把表現(xiàn)出坦誠(chéng)精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來(lái)，證明給大家看—哪怕你并不是老板。設(shè)想你正在參加一個(gè)會(huì)議，主題是關(guān)于某個(gè)老生產(chǎn)部門如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說(shuō)，要在這個(gè)特殊的市場(chǎng)或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。他們談?wù)摿藝?yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，列舉了同以前一樣的理由，說(shuō)明自己為什么難以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，為什么現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)谶@種環(huán)境下已經(jīng)算非常不錯(cuò)了。實(shí)際上，到會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標(biāo)簽。在你內(nèi)心里，真想爆發(fā)一番，你對(duì)自己說(shuō)，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司?！钡窃诒砻嫔希銈?nèi)齻€(gè)人都在做敷衍了事的游戲。你們都點(diǎn)頭同意了會(huì)議的決定?，F(xiàn)在再想像一個(gè)場(chǎng)景，你們擔(dān)負(fù)起了坦誠(chéng)的責(zé)任。你、鮑勃或者瑪莉會(huì)提出這樣的問題：“難道在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意嗎？”“我們能夠通過并購(gòu)來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展嗎？”“這個(gè)業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦?？”那?huì)是多么不同的一個(gè)會(huì)議?。∷軒?lái)更多的樂趣，對(duì)每個(gè)人都更有好處。另一種情形是，有的業(yè)務(wù)正處于高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)中，其負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)也表現(xiàn)出一種自鳴得意的滿足。在一些長(zhǎng)期規(guī)劃會(huì)上，這種事情是常見的。經(jīng)理們?cè)陟乓哌_(dá)兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率—比如，達(dá)到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說(shuō)明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點(diǎn)頭表示贊許。但是你深知，這個(gè)產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)。另外，為了加大問題的難度，我們?cè)偌僭O(shè)，正在做業(yè)務(wù)介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個(gè)秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)，我也不會(huì)給你制造麻煩。老實(shí)說(shuō)，我只知道有一個(gè)辦法能帶你走出這樣的困境，同時(shí)又能宏揚(yáng)坦誠(chéng)精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來(lái)：“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)呢？”“以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再收購(gòu)10家企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎？”這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會(huì)議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。真理和后果現(xiàn)在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個(gè)性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團(tuán)體的一員。的確如此，在最開始的時(shí)候，開誠(chéng)布公地直陳己見將被別人另眼相看。實(shí)際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠(chéng)精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。那是一次冒險(xiǎn)，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。不必說(shuō)，如果你處在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠(chéng)作風(fēng)的時(shí)候日子應(yīng)該會(huì)好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠(chéng)氣氛時(shí)也沒有必要責(zé)備你的老板或者CEO—公開的自由對(duì)話在任何地方都能開始。我最早開始倡導(dǎo)坦誠(chéng)相待的管理風(fēng)格，是在自己負(fù)責(zé)Noryl①事業(yè)部的時(shí)候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級(jí)組織。我本人那時(shí)也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業(yè)務(wù)取得了飛躍式的進(jìn)步，我得到了認(rèn)可。雖然說(shuō)我們希望做到坦誠(chéng)，但當(dāng)時(shí)的想法卻沒有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠(chéng)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。我們只是覺得，開誠(chéng)布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實(shí)，這應(yīng)該是很自然的。如果說(shuō)我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力。每當(dāng)我得到晉升之后，在第一次開業(yè)務(wù)討論會(huì)時(shí)—不管是做預(yù)算計(jì)劃，還是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數(shù)我所接管的新團(tuán)隊(duì)對(duì)我的要求還不習(xí)慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統(tǒng)。例如，我們?cè)?jīng)對(duì)某個(gè)直接下屬進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，在大家口頭交換意見時(shí)，我們都認(rèn)為那個(gè)人的表現(xiàn)很不理想。然而，書面上的評(píng)語(yǔ)卻把他變成了一個(gè)王子。當(dāng)我對(duì)這種弄虛作假的風(fēng)氣提出質(zhì)疑的時(shí)候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來(lái)呢？”坦誠(chéng)(4)我會(huì)給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠(chéng)正直。這樣到下一次討論會(huì)上，我們就會(huì)看到，坦誠(chéng)精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個(gè)更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如此循環(huán)往復(fù)地堅(jiān)持下去，就會(huì)有越來(lái)越多的人站過來(lái)，支持我對(duì)坦誠(chéng)精神的理解。盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時(shí)候，在整整20年的時(shí)間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無(wú)禮的類型，總有人警告我，坦誠(chéng)直率很快就會(huì)妨礙自己的事業(yè)?