G50怎樣建設(shè)銷售管理知識(shí)分析隊(duì)伍

377/377第1講銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析

【本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題現(xiàn)存問題的原因及后果分析實(shí)際上，營(yíng)銷的整個(gè)過程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作?！衾瓌?dòng)動(dòng)作，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營(yíng)銷組合手段，使消費(fèi)者主動(dòng)上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)。◆推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)——通過銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過程做好。圖1-1市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極”

銷售隊(duì)伍的核心作用

圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！粢环矫?，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)；◆另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確保顧客滿意?？傊?，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。圖1-2銷售隊(duì)伍核心作用示意圖

銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題

1．銷售人員懶散疲憊銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段■生存期生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。■成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天天在進(jìn)步?！龀墒炱谝荒臧胍院螅N售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績(jī)或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)■晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)?！鲛k事拖拉懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。■工作消極懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒有做什么事情。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。

2．銷售動(dòng)作混亂銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂，無章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒有針對(duì)客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題。

3．銷售人員帶走客戶這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。

【案例】Ａ公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔Ａ公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。

4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”。

5.好人招不來，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個(gè)非常普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng)假”，其實(shí)是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。

【自檢】很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問題的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動(dòng)，其銷售業(yè)績(jī)“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑。

現(xiàn)存問題的原因及后果分析

原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因：圖1-3銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖

1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡(jiǎn)單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合，什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng)，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場(chǎng)劃分上，Ａ公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

2．過程控制不佳造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因，就是過程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這3項(xiàng)工作把握得不理想，也就是過程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題。

【案例】承包制、放羊式管理Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績(jī)上了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績(jī)搞好就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。承包制、放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。

3．評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中，對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后，應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。

【案例】疏于培訓(xùn)，草莽英雄Ａ公司從來不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。

后果分析上述3點(diǎn)組合起來，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會(huì)出現(xiàn)。

1．自我陶醉就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2．自高自大第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。

【本講總結(jié)】本講探討了3個(gè)方面的問題：第一，銷售隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)成功的核心作用，特別是對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動(dòng)作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)；第三，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個(gè)常見問題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，過程控制不佳，評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講銷售模式與管理風(fēng)格的匹配

【本講重點(diǎn)】相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果銷售模式的核心分類不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。

相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的成功ＴＲ公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過門市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先，ＴＲ公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部，通過門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次，ＴＲ公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過他們進(jìn)行銷售。2000年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了，采取了以下管理措施：◆強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早晚的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則去盯著……◆嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)?！魧?shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說，第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù)，那就叫他走人?！舫~有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。2000年末，在他來后不到一年的時(shí)間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對(duì)廠商市場(chǎng)策略的調(diào)整，ＴＲ公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：◆采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原來的底薪，提高提成比例?！魢?yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度?！魧?duì)整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表單、日志、周計(jì)劃等等。顯然，這時(shí)候ＴＲ公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個(gè)人，或者是銷售給二級(jí)代理商，進(jìn)行二級(jí)銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶，而且不是某一個(gè)人，而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。從2001年春天起以上措施開始實(shí)行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：◆有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾?！魡T工之間開始互相拆臺(tái)?！魳I(yè)務(wù)尖子開始離職?！粽麄€(gè)隊(duì)伍的業(yè)績(jī)水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，甚至還略有下降。9月份的時(shí)候，陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位，離開了這家公司。這個(gè)例子告訴我們：相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會(huì)這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣，它的管理方式自然也應(yīng)不一樣，兩者需要進(jìn)行良好的匹配。下面就針對(duì)不同的銷售模式來講解這個(gè)問題。

銷售模式的核心分類

1．效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。例如工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設(shè)備，這樣的產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程都有比較多的環(huán)節(jié)，價(jià)值一般也都比較高，而賬款周期也都非常長(zhǎng)。對(duì)于這種銷售模式，借用管理學(xué)上的一個(gè)名詞，稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。

2．效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績(jī)效。例如個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷，就要求銷售員要重復(fù)地充滿激情地去做。給一個(gè)客戶打3次電話和打5次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然也不一樣。圖2-1銷售隊(duì)伍管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)

【自檢】下列各個(gè)銷售項(xiàng)目中，哪些屬于效能型銷售？哪些屬于效率型銷售？請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)下的“□”中打“√”。銷售項(xiàng)目效能型銷售效率型銷售柜臺(tái)式推銷家用電腦□□向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦□□向電信運(yùn)營(yíng)商推銷系統(tǒng)解決方案□□個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷□□水處理設(shè)備的銷售□□中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的集團(tuán)客戶工作□□普通住宅的銷售□□高檔別墅的銷售□□系統(tǒng)軟件的銷售□□針對(duì)面粉廠推銷食品添加劑□□◆見參考答案2-1

不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求

前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對(duì)不同的銷售模式，如何從管理風(fēng)格上進(jìn)行相應(yīng)的控制或引導(dǎo)呢？先看效率型銷售模式。

效率型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求

1．注意控制整體過程在管理控制效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候，一定要注意控制整體過程。例如針對(duì)柜臺(tái)導(dǎo)購銷售，就要控制導(dǎo)購員的每一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作，包括如何問候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進(jìn)行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動(dòng)客戶購買流程等等。管理控制柜臺(tái)導(dǎo)購銷售，就要將這5個(gè)關(guān)鍵步驟拆分開來，然后要求導(dǎo)購人員反復(fù)演練每一個(gè)過程，以便非常熟練地掌握這5個(gè)過程中的一些核心技巧，最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上。

2．注意細(xì)節(jié)的固化例如，柜臺(tái)導(dǎo)購員在探詢顧客的需求時(shí)，需要反復(fù)運(yùn)用不同類型的提問技巧。由于他的客戶數(shù)量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個(gè)關(guān)鍵步驟操作的過程中就很難創(chuàng)新。如果每一個(gè)過程都要?jiǎng)?chuàng)新，那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復(fù)復(fù)的過程。所以，對(duì)于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過程都固化，例如在銷售手冊(cè)中固化每一個(gè)動(dòng)作，就是讓導(dǎo)購員把相關(guān)的內(nèi)容背下來，那么在運(yùn)用的時(shí)候，問題就會(huì)自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動(dòng)思緒。

3．注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，是指在各種各樣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，如早晚例會(huì)、各種各樣的互助活動(dòng)等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個(gè)比較夸張的例子：有一個(gè)效率型銷售團(tuán)隊(duì)，要求每個(gè)業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個(gè)隊(duì)伍都處在亢奮狀態(tài)。

4．注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)包括3個(gè)重要方面：◆強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月業(yè)績(jī)不好，就要警告了，如果下個(gè)月還是業(yè)績(jī)不好，那就必須辭退。◆強(qiáng)調(diào)小組競(jìng)賽。例如將一支銷售隊(duì)伍分成兩個(gè)組，相互展開競(jìng)賽——不僅組與組之間競(jìng)賽，而且每個(gè)人與自己、這個(gè)月與上個(gè)月以及今年與往年同期也在展開競(jìng)賽?！舫~重獎(jiǎng)。例如每到一定階段都要對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個(gè)階段都有不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)每一位業(yè)務(wù)代表。

效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求

效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求■注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)■注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力■注重整體配合■注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定

