G50怎樣建設銷售管理知識分析隊伍

377/377第1講銷售隊伍現(xiàn)存問題剖析

【本講重點】銷售隊伍的核心作用銷售隊伍常見的六個問題現(xiàn)存問題的原因及后果分析實際上，營銷的整個過程就是“推”和“拉”兩個動作?！衾瓌觿幼?，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務?！敉苿觿幼?，則是指企業(yè)推動渠道的設計——通過銷售隊伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產(chǎn)品或服務所帶來的價值。建設與管理銷售隊伍屬于推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。圖1-1市場運作的“推拉太極”

銷售隊伍的核心作用

圖1-2很好地顯示了銷售隊伍在企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊伍是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的實際承載者，是連接企業(yè)的策略、設想與目標的一個關鍵環(huán)節(jié)。◆一方面，高效的銷售隊伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)超越競爭對手的目標；◆另一方面，銷售隊伍最終要實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務的款項，同時還要確保顧客滿意?？傊?，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。圖1-2銷售隊伍核心作用示意圖

銷售隊伍常見的六個問題

1．銷售人員懶散疲憊銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個發(fā)展階段■生存期生存期一般是半年左右的時間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應的考核，那么就能被留在銷售崗位上?！龀砷L期成長期一般是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會一天天在進步?！龀墒炱谝荒臧胍院螅N售人員一般就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導致業(yè)績的動蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)■晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個表現(xiàn)?！鲛k事拖拉懶散疲憊的第二個表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做?！龉ぷ飨麡O懶散疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實并沒有做什么事情。懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務員，其他業(yè)務員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。

2．銷售動作混亂銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循?？蛻魞H僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這都是銷售動作混亂的表現(xiàn)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務員也會出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因為客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。

3．銷售人員帶走客戶這個問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴重。

【案例】Ａ公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關的解決方案銷售業(yè)務的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務員。這名業(yè)務員對行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗。劉經(jīng)理對這名新員工很重視，親自輔導他，幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學習、實踐，這名業(yè)務員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務員直接投奔Ａ公司的競爭對手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當上了經(jīng)理。這就是非常嚴重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的傷害非常大。

4.銷售隊伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個個都坐在那里不出去跑業(yè)務，好像都不是來干業(yè)務，而是來領“出場費”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素質(zhì)非常差，因為其中“雞肋充斥”。

5.好人招不來，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領的銷售人員又留不住，這也是一個非常普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領的人的要求會越來越高，企業(yè)很難滿足每一個人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，其實是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。

【自檢】很多公司市場開拓的不錯，產(chǎn)品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準備如何解決？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題——業(yè)績動蕩不穩(wěn)。這個問題的典型表現(xiàn)就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑。

現(xiàn)存問題的原因及后果分析

原因分析銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：圖1-3銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖

1．結(jié)構(gòu)設置不當銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設置有問題。銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設置問題。如果結(jié)構(gòu)設置不當，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】獨當一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負責東城區(qū)，李四負責西城區(qū)等。例如張三負責東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨當一面、單線聯(lián)系案例。獨當一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了。在這個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎結(jié)構(gòu)。

2．過程控制不佳造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當，就容易產(chǎn)生問題。

【案例】承包制、放羊式管理Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導致了銷售人員的思想變化，也最終導致企業(yè)對整個銷售部門的管理混亂。

3．評價和培訓不到位第三個原因是團隊的評價和培訓存在問題。那么應該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應該調(diào)整崗位或者辭退等。

【案例】疏于培訓，草莽英雄Ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。

后果分析上述3點組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風氣，有3種思想就會出現(xiàn)。

1．自我陶醉就是每個人都認為自己是公司本領最大的人，總是自我陶醉。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2．自高自大第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎勵太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導和相應評價的原因。

【本講總結(jié)】本講探討了3個方面的問題：第一，銷售隊伍對于一家企業(yè)營銷活動成功的核心作用，特別是對于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績動蕩難測；第三，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個常見問題的3大原因：結(jié)構(gòu)設置不當，過程控制不佳，評價和培訓不到位。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講銷售模式與管理風格的匹配

【本講重點】相同管理方式會產(chǎn)生不同效果銷售模式的核心分類不同銷售模式對管理風格的要求公司對銷售隊伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點，有它的好處；管得嚴一點，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個電話就把事情辦成了。面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風格自然也是多樣性的，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊伍的管理風格和銷售模式的相互匹配問題。

相同管理方式會產(chǎn)生不同效果

實例說明：陳經(jīng)理的成功ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過門市部和二級代理商兩種渠道進行銷售。首先，ＴＲ公司在北京有兩個非常不錯的門市部，通過門市部直接銷售給個人和家庭。其次，ＴＲ公司發(fā)展了覆蓋整個華北地區(qū)的眾多二級代理商，通過他們進行銷售。2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯。上任后，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，采取了以下管理措施：◆強調(diào)早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著……◆嚴格地計件提獎。也就是銷售員這個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵?！魧嵭心┪惶蕴?。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，第一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月如果還是沒有完成任務，那就叫他走人?！舫~有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范圍。2000年末，在他來后不到一年的時間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關的資源。

實例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機上。該廠商瞄準了4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市場策略的調(diào)整，ＴＲ公司也進行了相應調(diào)整。他們撤換了原來負責商用機銷售工作的經(jīng)理，由原來負責家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：◆采取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原來的底薪，提高提成比例?！魢栏駡?zhí)行早會和夕會制度?！魧φ麄€過程進行嚴格的控制與管理。要求每一名下屬都認真填寫各種管理控制表單、日志、周計劃等等。顯然，這時候ＴＲ公司的銷售對象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構(gòu)。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：◆有的業(yè)務代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。◆員工之間開始互相拆臺。◆業(yè)務尖子開始離職?！粽麄€隊伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預期的那樣增長，甚至還略有下降。9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開這個崗位，離開了這家公司。這個例子告訴我們：相同的管理方式會產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊伍的風格不一樣，它的管理方式自然也應不一樣，兩者需要進行良好的匹配。下面就針對不同的銷售模式來講解這個問題。

銷售模式的核心分類

1．效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復雜程度也比較高。例如工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設備，這樣的產(chǎn)品或者相關服務的銷售過程都有比較多的環(huán)節(jié)，價值一般也都比較高，而賬款周期也都非常長。對于這種銷售模式，借用管理學上的一個名詞，稱之為以效能為導向銷售，即效能型銷售。

