聯(lián)想企業(yè)分銷渠道管理調(diào)查報(bào)告10200字

聯(lián)想企業(yè)分銷渠道管理調(diào)查報(bào)告10200字

聯(lián)想企業(yè)分銷渠道管理調(diào)查報(bào)告【摘要】在聯(lián)想的發(fā)展中，形成了深厚的聯(lián)想根文化，它的核心是企業(yè)利益第一、求實(shí)進(jìn)取和以人為本。以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國(guó)際化環(huán)境的需求，聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀，它的口號(hào)是“聯(lián)想之道——說(shuō)到做到，盡心盡力”。聯(lián)想文化扎根在聯(lián)想員工心中，支持聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施，并為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。本文分析了當(dāng)今聯(lián)想企業(yè)分銷渠道出現(xiàn)的新變化以及發(fā)展趨勢(shì)，基于這些新變化，分別從分銷渠道管理理念的層次以及具體操作的層面提出了對(duì)企業(yè)分銷渠道設(shè)計(jì)管理問(wèn)題的一些思考，為完善我國(guó)的企業(yè)分銷渠道提出一條思考的路徑。關(guān)鍵詞：聯(lián)想分銷渠道渠道設(shè)計(jì)渠道管理1目錄一、企業(yè)概況.....................................................................................1二、分銷渠道建設(shè)..............................................................................2（一）渠道的設(shè)計(jì)與發(fā)展.....................................................................................2（二）關(guān)于大聯(lián)想渠道策略.................................................................................3（三）聯(lián)想選擇渠道商的標(biāo)準(zhǔn).............................................................................4（四）聯(lián)想銷售渠道的優(yōu)勢(shì).................................................................................4三、分銷渠道的管理..........................................................................4（一）渠道的戰(zhàn)略管理.........................................................................................4（二）價(jià)格及產(chǎn)品實(shí)體流程管理.........................................................................5（三）沖突管理.....................................................................................................6（四）加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制.............................................................................61、建立一體化的營(yíng)銷渠道............................................................................62、加強(qiáng)制造商的品牌能力建設(shè)....................................................................63、構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系................................................................................74、建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟....................................................................................7（五）激勵(lì)和約束機(jī)制.........................................................................................81、激勵(lì)機(jī)制....................................................................