1．注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)管理控制效能型銷售模式的第一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其過程非常長(zhǎng)，也非常復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在關(guān)鍵點(diǎn)上。一般來講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理控制要點(diǎn)主要有4個(gè)：接觸時(shí)要注意的問題、方案展示、議價(jià)、促單和投標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，一般掌握這4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就可以了，至于那些細(xì)節(jié)性的問題，銷售經(jīng)理可以建議，但不要硬性控制。

2．注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力第二個(gè)管理控制要點(diǎn)是注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對(duì)效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果有一些個(gè)人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。在彼此溝通的過程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱?，那么有?chuàng)造力的人呆不住，或者麻木盲從——干脆你怎么說，我就怎么辦——這樣銷售經(jīng)理反而被動(dòng)。

3．注重整體配合第三個(gè)管理控制要點(diǎn)就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。即使一個(gè)人只能簽訂一個(gè)單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時(shí)銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三線結(jié)合或者三線支持。這樣才便于管理控制項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地確定一個(gè)項(xiàng)目。

4．注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定第四個(gè)控制要點(diǎn)是注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對(duì)要比較長(zhǎng)，一般都在半年以上；其次，底薪設(shè)計(jì)相對(duì)比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。如果這兩點(diǎn)控制不好，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。

兩種銷售模式的共同特點(diǎn)無論是以效率為導(dǎo)向還是以效能為導(dǎo)向的銷售模式，雖然它們都有不同的側(cè)重點(diǎn)，但是它們?cè)诤诵膬?nèi)容上都是相同的，從總體來看它們都有以下3個(gè)特點(diǎn)：

1．最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)就是兩者的最終目標(biāo)都是為了促成銷售業(yè)績(jī)的最大化，或者說是完成銷售指標(biāo)程度的最大化。

2．控制點(diǎn)盡量接近目標(biāo)效率型銷售與效能型銷售的控制點(diǎn)都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其控制方法是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動(dòng)作，這個(gè)控制點(diǎn)離成功達(dá)成目標(biāo)最近；而以效能為導(dǎo)向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新這個(gè)點(diǎn)就離目標(biāo)最近，所以說，兩者的控制點(diǎn)都最接近目標(biāo)。

3．都盡力追求成熟的管理風(fēng)格成熟的管理風(fēng)格有兩種：一個(gè)是“形整”，另一個(gè)是“神聚”?！羲^“形整”，指的是整個(gè)銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動(dòng)作都非常整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的?！羲^“神聚”，則是指銷售部看起來有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，其實(shí)每個(gè)人都很有創(chuàng)造力，每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠茫吧窬邸币擦T，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風(fēng)格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標(biāo)。

【本講總結(jié)】本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問題，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，通過分析ＴＲ公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。第二，把銷售模式分為效能型銷售和效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點(diǎn)。第三，分析了效率型銷售模式的4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注意控制整體過程，注意細(xì)節(jié)的固化，注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。第四，分析了效能型銷售模式的4個(gè)管理控制要點(diǎn)：注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，注重發(fā)掘個(gè)性的能力和創(chuàng)造力，注重整體配合，注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)

【本講重點(diǎn)】四類銷售指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定其他三類銷售指標(biāo)的確定

【自檢】管理控制銷售隊(duì)伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個(gè)目的，與銷售代表溝通時(shí)，什么內(nèi)容最難達(dá)成一致？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3-1

四類銷售指標(biāo)

管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績(jī)，但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績(jī)，比如完成半年或者一年的業(yè)績(jī)；第二不但看重近期的業(yè)績(jī)，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng)。對(duì)于公司而言，如果過分追求近期指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能就會(huì)受到損害；如果給銷售隊(duì)伍下指標(biāo)，搞業(yè)績(jī)一票否決的話，銷售人員的所有思想都會(huì)圍繞業(yè)績(jī)本身，就會(huì)不遵守其它的管理動(dòng)作或者整個(gè)銷售程序，雖然整個(gè)公司近期的業(yè)績(jī)可能不錯(cuò)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)就可能不好。成語典故中的“揠苗助長(zhǎng)”講的就是這個(gè)道理——表面上看苗好像長(zhǎng)起來了，其實(shí)意味著將來顆粒無收。什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？一般來講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的銷售指標(biāo)應(yīng)該包含4大類指標(biāo)。如果這4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對(duì)銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時(shí)又關(guān)心和兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。那么這4大類指標(biāo)體系是什么呢？

1．財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)第一大類指標(biāo)叫做財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。所謂財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)，其實(shí)就是經(jīng)常說的業(yè)績(jī)。如果細(xì)分，財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費(fèi)用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標(biāo)組成了大的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。

2．客戶增長(zhǎng)指標(biāo)第二大類指標(biāo)叫做客戶增長(zhǎng)指標(biāo)。ＩＴ類消費(fèi)產(chǎn)品如ＭＰ3、數(shù)碼相機(jī)、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量——覆蓋了多少個(gè)門市？覆蓋了多少個(gè)二級(jí)渠道？客戶增長(zhǎng)指標(biāo)與此類似，對(duì)于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長(zhǎng)指標(biāo)包括兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè)——比如說原來面向電信行業(yè)銷售時(shí)做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場(chǎng)占有率，也就是要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額盡量打壓得比較低。

3．客戶滿意指標(biāo)第三大類指標(biāo)叫做客戶滿意指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)可以說是一個(gè)公司在市場(chǎng)上的形象指標(biāo)，因?yàn)榭蛻舻臐M意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。實(shí)際上，銷售隊(duì)伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤(rùn)滑劑，通過其潤(rùn)滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿意，愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。

4．管理動(dòng)作指標(biāo)諸如填寫管理報(bào)表、完成某些管理工作、參加公司的相關(guān)例會(huì)以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于管理動(dòng)作。所謂管理動(dòng)作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成各種管理動(dòng)作。這個(gè)指標(biāo)往往容易被忽略，但實(shí)際上它也是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。它通過指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動(dòng)作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。這一點(diǎn)很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊(duì)伍。此外，盡管管理動(dòng)作指標(biāo)不涉及實(shí)際的績(jī)效，但是能夠?qū)?jī)效起到有力的促進(jìn)作用。

財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定

制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分別是財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)和管理動(dòng)作指標(biāo)。下面分別對(duì)這4大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解，首先來看財(cái)務(wù)指標(biāo)如何確定。在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的過程中，很多公司都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題，就是簡(jiǎn)單地下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)?！皬埲掳肽瓯仨毻瓿?00萬元的定額！李四，你那個(gè)區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長(zhǎng)非?？?，需求非常好，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬事大吉了，其實(shí)做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化。

1．分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)，這對(duì)于銷售計(jì)劃的制訂有很大的參考價(jià)值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個(gè)銷售計(jì)劃之前，必須分析并參考上一個(gè)銷售階段各個(gè)地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)了。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，我們建議以半年為期限，因?yàn)閺氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展來看，半年的業(yè)績(jī)計(jì)劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個(gè)淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個(gè)現(xiàn)實(shí)，更易于體現(xiàn)和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會(huì)產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為1年的時(shí)間長(zhǎng)著呢，這樣公司頭一個(gè)季度在各方面就會(huì)比較松懈。國(guó)外很多企業(yè)都是每個(gè)季度制訂一次銷售計(jì)劃，這也是非常值得借鑒的。對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對(duì)來說比較合適。這里再介紹一個(gè)按半年分解銷售推進(jìn)計(jì)劃的方法，叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。即12上旬的時(shí)候制訂下一年1月1日到6月30日的整個(gè)銷售部的推進(jìn)計(jì)劃，到1月底的時(shí)候進(jìn)一步校正2月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，然后2月底的時(shí)候再進(jìn)一步校正3月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，依此類推，這就叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。

