績效管理的優(yōu)缺點(diǎn)

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最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)舉行對(duì)比，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)舉行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校統(tǒng)考勞績的評(píng)價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，以該校勞績?cè)谝粋€(gè)市(縣)中所屬的地位來判斷。

優(yōu)點(diǎn)：

適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以舉行對(duì)比，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置；

用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)根基之上的標(biāo)準(zhǔn)舉行評(píng)價(jià)，察覺其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和切當(dāng)?shù)呐袛啵?/p>

有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

缺點(diǎn)：

評(píng)比出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不確定水平低、質(zhì)量差，故輕易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；

評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在確定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不確定反映他們的實(shí)際水平；

易忽略教導(dǎo)目標(biāo)的完成處境；

易導(dǎo)致強(qiáng)烈的、無休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一片面人的積極性。

概括方式：

（1）序列對(duì)比法

序列對(duì)比法是對(duì)按員工工作勞績的好壞舉行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)成的工作標(biāo)準(zhǔn)。將一致職務(wù)的全體員工在同一考核模塊中舉行對(duì)比，根據(jù)他們的工作狀況排列依次，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。結(jié)果，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核勞績?cè)胶谩?/p>

（2）相比較較法

相比較較法是對(duì)員工舉行兩兩對(duì)比，任何兩位員工都要舉行一次對(duì)比。兩名員工對(duì)比之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。全體的員工相互對(duì)比完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的勞績?cè)胶谩?/p>

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按確定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）舉行考核的方法。

二、十足評(píng)價(jià)法

十足評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客觀標(biāo)準(zhǔn)舉行對(duì)比，確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)成目標(biāo)基準(zhǔn)十足位置的評(píng)價(jià)。例如，教學(xué)評(píng)價(jià)的標(biāo)

準(zhǔn)，一般是教學(xué)籌劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的概括評(píng)定指標(biāo)。

優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比客觀，假設(shè)評(píng)價(jià)是切實(shí)的，那么評(píng)價(jià)之后，每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，抑制缺點(diǎn)。同時(shí)，運(yùn)用十足評(píng)價(jià)法，可直接鑒別各教導(dǎo)目標(biāo)完成處境，明確今后工作的重點(diǎn)。

缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌管評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，輕易受到評(píng)價(jià)者的教導(dǎo)價(jià)值取向和閱歷的影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的對(duì)比，易產(chǎn)生自我得志，不利于形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛。十足評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí)，概括的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，那么往往與其他評(píng)價(jià)法一起綜合使用。概括方式：

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，結(jié)果根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的處境來舉行考核的一種績效考核方式。在開頭工作之前，考核人和被考核人理應(yīng)對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限終止時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來舉行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人確定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為根基舉行績效考核。

（3）等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)成的工作標(biāo)準(zhǔn)。同

時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成處境舉行評(píng)估。總勞績便為該員工的考核勞績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度舉行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求賦予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和操縱企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

描述法可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化舉行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對(duì)將來人力資源的需求預(yù)料規(guī)劃。但是，這種方法對(duì)于長期的預(yù)料有確定的困難，由于時(shí)間跨度越長，對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以舉行描述和假設(shè)。

描述法的第一階段是專心選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評(píng)分法，將工作分為5~6個(gè)根本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：為了便于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(jí)（一般的、好的、優(yōu)秀的、極卓越的）。評(píng)定小組對(duì)全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個(gè)等級(jí)打分，也就相當(dāng)于對(duì)每一種工作崗位做了描述。這樣就供給了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級(jí)。通過這個(gè)過程，因素和等級(jí)的定義逐步被確定下來。然后，再對(duì)測(cè)評(píng)因素賦予權(quán)重。這種工作第一次是用成比較較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對(duì)使用配比對(duì)比法來抉擇權(quán)數(shù)的評(píng)分法的簡(jiǎn)化。

特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)樸的因素來評(píng)分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每

個(gè)階段的重要性，極大的調(diào)動(dòng)了宏大職工的積極性和參與意識(shí)。

概括方式：

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者舉行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的觀法，那么可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

（2）重要事情法

重要事情是指考核人在平日留神收集被考核人的“重要事情”，這里的“重要事情”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事情，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄舉行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，實(shí)時(shí)、切實(shí)地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、才能、調(diào)配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下舉行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)按照總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體舉行支持、部門員工對(duì)部門舉行支持的立足點(diǎn)啟程。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)切和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的SMART原那么

S：（Specific）——明確的、概括的，指標(biāo)要明顯、明確，讓考核者與被考核者能夠切實(shí)的理解目標(biāo)；

M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，對(duì)比好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，確定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能肆意考核的，一考核就輕易展現(xiàn)誤差；

A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都務(wù)必是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。譬如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不賦予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的處境、崗位的處境、過往歷史的處境來設(shè)定的；

R：（Relevant）——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

T：（Timebound）——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，務(wù)必規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

常見的指標(biāo)

銷售額（銷售收入）生產(chǎn)本金（次品率、產(chǎn)品本金、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)本金降低率）購買本金（原材料本金、設(shè)備本金、進(jìn)貨本金）管理本金（運(yùn)營本金儉約率）營銷本金（費(fèi)銷比）人員工資本金（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）稅務(wù)本金（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式創(chuàng)辦（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)辦（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、

修訂）組織系統(tǒng)創(chuàng)辦（組織系統(tǒng)的方案制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)辦（業(yè)務(wù)流程的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái)務(wù)體系創(chuàng)辦（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系創(chuàng)辦（運(yùn)營流程的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）績效考核方法的特征縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資調(diào)配方案等），可以歸為以下八大共同特征：（1）精細(xì)擁抱型：績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

（3）輕籌劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢(shì)、加壓轟轟烈烈；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、本金、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公允而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)樸可行；

（7）重算帳輕分析型：好多績效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于展現(xiàn)的問題缺乏分析；

（8）鼓舞缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種鼓舞與考核關(guān)系不大；

其中，輕籌劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型表達(dá)在績效的管理技術(shù)層面；精細(xì)擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、鼓舞缺乏多元化型那么表達(dá)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教導(dǎo)技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核確定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來?？冃Э己说挠?jì)分方法常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員雇用周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

假設(shè)設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。雇用周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分舉行減扣而不舉行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)察覺有奇怪處境時(shí)，就按照確定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，假設(shè)沒有奇怪那么得到總分值。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以籌劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為籌劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

例如：人力資源部的雇用籌劃完成率=實(shí)際雇用人數(shù)/籌劃雇用人數(shù)

假設(shè)雇用籌劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：雇用籌劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布籌劃達(dá)成率。

假使季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會(huì)好多，人力資源部門可能只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門可能只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算