供應(yīng)商質(zhì)量管理課件

供應(yīng)商質(zhì)量管理供應(yīng)商課程主要內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商全面質(zhì)量管理供應(yīng)商選擇和確定體系對供應(yīng)商管理的要求供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商交貨期管理質(zhì)量成本推動質(zhì)量改進供應(yīng)商過程與工序質(zhì)量控制供應(yīng)商質(zhì)量檢驗供應(yīng)商的質(zhì)量控制手段表格附件課程主要內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本推動質(zhì)量改進供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)開山之石供應(yīng)商管理“管”什么？開山之石供應(yīng)商管理“管”什么？供應(yīng)商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)成本QTCD供應(yīng)商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)成本QTCD供應(yīng)商七大考核標(biāo)準(zhǔn)交期技術(shù)質(zhì)量成本服務(wù)財務(wù)/管理響應(yīng)/靈活法規(guī)/環(huán)保七大考核標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商七大考核標(biāo)準(zhǔn)交期技術(shù)質(zhì)量成本服務(wù)財務(wù)/管理響應(yīng)/靈活法供應(yīng)商全面質(zhì)量管理供應(yīng)商全面質(zhì)量管理問題討論:為什么要推動供應(yīng)商實施TQM?您要求您的供應(yīng)商實施TQM嗎?如何判斷供應(yīng)商是否推動了TQM?如何評價您的供應(yīng)商質(zhì)量管理的水平高低?您認為您自己的公司實施TQM了嗎?問題討論:為什么要推動供應(yīng)商實施TQM?質(zhì)量三要素客戶數(shù)據(jù)流程持續(xù)改進質(zhì)量三要素客戶數(shù)據(jù)流程持續(xù)質(zhì)量哲學(xué)QC是科學(xué)地測量過程狀態(tài)的基本的方法，就像你的汽車表盤上的儀器：QA則是過程和程序和參考與指南的集合；ISO9000是其中的一種，就像你車中的用戶手冊QM才是操作的哲學(xué)。你如何駕車與程序或測量的關(guān)系并不大。質(zhì)量哲學(xué)QC是科學(xué)地測量過程狀態(tài)的基本的方法，就像你的汽車表什么是全面質(zhì)量管理全員高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動全過程市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)全面產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量方法管理方法、數(shù)理統(tǒng)計、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)什么是全面質(zhì)量管理全員全面質(zhì)量管理的方法工具有哪些？顧客決定質(zhì)量群體合作最上層主管投入持續(xù)地改善以過程為導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的方法工具有哪些？顧客決定質(zhì)量更好:提供更高質(zhì)量和較少變異的產(chǎn)品/服務(wù)更快:從設(shè)計、開發(fā)、銷售、到最終使用者之管道能更快速地反應(yīng)更有彈性：能配合顧客之需求來調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量和其它要求更少的成本：借著質(zhì)量改善與消除浪費來降低成本全面質(zhì)量管理之目的更好:提供更高質(zhì)量和較少變異的產(chǎn)品/服務(wù)全面質(zhì)量管理之目的TQM制度

之建立程序承諾保證質(zhì)量成立專責(zé)組織推動實施檢討改進設(shè)計作業(yè)程序規(guī)劃質(zhì)量系統(tǒng)分析質(zhì)量需求落實管理制度塑造質(zhì)量文化提供系統(tǒng)教育培訓(xùn),培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人才TQM制度

之建立程序承諾保證質(zhì)量推動實施設(shè)計規(guī)劃分析落實管以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式供應(yīng)商質(zhì)量承諾保證成立專責(zé)組織推動實施檢討改進供應(yīng)商質(zhì)量管理建立供應(yīng)商質(zhì)量設(shè)計作業(yè)程序規(guī)劃供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)分析供應(yīng)商管理的質(zhì)量需求落實供應(yīng)商管理制度塑造質(zhì)量文化提供系統(tǒng)教育培訓(xùn),培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人才以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式供應(yīng)商質(zhì)量承諾保證推動供應(yīng)商質(zhì)量需求分析步驟(1)客戶需求分析