2．效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績效。例如個人壽險的行銷，就要求銷售員要重復地充滿激情地去做。給一個客戶打3次電話和打5次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績當然也不一樣。圖2-1銷售隊伍管理風格的實質(zhì)

【自檢】下列各個銷售項目中，哪些屬于效能型銷售？哪些屬于效率型銷售？請在相應選項下的“□”中打“√”。銷售項目效能型銷售效率型銷售柜臺式推銷家用電腦□□向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦□□向電信運營商推銷系統(tǒng)解決方案□□個人壽險的行銷□□水處理設備的銷售□□中國移動集團的集團客戶工作□□普通住宅的銷售□□高檔別墅的銷售□□系統(tǒng)軟件的銷售□□針對面粉廠推銷食品添加劑□□◆見參考答案2-1

不同銷售模式對管理風格的要求

前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對不同的銷售模式，如何從管理風格上進行相應的控制或引導呢？先看效率型銷售模式。

效率型銷售對管理風格的要求

1．注意控制整體過程在管理控制效率型銷售隊伍的時候，一定要注意控制整體過程。例如針對柜臺導購銷售，就要控制導購員的每一個細節(jié)動作，包括如何問候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動客戶購買流程等等。管理控制柜臺導購銷售，就要將這5個關鍵步驟拆分開來，然后要求導購人員反復演練每一個過程，以便非常熟練地掌握這5個過程中的一些核心技巧，最后反復地充滿熱情地用在客戶身上。

2．注意細節(jié)的固化例如，柜臺導購員在探詢顧客的需求時，需要反復運用不同類型的提問技巧。由于他的客戶數(shù)量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個關鍵步驟操作的過程中就很難創(chuàng)新。如果每一個過程都要創(chuàng)新，那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復復的過程。所以，對于這種以效率為導向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過程都固化，例如在銷售手冊中固化每一個動作，就是讓導購員把相關的內(nèi)容背下來，那么在運用的時候，問題就會自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動思緒。

3．注重團隊的積極氛圍所謂注重團隊的積極氛圍，是指在各種各樣的團隊活動中，如早晚例會、各種各樣的互助活動等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個比較夸張的例子：有一個效率型銷售團隊，要求每個業(yè)務員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態(tài)。

4．注重內(nèi)部競爭意識注重內(nèi)部競爭意識包括3個重要方面：◆強調(diào)末位淘汰。這個月業(yè)績不好，就要警告了，如果下個月還是業(yè)績不好，那就必須辭退。◆強調(diào)小組競賽。例如將一支銷售隊伍分成兩個組，相互展開競賽——不僅組與組之間競賽，而且每個人與自己、這個月與上個月以及今年與往年同期也在展開競賽?！舫~重獎。例如每到一定階段都要對隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。每個階段都有不同的獎勵機制，激勵每一位業(yè)務代表。

效能型銷售對管理風格的要求

效能型銷售對管理風格的要求■注重銷售過程中的關鍵點■注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力■注重整體配合■注重長線和穩(wěn)定

1．注重銷售過程中的關鍵點管理控制效能型銷售模式的第一個側(cè)重點就是注重銷售過程中的關鍵點。以效能為導向的銷售模式，其過程非常長，也非常復雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實，所以應該把重點放在關鍵點上。一般來講，以效能為導向的銷售模式的管理控制要點主要有4個：接觸時要注意的問題、方案展示、議價、促單和投標。以效能為導向的銷售模式，一般掌握這4個關鍵點就可以了，至于那些細節(jié)性的問題，銷售經(jīng)理可以建議，但不要硬性控制。

2．注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力第二個管理控制要點是注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對效能型銷售的業(yè)務代表，如果有一些個人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應該抱寬容的態(tài)度。在彼此溝通的過程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱。敲从袆?chuàng)造力的人呆不住，或者麻木盲從——干脆你怎么說，我就怎么辦——這樣銷售經(jīng)理反而被動。

3．注重整體配合第三個管理控制要點就是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人只能簽訂一個單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三線結(jié)合或者三線支持。這樣才便于管理控制項目的進程及售后工作，才能完美地確定一個項目。

4．注重長線和穩(wěn)定第四個控制要點是注重長線和穩(wěn)定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對要比較長，一般都在半年以上；其次，底薪設計相對比較高，以使業(yè)務員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。如果這兩點控制不好，容易誘發(fā)業(yè)務員的短期行為，反而欲速則不達。

兩種銷售模式的共同特點無論是以效率為導向還是以效能為導向的銷售模式，雖然它們都有不同的側(cè)重點，但是它們在核心內(nèi)容上都是相同的，從總體來看它們都有以下3個特點：

1．最終目標一致效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點就是兩者的最終目標都是為了促成銷售業(yè)績的最大化，或者說是完成銷售指標程度的最大化。

2．控制點盡量接近目標效率型銷售與效能型銷售的控制點都處于最接近目標的狀態(tài)。以效率為導向的銷售模式，其控制方法是要求銷售人員每天有效地重復做銷售動作，這個控制點離成功達成目標最近；而以效能為導向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要創(chuàng)新，創(chuàng)新這個點就離目標最近，所以說，兩者的控制點都最接近目標。

3．都盡力追求成熟的管理風格成熟的管理風格有兩種：一個是“形整”，另一個是“神聚”?！羲^“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整齊。這種風格往往是以效率為導向的銷售模式所追求的?！羲^“神聚”，則是指銷售部看起來有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，其實每個人都很有創(chuàng)造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實現(xiàn)目標。以效能為導向的銷售模式更加適合這種風格。“形整”也好，“神聚”也罷，兩者都是管理風格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標。

【本講總結(jié)】本講探討了銷售管理模式與管理風格的匹配問題，主要包括四個方面的內(nèi)容：第一，通過分析ＴＲ公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說明了銷售管理模式要與管理風格相匹配的道理。第二，把銷售模式分為效能型銷售和效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點。第三，分析了效率型銷售模式的4個管理控制要點：注意控制整體過程，注意細節(jié)的固化，注重團隊的積極氛圍，注重內(nèi)部競爭意識。第四，分析了效能型銷售模式的4個管理控制要點：注重銷售過程中的關鍵點，注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力，注重整體配合，注重長線和穩(wěn)定。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講設計和分解銷售指標

【本講重點】四類銷售指標財務貢獻指標的確定其他三類銷售指標的確定

【自檢】管理控制銷售隊伍的核心目的是什么？為了達到這個目的，與銷售代表溝通時，什么內(nèi)容最難達成一致？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3-1