2．預(yù)測(cè)未來的地區(qū)或客戶群市場(chǎng)變化量對(duì)前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測(cè)該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)以及明年幾個(gè)大的項(xiàng)目的實(shí)施，預(yù)測(cè)明年1～6月的增長(zhǎng)情況，這就是銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場(chǎng)的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個(gè)客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)測(cè)明年上半年這3個(gè)客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個(gè)比較合理的計(jì)劃。

3．確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對(duì)未來的市場(chǎng)變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)后，就可以大概確定各個(gè)產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)總量。

4．分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，即整個(gè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了說明這個(gè)問題，請(qǐng)看下面這個(gè)表格：

表3－1Ｓ集團(tuán)打印機(jī)公司2001年度石家莊分公司打印機(jī)產(chǎn)品“市場(chǎng)—產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表

銀行系統(tǒng)保險(xiǎn)系統(tǒng)政府系統(tǒng)

省工行市建行市平安保險(xiǎn)市人保市委工會(huì)司法

PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月

二月

三月

四月

五月

六月

合計(jì)

Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不是一般的家用個(gè)人打印機(jī)，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時(shí)間，包含1～6月份；右邊是3個(gè)大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時(shí)每個(gè)客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時(shí)間和客戶群展開細(xì)分了，但是還可以再進(jìn)一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號(hào)，因此在細(xì)分指標(biāo)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個(gè)型號(hào)的層面上。也就是說，如果一個(gè)銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè)績(jī)計(jì)劃中。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財(cái)務(wù)體系中，至少要有3個(gè)維度對(duì)它細(xì)分。第一步是按照時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績(jī)，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績(jī)指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個(gè)產(chǎn)品。

制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的意義

【自檢】俗話說：“計(jì)劃不如變化”、“計(jì)劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)都定了呢？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3－2銷售經(jīng)理們?cè)谕菩心繕?biāo)分解的指標(biāo)體系時(shí)，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話——“計(jì)劃沒有變化快”。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對(duì)于計(jì)劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績(jī)推廣計(jì)劃的制訂，它絕不是跟實(shí)際對(duì)比，實(shí)際上它最終是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來比。也就是說，只要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精細(xì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成的概率大，那么銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃就有了意義。如果計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊(duì)伍時(shí)，就能夠產(chǎn)生一個(gè)力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)著力點(diǎn)來掌控整個(gè)銷售工作。如果計(jì)劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時(shí)間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊(duì)伍就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時(shí)間逛西湖，月底的時(shí)候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個(gè)銷售員下達(dá)了半年完成300萬元的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是對(duì)計(jì)劃并沒有進(jìn)行細(xì)分，或者根本沒有制訂計(jì)劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛病：覺得半年時(shí)間還早，于是1、2月份的時(shí)候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時(shí)候開始著急了，到5月份時(shí)必須拿下“老虎”了，但是月底的時(shí)候能不能打著老虎還是問號(hào)呢。這時(shí)候他就非常被動(dòng)，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時(shí)，一看銷售業(yè)績(jī)才完成了一小點(diǎn)，于是也跟著著急，這樣做就很被動(dòng)。必須明確指出，計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管計(jì)劃沒有變化快，還是應(yīng)該制訂一個(gè)可供參考的銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于它在各種現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào)整。

確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績(jī)指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，這四種方法往往能增強(qiáng)說服力。

1．細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也就是前面所說的幾項(xiàng)。例如，按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，北京地區(qū)增長(zhǎng)了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取辦成其中幾個(gè)？等等。

2．產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場(chǎng)部門（如市場(chǎng)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部等）相互配合，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)也不例外。比如說Ｘ公司市場(chǎng)部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)實(shí)施，估計(jì)市場(chǎng)增量至少為30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，Ｘ公司當(dāng)然要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場(chǎng)增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。

3．比照競(jìng)品法第三個(gè)方法是比照競(jìng)品法。通俗地說，就叫做比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來進(jìn)行。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制訂的某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是明年提高40%～50%，那么我們就應(yīng)該超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使明年該項(xiàng)業(yè)績(jī)的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個(gè)方法的核心就是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，力爭(zhēng)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。

4．發(fā)展需要法第四個(gè)方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強(qiáng)硬的方法。舉一個(gè)典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。

【案例】Ｙ公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對(duì)于新環(huán)境下的業(yè)績(jī)指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會(huì)上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)必須達(dá)到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?！背鲇诠镜陌l(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績(jī)額度，這就是發(fā)展需要法。

其他三類銷售指標(biāo)的確定

客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)：◆總結(jié)去年的各個(gè)典型市場(chǎng)的客戶數(shù)量◆對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長(zhǎng)性分析◆預(yù)測(cè)未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長(zhǎng)比率◆形成“市場(chǎng)－客戶”增長(zhǎng)計(jì)劃

客戶滿意指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價(jià)能否讓客戶接受、服務(wù)是否達(dá)到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)行綜合考慮。◆隨機(jī)電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例◆關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動(dòng)作指標(biāo)的確定管理動(dòng)作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面：◆考勤規(guī)定動(dòng)作◆管理表格規(guī)定動(dòng)作◆工作例會(huì)規(guī)定動(dòng)作◆工作述職規(guī)定動(dòng)作◆業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動(dòng)作◆管理制度規(guī)定動(dòng)作關(guān)于管理動(dòng)作，將在后面進(jìn)行詳細(xì)講解。