(2)產(chǎn)品制造需求分析

(3)供應(yīng)商質(zhì)量需求分析供應(yīng)商輸入原材料輸出需求客戶廠房＆設(shè)備流程制程信息＆指導(dǎo)書技能＆知識需求供應(yīng)商質(zhì)量需求分析步驟(1)客戶需求分析供輸入原材料輸出供應(yīng)商質(zhì)量需求分析采購部研發(fā)部質(zhì)量部生產(chǎn)部客戶需求市場趨勢供應(yīng)商質(zhì)量管理銷售部供應(yīng)商質(zhì)量需求分析采購部研發(fā)部質(zhì)量部生產(chǎn)部客戶需求供應(yīng)商質(zhì)量辨識關(guān)鍵流程供應(yīng)商質(zhì)量需求流程供應(yīng)商質(zhì)量管理流程開拓新市場●產(chǎn)能●技術(shù)能力●產(chǎn)品質(zhì)量●合作關(guān)系●供貨產(chǎn)品質(zhì)量及彈性●制造環(huán)保產(chǎn)品能力●供應(yīng)商選擇流程供應(yīng)商評估流程供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理流程辨識關(guān)鍵流程供應(yīng)商質(zhì)量需求流程供應(yīng)商質(zhì)量管理流程開拓新市場步驟一：最高層管理者承諾保證供應(yīng)料/零組件之質(zhì)量，并指派負責(zé)人員去執(zhí)行必要的工作步驟二：分析供應(yīng)商管理的質(zhì)量需求，并決定供應(yīng)商資格之評估因子步驟三：規(guī)劃供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式步驟一：最高層管理者承諾保證供應(yīng)料/零組件之質(zhì)量，并指派負責(zé)步驟四建立供應(yīng)商質(zhì)量管理作業(yè)程序模式，并改善現(xiàn)有之流程步驟五應(yīng)用計劃-執(zhí)行-檢討-行動（PDCA)程序于供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)，以持續(xù)改善步驟五落實供應(yīng)商質(zhì)量管理制度，塑造質(zhì)量文化，使每一員工都以質(zhì)量為工作之第一優(yōu)先以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式步驟四建立供應(yīng)商質(zhì)量管理作業(yè)程序模式，并改善現(xiàn)有之流程以T供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)商評價和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供應(yīng)商評價和選擇的方法確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供應(yīng)商限制供應(yīng)商的范圍選擇供應(yīng)商確定供應(yīng)商評價和選擇的方法供應(yīng)商評價和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供應(yīng)商評價和選擇的供應(yīng)商來源現(xiàn)存的供應(yīng)商互聯(lián)網(wǎng)搜索貿(mào)易期刊，商行目錄產(chǎn)業(yè)貿(mào)易展覽會同行、朋友供應(yīng)商來源現(xiàn)存的供應(yīng)商選擇供應(yīng)商采購人員跨功能小組供應(yīng)商尋找小組供應(yīng)商績效評審小組供應(yīng)商認證小組新產(chǎn)品開發(fā)小組產(chǎn)品專項（Commodity）小組選擇供應(yīng)商采購人員供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的管理能力全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績效，體系和理念工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力符合環(huán)境規(guī)章財務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)更長期的潛在關(guān)系供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的管理能力評估工具按照企業(yè)認可的標(biāo)準(zhǔn)進行審核，做成檢查表。其他參考：卡特彼勒的MQ1005提問表；QCLDM檢查表；QSA（QS9000）提問表；VDA審核指南；西門子檢查表；等等…評估工具按照企業(yè)認可的標(biāo)準(zhǔn)進行審核，做成檢查表。評估方法現(xiàn)場評估；文件評估；委托檢驗；等等。評估方法現(xiàn)場評估；供應(yīng)商確定確定準(zhǔn)則（評分標(biāo)準(zhǔn)）合格供應(yīng)商名單批準(zhǔn)納入管理供應(yīng)商確定確定準(zhǔn)則（評分標(biāo)準(zhǔn)）供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪供應(yīng)商主動邀請新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對供應(yīng)商進行認可針對特定問題需要解決了解供應(yīng)商的各方面能力審查供應(yīng)商所建議的替代性材料或服務(wù)高附加價值的的供應(yīng)商拜訪與高層會面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計劃對供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解參與增進供應(yīng)商/客戶關(guān)系的活動一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機會分享新技術(shù)并討論運用在目前產(chǎn)品的可能性供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪高附加價值的的供應(yīng)商拜訪參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔生產(chǎn)線的物流動線規(guī)劃對不良品的標(biāo)示生產(chǎn)工藝及效率機器的狀況及稼(開)動率作業(yè)員及干部對制程及質(zhì)量政策的了解是否有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的重視其它生意往來的客戶使用的主要原料來源參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔現(xiàn)場評估過程能力及發(fā)展能力設(shè)備能力、技術(shù)水平等人員結(jié)構(gòu)技術(shù)人員的比例；原材料的控制進貨檢驗的方法；公司總體的發(fā)展規(guī)劃公司領(lǐng)導(dǎo)層的思路；實物產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告現(xiàn)場管理（5S）由技術(shù)、質(zhì)量、外協(xié)、采購人員組成小組現(xiàn)場評估由技術(shù)、質(zhì)量、外協(xié)、采購人員組成小組供應(yīng)商質(zhì)量管理課件體系對供應(yīng)商管理的要求流程管理持續(xù)改進糾正措施（car和Scar）文件化要求體系對供應(yīng)商管理的要求流程管理

8.測量、分析和改進/

8.5改進

8.5.1持續(xù)改進

持續(xù)改進與組織發(fā)展——創(chuàng)新/改進是組織發(fā)展的原動力——只有持續(xù)的創(chuàng)新/改進才能使組織獲得生存和發(fā)展——規(guī)范化是鞏固改進成果的手段發(fā)展目標(biāo)組織創(chuàng)新/改進斜坡理論規(guī)范化/鞏固