四類銷售指標

管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。對于公司而言，如果過分追求近期指標，長遠利益可能就會受到損害；如果給銷售隊伍下指標，搞業(yè)績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的管理動作或者整個銷售程序，雖然整個公司近期的業(yè)績可能不錯，但是長遠的業(yè)績就可能不好。成語典故中的“揠苗助長”講的就是這個道理——表面上看苗好像長起來了，其實意味著將來顆粒無收。什么樣的銷售指標才稱得上是好的指標呢？一般來講，銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務人員定的銷售指標應該包含4大類指標。如果這4大類指標定得比較嚴密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關心公司的近期利益，同時又關心和兼顧公司長遠發(fā)展。那么這4大類指標體系是什么呢？

1．財務貢獻指標第一大類指標叫做財務貢獻指標。所謂財務貢獻指標，其實就是經(jīng)常說的業(yè)績。如果細分，財務指標還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標組成了大的財務貢獻指標。

2．客戶增長指標第二大類指標叫做客戶增長指標。ＩＴ類消費產(chǎn)品如ＭＰ3、數(shù)碼相機、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量——覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標與此類似，對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標包括兩點：第一點是開發(fā)新行業(yè)——比如說原來面向電信行業(yè)銷售時做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點是提高市場占有率，也就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。

3．客戶滿意指標第三大類指標叫做客戶滿意指標。這個指標可以說是一個公司在市場上的形象指標，因為客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿意，愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。

4．管理動作指標諸如填寫管理報表、完成某些管理工作、參加公司的相關例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于管理動作。所謂管理動作指標，就是指按照公司要求來完成各種管理動作。這個指標往往容易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標。它通過指標的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應該按照公司的規(guī)定來做。這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊伍。此外，盡管管理動作指標不涉及實際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M作用。

財務貢獻指標的確定

制訂銷售業(yè)績計劃前面我們介紹了4大類指標體系，分別是財務貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標和管理動作指標。下面分別對這4大類指標作進一步的講解，首先來看財務指標如何確定。在確定財務指標的過程中，很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題，就是簡單地下達業(yè)績指標?！皬埲?，下半年必須完成300萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長非常快，需求非常好，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務一分，就認為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應該進一步細化。

1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進行相應預測了。國內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業(yè)績計劃，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的發(fā)展來看，半年的業(yè)績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理，認為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。對于國內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對來說比較合適。這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進計劃，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進計劃，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。

2．預測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量對前一階段某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應地預測該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預測明年1～6月的增長情況，這就是銷售業(yè)績計劃的一項重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的發(fā)展之后，就要預測明年上半年這3個客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個比較合理的計劃。

3．確定各產(chǎn)品的目標總量對未來的市場變化量進行相應預測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標額，再將這些指標額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標總量。

4．分解規(guī)劃到各個細分市場確定產(chǎn)品目標總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務指標。為了說明這個問題，請看下面這個表格：

表3－1Ｓ集團打印機公司2001年度石家莊分公司打印機產(chǎn)品“市場—產(chǎn)品”目標規(guī)劃表

銀行系統(tǒng)保險系統(tǒng)政府系統(tǒng)

省工行市建行市平安保險市人保市委工會司法

PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月

二月

三月

四月

五月

六月

合計

Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡的打印機，不是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標產(chǎn)品規(guī)劃表。表格左邊第一列是時間，包含1～6月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時間和客戶群展開細分了，但是還可以再進一步細分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細分。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號，因此在細分指標時應該進一步細分到各個型號的層面上。也就是說，如果一個銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細分的模式也融入到業(yè)績計劃中。財務指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復雜的。在財務體系中，至少要有3個維度對它細分。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產(chǎn)品。

制訂銷售業(yè)績計劃的意義

【自檢】俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業(yè)績指標都定了呢？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案3－2銷售經(jīng)理們在推行目標分解的指標體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話——“計劃沒有變化快”。具體的實際情況當然無法預料，但是對于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績計劃就有了意義。如果計劃做得足夠細致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。如果計劃定得不夠精準，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進行細分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業(yè)績指標，但是對計劃并沒有進行細分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。必須明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變化快，還是應該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績計劃，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。

確定財務指標的四種常用方法在確定財務指標，也就是確定最終的業(yè)績指標額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標時，這四種方法往往能增強說服力。

1．細分法所謂細分法，是指將業(yè)績指標分解規(guī)劃到各個細分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績指標，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績指標，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。

2．產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標時也不例外。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務，很多項目將陸續(xù)實施，估計市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關的集成方案的提供商，Ｘ公司當然要想方設法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。

3．比照競品法第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標是明年提高40%～50%，那么我們就應該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。

4．發(fā)展需要法第四個方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。

【案例】Ｙ公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標非常重視。在銷售指標分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?！背鲇诠镜陌l(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這就是發(fā)展需要法。

其他三類銷售指標的確定

客戶增長指標的確定確定客戶增長指標的步驟主要有以下幾個：◆總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量◆對現(xiàn)有客戶進行成長性分析◆預測未來的相應客戶數(shù)量的自然增長比率◆形成“市場－客戶”增長計劃

客戶滿意指標的確定在目標體系中加入滿意度指標，往往能帶來驚喜?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價能否讓客戶接受、服務是否達到客戶期望的水準等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮?！綦S機電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例◆關鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動作指標的確定管理動作指標的內(nèi)容主要包括以下方面：◆考勤規(guī)定動作◆管理表格規(guī)定動作◆工作例會規(guī)定動作◆工作述職規(guī)定動作◆業(yè)務培訓規(guī)定動作◆管理制度規(guī)定動作關于管理動作，將在后面進行詳細講解。