【本講總結(jié)】本講講述了如何設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)。首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動(dòng)作指標(biāo)；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點(diǎn)講述了財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定。確定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)常用的4種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法及發(fā)展需要法。在制定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)，這4種方法往往能夠增強(qiáng)說服力。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】市場(chǎng)劃分的基本方式及原則銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)市場(chǎng)劃分的基本方式及原則市場(chǎng)劃分的三個(gè)基本方式對(duì)于銷售市場(chǎng)的劃分，主要有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1．按區(qū)域劃分圖4-1區(qū)域型組織模式第一種是簡(jiǎn)單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊(duì)伍來負(fù)責(zé)，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊(duì)伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場(chǎng)所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類似◆產(chǎn)品性能不太復(fù)雜◆面對(duì)的客戶數(shù)量眾多◆客戶分布的地域廣闊、分散圖4-2適用企業(yè)類型示意圖2．按產(chǎn)品劃分第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負(fù)責(zé)Ａ產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)Ｂ產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場(chǎng)。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。圖4-3產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多◆產(chǎn)品比較復(fù)雜◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖4-4適用企業(yè)類型示意圖3.按客戶劃分第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商這個(gè)群體的。銷售經(jīng)理就可以針對(duì)這個(gè)群體派專門的人或者小組來負(fù)責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖4-5客戶型組織模式適用企業(yè)類型◆產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上◆客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購集中，如連鎖超市圖4-6適用企業(yè)類型示意圖重點(diǎn)提示除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團(tuán)先按照區(qū)域劃分，將全國(guó)分成6個(gè)大區(qū)；然后6個(gè)大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20多個(gè)銷售辦事處；最后每個(gè)辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場(chǎng)。這就是多種市場(chǎng)劃分方式的交叉組合。但是實(shí)際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場(chǎng)的時(shí)候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來進(jìn)行，其關(guān)鍵在于對(duì)3種基本劃分方式的靈活運(yùn)用。市場(chǎng)劃分的原則【案例】Ｗ公司是南方一個(gè)大型上市公司，1996年時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場(chǎng)，即Ａ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問題：首先，客戶會(huì)覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷各方面的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過程。很快Ｗ公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，于是對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即Ａ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，Ｂ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不同的行業(yè)來分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確實(shí)不錯(cuò)，但是這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過程，“賣熟不賣生”是一個(gè)普遍習(xí)慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。所以，盡管Ｗ公司把銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。隨后，Ｗ公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來劃分市場(chǎng)，但是公司在大區(qū)一級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動(dòng)。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，尤其是涉及技術(shù)問題，銷售人員無法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，Ｗ公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。上面這個(gè)案例表明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來良好的業(yè)績(jī)；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會(huì)使公司的銷售業(yè)績(jī)受損。那么，整個(gè)市場(chǎng)劃分的原則和趨勢(shì)是怎樣的呢？簡(jiǎn)言之，就是以下幾點(diǎn)：消費(fèi)類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，每個(gè)區(qū)域的銷售隊(duì)伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，銷售隊(duì)伍承載的是一個(gè)產(chǎn)品；如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個(gè)市場(chǎng)劃分的幾個(gè)相應(yīng)的原則和趨勢(shì)。表4－1市場(chǎng)劃分原則簡(jiǎn)表產(chǎn)品類型適用的市場(chǎng)劃分方式消費(fèi)類產(chǎn)品按區(qū)域劃分高科技產(chǎn)品按產(chǎn)品劃分集成性產(chǎn)品按客戶劃分銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)

【自檢】你的企業(yè)是否存在這種現(xiàn)象：客戶提出意見后，業(yè)務(wù)員之間相互踢皮球？如果存在這種情況，你認(rèn)為其根源何在？應(yīng)該如何處理？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案4－1

梳理流程流程從管理學(xué)上來講，流程就是連續(xù)地、確定地按某種特定方式和環(huán)境運(yùn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果的工作程序。這里主要結(jié)合以效能為導(dǎo)向的銷售來講解6個(gè)關(guān)鍵流程。比如工業(yè)品、大型設(shè)備或者是解決方案類產(chǎn)品的銷售，其中常見的流程有6個(gè)，這6個(gè)流程是必須設(shè)計(jì)出來的。（1）銷售人員甄選錄用流程第一個(gè)是銷售人員的甄選錄用流程。效能型銷售模式要求銷售人員的流動(dòng)速度和概率一定要低。如果人才流動(dòng)過于頻繁，就會(huì)給企業(yè)帶來非常大的損失。所以甄選錄用流程必須設(shè)置，并編制清楚，以保證能夠招來有水平的人并且能夠留得住。（2）銷售人員階段考核管理流程第二個(gè)是針對(duì)銷售隊(duì)伍的階段考核流程。到底是按一季度、半年還是一年進(jìn)行階段性的考核？具體如何進(jìn)行考核？這些都是必須預(yù)先設(shè)計(jì)好的。（3）客戶信息管理流程第三個(gè)是客戶信息管理流程。這個(gè)也非常重要，它有助于對(duì)客戶信息進(jìn)行有效的調(diào)控與管理。（4）銷售過程管理流程第四個(gè)流程是銷售過程管理的流程。它解決的是以下問題：何時(shí)接觸客戶，如何接觸客戶，何時(shí)進(jìn)行方案陳述，方案陳述應(yīng)該涵蓋哪些相應(yīng)的內(nèi)容和步驟，如何進(jìn)行談判，如何促單和簽約，等等。（5）合同及物流管理流程第五個(gè)是合同及物流管理流程。當(dāng)合同涉及到物流，如涉及到收發(fā)貨、涉及到后臺(tái)的整個(gè)備貨和準(zhǔn)備工作時(shí)，這個(gè)流程尤為重要。將這個(gè)流程界定清楚，就能夠很好地回應(yīng)客戶，同時(shí)整個(gè)公司內(nèi)部的運(yùn)行效率也會(huì)提高。（6）應(yīng)收賬款管理流程最后一個(gè)流程是應(yīng)收賬款管理流程，也叫信用管理流程。它針對(duì)的是應(yīng)收賬款問題，比如催收賬款的工作，是由銷售人員承擔(dān)還是由財(cái)務(wù)人員承擔(dān)？應(yīng)該有明確的界定。圖4-7效能型銷售模式必備的六個(gè)流程這六類流程都要很好地進(jìn)行梳理。要提醒的是，梳理流程很費(fèi)時(shí)間，工作量也很大，所以必須要有充分的思想準(zhǔn)備。一旦流程梳理清晰，效果將是明顯的——銷售經(jīng)理不必“事必躬親”，工作量會(huì)減輕許多；而對(duì)于那些雞毛蒜皮的小問題，銷售人員可以按照流程去解決。所以，盡管梳理流程比較費(fèi)時(shí)間，還是要盡早著手。

圖4-8辦事處銷售代表招聘錄用管理流程圖（部分）辦事處銷售代表招聘流程節(jié)點(diǎn)說明：第一階段：制定人力計(jì)劃節(jié)點(diǎn)Ｆ2：辦事處提出人力需求計(jì)劃（1）各地區(qū)用人部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要，提出用人計(jì)劃及空缺職位。（2）將用人計(jì)劃及空缺職位上報(bào)大區(qū)經(jīng)理。節(jié)點(diǎn)Ｄ2：提出人員招聘計(jì)劃（1）大區(qū)經(jīng)理根據(jù)公司人力資源規(guī)劃并對(duì)各部門用人計(jì)劃?rùn)z查核實(shí)，制定人力計(jì)劃及招聘計(jì)劃草案（招聘方案包括：職位名稱、資格限制、預(yù)定薪金、面試、招聘廣告等內(nèi)容）。（2）將招聘計(jì)劃草案報(bào)人力資源部經(jīng)理審核。節(jié)點(diǎn)Ｃ2：審核（1）人力資源部經(jīng)理根據(jù)公司年度人力資源計(jì)劃對(duì)員工主管提交的人力計(jì)劃和招聘計(jì)劃進(jìn)行全面審核。（2）審核內(nèi)容包括計(jì)劃的真實(shí)性、可行性等，審核須認(rèn)真及時(shí)。（3）將審核后的人力計(jì)劃及招聘計(jì)劃上報(bào)行政人事副總裁審定。節(jié)點(diǎn)Ｂ2：審定（1）行政人事副總裁對(duì)人力資源部經(jīng)理上報(bào)的招聘計(jì)劃進(jìn)行審定。（2）根據(jù)工作權(quán)限并結(jié)合招聘計(jì)劃，對(duì)屬于自己管理權(quán)限內(nèi)的人員即公司一般管理人員和一般員工的招聘計(jì)劃進(jìn)行審批定案，下發(fā)人力資源部。（3）對(duì)超出自己管理權(quán)限的人員招聘計(jì)劃，及時(shí)上報(bào)總裁審批。節(jié)點(diǎn)Ａ2：審批（1）總裁對(duì)行政人事副總裁上報(bào)的高級(jí)人員招聘計(jì)劃進(jìn)行審批。（2）將審批合格的招聘計(jì)劃下發(fā)人力資源部。第二階段：招聘實(shí)施節(jié)點(diǎn)Ｄ3：根據(jù)已審批的招聘計(jì)劃、方案等實(shí)施內(nèi)外招聘。節(jié)點(diǎn)Ｄ4：確定招聘渠道，進(jìn)行初次選拔。