8.測量、分析和改進/8.5改進

80.2過程方法

最高管理者持續(xù)的推動時間組織業(yè)績PDCA持續(xù)循環(huán)改進0.2過程方法最高管理者持續(xù)的推動時間組PDCA持質(zhì)量管理體系過程方法文件要求 管理職責(zé)

管理承諾

以顧客為關(guān)注焦點

質(zhì)量方針

策劃 職責(zé)、權(quán)限與溝通

管理評審資源管理

資源提供

人力資源

基礎(chǔ)設(shè)施

工作環(huán)境產(chǎn)品實現(xiàn)

產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃

與顧客有關(guān)的過程

設(shè)計和開發(fā)

采購

生產(chǎn)和服務(wù)提供

監(jiān)視和測量裝置的控制測量、分析和改進

監(jiān)視和測量不合格品控制

數(shù)據(jù)分析

改進

質(zhì)量管理體系過程方法產(chǎn)品實現(xiàn) ISO9001在企業(yè)中針對供方的條款I(lǐng)SO9001在企業(yè)中針對供方的條款7.4.1采購過程

組織應(yīng)確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的采購要求。對供方及采購的產(chǎn)品控制的類型和程度應(yīng)取決于采購的產(chǎn)品對隨后的產(chǎn)品實現(xiàn)或最終產(chǎn)品的影響。組織應(yīng)根據(jù)供方按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評價和選擇供方。應(yīng)制定選擇、評價和重新評價的準(zhǔn)則。評價結(jié)果及評價所引起的任何必要措施的記錄應(yīng)予保持。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.1采購過程7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購采購產(chǎn)品可以是有形的或無形的；采購過程包括評價和選擇供方、制定采購產(chǎn)品要求和對采購產(chǎn)品驗證活動；對供方的控制程度，由其所供產(chǎn)品對本組織產(chǎn)品及后續(xù)實現(xiàn)過程的影響來決定。對供方的評價：產(chǎn)品試用、對比組織或他人試用經(jīng)驗、驗證資質(zhì)等。供方評價方式：現(xiàn)場調(diào)查評價、索取各種資質(zhì)、保存檔案、開列合格供方名單。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購采購產(chǎn)品可以是有形的或無形的；7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.2采購信息采購信息應(yīng)表述擬采購的產(chǎn)品，適當(dāng)時包括：

a）產(chǎn)品、程序、過程和設(shè)備的批準(zhǔn)要求；

b)人員資格的要求；

c)質(zhì)量管理體系要求。

在與供方溝通前，組織應(yīng)確保所規(guī)定的采購要求是充分與適宜的。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購

7.4.3采購產(chǎn)品的驗證

組織應(yīng)確定并實施檢驗或其他必要的活動，以確保采購的產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購要求。當(dāng)組織或其顧客擬在供方的現(xiàn)場實施驗證時，組織應(yīng)在采購信息中對擬驗證的安排和產(chǎn)品放行的方法做出規(guī)定。

條文理解

驗證方式：在供方現(xiàn)場檢驗、進貨檢驗、查驗供方的合格文件等，保存采購文件、銷售合同和在供方驗證記錄。如采取在供方現(xiàn)場驗證時，應(yīng)在采購文件中做出具體規(guī)定，并表示出產(chǎn)品放行的方法。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.3采購8測量、分析和改進

8.3不合格品控制

組織應(yīng)確保不符合產(chǎn)品要求的產(chǎn)品得到識別和控制，以防止其非預(yù)期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品處置的有關(guān)職責(zé)和權(quán)限應(yīng)在形成文件的程序中作出規(guī)定。組織應(yīng)通過下列一種或幾種途徑，處置不合格品：

a)采取措施，消除發(fā)現(xiàn)的不合格；

b)經(jīng)有關(guān)授權(quán)人員批準(zhǔn)，適用時經(jīng)顧客批準(zhǔn)，讓步使用、放行或接收不合格品；

c)采取措施，防止其原預(yù)期的使用或應(yīng)用。

8測量、分析和改進

8.3不合格品控制應(yīng)保持不合格的性質(zhì)以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括所批準(zhǔn)的讓步的記錄（4.2.4)。在不合格品得到糾正之后，應(yīng)對再次進行驗證，以證實符合要求。當(dāng)在交付或開始使用后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格時，組織應(yīng)采取與不合格的影響或潛在影響的程度相適應(yīng)的措施。條文理解不合格品指不滿足要求的產(chǎn)品。對其控制必須形成文件的程序。程序文件中須規(guī)定識別和控制措施：鑒別、標(biāo)識、記錄、評審和處置等。8測量、分析和改進