................................82、約束機(jī)制....................................................................................................8四、存在的問(wèn)題及建議......................................................................9五、結(jié)論...........................................................................................102聯(lián)想企業(yè)分銷渠道管理調(diào)查報(bào)告一、企業(yè)概況【概況】聯(lián)想集團(tuán)于19xx年在中國(guó)北京成立，是一家全球領(lǐng)先的PC企業(yè)，由原聯(lián)想集團(tuán)和原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部組合而成。聯(lián)想2009/10月年?duì)I業(yè)額達(dá)166億美元，該財(cái)年全球PC市場(chǎng)份額8.8%。聯(lián)想從19xx年以來(lái)蟬聯(lián)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，并連年在亞太市場(chǎng)（日本除外）名列前茅（數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC）。聯(lián)想集團(tuán)于19xx年在香港上市（股份編號(hào)992）?！救虿季帧柯?lián)想集團(tuán)全球總部位于中國(guó)北京和美國(guó)羅利，制造和物流基地主要設(shè)在中國(guó)、墨西哥、美國(guó)、印度、馬來(lái)西亞、日本和澳大利亞等地。目前，聯(lián)想在全球擁有近2萬(wàn)名員工。聯(lián)想在全球擁有兩大市場(chǎng)集團(tuán)，分別是覆蓋澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國(guó)、西歐等地的成熟市場(chǎng)集團(tuán)，覆蓋中國(guó)大陸、香港、澳門、臺(tái)灣、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞的新興市場(chǎng)集團(tuán)?！緫?zhàn)略】在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想進(jìn)一步鞏固中國(guó)業(yè)務(wù)和全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，同時(shí)努力拓展高速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)和全球交易型業(yè)務(wù)市場(chǎng)。借助有效的業(yè)務(wù)模式、簡(jiǎn)單高效的成本結(jié)構(gòu)、領(lǐng)先的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想全球業(yè)務(wù)不斷取得進(jìn)展。【創(chuàng)新產(chǎn)品】聯(lián)想集團(tuán)的強(qiáng)大實(shí)力包括享譽(yù)全球的“Think”電腦品牌及最新的“idea”電腦品牌，為商用客戶和個(gè)人用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的能力。聯(lián)想ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺(tái)式機(jī)在全球?qū)耀@殊榮，電腦配備了ThinkVantage技術(shù)、ThinkVision顯示器和一整套PC附件和選件。ideapad筆記本電腦和ideacentre臺(tái)式電腦，通過(guò)創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用體驗(yàn)，極富魅力的時(shí)尚設(shè)計(jì)，幫助用戶享受科技生活、工作和娛樂(lè)休閑。聯(lián)想集團(tuán)憑借其領(lǐng)先技術(shù)的個(gè)人電腦產(chǎn)品、易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案而廣受歡迎?！驹妇啊柯?lián)想基于對(duì)行業(yè)的深厚理解，以及對(duì)優(yōu)秀的管理和文化基因的傳承，正加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，在全球范圍內(nèi)打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者充分享受卓越的科技生活。聯(lián)想致力于發(fā)展成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，一個(gè)在全球內(nèi)受人尊重的企業(yè)，一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)，為客戶、股東、員工和社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，讓世界因聯(lián)想更美好。