設(shè)計(jì)組織職能組織職能的設(shè)計(jì)要盡量以客戶為導(dǎo)向。也就是說，要以客戶能夠完滿地實(shí)現(xiàn)采購為導(dǎo)向。

【案例】中國(guó)移動(dòng)下屬的某省分公司，現(xiàn)在有一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，即針對(duì)集團(tuán)客戶的解決方案的銷售。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容是為一個(gè)團(tuán)體設(shè)計(jì)一種基于手機(jī)的內(nèi)部通訊方案，使用該方案的團(tuán)體能夠進(jìn)行4位數(shù)的內(nèi)部撥號(hào)，并且可以點(diǎn)播信息，同時(shí)還享受一定的優(yōu)惠。這是一個(gè)基于移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的很好的產(chǎn)品，但是公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的缺陷限制了這種產(chǎn)品的推廣。該公司把技術(shù)支持部門和銷售部門設(shè)立為兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，當(dāng)一個(gè)銷售人員想請(qǐng)技術(shù)部門的人幫忙去做一個(gè)銷售呈現(xiàn)方案時(shí)，他首先要請(qǐng)示自己的直接上司，然后直接上司再請(qǐng)示上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，最后由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來指派技術(shù)支持部門的銷售工程師來配合銷售人員進(jìn)行銷售。這個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)置顯然不符合客戶的采購過程，沒有以客戶為出發(fā)點(diǎn)去考慮，結(jié)果造成內(nèi)部流程的繁瑣與混亂?，F(xiàn)在，該公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把技術(shù)支持部門直接劃歸集團(tuán)客戶中心管轄，與業(yè)務(wù)代表一起置于一個(gè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，這樣就保證了技術(shù)支持人員對(duì)銷售人員的隨時(shí)支持。因此，企業(yè)的組織職能的設(shè)計(jì)必須合理。要做到這一點(diǎn)，就要以客戶為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)，否則最終受到損害的還是企業(yè)自身。

界定崗位職責(zé)把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來以后，結(jié)合前面講過的流程，就可以形成每個(gè)與銷售部相關(guān)的崗位職責(zé)。銷售部相關(guān)的崗位職責(zé)，比如銷售代表、銷售內(nèi)勤、銷售工程師的崗位職責(zé)，以及相關(guān)的物流管理者和相關(guān)的財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)，都有相應(yīng)的范本。這里再給大家提供一個(gè)表格——銷售代表崗位職責(zé)說明書的標(biāo)準(zhǔn)樣式。它包含兩大部分（共2頁）：第一部分包括表頭、設(shè)置崗位目的、崗位隸屬關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系、崗位要求等內(nèi)容；第二部分主要是說明不同崗位所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)的責(zé)任程度。

表例：

銷售代表職位說明書單位：科星公司職位名稱：銷售代表編制日期：部門：軟件銷售部任職人：任職人簽字：處室：直接主管：地區(qū)銷售經(jīng)理直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：大專以上。經(jīng)驗(yàn)：一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)知識(shí)：市場(chǎng)營(yíng)銷管理、計(jì)算機(jī)等專業(yè)。業(yè)務(wù)了解范圍：國(guó)內(nèi)外軟件銷售情況及熟練的軟件銷售技能。職位目的（目標(biāo)、權(quán)限）：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和軟件市場(chǎng)定位，負(fù)責(zé)銷售現(xiàn)場(chǎng)的顧客接待、咨詢、洽談、跟蹤、簽約與回款等事務(wù)，維護(hù)好客戶關(guān)系，以保證順利完成銷售任務(wù)。溝通關(guān)系：內(nèi)部市場(chǎng)部外部客戶同行業(yè)單位規(guī)模下屬人員人員類別職工總數(shù)：人數(shù)：經(jīng)理：

直接：專業(yè)人員：

間接：其他：

補(bǔ)充說明職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量（1）開發(fā)客戶根據(jù)公司營(yíng)銷管理制度及規(guī)定，積極開展銷售活動(dòng)，開發(fā)潛在客戶，作好客戶記錄，完成規(guī)定或承諾的銷售指標(biāo)。全責(zé)銷售業(yè)績(jī)銷售記錄客戶增長(zhǎng)率（2）現(xiàn)場(chǎng)接待按照公司軟件銷售計(jì)劃及有關(guān)制度，負(fù)責(zé)登門拜訪及電話客戶接待與咨詢，以及其它形式的銷售工作。全責(zé)客戶接待量簽單量（3）銷售實(shí)施負(fù)責(zé)通過委托代理商銷售、大客戶銷售等各種銷售形式，與代理商及客戶進(jìn)行洽談，簽定相關(guān)軟件銷售合同，督促合同正常如期履行，并根據(jù)合同按期催收回款項(xiàng)。全責(zé)全責(zé)回款量（4）協(xié)調(diào)解決軟件銷售過程中的問題根據(jù)在銷售過程中出現(xiàn)的問題及需辦理的有關(guān)手續(xù)，積極主動(dòng)地協(xié)助或聯(lián)系有關(guān)人員給予妥善解決，以保證客戶滿意，積極協(xié)助代理商增強(qiáng)銷售能力，擴(kuò)大銷售量。支持支持客戶投訴率（5）客戶檔案管理對(duì)每一個(gè)有意向的客戶，從接觸到銷售實(shí)施、到服務(wù)完畢所有的信息資料進(jìn)行客戶分級(jí)管理，并整理歸檔。全責(zé)全責(zé)完整、有序（6）客戶跟蹤和維護(hù)根據(jù)客戶及代理商資料，定期或不定期與客戶和代理商進(jìn)行聯(lián)系，維護(hù)好客戶及代理商關(guān)系，并對(duì)代理商銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。全責(zé)客戶關(guān)系、重復(fù)購買量（7）信息反饋收集一線銷售信息和客戶意見，對(duì)營(yíng)銷策略、廣告、售后服務(wù)、采編信息和頁面制作等提出參考意見。支持支持可參考性

【本講總結(jié)】本講主要講解了3個(gè)內(nèi)容：首先，講解了市場(chǎng)劃分的3種基本方式：第一是簡(jiǎn)單的按區(qū)域劃分，采用這種方式的往往是消費(fèi)類產(chǎn)品；第二按產(chǎn)品劃分，高科技產(chǎn)品適用這種方式；第三是按客戶群進(jìn)行劃分，集成性或者解決方案類的產(chǎn)品銷售適用這種劃分方式。需要強(qiáng)調(diào)的是，以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，應(yīng)該設(shè)置類似產(chǎn)品經(jīng)理的崗位來直接負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品線。其次，講解了銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)的問題。在這個(gè)問題中，主要介紹了6個(gè)關(guān)鍵工作流程的梳理、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)的界定。最后，本講還提供了兩個(gè)重要表格：流程圖表和崗位說明書標(biāo)準(zhǔn)樣。這兩個(gè)表格都應(yīng)該好好掌握。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)