8.3不合格品控制應(yīng)保持不合格的性質(zhì)以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括所批準(zhǔn)不合格品必須糾正，可采取返工、返修、降級或賠償、致歉，完成上述糾正后應(yīng)再次驗其是否分別符合原來規(guī)定、預(yù)期使用要求或降低等級后的規(guī)定。對交付給顧客及已投入使用時發(fā)現(xiàn)的不合格，組織仍負有責(zé)任采取適當(dāng)措施解決問題。當(dāng)經(jīng)返修或未經(jīng)返修的不合格品申請讓步使用時，須按規(guī)定向顧客、最終使用者或其他機構(gòu)報告。8測量、分析和改進

8.3不合格品控制不合格品必須糾正，可采取返工、返修、降級或賠償、致歉，完成上供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估供貨商管理的要件ualityostelivery預(yù)防缺陷公開管理生產(chǎn)及交貨周期技術(shù)和能力Technology供貨商管理的要件ualityostelivery預(yù)防缺陷公開供貨商績效KPI成本準(zhǔn)時交貨率電子轉(zhuǎn)帳的能力透過電子商務(wù)采購的能力對于新技術(shù)的投資對于顧客電話響應(yīng)的時效折扣率產(chǎn)品不良率文件與發(fā)票的錯誤率滿足產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量要求能力在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性在商業(yè)上和財政上的生命力所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力質(zhì)量保證體系的有效性供貨商績效KPI成本滿足產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量要求能力供應(yīng)商KPI設(shè)計原則促進價值與戰(zhàn)略密切相連得到合理的平衡，公司內(nèi)部的統(tǒng)一性數(shù)量較少簡單，容易理解原則支持公司的總體目標(biāo)評估供應(yīng)商行為的目的性是否明確有可能進行標(biāo)竿明確重點簡化溝通和付諸行動為什么牢記:考核什么，才能夠做到什么!!!供應(yīng)商KPI設(shè)計原則促進價值原則支持公司的總體目標(biāo)為什么牢評等法定性評價法項目列舉法

加權(quán)指數(shù)法

成本比率法 評等法定性評價法

我們公司是否對所有的供應(yīng)商都做績效評估？

是否對所有的供應(yīng)商用統(tǒng)一的評估工具？

為什么是？為什么不是？我們公司是否對所有的供應(yīng)商都做績效評估？

定性評價法20/80原則之80無法評定的供應(yīng)商（例如，某些巨無霸）政府、某些企業(yè)已認可的供應(yīng)商方法：簡單分級，3－4，例如：非常好好定性評價法20/80原則之80方法：項目列舉法(雷達圖)將各個指標(biāo)分別羅列比較項目列舉法(雷達圖)將各個指標(biāo)分別羅列比較加權(quán)指數(shù)法

「定量」的供貨商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質(zhì)、價格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」來計算整體的分數(shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。加權(quán)指數(shù)法「定量」的供貨商評等方法，每一個評等的項目（一般成本比率法

將所有跟采購，收料有關(guān)的成本，與實際的采購金額作一比較，

品質(zhì)與交貨的比率計算，則是以采購實際支付的成本除以采購金額。

成本比率法將所有跟采購，收料有關(guān)的成本，與實際的采評等結(jié)果被扭曲的可能原因資料不正確

加權(quán)指數(shù)不恰當(dāng)