，F(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠(chéng)精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來(lái)。我們相互鼓勵(lì)，讓每個(gè)人都能更開放、做得更好。在這一章里，我們圍繞著一個(gè)詞做了很多文章。其實(shí)道理是非常簡(jiǎn)單的—坦誠(chéng)精神能行得通，就是因?yàn)樗谢睘楹?jiǎn)的力量。是的，我們都要承認(rèn)，坦誠(chéng)精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點(diǎn)10分的地鐵，你必須在早晨5點(diǎn)就起床。為了不錯(cuò)過下午1點(diǎn)鐘召開的重要會(huì)議，你需要在辦公桌旁邊對(duì)付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團(tuán)隊(duì)和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。幸運(yùn)的一點(diǎn)是，堅(jiān)持坦誠(chéng)精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。要想把這個(gè)世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個(gè)人在任何時(shí)候都能自由地表達(dá)自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣—因?yàn)槟且幚淼南⒕吞嗔耍〉偈刮覀兡艹@個(gè)方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠(chéng)的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。那將是最大的改善?？荚u(píng)(1)考評(píng)力爭(zhēng)公平和有效如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評(píng)。有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母?。另一些人憎恨它，說(shuō)它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書①做廣播談話節(jié)目時(shí)，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進(jìn)電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考評(píng)制度是“殘酷無(wú)情的、達(dá)爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評(píng)的開始！顯然，我是一個(gè)區(qū)別考評(píng)制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無(wú)聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。歸根到底，所謂的區(qū)別考評(píng)制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報(bào)酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。如果有人把這也叫做“達(dá)爾文主義”的話，那么我想補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出。我在GE的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度曾經(jīng)是公司爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強(qiáng)烈擁護(hù)者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說(shuō)。毫無(wú)疑問，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會(huì)議的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說(shuō)過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個(gè)問題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c(diǎn)修改的話，那我一定會(huì)在區(qū)別考評(píng)制度上面花費(fèi)更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強(qiáng)調(diào)，這個(gè)制度不可以—也不必—過快地實(shí)施。在GE，我們首先花費(fèi)了大約10年的時(shí)間來(lái)建立坦誠(chéng)和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度打基礎(chǔ)。但是，本章的主要目的不是說(shuō)明這個(gè)制度的實(shí)施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評(píng)制度，你為什么也應(yīng)該相信它。定義對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的一個(gè)主要誤會(huì)是以為它只同人有關(guān)，那樣會(huì)漏掉另一半的內(nèi)容。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度既是對(duì)人的管理，也是對(duì)業(yè)務(wù)的管理。大體來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度把公司分為兩個(gè)部分—軟件和硬件。軟件很簡(jiǎn)單—就是指你的員工。硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線。讓我們首先來(lái)看對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)。相對(duì)而言，這要簡(jiǎn)單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。每家公司都有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢(shì)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評(píng)的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對(duì)此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。要做到這樣，當(dāng)然，你得對(duì)“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”有一個(gè)鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無(wú)可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來(lái)做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時(shí)間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤(rùn)率（discountedrateofreturn）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。其實(shí)，我并不喜歡以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤(rùn)率等，因?yàn)樵谝豁?xiàng)投資計(jì)劃中，通過改變?cè)O(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動(dòng)。然而我的觀點(diǎn)是一致的：要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度，就應(yīng)該建立一個(gè)公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來(lái)指導(dǎo)公司的運(yùn)作。實(shí)際上，對(duì)業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評(píng)制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來(lái)四處撒錢的惡行。