1二、分銷渠道建設(shè)（一）渠道的設(shè)計(jì)與發(fā)展聯(lián)想是做渠道起家的，渠道一直是聯(lián)想一個(gè)很重要的競(jìng)爭(zhēng)能力，前任老總柳傳志在國(guó)際科學(xué)學(xué)會(huì)上的話中提出聯(lián)想成功的三要點(diǎn)中就將市場(chǎng)開(kāi)拓和銷售渠道管理作為其特殊的能力，根據(jù)聯(lián)想自己的說(shuō)法，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于其獨(dú)特的"后分銷模式"。從聯(lián)想渠道的發(fā)展來(lái)看，大致經(jīng)歷了兩次大的轉(zhuǎn)型：一次是由直銷到建立與國(guó)際模式相似的渠道，最初的聯(lián)想電腦但當(dāng)利潤(rùn)下降、規(guī)模效應(yīng)起來(lái)后,聯(lián)想與其代理商之間的矛盾越來(lái)越明朗化。為了解決這個(gè)問(wèn)題,聯(lián)想最終決定徹底放棄直銷,建起了一條與國(guó)際模式相似的渠道。其商用機(jī)的經(jīng)銷渠道模式為:廠商→一級(jí)代理→二級(jí)代理→用戶第二次大的轉(zhuǎn)型就是由其原來(lái)的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務(wù)轉(zhuǎn)型，也就是聯(lián)想一直花大力氣投入的"大聯(lián)想渠道策略"，即把聯(lián)想和合作伙伴構(gòu)建成一個(gè)風(fēng)雨同舟、榮辱與共、共同發(fā)展的"共同體"，把聯(lián)想的渠道合作伙伴納入到聯(lián)想的銷售體系、服務(wù)體系、培訓(xùn)體系、分配體系和信息化體系中來(lái)，全面實(shí)現(xiàn)一體化建設(shè)。順應(yīng)渠道轉(zhuǎn)型的需要，03年聯(lián)想把合作伙伴分為增值服務(wù)商，金、銀牌代理和普通代理三層面，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)核心合作伙伴。與以往不同，這次代理商層次劃分不是以進(jìn)貨渠道為標(biāo)準(zhǔn)的。在具體的操作上聯(lián)想將全國(guó)市場(chǎng)分為七大區(qū)域市場(chǎng)，在每一區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立分公司，每一分工司負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的渠道建設(shè)和管理工作，在每一個(gè)省設(shè)立兩到三家增值服務(wù)商，基本上以一大一小或者一大兩小的形式，將一家大的作為核心合作伙伴來(lái)培養(yǎng)，增值服務(wù)商可以下設(shè)若干普通代理商；另外與增值服務(wù)商并存的還有若干增值代理商，也就是前面提到的金、銀牌代理，他們享有直接從聯(lián)想進(jìn)貨的權(quán)利。2圖：聯(lián)想渠道架構(gòu)（二）關(guān)于大聯(lián)想渠道策略１９９８年，聯(lián)想電腦公司建立了"大聯(lián)想"學(xué)院、全面負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)想現(xiàn)有渠道體系的培養(yǎng)。到了２００１年底，"大聯(lián)想"學(xué)院在整體規(guī)劃之下，逐步完善了一套渠道認(rèn)證體系，明確各類代理的資格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范了渠道。２００２年初，聯(lián)想深圳公司對(duì)華南區(qū)的各渠道經(jīng)銷商開(kāi)始了新一輪的培訓(xùn)計(jì)劃。為了建設(shè)"大聯(lián)想"，聯(lián)想電腦公司專門建立了配套的機(jī)構(gòu)和制度，比如建立"大聯(lián)想顧問(wèn)委員會(huì)"，在各地成立"銷售協(xié)會(huì)"，設(shè)立"總經(jīng)理接待日"，每季度進(jìn)行"代理商滿意度調(diào)查"，開(kāi)辦"大聯(lián)想學(xué)院"，《聯(lián)想伙伴》改刊為《大聯(lián)想》月刊。其中于１９９８年正式成立的"大聯(lián)想學(xué)院"是一個(gè)專門為代理商提供各類培訓(xùn)服務(wù)的機(jī)構(gòu)。"大聯(lián)想學(xué)院"的宗旨是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和渠道策略，面向公司銷售合作伙伴，研究渠道培訓(xùn)運(yùn)作規(guī)律，規(guī)劃和建設(shè)渠道培訓(xùn)體系，分析渠道培訓(xùn)需求，提供管理、技術(shù)、營(yíng)銷、產(chǎn)品推介、業(yè)務(wù)規(guī)范方面的培訓(xùn)服務(wù)，提高公司銷售渠道的服務(wù)客戶的能力和忠誠(chéng)度，使合作伙伴與聯(lián)想共同成長(zhǎng)，并使培訓(xùn)成為公司銷售渠道建設(shè)的關(guān)鍵能力。職責(zé)就是規(guī)劃并建立渠道培訓(xùn)體系，策劃并組織實(shí)施渠道培訓(xùn)。在以ＰＣ為核心的時(shí)代，"大聯(lián)想"具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，"大聯(lián)想"也成為了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在英特網(wǎng)時(shí)代，"大聯(lián)想"要繼續(xù)擁有Ｅ時(shí)代需要的新的競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)成為聯(lián)想的支柱力量。