【本講總結(jié)】本講講述了如何設計與分解銷售指標。首先我們要了解如何分解銷售指標。銷售指標應該分解為4大類：財務貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標、管理動作指標；其次，我們要掌握確定這4類銷售指標的方法。其中重點講述了財務貢獻指標的確定。確定財務貢獻指標時常用的4種方法是：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法及發(fā)展需要法。在制定財務貢獻指標時，這4種方法往往能夠增強說服力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講市場的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設計【本講重點】市場劃分的基本方式及原則銷售隊伍內(nèi)部組織設計市場劃分的基本方式及原則市場劃分的三個基本方式對于銷售市場的劃分，主要有三個方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。1．按區(qū)域劃分圖4-1區(qū)域型組織模式第一種是簡單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務隊伍來負責，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務隊伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似◆產(chǎn)品性能不太復雜◆面對的客戶數(shù)量眾多◆客戶分布的地域廣闊、分散圖4-2適用企業(yè)類型示意圖2．按產(chǎn)品劃分第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負責Ａ產(chǎn)品，李四負責Ｂ產(chǎn)品，王五負責Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。圖4-3產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多◆產(chǎn)品比較復雜◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖4-4適用企業(yè)類型示意圖3.按客戶劃分第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對房地產(chǎn)開發(fā)商這個群體的。銷售經(jīng)理就可以針對這個群體派專門的人或者小組來負責，由其承擔所有的產(chǎn)品的銷售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。圖4-5客戶型組織模式適用企業(yè)類型◆產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上◆客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點分散，但采購集中，如連鎖超市圖4-6適用企業(yè)類型示意圖重點提示除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說明，即3種方式交叉組合的情況。比如某集團先按照區(qū)域劃分，將全國分成6個大區(qū)；然后6個大區(qū)下面按地區(qū)再設20多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來進行，其關鍵在于對3種基本劃分方式的靈活運用。市場劃分的原則【案例】Ｗ公司是南方一個大型上市公司，1996年時主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當時它按區(qū)域進行簡單的市場劃分。隨著市場的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機、銀行刷卡機等新產(chǎn)品。這時該公司是按照產(chǎn)品來劃分市場，即Ａ銷售隊伍負責終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊伍負責打印機，Ｃ銷售隊伍在負責ＩＣ卡、金融卡。也就是說，Ａ、Ｂ、Ｃ三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對同一個客戶進行銷售。這個模式往往出現(xiàn)三個問題：首先，客戶會覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營銷各方面的費用也會增長，因為每個產(chǎn)品都要有一個公關、運作的過程。很快Ｗ公司就意識到這樣劃分效果不好，于是對上述模式進行改革。新模式采用以客戶為導向的市場劃分方式，即Ａ銷售隊伍負責工商銀行，Ｂ銷售隊伍負責農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷售隊伍負責建設銀行……按不同的行業(yè)來分，每個行業(yè)的銷售代表負責所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機、金融卡等等。這個規(guī)劃確實不錯，但是這個彎轉(zhuǎn)得有點快了，最終的效果并不是很理想。因為業(yè)務代表熟悉產(chǎn)品需要一個過程，“賣熟不賣生”是一個普遍習慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。所以，盡管Ｗ公司把銷售業(yè)績的獎勵指標提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。隨后，Ｗ公司進行了進一步的改革，增設產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導向來劃分市場，但是公司在大區(qū)一級的機構(gòu)設置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責就是負責某一個產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關的支持活動。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊伍進行培訓，幫助銷售隊伍熟悉各個產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進行銷售，尤其是涉及技術(shù)問題，銷售人員無法解答時，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個職位以后，再配合以客戶為導向的銷售模式，Ｗ公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績不斷增長。上面這個案例表明：好的市場劃分能給公司帶來良好的業(yè)績；反之，如果劃分的方式不當，則會使公司的銷售業(yè)績受損。那么，整個市場劃分的原則和趨勢是怎樣的呢？簡言之，就是以下幾點：消費類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進行簡單劃分，每個區(qū)域的銷售隊伍承載了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導向進行市場劃分，銷售隊伍承載的是一個產(chǎn)品；如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導向進行市場劃分，同時產(chǎn)品經(jīng)理進行積極的配合。這就是整個市場劃分的幾個相應的原則和趨勢。表4－1市場劃分原則簡表產(chǎn)品類型適用的市場劃分方式消費類產(chǎn)品按區(qū)域劃分高科技產(chǎn)品按產(chǎn)品劃分集成性產(chǎn)品按客戶劃分銷售隊伍內(nèi)部組織設計

【自檢】你的企業(yè)是否存在這種現(xiàn)象：客戶提出意見后，業(yè)務員之間相互踢皮球？如果存在這種情況，你認為其根源何在？應該如何處理？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案4－1

梳理流程流程從管理學上來講，流程就是連續(xù)地、確定地按某種特定方式和環(huán)境運行，并能達到預期效果的工作程序。這里主要結(jié)合以效能為導向的銷售來講解6個關鍵流程。比如工業(yè)品、大型設備或者是解決方案類產(chǎn)品的銷售，其中常見的流程有6個，這6個流程是必須設計出來的。（1）銷售人員甄選錄用流程第一個是銷售人員的甄選錄用流程。效能型銷售模式要求銷售人員的流動速度和概率一定要低。如果人才流動過于頻繁，就會給企業(yè)帶來非常大的損失。所以甄選錄用流程必須設置，并編制清楚，以保證能夠招來有水平的人并且能夠留得住。（2）銷售人員階段考核管理流程第二個是針對銷售隊伍的階段考核流程。到底是按一季度、半年還是一年進行階段性的考核？具體如何進行考核？這些都是必須預先設計好的。（3）客戶信息管理流程第三個是客戶信息管理流程。這個也非常重要，它有助于對客戶信息進行有效的調(diào)控與管理。（4）銷售過程管理流程第四個流程是銷售過程管理的流程。它解決的是以下問題：何時接觸客戶，如何接觸客戶，何時進行方案陳述，方案陳述應該涵蓋哪些相應的內(nèi)容和步驟，如何進行談判，如何促單和簽約，等等。（5）合同及物流管理流程第五個是合同及物流管理流程。當合同涉及到物流，如涉及到收發(fā)貨、涉及到后臺的整個備貨和準備工作時，這個流程尤為重要。將這個流程界定清楚，就能夠很好地回應客戶，同時整個公司內(nèi)部的運行效率也會提高。（6）應收賬款管理流程最后一個流程是應收賬款管理流程，也叫信用管理流程。它針對的是應收賬款問題，比如催收賬款的工作，是由銷售人員承擔還是由財務人員承擔？應該有明確的界定。圖4-7效能型銷售模式必備的六個流程這六類流程都要很好地進行梳理。要提醒的是，梳理流程很費時間，工作量也很大，所以必須要有充分的思想準備。一旦流程梳理清晰，效果將是明顯的——銷售經(jīng)理不必“事必躬親”，工作量會減輕許多；而對于那些雞毛蒜皮的小問題，銷售人員可以按照流程去解決。所以，盡管梳理流程比較費時間，還是要盡早著手。