過去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復(fù)這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)楣纠锟偸怯羞@樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說(shuō)。為了避免沖突，你分給每個(gè)人一小塊蛋糕，希望能帶來(lái)最好的結(jié)果。公司有時(shí)還會(huì)出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項(xiàng)利潤(rùn)微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅(jiān)持了20年，只是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實(shí)上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨(dú)立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機(jī)搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對(duì)品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來(lái)為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報(bào)—人人都成了贏家?？荚u(píng)(2)在面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小的時(shí)候，對(duì)自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，就請(qǐng)忘記這種可能吧。任何級(jí)別的經(jīng)理人都必須對(duì)自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭(zhēng)議的話題—對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)。它是這樣一個(gè)過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來(lái)—關(guān)鍵的問題是—經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動(dòng)。我強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”這個(gè)詞，是因?yàn)樗械慕?jīng)理人都會(huì)很自然地對(duì)手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實(shí)到行動(dòng)上。如果把員工的區(qū)別考評(píng)政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的區(qū)別考評(píng)中，絕對(duì)不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。對(duì)中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。這群人對(duì)任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個(gè)員工隊(duì)伍中占多數(shù)的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構(gòu)成了對(duì)經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)—保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情。因此，對(duì)這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體當(dāng)中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動(dòng)到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并檢驗(yàn)其蘊(yùn)藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。要明確的一點(diǎn)是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來(lái)，也不是要庇護(hù)那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯(cuò)誤的投資決策。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵(lì)，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。對(duì)考評(píng)結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語(yǔ)的粉飾，他們不得不離開。說(shuō)要比做容易多了，解雇員工其實(shí)是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個(gè)詞。但是，“如果”你有一支坦誠(chéng)的員工隊(duì)伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評(píng)價(jià)程序—在這里，“如果”是個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個(gè)人所追求的目標(biāo)—那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會(huì)有自知之明。當(dāng)你找到他們的時(shí)候，往往不需要開口，他們就會(huì)主動(dòng)要求離開，因?yàn)闆]有人希望待在一個(gè)不被別人認(rèn)可的組織里。考評(píng)政策有一個(gè)最好的優(yōu)點(diǎn)，那就是團(tuán)隊(duì)中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長(zhǎng)的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。簡(jiǎn)而言之，這就是區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時(shí)會(huì)問，我是怎么想出這個(gè)主意的？我的答案是，區(qū)別考評(píng)制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個(gè)孩子的時(shí)候，我就從操場(chǎng)上學(xué)到了這一切。那時(shí)，我們要組織一個(gè)棒球隊(duì)，最好的選手往往會(huì)被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場(chǎng)，而運(yùn)動(dòng)天賦最差的孩子只能在場(chǎng)外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項(xiàng)，前進(jìn)一步，有時(shí)候他們做到了，并且提高了整個(gè)球隊(duì)的水平。而那些不能入選的孩子通常會(huì)轉(zhuǎn)移到其他的運(yùn)動(dòng)、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長(zhǎng)的別的項(xiàng)目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個(gè)偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計(jì)算機(jī)程序員、木匠、音樂家或者詩(shī)人。我們每一個(gè)人都有自己所擅長(zhǎng)的方面，而我也堅(jiān)信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時(shí)，將是最快樂、最滿足的。在體育競(jìng)技場(chǎng)中是這樣，在商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上也同樣如此。憎恨以及不憎恨該制度的原因我可以在下面幾頁(yè)中詳細(xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評(píng)制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對(duì)這個(gè)制度提出的最常見的批評(píng)。在這里，我會(huì)把對(duì)“硬件”因素的區(qū)別考評(píng)放到一邊，因?yàn)槿藗冏钪饕墓魧?duì)象是人員考評(píng)方面的“20-70-10”原則。