3（三）聯(lián)想選擇渠道商的標(biāo)準(zhǔn)在渠道商的選擇上，聯(lián)想是非常慎重的，在與王的談話中，我們大致可以了解到聯(lián)想選擇渠道商的四大標(biāo)準(zhǔn)：第一、先要求觀念上的一致，這是最基本的前提。聯(lián)想并不要求合作伙伴的公司規(guī)模有多大，而是這個(gè)企業(yè)跟聯(lián)想的向心力有多強(qiáng)，換句話說(shuō)就是對(duì)聯(lián)想的文化的認(rèn)可程度如何，作為企業(yè)本身能否真正的融入到聯(lián)想文化之中。第二、合作者必須是一個(gè)有價(jià)值的企業(yè)，這種價(jià)值主要體現(xiàn)在開(kāi)發(fā)客戶的能力上或者說(shuō)企業(yè)本身的客戶資源，人才或者說(shuō)技術(shù)優(yōu)勢(shì)上，聯(lián)想所希望的結(jié)果上雙贏，沒(méi)有價(jià)值的企業(yè)是不可能成為起合作伙伴的。第三、誠(chéng)信。這是聯(lián)想文化中特別強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)字，在20xx年中聯(lián)想一共有3000家代理，全年銷售280萬(wàn)臺(tái)電腦，應(yīng)收賬的壞賬損失率低于萬(wàn)分之五，除了其對(duì)銷售渠道有很強(qiáng)的管理能力外，我們不難覺(jué)出其"誠(chéng)信"文化的分量。第四、實(shí)力。換句很通俗的話說(shuō)就是你這個(gè)企業(yè)要有錢。因?yàn)閺穆?lián)想的經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看"你選沒(méi)錢的，就意味著你要處處制肘"，因而經(jīng)濟(jì)實(shí)力因?yàn)槭且粋€(gè)重要的參考指標(biāo)。（四）聯(lián)想銷售渠道的優(yōu)勢(shì)聯(lián)想通過(guò)銷售渠道的管理將生產(chǎn)商，代理商、經(jīng)銷商與零售店，消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)銷售增值。聯(lián)想的成功很大程度是圍繞銷售增值系統(tǒng)展開(kāi)的。通過(guò)近4000家代理、經(jīng)銷商和遍及大、中城市的專賣店，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，聯(lián)想的銷售已經(jīng)覆蓋其大部分的目標(biāo)市場(chǎng)。受利益驅(qū)動(dòng)，經(jīng)銷商和代理商會(huì)積極地尋找用戶，開(kāi)拓市場(chǎng)，最終聯(lián)想會(huì)成為最大贏家。專賣店體系進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道一體化建設(shè)，有效地降低了渠道運(yùn)作成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了風(fēng)險(xiǎn)。三、分銷渠道的管理（一）渠道的戰(zhàn)略管理提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，聯(lián)想以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，形成了六大業(yè)務(wù)群組，即：消費(fèi)IT業(yè)務(wù)群組、部件/合同制造業(yè)務(wù)、企業(yè)IT服務(wù)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)、手持設(shè)備、IT服務(wù)業(yè)務(wù)六大群組。配合六大業(yè)務(wù)群組，聯(lián)想積4極引導(dǎo)渠道向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并提出了物流配送、渠道支持、客戶體驗(yàn)、系統(tǒng)集成等"六盞明燈"，為為渠道合作伙伴指出了轉(zhuǎn)型的六個(gè)方向。沿著這個(gè)思路，今年聯(lián)想力爭(zhēng)對(duì)渠道的管理做到‘三化‘：即功能化、專業(yè)化、精細(xì)化。舉例來(lái)講，就是號(hào)召能做增值服務(wù)的就把增值服務(wù)重視起來(lái)，做店面的就專注店面，筆記本做的好的就專做筆記本。聯(lián)想將幫助合作伙伴充分發(fā)揮其核心競(jìng)爭(zhēng)力，為合作伙伴將來(lái)的發(fā)展選好定位，想渠道所想，急渠道所急。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)把對(duì)合作伙伴的支持做到精細(xì)化，把一些相應(yīng)的規(guī)定落實(shí)到制度的高度上來(lái)。另一方面，聯(lián)想將加強(qiáng)對(duì)區(qū)域三、四市場(chǎng)管理和投入，特別是把一些重要的推廣活動(dòng)落實(shí)到區(qū)域市場(chǎng)。