主觀因素

評等結(jié)果被扭曲的可能原因資料不正確結(jié)果發(fā)布機密性供應(yīng)商對評等結(jié)果的反應(yīng)處理結(jié)果發(fā)布機密性供應(yīng)商交期管理供應(yīng)商交期管理交期的根本原因來自于供應(yīng)商20％來自于采購組織80％交期的根本原因來自于供應(yīng)商來自于采購組織計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進度表監(jiān)控法預(yù)警法:3～5日管理,出貨提示法異狀報告法供應(yīng)商交期管制十大之道計生實盯分量責(zé)進預(yù)警法:3～5日管理,出貨提示法異供應(yīng)商交期按定單跟催聯(lián)單法統(tǒng)計法跟催箱定期跟催采購訂單跟催方法按定單跟催定期跟催采購訂單跟催方法評估供應(yīng)商生產(chǎn)力并和物控協(xié)商協(xié)調(diào)采購計劃安排計劃制定采購進貨進度表據(jù)進度計劃及時跟催異常處理采購訂單進度監(jiān)控評估供應(yīng)商生產(chǎn)協(xié)調(diào)采購計劃安排計劃制定采購進貨進度表據(jù)進度計協(xié)調(diào)供應(yīng)商,確定進貨時間告知銷售準(zhǔn)確進貨時間有無替代品必要時,變更采購計劃采購進度落后應(yīng)采取什么措施協(xié)調(diào)供應(yīng)商,確定進貨時間采購進度落后應(yīng)采取什么措施交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。對供應(yīng)商100%交付能力的監(jiān)控100%交付能力的體系建立統(tǒng)計交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；對供應(yīng)商10交期延誤的改善原則1（要求供應(yīng)商）加強產(chǎn)銷配合；2（要求供應(yīng)商）完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3（要求供應(yīng)商）妥善的制程安排；4（要求供應(yīng)商）完善物料控制；5（要求供應(yīng)商）完善品管制度；6（要求供應(yīng)商）建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善原則1（要求供應(yīng)商）加強產(chǎn)銷配合；分析供應(yīng)商，交期延誤的改善對策銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/計劃；⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。分析供應(yīng)商，交期延誤的改善對策銷售部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。分析供應(yīng)商，研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策分析供應(yīng)商，研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策⑴編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制；⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；⑷盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；⑹設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。2、（要求供應(yīng)商）改善對策2、（要求供應(yīng)商）改善對策1、源自采購部門的原因⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。（要求供應(yīng)商）采購部門的改善對策（要求供應(yīng)商）采購部門的改善對策⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。2、（要求供應(yīng)商）改善對策2、（要求供應(yīng)商）改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因⑴工序、負荷計劃的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；要求供應(yīng)商生產(chǎn)部門的改善對策要求供應(yīng)商生產(chǎn)部門的改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。2、（要求供應(yīng)商）改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；2、（要求供應(yīng)（要求供應(yīng)商）交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.（要求供應(yīng)商）交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點1.銷（要求供應(yīng)商）生產(chǎn)進度異常因應(yīng)對策表異常項目異常現(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令（要求供應(yīng)商）生產(chǎn)進度異常因應(yīng)對策表異常項目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策（要求供應(yīng)商）實施采購進度控制采購部門應(yīng)依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度采購部門未能按既定進度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。（要求供應(yīng)商）實施采購進度控制采購部門應(yīng)依詢價、訂購、交貨三要求供應(yīng)商實施質(zhì)量控制的方法降低質(zhì)量異常成本要求供應(yīng)商實施質(zhì)量控制的方法降低質(zhì)量異常成本例1從開始不生產(chǎn)不良品預(yù)防費用1元不出不良品給消費者評價費用10元市場上出現(xiàn)不時迅速處理失敗費用100元例2設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)缺陷再作業(yè)費用1元OBA檢查時發(fā)現(xiàn)缺陷再作業(yè)費用13元顧客使用中發(fā)現(xiàn)缺陷再作業(yè)費用92元例3開始發(fā)現(xiàn)失誤的源頭改正費用1元生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)失誤改正費用10元出貨到客戶后發(fā)現(xiàn)失誤改正費用100元例1零缺陷—零浪費的思想質(zhì)量成本是一座冰山質(zhì)量活動是一座未開墾的金礦零缺陷—零浪費的思想質(zhì)量成本是一座冰山作為工作哲學(xué)的質(zhì)量管理的基本原則符合要求(POC)--完全了解你的全部任務(wù)的要求不符合要求的代價(PONC)

--知道這些是做錯事時支付的費用零缺陷(ZD)--從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤預(yù)防(Prevention)

--在你的全部工作場所采取預(yù)防活動作為工作哲學(xué)的質(zhì)量管理的基本原則符合要求(POC)不符合要求成本與質(zhì)量關(guān)系的傳統(tǒng)假設(shè)成本與質(zhì)量的關(guān)系舊的信念故障成本故障成本成本與質(zhì)量關(guān)系的傳統(tǒng)假設(shè)成本與質(zhì)量的關(guān)系舊的信念故障成本故障成本與質(zhì)量關(guān)系的新假設(shè)成本成本/質(zhì)量曲線新的信念故障故障成本成本與質(zhì)量關(guān)系的新假設(shè)成本成本/質(zhì)量曲線新的信念故障故障成本質(zhì)量成本內(nèi)容質(zhì)量成本包括為實施與質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)所付出全部的成本質(zhì)量成本與質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)故障作業(yè)控制作業(yè)外部故障作業(yè)內(nèi)部故障作業(yè)鑒定作業(yè)預(yù)防作業(yè)不可控質(zhì)量成本可控質(zhì)量成本質(zhì)量成本內(nèi)容質(zhì)量成本包括為實施與質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)所付出全部的成質(zhì)量成本分析

Ⅰ質(zhì)量改進區(qū)域損失成本>70%預(yù)防成本<10%尋找突破性改進措施Ⅲ質(zhì)量過剩區(qū)域損失成本<40%鑒定成本>50%研究檢驗費用，可放寬標(biāo)準(zhǔn)，減少檢驗Ⅱ合適質(zhì)量區(qū)域損失成本≈50%預(yù)防成本≈10%，如不能找到更有效的改進措施，應(yīng)把重點放在控制上最低點AIIIIII質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量成本曲線的最佳區(qū)域質(zhì)量成本分析Ⅰ質(zhì)量改進區(qū)域Ⅲ質(zhì)量過剩區(qū)域Ⅱ1．預(yù)防成本質(zhì)量工程質(zhì)量培訓(xùn)質(zhì)量計劃質(zhì)量報告供應(yīng)商的評價與選擇質(zhì)量審核現(xiàn)場試驗設(shè)計評審1．預(yù)防成本質(zhì)量工程質(zhì)量培訓(xùn)質(zhì)量計劃質(zhì)量報告供應(yīng)商的評價與選2.鑒定（評價）成本