下面有許多對(duì)員工區(qū)別考評(píng)制度的批評(píng)，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無(wú)理取鬧。請(qǐng)看后面的解釋。區(qū)別考評(píng)制度是不公平的，因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛奉承的人區(qū)別開來(lái)。毫無(wú)疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評(píng)制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對(duì)他點(diǎn)頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，它證明領(lǐng)導(dǎo)層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。對(duì)于這種絲毫不重視基本價(jià)值的體制，我惟一能夠說(shuō)的好消息就是，它往往會(huì)走上自行毀滅的道路。它會(huì)因?yàn)椴豢爸刎?fù)而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說(shuō)，緩慢的自殺對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是什么好事?？荚u(píng)(3)幸運(yùn)的是，“腐敗的區(qū)別考評(píng)制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序。實(shí)際上，只有當(dāng)這樣的一個(gè)體制到位以后，區(qū)別考評(píng)制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對(duì)這個(gè)體制做更細(xì)致的討論。區(qū)別考評(píng)制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對(duì)象。這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度最顯著的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是它的善良和公平—對(duì)每一個(gè)人都是如此！當(dāng)區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用以后，大家對(duì)于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機(jī)會(huì)面前，自己有很大的成功機(jī)會(huì)，或者自己需要到公司內(nèi)部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會(huì)傷人。但是很快，就像所有的知識(shí)一樣，這些信息也會(huì)發(fā)揮自己的力量—實(shí)際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？有趣的是，當(dāng)人們?cè)谘葜v會(huì)上向我提出這一批評(píng)時(shí)，我通常會(huì)反問他們一個(gè)問題。我問大家，他們?cè)谏蠈W(xué)的時(shí)候是否得到過評(píng)分？很自然，大家都說(shuō)有過。然后，我再問道：“你們認(rèn)為，這種評(píng)分制度過于刻薄了嗎？”“當(dāng)然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時(shí)候，評(píng)分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗(yàn)中成長(zhǎng)起來(lái)。評(píng)分、評(píng)級(jí)，它們的好處都是把問題說(shuō)清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運(yùn)動(dòng)員。實(shí)際上，考評(píng)引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。那么，為什么我們應(yīng)該在成年以后停止這種考評(píng)、評(píng)比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請(qǐng)不要這樣！推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。通常，對(duì)區(qū)別考評(píng)制度持這種批評(píng)態(tài)度的人們會(huì)斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評(píng)制度沒有重視那些給企業(yè)增添無(wú)形價(jià)值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會(huì)長(zhǎng)期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因?yàn)檫@些人的性格都很友善。我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。但事實(shí)是，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻(xiàn)，卻把每個(gè)人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠(chéng)?？墒?，最糟糕的事情還是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工反而會(huì)使他們自己受到傷害。在很長(zhǎng)的時(shí)間里，他們都會(huì)被別人“另眼相看”。每當(dāng)做評(píng)議的時(shí)候，他們都會(huì)被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯(cuò)”，大家會(huì)感謝他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。然后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個(gè)要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因?yàn)樵诖酥?，從?lái)沒有人告訴過他們，他們?cè)谄髽I(yè)里的真實(shí)表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟冢?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個(gè)從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無(wú)準(zhǔn)備或計(jì)劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過來(lái)。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。相反，區(qū)別考評(píng)制度雖然一開始看起來(lái)可能很無(wú)情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因?yàn)樗鼘?shí)行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績(jī)標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說(shuō)自己無(wú)法推行“20-70-10”原則時(shí)，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。區(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)，削弱了團(tuán)隊(duì)精神。把這個(gè)觀點(diǎn)告訴喬·托爾①會(huì)怎么樣呢？紐約的揚(yáng)基隊(duì)在這一點(diǎn)上做得非常好，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，他們有非常得體、高度透明的考評(píng)體制。（不得不承認(rèn)，對(duì)于像我這樣的波士頓紅襪隊(duì)的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說(shuō)這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評(píng)體制的話，那么該隊(duì)另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊(duì)員可以拿到1800萬(wàn)美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊(duì)員只能拿全美棒球協(xié)會(huì)規(guī)定的最低年薪—30萬(wàn)美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。