【本講重點(diǎn)】薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)著眼點(diǎn)銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約市場(chǎng)策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約對(duì)于銷售人員來講，“為什么干”往往排在“怎么干”前面。只有在內(nèi)心深處很好地解決了“為什么干”的問題，銷售人員才能真正用心考慮如何做好的問題。比如：為什么要做這項(xiàng)工作？是因?yàn)槭嫘倪€是收入高？當(dāng)考慮清楚了以后，銷售員才會(huì)考慮怎么把這項(xiàng)工作做好。如果第一個(gè)問題沒有解決，那么第二個(gè)問題就應(yīng)該排到后邊。很多銷售隊(duì)伍反復(fù)接受培訓(xùn)，但是收效甚微的一個(gè)重要原因就在于“為什么干”這個(gè)問題解決得不理想。如何解決“為什么干”這個(gè)問題呢？最重要、最有效的辦法就是合理設(shè)計(jì)針對(duì)銷售人員的薪酬制度和考核機(jī)制。而其中最核心的就是薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，它主要回答的就是銷售人員“為什么干”的問題。本講將重點(diǎn)針對(duì)這個(gè)核心問題進(jìn)行講解。

薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)著眼點(diǎn)

在針對(duì)一支銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，一般要考慮3個(gè)方面的問題：銷售模式、市場(chǎng)策略、適用條件。

1.銷售模式在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，第一個(gè)是要考慮銷售隊(duì)伍所運(yùn)用的銷售模式到底是效率型還是效能型。這一點(diǎn)非常重要，它相當(dāng)于給薪酬設(shè)計(jì)定下了基調(diào)。這個(gè)問題首先要把握好，否則薪酬設(shè)計(jì)就會(huì)存在偏差，而不合理的薪酬設(shè)計(jì)最終起到的作用就會(huì)適得其反。因此，首先要考慮銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)及考核激勵(lì)機(jī)制的影響。

2.市場(chǎng)策略第二個(gè)制約薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，就是企業(yè)的市場(chǎng)策略。企業(yè)在特定區(qū)域市場(chǎng)里采用的是什么樣的策略？是希望銷售人員都充滿沖勁、盡快拿出業(yè)績(jī)，還是希望銷售隊(duì)伍穩(wěn)步地去推廣產(chǎn)品？這里邊無所謂好與壞或?qū)εc錯(cuò)，關(guān)鍵是看企業(yè)怎么看待這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，采取什么樣的策略，不同的市場(chǎng)策略對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)有不同要求。因此，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)還必須考慮企業(yè)所采用的市場(chǎng)策略帶來的影響。

3.適用條件第三個(gè)需要考慮的問題，就是所設(shè)計(jì)的薪酬體系和制度是否符合公司財(cái)務(wù)的整體運(yùn)行？同時(shí)還有其他一些相應(yīng)的因素，這些都需要考慮。對(duì)于上述三點(diǎn)，將詳細(xì)地展開闡述。在此之前，有一點(diǎn)需要說明：對(duì)于大型企業(yè)來講，針對(duì)銷售隊(duì)伍的整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)必須符合公司大的薪酬體系和考核激勵(lì)機(jī)制；而對(duì)于中小型企業(yè)或者是以銷售職能為主、銷售部門相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)，下面的內(nèi)容具有重要的借鑒意義。

銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約

首先來看制約薪酬設(shè)計(jì)的第一個(gè)要素——銷售模式。銷售模式大體上可以分為兩個(gè)類別：一個(gè)以效率為導(dǎo)向，即效率型銷售；一個(gè)以效能為導(dǎo)向，即效能型銷售。下面對(duì)兩者模式的薪酬設(shè)計(jì)分別進(jìn)行分析。

效率型銷售模式的要求銷售人員的薪酬主要包括四個(gè)方面：第一個(gè)是底薪，第二個(gè)是提成比例，第三是綜合獎(jiǎng)勵(lì)比例，第四個(gè)是考核傾向。下面分別介紹效率型銷售模式是如何針對(duì)這四點(diǎn)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的?！舻仔剑阂孕蕿閷?dǎo)向的銷售模式，底薪應(yīng)該設(shè)計(jì)得稍微低一點(diǎn)?！籼岢杀壤禾岢蓱?yīng)該設(shè)計(jì)得高一點(diǎn)，這樣可以鼓勵(lì)銷售代表積極地每天都去努力?！艟C合獎(jiǎng)勵(lì)：效率型銷售人員的綜合獎(jiǎng)勵(lì)很少。以效率型為導(dǎo)向的銷售模式很少涉及綜合獎(jiǎng)勵(lì)問題。因?yàn)樾市弯N售模式基本的工作動(dòng)作都被銷售手冊(cè)等管理?xiàng)l文固化了，銷售人員的工作主要是按照銷售手冊(cè)所描述的方法去積極地開拓業(yè)務(wù)，所以綜合獎(jiǎng)勵(lì)是相對(duì)比較少的?！艨己藘A向：效率型銷售主要是通過“固化過程求得結(jié)果”。所謂“固化過程，求得結(jié)果”，就是通過每天的過程控制來最終求得結(jié)果。比如說每天要參加早會(huì)和夕會(huì)，要匯報(bào)工作，要進(jìn)行一定量的銷售拜訪，要走訪一定量的零售店和代理商的門市部等等，這些就是以效率為導(dǎo)向的銷售模式的考核傾向。