以客戶為中心，為客戶提供解決方案，實(shí)現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想渠道轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，聯(lián)想渠道要具備客戶開(kāi)發(fā)、管理和為客戶提供一對(duì)一的方案、實(shí)施運(yùn)營(yíng)的增值服務(wù)的能力。對(duì)于代理商而言，未來(lái)的發(fā)展方向?qū)Ⅲw現(xiàn)出增值化、專業(yè)化、電子化的趨勢(shì)。增值化是指經(jīng)銷商將從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣方案、賣服務(wù)，通過(guò)為客戶提供增值服務(wù)，即提供個(gè)性化的ＩＴ應(yīng)用方案贏利。專業(yè)化是指經(jīng)銷商將專注某一增值環(huán)節(jié)（如店面零售、應(yīng)用服務(wù)、系統(tǒng)集成、物流配送、維修服務(wù)），專注某一市場(chǎng)，如某類ＩＴ產(chǎn)品（商用、家用、筆記本、ＰＤＡ等）；某類客戶市場(chǎng)（個(gè)人家庭、中小企業(yè)、大客戶三大類市場(chǎng)）；某行業(yè)（金融、教育等）；某區(qū)域（縣、省、地區(qū)、全國(guó)）。電子化是指經(jīng)銷商將Ｉｎｔｅｒｎｅｔ應(yīng)用于企業(yè)的內(nèi)部管理，溝通內(nèi)外部信息，從而提高效率及客戶滿意度。（二）價(jià)格及產(chǎn)品實(shí)體流程管理從產(chǎn)品交易的角度來(lái)說(shuō)，聯(lián)想與其增值服務(wù)商所體現(xiàn)的是一種買賣關(guān)系，也就意味著服務(wù)商必須自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，服務(wù)商自身必須具有較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。但這也并不意味著聯(lián)想對(duì)于服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)置之不管，因?yàn)镮T業(yè)是一個(gè)對(duì)價(jià)格非常敏感的行業(yè)，對(duì)于因時(shí)滯性和新產(chǎn)品推出帶來(lái)的損失，聯(lián)想有一定的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)助。在價(jià)格上，聯(lián)想有非常完整的價(jià)格保護(hù)措施，對(duì)于惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和串貨問(wèn)題，聯(lián)想有非常嚴(yán)厲的懲罰措施，同時(shí)在價(jià)格上聯(lián)想也給予每個(gè)服務(wù)商和代理商不同的價(jià)格浮動(dòng)權(quán)限。所以惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和串貨問(wèn)題在聯(lián)想的整個(gè)渠道內(nèi)發(fā)生的幾率還是比較小的。5（三）沖突管理沖突在渠道中是不可避免的，作為聯(lián)想渠道中的沖突主要體現(xiàn)在兩方面：一是增值服務(wù)商和增值代理商的沖突；二是增值代理商和增值服務(wù)商下屬各代理商之間的沖突。而作為區(qū)域之間和省際之間這種水平的沖突對(duì)聯(lián)想而言是很少的，因?yàn)閲?yán)格的區(qū)域劃分和嚴(yán)厲的懲罰措施使得大家都不敢越雷池半步，在這一點(diǎn)上聯(lián)想有良好的控制和協(xié)調(diào)能力。增值服務(wù)商和增值代理商之間的主要沖突主要體現(xiàn)在增值服務(wù)商下屬代理商和增值代理商的沖突上，因?yàn)樵鲋荡砩淌侵苯酉蚵?lián)想廠家進(jìn)貨的，而普通代理商直接向服務(wù)商進(jìn)貨，增值代理商可能會(huì)利用其價(jià)格優(yōu)勢(shì)與普通代理商爭(zhēng)奪市場(chǎng)。對(duì)于沖突的解決，無(wú)論是聯(lián)想，還是其增值服務(wù)商，都有一個(gè)準(zhǔn)則，那就是以客戶關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)，在沖突的解決中，首先明確客戶是誰(shuí)？客戶誰(shuí)輕誰(shuí)重？客戶與代理商的關(guān)系誰(shuí)輕誰(shuí)重？代理商對(duì)于服務(wù)商或者聯(lián)想誰(shuí)輕誰(shuí)重？作為聯(lián)想在沖突問(wèn)題的解決上是十分慎重的，尤其是在動(dòng)用懲罰措施時(shí)。但是無(wú)論如何，客戶關(guān)系是其解決沖突問(wèn)題的最高準(zhǔn)則。（四）加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制1、建立一體化的營(yíng)銷渠道一體化垂直營(yíng)銷渠道是由制造商和經(jīng)銷商（包括批發(fā)商和零售商）組成一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動(dòng)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)談判實(shí)力，減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費(fèi)，消除渠道成員為追求各自利益而造成的損失。