當(dāng)然，需要所有隊(duì)員的共同努力，球隊(duì)才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個(gè)痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚(yáng)基隊(duì)能夠取得勝利，他會(huì)感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時(shí)之間，他成了紐約各大報(bào)紙的風(fēng)云人物。然而，當(dāng)揚(yáng)基隊(duì)歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來(lái)最偉大的比賽時(shí)，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。考評(píng)(4)毫無(wú)疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎(jiǎng)賞的感覺。但是你可以打賭，當(dāng)球隊(duì)獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會(huì)更多。他們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。第一是杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。喬·托爾顯然善于駕馭對(duì)球隊(duì)進(jìn)行區(qū)別考評(píng)。第二，揚(yáng)基隊(duì)以及其他許多運(yùn)動(dòng)隊(duì)所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)罰基礎(chǔ)上的開放而誠(chéng)實(shí)的管理體制可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)積極影響。因此，區(qū)別考評(píng)制度并不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，而是會(huì)加強(qiáng)它。在商業(yè)生活中，如果某個(gè)公司要公布所有員工的薪水，那可能會(huì)引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個(gè)人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們一定會(huì)憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實(shí)—在團(tuán)隊(duì)里，并不是每一個(gè)成員都是生而平等的。區(qū)別考評(píng)制度只獎(jiǎng)賞那些值得受到獎(jiǎng)勵(lì)的團(tuán)隊(duì)成員。順便說(shuō)一下，對(duì)這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對(duì)其他的任何人來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度都是公平合理的。一個(gè)公平的環(huán)境能夠提升團(tuán)隊(duì)精神。更好的一點(diǎn)是，它可以激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦斜M其所能，那正是你所希望的。區(qū)別考評(píng)制度只在美國(guó)才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國(guó)家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易地接受它。區(qū)別考評(píng)制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評(píng)論。我們的一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實(shí)，因?yàn)樵谒麄兊奈幕瘋鹘y(tǒng)里，相互客氣要比坦誠(chéng)以待更有價(jià)值。此后，我又聽到了來(lái)自許多國(guó)家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國(guó)家，平均主義的價(jià)值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評(píng)的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國(guó)傳來(lái)的類似說(shuō)法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會(huì)議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評(píng)制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應(yīng)該相信，全部的獎(jiǎng)賞都只能來(lái)自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國(guó)，我們得知，區(qū)別考評(píng)制度需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能被大家普遍接受，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)國(guó)有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評(píng)，而會(huì)受到各種因素的干擾。但大致來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時(shí)候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國(guó)的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評(píng)制度。首先，我們堅(jiān)信區(qū)別考評(píng)制度可以帶來(lái)的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國(guó)推行該制度將是不公平的，會(huì)使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國(guó)業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對(duì)那些在世界各地流動(dòng)工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評(píng)制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區(qū)別考評(píng)制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠(chéng)精神的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實(shí)際上，許多起初對(duì)該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個(gè)制度的誠(chéng)實(shí)、公平，以及透明之后，都成為它的強(qiáng)烈擁護(hù)者。我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評(píng)制度不能在我們的國(guó)家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。我對(duì)他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得到推行，無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦ァ５?，這種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。可以說(shuō)，這種抱怨里也包含了某些真實(shí)的成分，中間的70%的人確實(shí)是考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因?yàn)樗麄冎溃詈玫?0%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個(gè)“等級(jí)”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評(píng)制度會(huì)產(chǎn)生消極的影響—有時(shí)候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會(huì)因此離開公司。要處理這種棘手的問題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員