圖4-8辦事處銷售代表招聘錄用管理流程圖（部分）辦事處銷售代表招聘流程節(jié)點說明：第一階段：制定人力計劃節(jié)點Ｆ2：辦事處提出人力需求計劃（1）各地區(qū)用人部門根據(jù)業(yè)務需要，提出用人計劃及空缺職位。（2）將用人計劃及空缺職位上報大區(qū)經(jīng)理。節(jié)點Ｄ2：提出人員招聘計劃（1）大區(qū)經(jīng)理根據(jù)公司人力資源規(guī)劃并對各部門用人計劃檢查核實，制定人力計劃及招聘計劃草案（招聘方案包括：職位名稱、資格限制、預定薪金、面試、招聘廣告等內(nèi)容）。（2）將招聘計劃草案報人力資源部經(jīng)理審核。節(jié)點Ｃ2：審核（1）人力資源部經(jīng)理根據(jù)公司年度人力資源計劃對員工主管提交的人力計劃和招聘計劃進行全面審核。（2）審核內(nèi)容包括計劃的真實性、可行性等，審核須認真及時。（3）將審核后的人力計劃及招聘計劃上報行政人事副總裁審定。節(jié)點Ｂ2：審定（1）行政人事副總裁對人力資源部經(jīng)理上報的招聘計劃進行審定。（2）根據(jù)工作權(quán)限并結(jié)合招聘計劃，對屬于自己管理權(quán)限內(nèi)的人員即公司一般管理人員和一般員工的招聘計劃進行審批定案，下發(fā)人力資源部。（3）對超出自己管理權(quán)限的人員招聘計劃，及時上報總裁審批。節(jié)點Ａ2：審批（1）總裁對行政人事副總裁上報的高級人員招聘計劃進行審批。（2）將審批合格的招聘計劃下發(fā)人力資源部。第二階段：招聘實施節(jié)點Ｄ3：根據(jù)已審批的招聘計劃、方案等實施內(nèi)外招聘。節(jié)點Ｄ4：確定招聘渠道，進行初次選拔。

設計組織職能組織職能的設計要盡量以客戶為導向。也就是說，要以客戶能夠完滿地實現(xiàn)采購為導向。

【案例】中國移動下屬的某省分公司，現(xiàn)在有一項業(yè)務發(fā)展非?？?，即針對集團客戶的解決方案的銷售。這項業(yè)務的具體內(nèi)容是為一個團體設計一種基于手機的內(nèi)部通訊方案，使用該方案的團體能夠進行4位數(shù)的內(nèi)部撥號，并且可以點播信息，同時還享受一定的優(yōu)惠。這是一個基于移動通訊業(yè)務的很好的產(chǎn)品，但是公司組織結(jié)構(gòu)設計上的缺陷限制了這種產(chǎn)品的推廣。該公司把技術(shù)支持部門和銷售部門設立為兩個平行的機構(gòu)，當一個銷售人員想請技術(shù)部門的人幫忙去做一個銷售呈現(xiàn)方案時，他首先要請示自己的直接上司，然后直接上司再請示上一級領導，最后由上一級領導來指派技術(shù)支持部門的銷售工程師來配合銷售人員進行銷售。這個機構(gòu)設置顯然不符合客戶的采購過程，沒有以客戶為出發(fā)點去考慮，結(jié)果造成內(nèi)部流程的繁瑣與混亂?，F(xiàn)在，該公司對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，把技術(shù)支持部門直接劃歸集團客戶中心管轄，與業(yè)務代表一起置于一個經(jīng)理的領導之下，這樣就保證了技術(shù)支持人員對銷售人員的隨時支持。因此，企業(yè)的組織職能的設計必須合理。要做到這一點，就要以客戶為導向來設計，否則最終受到損害的還是企業(yè)自身。

界定崗位職責把組織結(jié)構(gòu)設計出來以后，結(jié)合前面講過的流程，就可以形成每個與銷售部相關的崗位職責。銷售部相關的崗位職責，比如銷售代表、銷售內(nèi)勤、銷售工程師的崗位職責，以及相關的物流管理者和相關的財務人員的崗位職責，都有相應的范本。這里再給大家提供一個表格——銷售代表崗位職責說明書的標準樣式。它包含兩大部分（共2頁）：第一部分包括表頭、設置崗位目的、崗位隸屬關系、崗位間的溝通關系、崗位要求等內(nèi)容；第二部分主要是說明不同崗位所應承擔的相應的責任程度。

表例：

銷售代表職位說明書單位：科星公司職位名稱：銷售代表編制日期：部門：軟件銷售部任職人：任職人簽字：處室：直接主管：地區(qū)銷售經(jīng)理直接主管簽字：任職條件學歷：大專以上。經(jīng)驗：一年以上相關工作經(jīng)驗。專業(yè)知識：市場營銷管理、計算機等專業(yè)。業(yè)務了解范圍：國內(nèi)外軟件銷售情況及熟練的軟件銷售技能。職位目的（目標、權(quán)限）：根據(jù)公司經(jīng)營目標和軟件市場定位，負責銷售現(xiàn)場的顧客接待、咨詢、洽談、跟蹤、簽約與回款等事務，維護好客戶關系，以保證順利完成銷售任務。溝通關系：內(nèi)部市場部外部客戶同行業(yè)單位規(guī)模下屬人員人員類別職工總數(shù)：人數(shù)：經(jīng)理：

直接：專業(yè)人員：

間接：其他：

補充說明職責范圍負責程度衡量標準按重要順序依次列出每項職責及其目標全責/支持數(shù)量、質(zhì)量（1）開發(fā)客戶根據(jù)公司營銷管理制度及規(guī)定，積極開展銷售活動，開發(fā)潛在客戶，作好客戶記錄，完成規(guī)定或承諾的銷售指標。全責銷售業(yè)績銷售記錄客戶增長率（2）現(xiàn)場接待按照公司軟件銷售計劃及有關制度，負責登門拜訪及電話客戶接待與咨詢，以及其它形式的銷售工作。全責客戶接待量簽單量（3）銷售實施負責通過委托代理商銷售、大客戶銷售等各種銷售形式，與代理商及客戶進行洽談，簽定相關軟件銷售合同，督促合同正常如期履行，并根據(jù)合同按期催收回款項。全責全責回款量（4）協(xié)調(diào)解決軟件銷售過程中的問題根據(jù)在銷售過程中出現(xiàn)的問題及需辦理的有關手續(xù)，積極主動地協(xié)助或聯(lián)系有關人員給予妥善解決，以保證客戶滿意，積極協(xié)助代理商增強銷售能力，擴大銷售量。支持支持客戶投訴率（5）客戶檔案管理對每一個有意向的客戶，從接觸到銷售實施、到服務完畢所有的信息資料進行客戶分級管理，并整理歸檔。全責全責完整、有序（6）客戶跟蹤和維護根據(jù)客戶及代理商資料，定期或不定期與客戶和代理商進行聯(lián)系，維護好客戶及代理商關系，并對代理商銷售情況進行統(tǒng)計分析。全責客戶關系、重復購買量（7）信息反饋收集一線銷售信息和客戶意見，對營銷策略、廣告、售后服務、采編信息和頁面制作等提出參考意見。支持支持可參考性