為了確定產(chǎn)品和服務(wù)是否達到預(yù)定的要求，防止將不合格的產(chǎn)品交付給客戶而發(fā)生的成本原輔材料的檢驗與測試包裝檢驗鑒定作業(yè)的監(jiān)督產(chǎn)品驗收過程驗收計量（檢驗和測試）設(shè)備和外部的批準(zhǔn)2.鑒定（評價）成本為了確定產(chǎn)品和服務(wù)是否達到預(yù)定的3．內(nèi)部故障成本廢料返工停工（由于缺陷）重新檢驗重新測試改變設(shè)計貨物交付給客戶之前，由于產(chǎn)品和服務(wù)不符合規(guī)格或顧客的要求而發(fā)生的成本3．內(nèi)部故障成本廢料返工停工（由于缺陷）重新檢驗重新測試改變4．外部故障成本產(chǎn)品和服務(wù)在交付給客戶后，由于無法滿足顧客的需要，需要賠償損失而發(fā)生的成本產(chǎn)品未達到應(yīng)有的質(zhì)量水平而失去的銷售機會質(zhì)量低劣造成的退貨與折扣保修費修理費產(chǎn)品存在的問題、顧客欠滿意進行投訴而發(fā)生的成本由此而失去的市場份額所形成的損失4．外部故障成本產(chǎn)品和服務(wù)在交付給客戶后，由于無法滿足顧客的典型的質(zhì)量成本分類01020304050內(nèi)部損失(20-40%)外部損失(20-40%)預(yù)防1-5%評估(20-40%)本圖表提供了美國企業(yè)在質(zhì)量成本方面各類所占的比例示意。典型的質(zhì)量成本分類01020304050內(nèi)部損失(20-40影響質(zhì)量改進常見的十二大障礙質(zhì)量改進是每個質(zhì)量人每天工作的核心內(nèi)容,總是絞盡腦汁的想辦法來提高產(chǎn)品的質(zhì)量,但往往事與愿違,可說是吃力不討好.以下按其重要性排列為十二種常見的質(zhì)量改進中會遇到的障礙,大家對照一下看自己公司改進的瓶頸在哪里?(1)沒有時間致力于質(zhì)量推動計劃(2)組織內(nèi)部溝通不暢(3)缺乏真正的員工授權(quán)(4)員工缺乏對高層管理者的信任(5)小圈子和幫派問題(6)變革缺乏正式的戰(zhàn)略計劃(7)缺乏強有力的激勵(8)將質(zhì)量計劃看作一錘子買賣(9)貪圖短期經(jīng)濟效果(10)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力(11)缺乏對顧客的關(guān)注(12)缺乏全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量定義影響質(zhì)量改進常見的十二大障礙質(zhì)量改進是每個質(zhì)量人每天工作的核成本控制的基本思想有哪些？

---點點滴滴、時時處處注意節(jié)??；

---想盡一切辦法、利用一切手段少投入、多產(chǎn)出；

---不應(yīng)該發(fā)生的成本絕不發(fā)生；

---不應(yīng)該發(fā)生的成本已經(jīng)發(fā)生了，以后不再發(fā)生；

---把成本降到盡可能低的水平，至少要比競爭對手低

---保持已經(jīng)降低的成本水平，防止成本的反彈，繼續(xù)研究進一步降低成本的可能性；

---持續(xù)降低成本，同時要處理好成本與效益的關(guān)系

---把成本管理和控制延伸到供方

---減少機會損失

---絕不放棄利益

---識別埋沒成本

---遵循降低成本的原則成本控制的基本思想有哪些？

---點點滴滴、時時處處注意供應(yīng)商生產(chǎn)過程與工序質(zhì)量控制供應(yīng)商生產(chǎn)過程與工序質(zhì)量控制正態(tài)分布：平均值與方差正態(tài)分布：平均值與方差PPM和六西格瑪PPM和六西格瑪MeaningofSixSigmaMeaningofSixSigma生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)TQM的重要思想之一是：“預(yù)防為主”要達到預(yù)防為主的主要措施：生產(chǎn)過程處于控制狀態(tài)(incontrol)判斷方法：通過對均值與方差的連續(xù)觀察和分析生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)TQM的重要思想之一是：“預(yù)防為生產(chǎn)過程狀態(tài)(1)控制狀態(tài)(incontrol)：

,不隨時間變化，每個樣本點的質(zhì)量特性值xi均在控制范圍之內(nèi)(2)失控狀態(tài)(outofcontrol)：

1)穩(wěn)定狀態(tài)：,不隨時間變化，xi已超出控制界限

2)不穩(wěn)定狀態(tài)：,隨時間變化，xi超出控制界限生產(chǎn)過程狀態(tài)(1)控制狀態(tài)(incontrol)：工序質(zhì)量控制圖工序質(zhì)量控制圖控制圖設(shè)計以平均值—極差控制圖為例步驟：(1)收集數(shù)據(jù)：(注意分組抽樣的特點及與直方圖的區(qū)別)；(2)確定控制界限：(圖與R圖的CL、UCL、LCL分別計算)(3)繪制控制圖(4)控制界限修正控制圖的控制界限控制圖的中心線CL=用“3原則”確定控制圖的上、下控制界限(UCL、LCL)：即UCL=+3