效能型銷售模式的要求下面仍然圍繞底薪、提成比例、綜合獎(jiǎng)勵(lì)比例和考核傾向這四個(gè)方面來分析效能型銷售模式如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的問題?！舻仔剑涸O(shè)計(jì)要稍微高一些。◆提成比例：對(duì)比效率型銷售人員，效能型銷售人員的提成在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些。這種銷售模式的提成比例如何體現(xiàn)呢？應(yīng)該體現(xiàn)在階段性考核的計(jì)劃完成率上。也就是說，提成比例應(yīng)該與相應(yīng)的階段性考核的計(jì)劃完成率掛鉤。這里要特別強(qiáng)調(diào)一種比較特殊的情況，即一對(duì)一的訂單提成的設(shè)計(jì)。舉個(gè)例子，假設(shè)你負(fù)責(zé)的一個(gè)客戶一次性采購了300萬元的系統(tǒng)設(shè)備，那么針對(duì)這300萬元的提成，比例一定要低。因?yàn)槟氵@300萬元訂單的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的結(jié)果。比如說，你的前任一年多以前就盯著這個(gè)單子了，后來因?yàn)楦鞣矫娴脑蛩x開了，而在你接手這個(gè)崗位后，正好客戶的預(yù)算批下來了，客戶最終采購了你的產(chǎn)品。當(dāng)然，這是比較極端的情況，但是應(yīng)該從中認(rèn)清一點(diǎn)：對(duì)于這種“一對(duì)一”情況下的獎(jiǎng)勵(lì)提成，必須綜合考慮，謹(jǐn)慎對(duì)待。一般來說，這種情況下的提成應(yīng)該低一些?！艟C合獎(jiǎng)勵(lì)：效能型銷售人員的綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)計(jì)得比較高。綜合獎(jiǎng)勵(lì)主要考慮新行業(yè)的開拓、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析以及對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的診斷等方面。這些方面做得好，就應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種綜合獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該比效率型銷售模式的綜合獎(jiǎng)勵(lì)高很多。比如說其他銷售人員開發(fā)的客戶都限于金融系統(tǒng)，而你在電信系統(tǒng)中拿到了訂單，那么你就在這個(gè)行業(yè)打開了一個(gè)“口子”，算是開發(fā)了新行業(yè)。在以效能為導(dǎo)向的銷售模式中，這種開拓對(duì)于公司而言，具有非常大的促進(jìn)作用，因?yàn)樗芷鸬健皹影濉弊饔?。在這種銷售模式下，第一份訂單就顯得非常重要，而相應(yīng)的銷售人員所獲的獎(jiǎng)勵(lì)也往往比較高。◆考核傾向：效能型銷售主要是通過“過程創(chuàng)造，求得結(jié)果”。換句話說，效能型銷售模式的考核傾向是推動(dòng)和促進(jìn)銷售人員在銷售過程中不斷創(chuàng)新，然后通過這種創(chuàng)新最終獲得良好的業(yè)績(jī)。如果說以效率為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍是通過一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最終獲得了成功，即所謂的“雙腳踏出億萬金”，那么以效能為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍就可以說是“過程創(chuàng)造億萬金”——每個(gè)銷售環(huán)節(jié)都得自己思考，自己去創(chuàng)造，自己找關(guān)系，自己找到客戶的心理底線，最終使客戶接受你這個(gè)人和你的產(chǎn)品。

表5－1銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的要求銷售模式

底薪提成綜合獎(jiǎng)勵(lì)考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果

表5－1銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的要求銷售模式

底薪提成綜合獎(jiǎng)勵(lì)考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果

市場(chǎng)策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約

市場(chǎng)策略也是一個(gè)制約薪酬設(shè)計(jì)的重要因素。不同企業(yè)，它的市場(chǎng)策略就會(huì)不一樣，而不同的市場(chǎng)策略對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制有著不同的制約作用。

四種市場(chǎng)策略圖5-1四種市場(chǎng)策略示意圖先看一下上面關(guān)于四種類型的市場(chǎng)策略的示意圖。其中，橫軸分為兩個(gè)方向：一個(gè)是存在大片空白市場(chǎng)，也就是競(jìng)爭(zhēng)不激烈；另一個(gè)是代表密集競(jìng)爭(zhēng)，即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。豎軸也分為兩個(gè)方向：往上代表企業(yè)追求的是短期利潤(rùn)，往下則代表企業(yè)追求的是長(zhǎng)期的市場(chǎng)占有率和長(zhǎng)期的穩(wěn)定利潤(rùn)，也就是說，它是看這個(gè)錢能賺多久，而能賺多少錢是其次的。這些不同的發(fā)展方向經(jīng)過組合，就形成了企業(yè)在某個(gè)階段、某個(gè)區(qū)域的四種競(jìng)爭(zhēng)策略。

1.閃電戰(zhàn)在圖5-1中，第一象限代表閃電戰(zhàn)的市場(chǎng)策略。當(dāng)市場(chǎng)的空白點(diǎn)還比較多，而且公司要求銷售隊(duì)伍要快速實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的時(shí)候，適宜運(yùn)用閃電戰(zhàn)策略。也就是說，以最快的速度把現(xiàn)有的存貨或者現(xiàn)有的產(chǎn)品全部賣出去，然后盡快把貨款收回來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期的利潤(rùn)。這就是閃電戰(zhàn)的市場(chǎng)策略，它追求的是較快的貨幣回收速度。

2.陣地戰(zhàn)第二種市場(chǎng)策略叫做陣地戰(zhàn)。圖5-1很清楚地描述了它的內(nèi)涵，即企業(yè)看到了市場(chǎng)存在很大空白，顯然有利可圖，同時(shí)也有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是它不急于把銷量一下拉得很大，而是要求銷售隊(duì)伍一步一步規(guī)范地去銷售產(chǎn)品，追求對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期占有。比如以前的手機(jī)產(chǎn)品，很多國(guó)外廠商看到中國(guó)是一個(gè)大市場(chǎng)，但是對(duì)于每一個(gè)新機(jī)型，他們都是一步一步推廣的。從模擬機(jī)到數(shù)字機(jī)，從低端機(jī)到高端機(jī)，都是一步一步推出，而不是急著把這個(gè)市場(chǎng)全部做透。因?yàn)樗麄冇X得，一步一步推廣所獲得的穩(wěn)步利潤(rùn)能夠在將來給其帶來良好的總體回報(bào)。再如，日本向中國(guó)出售彩電也是一步一步的——先銷售黑白電視讓中國(guó)人先用著，覺得差不多了再推出小彩電，然后是更大的彩電。其實(shí)它早就有那種比較高端的彩電，只不過沒有一下子全部推廣而已。

3.攻堅(jiān)戰(zhàn)第三種市場(chǎng)策略是攻堅(jiān)戰(zhàn)。目前，絕大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境都是密集競(jìng)爭(zhēng)，而且企業(yè)必須長(zhǎng)期保持一定的市場(chǎng)占有率。這種情況下適合運(yùn)用攻堅(jiān)戰(zhàn)的市場(chǎng)策略。正如圖5-1所示，攻堅(jiān)戰(zhàn)有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，另一個(gè)是追求長(zhǎng)期利益。在這種策略下，如果追求短期利益，就會(huì)傷害客戶群體、傷害公司品牌，也給以后新產(chǎn)品的推廣設(shè)置了很大的障礙。有一點(diǎn)一定要注意，即避免“發(fā)酵效應(yīng)”，尤其是以效能為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍更是要注意這一點(diǎn)。所謂“發(fā)酵效應(yīng)”，是連鎖反應(yīng)的形象說法，通俗地講，就是“壞事傳千里”。比如在某個(gè)特定的客戶群體中，如果企業(yè)因?yàn)樽非蠖唐诶鎮(zhèn)α瞬糠挚蛻?，那么很可能?huì)在整個(gè)客戶群體中造成惡劣影響，就像桶里的食品，壞了之后就很快發(fā)酵?！鞍l(fā)酵效應(yīng)”的后果令企業(yè)在相應(yīng)的客戶群體中難以立足，所以在攻堅(jiān)戰(zhàn)中，每個(gè)企業(yè)都在追求長(zhǎng)期的市場(chǎng)占有率，有的甚至不惜犧牲短期利潤(rùn)來進(jìn)軍某個(gè)市場(chǎng)，站穩(wěn)之后再尋求長(zhǎng)期的利益。

4.游擊戰(zhàn)第四種市場(chǎng)策略是游擊戰(zhàn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的相同狀況下，游擊戰(zhàn)正好與攻堅(jiān)戰(zhàn)相反，它暫時(shí)不理會(huì)“發(fā)酵效應(yīng)”，而去追求一些短期利潤(rùn)，針對(duì)某個(gè)市場(chǎng)或者客戶群體，“打得了就打，打不贏就走”。