【本講總結(jié)】本講主要講解了3個內(nèi)容：首先，講解了市場劃分的3種基本方式：第一是簡單的按區(qū)域劃分，采用這種方式的往往是消費類產(chǎn)品；第二按產(chǎn)品劃分，高科技產(chǎn)品適用這種方式；第三是按客戶群進行劃分，集成性或者解決方案類的產(chǎn)品銷售適用這種劃分方式。需要強調(diào)的是，以客戶為導向進行市場劃分，應該設置類似產(chǎn)品經(jīng)理的崗位來直接負責每個產(chǎn)品線。其次，講解了銷售隊伍內(nèi)部組織設計的問題。在這個問題中，主要介紹了6個關鍵工作流程的梳理、組織機構(gòu)的設計和崗位職責的界定。最后，本講還提供了兩個重要表格：流程圖表和崗位說明書標準樣。這兩個表格都應該好好掌握。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講銷售人員的薪酬設計

【本講重點】薪酬設計的三個著眼點銷售模式對薪酬設計的制約市場策略對薪酬設計的制約對于銷售人員來講，“為什么干”往往排在“怎么干”前面。只有在內(nèi)心深處很好地解決了“為什么干”的問題，銷售人員才能真正用心考慮如何做好的問題。比如：為什么要做這項工作？是因為舒心還是收入高？當考慮清楚了以后，銷售員才會考慮怎么把這項工作做好。如果第一個問題沒有解決，那么第二個問題就應該排到后邊。很多銷售隊伍反復接受培訓，但是收效甚微的一個重要原因就在于“為什么干”這個問題解決得不理想。如何解決“為什么干”這個問題呢？最重要、最有效的辦法就是合理設計針對銷售人員的薪酬制度和考核機制。而其中最核心的就是薪酬激勵機制的設計，它主要回答的就是銷售人員“為什么干”的問題。本講將重點針對這個核心問題進行講解。

薪酬設計的三個著眼點

在針對一支銷售隊伍設計薪酬和激勵機制的時候，一般要考慮3個方面的問題：銷售模式、市場策略、適用條件。

1.銷售模式在設計薪酬制度時，第一個是要考慮銷售隊伍所運用的銷售模式到底是效率型還是效能型。這一點非常重要，它相當于給薪酬設計定下了基調(diào)。這個問題首先要把握好，否則薪酬設計就會存在偏差，而不合理的薪酬設計最終起到的作用就會適得其反。因此，首先要考慮銷售模式對薪酬設計及考核激勵機制的影響。

2.市場策略第二個制約薪酬設計的重要因素，就是企業(yè)的市場策略。企業(yè)在特定區(qū)域市場里采用的是什么樣的策略？是希望銷售人員都充滿沖勁、盡快拿出業(yè)績，還是希望銷售隊伍穩(wěn)步地去推廣產(chǎn)品？這里邊無所謂好與壞或?qū)εc錯，關鍵是看企業(yè)怎么看待這個區(qū)域市場，采取什么樣的策略，不同的市場策略對薪酬的設計有不同要求。因此，進行薪酬設計還必須考慮企業(yè)所采用的市場策略帶來的影響。

3.適用條件第三個需要考慮的問題，就是所設計的薪酬體系和制度是否符合公司財務的整體運行？同時還有其他一些相應的因素，這些都需要考慮。對于上述三點，將詳細地展開闡述。在此之前，有一點需要說明：對于大型企業(yè)來講，針對銷售隊伍的整個薪酬設計必須符合公司大的薪酬體系和考核激勵機制；而對于中小型企業(yè)或者是以銷售職能為主、銷售部門相對獨立的企業(yè)，下面的內(nèi)容具有重要的借鑒意義。

銷售模式對薪酬設計的制約

首先來看制約薪酬設計的第一個要素——銷售模式。銷售模式大體上可以分為兩個類別：一個以效率為導向，即效率型銷售；一個以效能為導向，即效能型銷售。下面對兩者模式的薪酬設計分別進行分析。

效率型銷售模式的要求銷售人員的薪酬主要包括四個方面：第一個是底薪，第二個是提成比例，第三是綜合獎勵比例，第四個是考核傾向。下面分別介紹效率型銷售模式是如何針對這四點進行薪酬設計的?！舻仔剑阂孕蕿閷虻匿N售模式，底薪應該設計得稍微低一點?！籼岢杀壤禾岢蓱撛O計得高一點，這樣可以鼓勵銷售代表積極地每天都去努力?！艟C合獎勵：效率型銷售人員的綜合獎勵很少。以效率型為導向的銷售模式很少涉及綜合獎勵問題。因為效率型銷售模式基本的工作動作都被銷售手冊等管理條文固化了，銷售人員的工作主要是按照銷售手冊所描述的方法去積極地開拓業(yè)務，所以綜合獎勵是相對比較少的?！艨己藘A向：效率型銷售主要是通過“固化過程求得結(jié)果”。所謂“固化過程，求得結(jié)果”，就是通過每天的過程控制來最終求得結(jié)果。比如說每天要參加早會和夕會，要匯報工作，要進行一定量的銷售拜訪，要走訪一定量的零售店和代理商的門市部等等，這些就是以效率為導向的銷售模式的考核傾向。