鑒于相當(dāng)多的沖突來(lái)自于經(jīng)銷商與制造商之間教為松散的合作關(guān)系，每個(gè)渠道成員又都是作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來(lái)追求自己利潤(rùn)的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗。因此，加強(qiáng)兩者之間的合作，形成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。在發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)品銷售中，這種營(yíng)銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場(chǎng)的70%-80%，目前這種合作形式在我國(guó)還不普遍。2、加強(qiáng)制造商的品牌能力建設(shè)當(dāng)制造領(lǐng)域與銷售領(lǐng)域的力量對(duì)比發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，制造商的品牌建設(shè)能力不斷下降，越來(lái)越受控于經(jīng)銷商時(shí)，對(duì)制造商來(lái)說(shuō)要想獲得短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)經(jīng)銷商的6控制能力必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品能提供給顧客的溢價(jià)價(jià)值，毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了同質(zhì)低價(jià)的低層次競(jìng)爭(zhēng)，而是集中于品牌競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)的商品市場(chǎng)上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優(yōu)勢(shì)。3、構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系是激勵(lì)分銷商的一種方式，也是消除渠道沖突的一種方法。精明的廠商意識(shí)到，他在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)覆蓋、尋找顧客、產(chǎn)品庫(kù)存、為顧客提供服務(wù)等很多方面都離不開(kāi)經(jīng)銷商的支持，因此愿意與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，這種關(guān)系的最高形式就是分銷規(guī)劃。分銷規(guī)劃是指建立一套有計(jì)劃的、專業(yè)化的管理垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，把生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的需要集合起來(lái)，制造商在市場(chǎng)營(yíng)銷部門下設(shè)一個(gè)專門的部門即分銷關(guān)系規(guī)劃處，主要工作為確認(rèn)經(jīng)銷商的需要，指定交易計(jì)劃和其他方案，以幫助經(jīng)銷商能以最適當(dāng)?shù)姆绞浇?jīng)營(yíng)，該部門和經(jīng)銷商合作決定交易目標(biāo)、存貨水平、商品陳列方案、銷售訓(xùn)練要求、廣告及促銷計(jì)劃，其目的在于，將經(jīng)銷商認(rèn)為他之所以賺錢是因?yàn)榕c購(gòu)買者在同一立場(chǎng)的看法轉(zhuǎn)變?yōu)樗再嶅X乃是由于他和生產(chǎn)企業(yè)站在同一立場(chǎng)。4、建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，產(chǎn)方和銷方（即生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商）之間通過(guò)簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)——利益共同體。按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)共同承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)其緊密形式可以分為會(huì)員制、聯(lián)盟性質(zhì)的銷售代理與制造承包制及合資、合作、互相持股的聯(lián)營(yíng)公式形式，產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于關(guān)系營(yíng)銷的范疇，其最大的特點(diǎn)是參與聯(lián)盟的企業(yè)具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)渠道面臨外來(lái)威脅時(shí)，渠道成員為實(shí)現(xiàn)他們共同的目標(biāo)而緊密合作，如市場(chǎng)份額、高品質(zhì)服務(wù)、顧客滿意等，緊密合作能夠戰(zhàn)勝威脅，這也使得渠道成員明白緊密合作追求共同的最終目標(biāo)價(jià)值。7（五）激勵(lì)和約束機(jī)制1、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是渠道管理中一個(gè)重要的不可或缺的部分，對(duì)渠道的維持和控制有著重要的意義，作為聯(lián)想更重要的是從精神的層面，奉行以人為本的思想。