、LCL=-3控制圖設(shè)計以平均值—極差控制圖為例工序能力的基本概念產(chǎn)品質(zhì)量受到生產(chǎn)過程(工序)狀態(tài)的影響，也就是受到5M1E的影響(5M1E綜合作用使產(chǎn)品質(zhì)量特性值波動)；質(zhì)量特性值的波動情況用,反映；根據(jù)3

原則，工序能力B=6

=6s(反映在工序?qū)嶋H加工中保證產(chǎn)品質(zhì)量的能力)。越大，工序能力越低。工序能力的基本概念產(chǎn)品質(zhì)量受到生產(chǎn)過程(工序)狀態(tài)的影響，工序能力指數(shù)(Cp值)Cp值的涵義：T—公差范圍TU

—公差上限TL

—公差下限工序能力指數(shù)(Cp值)Cp值的涵義：工序能力指數(shù)(Cp值)Cp值的評價Cp>1.67(±5

)，特級，工序能力過高1.33<Cp<1.67，一級，工序能力充足1.00<Cp<1.33，二級，工序能力尚可0.67<Cp<1.00，三級，工序能力不足Cp<0.67(±2

)，四級，工序能力太低工序能力指數(shù)(Cp值)Cp值的評價供應(yīng)商生產(chǎn)過程中的控制點和停止點質(zhì)量控制點的建立規(guī)定控制目標(biāo)規(guī)定控制措施規(guī)定檢測頻次和方法定人、定工藝、定設(shè)備利用控制圖，發(fā)現(xiàn)異常，分析原因停止點的建立停止點的放行條件供應(yīng)商生產(chǎn)過程中的控制點和停止點質(zhì)量控制點的建立停止點的建立供應(yīng)商質(zhì)量檢驗供應(yīng)商質(zhì)量檢驗判定標(biāo)準(zhǔn)國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢驗規(guī)范（質(zhì)量計劃、作業(yè)指導(dǎo)書等）技藝評定（限度樣本、圖片等）常見的產(chǎn)品特性如：對產(chǎn)品使用功能，安全性能，裝配順暢，尺寸、外觀舒適度、強度、壽命等。常見的過程特性如：溫度、壓力、濕度、用途、環(huán)保等。判定標(biāo)準(zhǔn)進貨檢驗、最終檢驗及出貨檢驗可選用GB2828-87或其它抽樣標(biāo)準(zhǔn).對過程檢驗,由質(zhì)量策劃人員根據(jù)產(chǎn)品的穩(wěn)定情況及過程能力等因素確定抽樣容量及頻次.如何確定抽樣容量?進貨檢驗、最終檢驗及出貨檢驗可選用GB2828-87或其它抽進貨檢驗(IQC)1、主要職責(zé):按質(zhì)量策劃的結(jié)果(如質(zhì)量計劃、進貨檢驗指導(dǎo)書、國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等)實施檢驗做好記錄并保存好檢驗結(jié)果做好產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識進行不合格品統(tǒng)計和控制異常信息反饋2、檢驗方法驗證質(zhì)保書進貨檢驗和試驗在供方處的驗證委外檢驗和試驗進貨檢驗(IQC)1、主要職責(zé):2、檢驗方法過程檢驗(IPQC)1、主要職責(zé):按質(zhì)量策劃的結(jié)果(如質(zhì)量計劃、作業(yè)指導(dǎo)書等)實施檢驗;做好記錄并保存好檢驗結(jié)果;做好產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識;進行不合格品統(tǒng)計和控制;異常信息反饋.過程檢驗(IPQC)1、主要職責(zé):品質(zhì)管理三原則2、過程檢驗的分類:首/末件檢驗;作業(yè)員自檢;檢驗員巡檢;轉(zhuǎn)序檢驗.3、三“不”原則:不接受不合格品;不生產(chǎn)不合格品;不流轉(zhuǎn)不合格品.品質(zhì)管理三原則2、過程檢驗的分類:3、三“不”原則:最終檢驗(FQC)1、主要職責(zé):按質(zhì)量策劃的結(jié)果(如質(zhì)量計劃、最終檢驗指導(dǎo)書、國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等)實施檢驗;做好記錄并保存好檢驗結(jié)果;做好產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識;進行不合格品統(tǒng)計和控制;異常信息反饋.注:只有質(zhì)量計劃中規(guī)定的所有檢驗項目都完成且合格之后,產(chǎn)品才能轉(zhuǎn)序或入庫.最終檢驗(FQC)1、主要職責(zé):出貨檢驗(OQC)1、主要職責(zé):按質(zhì)量策劃的結(jié)果(如質(zhì)量計劃、出貨檢驗指導(dǎo)書)實施檢驗;做好記錄并保存好檢驗結(jié)果;做好產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識;對不合格品進行登記、隔離并采取措施;對采取措施的結(jié)果進行驗證;異常信息反饋.2、主要內(nèi)容:1。產(chǎn)品;2。標(biāo)識;3。包裝.出貨檢驗(OQC)1、主要職責(zé):不合格品的控制不合格品的控制要求標(biāo)識記錄評審隔離處置不合格品評審和處置的方法