效能型銷售模式的要求下面仍然圍繞底薪、提成比例、綜合獎勵比例和考核傾向這四個方面來分析效能型銷售模式如何進行薪酬設計的問題?！舻仔剑涸O計要稍微高一些。◆提成比例：對比效率型銷售人員，效能型銷售人員的提成在其收入中所占的比例應該低一些。這種銷售模式的提成比例如何體現(xiàn)呢？應該體現(xiàn)在階段性考核的計劃完成率上。也就是說，提成比例應該與相應的階段性考核的計劃完成率掛鉤。這里要特別強調(diào)一種比較特殊的情況，即一對一的訂單提成的設計。舉個例子，假設你負責的一個客戶一次性采購了300萬元的系統(tǒng)設備，那么針對這300萬元的提成，比例一定要低。因為你這300萬元訂單的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的結(jié)果。比如說，你的前任一年多以前就盯著這個單子了，后來因為各方面的原因他離開了，而在你接手這個崗位后，正好客戶的預算批下來了，客戶最終采購了你的產(chǎn)品。當然，這是比較極端的情況，但是應該從中認清一點：對于這種“一對一”情況下的獎勵提成，必須綜合考慮，謹慎對待。一般來說，這種情況下的提成應該低一些?！艟C合獎勵：效能型銷售人員的綜合獎勵應該設計得比較高。綜合獎勵主要考慮新行業(yè)的開拓、對競爭對手的分析以及對市場環(huán)境的診斷等方面。這些方面做得好，就應該獲得相應的獎勵，而且這種綜合獎勵的比例應該比效率型銷售模式的綜合獎勵高很多。比如說其他銷售人員開發(fā)的客戶都限于金融系統(tǒng)，而你在電信系統(tǒng)中拿到了訂單，那么你就在這個行業(yè)打開了一個“口子”，算是開發(fā)了新行業(yè)。在以效能為導向的銷售模式中，這種開拓對于公司而言，具有非常大的促進作用，因為它能起到“樣板”作用。在這種銷售模式下，第一份訂單就顯得非常重要，而相應的銷售人員所獲的獎勵也往往比較高。◆考核傾向：效能型銷售主要是通過“過程創(chuàng)造，求得結(jié)果”。換句話說，效能型銷售模式的考核傾向是推動和促進銷售人員在銷售過程中不斷創(chuàng)新，然后通過這種創(chuàng)新最終獲得良好的業(yè)績。如果說以效率為導向的銷售隊伍是通過一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最終獲得了成功，即所謂的“雙腳踏出億萬金”，那么以效能為導向的銷售隊伍就可以說是“過程創(chuàng)造億萬金”——每個銷售環(huán)節(jié)都得自己思考，自己去創(chuàng)造，自己找關系，自己找到客戶的心理底線，最終使客戶接受你這個人和你的產(chǎn)品。

表5－1銷售模式對薪酬設計的要求銷售模式

底薪提成綜合獎勵考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果

表5－1銷售模式對薪酬設計的要求銷售模式

底薪提成綜合獎勵考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果

市場策略對薪酬設計的制約

市場策略也是一個制約薪酬設計的重要因素。不同企業(yè)，它的市場策略就會不一樣，而不同的市場策略對薪酬激勵機制有著不同的制約作用。

四種市場策略圖5-1四種市場策略示意圖先看一下上面關于四種類型的市場策略的示意圖。其中，橫軸分為兩個方向：一個是存在大片空白市場，也就是競爭不激烈；另一個是代表密集競爭，即市場競爭非常激烈。豎軸也分為兩個方向：往上代表企業(yè)追求的是短期利潤，往下則代表企業(yè)追求的是長期的市場占有率和長期的穩(wěn)定利潤，也就是說，它是看這個錢能賺多久，而能賺多少錢是其次的。這些不同的發(fā)展方向經(jīng)過組合，就形成了企業(yè)在某個階段、某個區(qū)域的四種競爭策略。

1.閃電戰(zhàn)在圖5-1中，第一象限代表閃電戰(zhàn)的市場策略。當市場的空白點還比較多，而且公司要求銷售隊伍要快速實現(xiàn)短期利潤的時候，適宜運用閃電戰(zhàn)策略。也就是說，以最快的速度把現(xiàn)有的存貨或者現(xiàn)有的產(chǎn)品全部賣出去，然后盡快把貨款收回來，從而實現(xiàn)企業(yè)短期的利潤。這就是閃電戰(zhàn)的市場策略，它追求的是較快的貨幣回收速度。

2.陣地戰(zhàn)第二種市場策略叫做陣地戰(zhàn)。圖5-1很清楚地描述了它的內(nèi)涵，即企業(yè)看到了市場存在很大空白，顯然有利可圖，同時也有一定的競爭優(yōu)勢，但是它不急于把銷量一下拉得很大，而是要求銷售隊伍一步一步規(guī)范地去銷售產(chǎn)品，追求對市場的長期占有。比如以前的手機產(chǎn)品，很多國外廠商看到中國是一個大市場，但是對于每一個新機型，他們都是一步一步推廣的。從模擬機到數(shù)字機，從低端機到高端機，都是一步一步推出，而不是急著把這個市場全部做透。因為他們覺得，一步一步推廣所獲得的穩(wěn)步利潤能夠在將來給其帶來良好的總體回報。再如，日本向中國出售彩電也是一步一步的——先銷售黑白電視讓中國人先用著，覺得差不多了再推出小彩電，然后是更大的彩電。其實它早就有那種比較高端的彩電，只不過沒有一下子全部推廣而已。

3.攻堅戰(zhàn)第三種市場策略是攻堅戰(zhàn)。目前，絕大部分國內(nèi)企業(yè)所處的市場環(huán)境都是密集競爭，而且企業(yè)必須長期保持一定的市場占有率。這種情況下適合運用攻堅戰(zhàn)的市場策略。正如圖5-1所示，攻堅戰(zhàn)有兩個特點：一個是市場競爭很激烈，另一個是追求長期利益。在這種策略下，如果追求短期利益，就會傷害客戶群體、傷害公司品牌，也給以后新產(chǎn)品的推廣設置了很大的障礙。有一點一定要注意，即避免“發(fā)酵效應”，尤其是以效能為導向的銷售隊伍更是要注意這一點。所謂“發(fā)酵效應”，是連鎖反應的形象說法，通俗地講，就是“壞事傳千里”。比如在某個特定的客戶群體中，如果企業(yè)因為追求短期利益?zhèn)α瞬糠挚蛻簦敲春芸赡軙谡麄€客戶群體中造成惡劣影響，就像桶里的食品，壞了之后就很快發(fā)酵?！鞍l(fā)酵效應”的后果令企業(yè)在相應的客戶群體中難以立足，所以在攻堅戰(zhàn)中，每個企業(yè)都在追求長期的市場占有率，有的甚至不惜犧牲短期利潤來進軍某個市場，站穩(wěn)之后再尋求長期的利益。