不同市場(chǎng)策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的具體要求下面從底薪、提成、綜合獎(jiǎng)勵(lì)和考核傾向這幾點(diǎn)來具體分析上述幾種市場(chǎng)策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的具體要求。

1.閃電戰(zhàn)閃電戰(zhàn)的市場(chǎng)策略要求企業(yè)設(shè)計(jì)的底薪比較低、提成比較高、綜合獎(jiǎng)勵(lì)比較少、考核傾向重結(jié)果。所謂重結(jié)果，也就是考核的側(cè)重點(diǎn)放在是否賣出產(chǎn)品與是否收回貨款上，至于中間的銷售過程，公司不進(jìn)行太多干預(yù)。既然閃電戰(zhàn)只重結(jié)果，那么提成就必須定得比較高，以保證對(duì)銷售人員的激勵(lì)度。

2.陣地戰(zhàn)陣地戰(zhàn)的市場(chǎng)策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的要求有所不同。由于要求銷售人員具備一定的素質(zhì)，底薪不能太低，應(yīng)該適中；提成一定不能太高，否則容易陷入對(duì)短期利潤(rùn)的追求；綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該定得比較高；考核傾向是比較注重過程，寧可讓產(chǎn)品的銷售速度和市場(chǎng)增長(zhǎng)速度慢一點(diǎn)，也要把過程控制住，使客戶群體認(rèn)可公司以及銷售人員本身，從而為以后的推廣做準(zhǔn)備。

3.攻堅(jiān)戰(zhàn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的市場(chǎng)策略要求底薪必須定得比較高，所以攻堅(jiān)戰(zhàn)對(duì)銷售人員的薪酬成本要求往往是最高的。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果設(shè)計(jì)的底薪不高，就很難招來優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才。此外，提成也不能太低，應(yīng)該適中；綜合獎(jiǎng)勵(lì)也要適中，通過綜合獎(jiǎng)勵(lì)來提供一定的支持力度；考核傾向方面，攻堅(jiān)戰(zhàn)的要求是最高的，它要求過程和結(jié)果并重——既要求遵循規(guī)范的流程，又要求把產(chǎn)品賣出去并收回貨款。

4.游擊戰(zhàn)游擊戰(zhàn)的市場(chǎng)策略則要求底薪適中；提成一定要比較高，以便刺激“游擊隊(duì)員們”努力“攻城奪寨”；綜合獎(jiǎng)勵(lì)很少，在這種“戰(zhàn)法”下，基本上就沒有綜合獎(jiǎng)勵(lì)；考核則主要傾向于結(jié)果。因?yàn)樵诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，游擊戰(zhàn)提倡的是“八仙過海，各顯其能”的運(yùn)作方式，所以在考核上特別注重結(jié)果。

表5－2銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的要求市場(chǎng)策略底薪提成綜合獎(jiǎng)勵(lì)考核傾向閃電戰(zhàn)較低較高較少重結(jié)果陣地戰(zhàn)適中較低較高重過程攻堅(jiān)戰(zhàn)較高適中適中過程與結(jié)果并重游擊戰(zhàn)適中較高很少重結(jié)果

薪酬體系適用的條件

1.確保目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)，反映著一定時(shí)間財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)狀況的好壞和經(jīng)濟(jì)效益高低的預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目標(biāo)利潤(rùn)一定要有保證，這一點(diǎn)是薪酬體系適用的第一個(gè)條件。無論哪種薪酬設(shè)計(jì)方案，都必須保證目標(biāo)利潤(rùn)。目前，不少企業(yè)是哆嗦著手給銷售隊(duì)伍發(fā)獎(jiǎng)金的。為什么會(huì)兩手哆嗦呢？因?yàn)檫@些發(fā)出去的獎(jiǎng)金都是公司應(yīng)該獲得的目標(biāo)利潤(rùn)，這就說明前期進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，財(cái)務(wù)統(tǒng)籌沒有做好。

2.看齊市場(chǎng)薪資水平第二個(gè)條件要注意市場(chǎng)的薪資水平。每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)市場(chǎng)薪資水平，而且這個(gè)水平是很難突破的。例如，軟件銷售的市場(chǎng)薪資水平比較高，硬件設(shè)備銷售的市場(chǎng)薪資水平也比較高，而消費(fèi)類產(chǎn)品銷售的市場(chǎng)薪資水平相對(duì)就低了。產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)薪資水平是剛性的，一個(gè)公司如果想突破它非常困難。向上突破當(dāng)然好說，但是向下突破就很難了——公司的優(yōu)秀人才很可能留不住?，F(xiàn)在信息透明化程度非常高，只要打聽一下就知道市場(chǎng)薪資水平如何，人們都會(huì)在內(nèi)心作個(gè)比較，之后才會(huì)決定是否留下。所以說市場(chǎng)薪資的水平也是薪資體系是否適用的一個(gè)重要的參考值。

3.明確業(yè)績(jī)與薪酬的對(duì)應(yīng)第三個(gè)條件，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，應(yīng)該考慮到不同業(yè)績(jī)應(yīng)該有不同的薪酬激勵(lì)。業(yè)績(jī)大致可分為三種情況：沒有完成銷售業(yè)績(jī)、基本完成銷售業(yè)績(jī)及超額完成銷售業(yè)績(jī)。對(duì)于有著不同業(yè)績(jī)的銷售人員，應(yīng)該在底薪、提成、綜合獎(jiǎng)勵(lì)等方面體現(xiàn)出差別——沒有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？基本完成怎么辦？全面超額完成又怎么辦？

4.合理調(diào)整薪資差距第四個(gè)條件，要看銷售隊(duì)伍的收入差距是否合理。這是什么意思呢？就是在一個(gè)銷售部里，做得最差的那個(gè)人和做得最好的那個(gè)人，他們之間的收入差值是否合適。一般而言，以效率為導(dǎo)向的銷售人員之間的收入差值應(yīng)該高一點(diǎn)；而以效能為導(dǎo)向的銷售人員，他們之間的收入差值就不宜太高，因?yàn)樗募?lì)機(jī)制的發(fā)展方向不同，公司提供的資源也不一樣。

5.考慮區(qū)域差異最后還要注意一個(gè)區(qū)域差異的情況。對(duì)于不同的區(qū)域，建議通過補(bǔ)貼來體現(xiàn)相應(yīng)的差異。比如說北京市場(chǎng)的銷售人員和廣西市場(chǎng)的銷售人員，雖然都是在同一個(gè)公司的銷售體系之中，但是兩個(gè)地方各方面的實(shí)際情況不同，那么他們的津貼也應(yīng)該有所差別，這樣他們總的收入也是不同的?？傊?，不同地區(qū)之間應(yīng)該有一個(gè)相應(yīng)的區(qū)別。圖5-2效能型、效率型銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)比圖圖5-2中所列的兩個(gè)方案，主要是為了便于大家理解薪酬設(shè)計(jì)與銷售模式、市場(chǎng)策略之間的相互關(guān)系；從中更加直觀地體現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的框架，所以沒有列出某些項(xiàng)后面細(xì)化的東西。