在訪問(wèn)的過(guò)程中，王一直強(qiáng)調(diào)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，他更愿意看作是保障因素而非激勵(lì)因素。由此可見(jiàn)，聯(lián)想在文化層面對(duì)起員工和合作伙伴的巨大影響力。具體的說(shuō)來(lái)，聯(lián)想對(duì)渠道成員的激勵(lì)體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）從人的認(rèn)同感，成就感出發(fā)，培養(yǎng)渠道成員對(duì)聯(lián)想的認(rèn)同，當(dāng)然前提是聯(lián)想對(duì)成員的高度認(rèn)同。聯(lián)想在對(duì)合作伙伴的培訓(xùn)中非常注重建立一種與合作伙伴長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展的企業(yè)理念。在全國(guó)的增值服務(wù)商中聯(lián)想挑出了20多位老總作為聯(lián)想顧問(wèn)委員會(huì)的委員，參與聯(lián)想重大決策的制定和討論。（2）注重渠道成員能力的提升。從管理文化、經(jīng)營(yíng)思路、運(yùn)作、人才培養(yǎng)上給成員全面支持，定期舉行培訓(xùn)，使渠道成員具備新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升渠道服務(wù)客戶的能力，提高客戶滿意度。比如說(shuō)大聯(lián)想學(xué)院的培訓(xùn)目標(biāo)之一是，提高骨干代理的企業(yè)管理水平。骨干代理在企業(yè)管理上遇到了瓶頸，為此開(kāi)發(fā)了《如何帶隊(duì)伍》、《如何年度規(guī)劃和預(yù)算》、《企業(yè)文化與人力管理》課程。幫助骨干代理從人治過(guò)渡到法治，建立起規(guī)范的企業(yè)管理體系和機(jī)制，用科學(xué)的方法管理企業(yè)，使企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。（3）適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。聯(lián)想的觀點(diǎn)并不認(rèn)為錢是一種物質(zhì)激勵(lì)因素，更多的是一種價(jià)值認(rèn)同，對(duì)成員工作績(jī)效的認(rèn)同。（4）嚴(yán)格合理的績(jī)效考核制度，使成員有一個(gè)公平合理的競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。2、約束機(jī)制作為有效激勵(lì)的對(duì)面就是有效的約束，作為聯(lián)想，其約束主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）對(duì)資源的控制能力。作為聯(lián)想的增值服務(wù)商和代理商都有一定的資源控制能力，每個(gè)企業(yè)的資源的控制權(quán)限都不同，而且聯(lián)想保證每個(gè)層級(jí)的控制權(quán)限是獨(dú)有的。比如說(shuō)在EDI和的權(quán)限上，普通代理商就沒(méi)有ERP權(quán)限，這種對(duì)資源的控制能力是對(duì)服務(wù)商和代理商很好的約束。8（2）作為聯(lián)想公司自身也進(jìn)行著嚴(yán)密的后方控制，以保證服務(wù)商和代理商獨(dú)享的權(quán)利，配合其市場(chǎng)活動(dòng)。（3）協(xié)議和政策層面上的約束。四、存在的問(wèn)題及建議總的說(shuō)來(lái)聯(lián)想渠道戰(zhàn)略的成功應(yīng)歸功于以下因素。信譽(yù)至上；減少代理的風(fēng)險(xiǎn)；考慮代理利益；加強(qiáng)對(duì)代理的支持等。簡(jiǎn)而言之，我們可以認(rèn)聯(lián)想的成功關(guān)鍵在于保持了良好的渠道合作。但是其存在的問(wèn)題也是不言而喻的：首先，聯(lián)想渠道的高速增長(zhǎng)對(duì)渠道本身形成了巨大壓力，因?yàn)樽鳛榭蛻舳孕枰氖歉咝詢r(jià)比的產(chǎn)品，本來(lái)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利潤(rùn)空間就越來(lái)越小，雖然業(yè)務(wù)量在逐年攀升，但并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。產(chǎn)品單臺(tái)利潤(rùn)的降低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、分銷費(fèi)用的增加，經(jīng)銷商的生存越來(lái)越困難，再加上渠道本身的競(jìng)爭(zhēng)壓力勢(shì)必會(huì)使很多的代理商因?yàn)槔麧?rùn)空間過(guò)小而退出"舞臺(tái)"，從而給整個(gè)渠道的構(gòu)建帶來(lái)沖擊。作為解決的辦法，或許在轉(zhuǎn)型服務(wù)的過(guò)程中，走多元化的發(fā)展道路是一個(gè)最佳的發(fā)展方案，盡量避免同一類型渠道內(nèi)部過(guò)于激烈的競(jìng)爭(zhēng)。再者，作為聯(lián)想本身應(yīng)該適度控制規(guī)模，擴(kuò)張的步伐要適度，不可急進(jìn)。對(duì)于分銷商而言，有兩條道路可走：一是高效率的海量分