4.游擊戰(zhàn)第四種市場策略是游擊戰(zhàn)。在市場競爭激烈的相同狀況下，游擊戰(zhàn)正好與攻堅戰(zhàn)相反，它暫時不理會“發(fā)酵效應”，而去追求一些短期利潤，針對某個市場或者客戶群體，“打得了就打，打不贏就走”。

不同市場策略對薪酬設計的具體要求下面從底薪、提成、綜合獎勵和考核傾向這幾點來具體分析上述幾種市場策略對薪酬設計的具體要求。

1.閃電戰(zhàn)閃電戰(zhàn)的市場策略要求企業(yè)設計的底薪比較低、提成比較高、綜合獎勵比較少、考核傾向重結(jié)果。所謂重結(jié)果，也就是考核的側(cè)重點放在是否賣出產(chǎn)品與是否收回貨款上，至于中間的銷售過程，公司不進行太多干預。既然閃電戰(zhàn)只重結(jié)果，那么提成就必須定得比較高，以保證對銷售人員的激勵度。

2.陣地戰(zhàn)陣地戰(zhàn)的市場策略對薪酬設計的要求有所不同。由于要求銷售人員具備一定的素質(zhì)，底薪不能太低，應該適中；提成一定不能太高，否則容易陷入對短期利潤的追求；綜合獎勵應該定得比較高；考核傾向是比較注重過程，寧可讓產(chǎn)品的銷售速度和市場增長速度慢一點，也要把過程控制住，使客戶群體認可公司以及銷售人員本身，從而為以后的推廣做準備。

3.攻堅戰(zhàn)攻堅戰(zhàn)的市場策略要求底薪必須定得比較高，所以攻堅戰(zhàn)對銷售人員的薪酬成本要求往往是最高的。由于市場競爭激烈，如果設計的底薪不高，就很難招來優(yōu)秀的業(yè)務人才。此外，提成也不能太低，應該適中；綜合獎勵也要適中，通過綜合獎勵來提供一定的支持力度；考核傾向方面，攻堅戰(zhàn)的要求是最高的，它要求過程和結(jié)果并重——既要求遵循規(guī)范的流程，又要求把產(chǎn)品賣出去并收回貨款。

4.游擊戰(zhàn)游擊戰(zhàn)的市場策略則要求底薪適中；提成一定要比較高，以便刺激“游擊隊員們”努力“攻城奪寨”；綜合獎勵很少，在這種“戰(zhàn)法”下，基本上就沒有綜合獎勵；考核則主要傾向于結(jié)果。因為在激烈的市場競爭中，游擊戰(zhàn)提倡的是“八仙過海，各顯其能”的運作方式，所以在考核上特別注重結(jié)果。

表5－2銷售模式對薪酬設計的要求市場策略底薪提成綜合獎勵考核傾向閃電戰(zhàn)較低較高較少重結(jié)果陣地戰(zhàn)適中較低較高重過程攻堅戰(zhàn)較高適中適中過程與結(jié)果并重游擊戰(zhàn)適中較高很少重結(jié)果

薪酬體系適用的條件

1.確保目標利潤目標利潤目標利潤是指企業(yè)在一定時間內(nèi)爭取達到的利潤目標，反映著一定時間財務、經(jīng)營狀況的好壞和經(jīng)濟效益高低的預期經(jīng)營目標。目標利潤一定要有保證，這一點是薪酬體系適用的第一個條件。無論哪種薪酬設計方案，都必須保證目標利潤。目前，不少企業(yè)是哆嗦著手給銷售隊伍發(fā)獎金的。為什么會兩手哆嗦呢？因為這些發(fā)出去的獎金都是公司應該獲得的目標利潤，這就說明前期進行薪酬設計時，財務統(tǒng)籌沒有做好。

2.看齊市場薪資水平第二個條件要注意市場的薪資水平。每個產(chǎn)業(yè)都有一個市場薪資水平，而且這個水平是很難突破的。例如，軟件銷售的市場薪資水平比較高，硬件設備銷售的市場薪資水平也比較高，而消費類產(chǎn)品銷售的市場薪資水平相對就低了。產(chǎn)業(yè)的市場薪資水平是剛性的，一個公司如果想突破它非常困難。向上突破當然好說，但是向下突破就很難了——公司的優(yōu)秀人才很可能留不住?，F(xiàn)在信息透明化程度非常高，只要打聽一下就知道市場薪資水平如何，人們都會在內(nèi)心作個比較，之后才會決定是否留下。所以說市場薪資的水平也是薪資體系是否適用的一個重要的參考值。

3.明確業(yè)績與薪酬的對應第三個條件，在設計薪酬體系時，應該考慮到不同業(yè)績應該有不同的薪酬激勵。業(yè)績大致可分為三種情況：沒有完成銷售業(yè)績、基本完成銷售業(yè)績及超額完成銷售業(yè)績。對于有著不同業(yè)績的銷售人員，應該在底薪、提成、綜合獎勵等方面體現(xiàn)出差別——沒有完成業(yè)績指標怎么辦？基本完成怎么辦？全面超額完成又怎么辦？

4.合理調(diào)整薪資差距第四個條件，要看銷售隊伍的收入差距是否合理。這是什么意思呢？就是在一個銷售部里，做得最差的那個人和做得最好的那個人，他們之間的收入差值是否合適。一般而言，以效率為導向的銷售人員之間的收入差值應該高一點；而以效能為導向的銷售人員，他們之間的收入差值就不宜太高，因為它的激勵機制的發(fā)展方向不同，公司提供的資源也不一樣。

5.考慮區(qū)域差異最后還要注意一個區(qū)域差異的情況。對于不同的區(qū)域，建議通過補貼來體現(xiàn)相應的差異。比如說北京市場的銷售人員和廣西市場的銷售人員，雖然都是在同一個公司的銷售體系之中，但是兩個地方各方面的實際情況不同，那么他們的津貼也應該有所差別，這樣他們總的收入也是不同的?？傊?，不同地區(qū)之間應該有一個相應的區(qū)別。圖5-2效能型、效率型銷售隊伍薪酬設計方案對比圖圖5-2中所列的兩個方案，主要是為了便于大家理解薪酬設計與銷售模式、市場策略之間的相互關系；從中更加直觀地體現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的框架，所以沒有列出某些項后面細化的東西。