返工;

返修;讓步接受;降級或改做它用;拒收或報廢.不合格品的控制不合格品的控制要求不合格品評審和處置的方法減量正常加嚴連續(xù)五批中二批不被允收連續(xù)五批均允收前10批均允收且總不合格數(shù)小于限度數(shù)(非強制)生產(chǎn)穩(wěn)定及負責(zé)部門認可有一批不允收或不合格數(shù)介于Ac及

Re間時允收或生產(chǎn)不穩(wěn)定或其他條件證實加嚴檢驗沒有允收累計到5批中止檢驗啟用105E標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換法則流程圖嚴格度（寬嚴程度）

正常檢查、加嚴檢查和放寬檢查減量正常加嚴連續(xù)五批中連續(xù)五批前10批均允收且有一批不允收或合格質(zhì)量水平AQLAQL的意義：AQL是合格質(zhì)量水平。當(dāng)批質(zhì)量等于或優(yōu)于AQL時，抽樣方案以高概率判批合格，當(dāng)批質(zhì)量劣于AQL時，抽樣方案的高概率判批不合格。AQL數(shù)值：AQL以每百單位產(chǎn)品的不合格品數(shù)或不合格數(shù)表示。在數(shù)值上它等于過程平均不合格品率上限值Pmax，它是允許的不能再壞的批質(zhì)量平均值。合格質(zhì)量水平AQLAQL的意義：何時無需抽樣檢驗？生產(chǎn)穩(wěn)定，對后續(xù)生產(chǎn)無影響，質(zhì)量控制圖無異常的有限批。國家批準(zhǔn)的免檢產(chǎn)品，質(zhì)量認證產(chǎn)品入廠檢查時。長期檢查質(zhì)量優(yōu)良，使用信譽高的產(chǎn)品的接收檢查和認可生產(chǎn)方的檢查結(jié)果，不再作抽樣檢查時。采用無試驗檢查的場合，有時生產(chǎn)過程發(fā)生變化，若不做完全試驗，得不到質(zhì)量情報，一旦出現(xiàn)異常，拿不出統(tǒng)一的解決辦法。間接檢查的場合，若不作定期復(fù)查，得不到產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)過程的聯(lián)系。因此，無試驗檢查不是說完全放棄檢查，復(fù)檢和生產(chǎn)過程監(jiān)督檢查要做，以此獲得必要的質(zhì)量情報。何時無需抽樣檢驗？生產(chǎn)穩(wěn)定，對后續(xù)生產(chǎn)無影響，質(zhì)量控制圖無異供應(yīng)商的質(zhì)量控制手段供應(yīng)商的質(zhì)量控制手段生產(chǎn)能力現(xiàn)場品質(zhì)體系樣品類似產(chǎn)品的歷史類似產(chǎn)品的檢驗和試驗結(jié)果其他使用者的經(jīng)驗派常駐代表監(jiān)督檢查關(guān)鍵或特殊工序檢查與客戶聯(lián)合檢驗掌控重大變更情況輔導(dǎo)進貨檢驗評估控制供應(yīng)商評估項目和控制要點生產(chǎn)能力現(xiàn)場品質(zhì)體系樣品類似產(chǎn)品的歷史類似產(chǎn)品的檢驗和試驗結(jié)檢測方式、儀器同步標(biāo)準(zhǔn)一致,品檢頻率合理按批按階段抽驗品質(zhì)鑒別及標(biāo)識系統(tǒng)同步化特采管理退貨原則不合格處理原則不良追蹤系統(tǒng)重工處理原則品質(zhì)檢討會首件及自主檢查記錄及分析供應(yīng)商異常品質(zhì)管制實施手法檢測方式、儀器同步標(biāo)準(zhǔn)一致,品檢頻率合理按批按階段抽驗品質(zhì)鑒廠外品管廠外品檢巡回輔導(dǎo)稽核及評鑒參與其品質(zhì)檢討會客訴回復(fù)制度成品品質(zhì)資料品保法失敗成本求償法利益審核扣分法:預(yù)警法懸案追蹤法品質(zhì)改善改善供應(yīng)商品質(zhì)十大手段廠外品管廠外品檢巡回輔導(dǎo)稽核及評鑒參與其品質(zhì)檢討會客訴回復(fù)制品質(zhì)控制書面程序供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合格供應(yīng)商檔案采購文件齊全采購文件的審批檢查控制和記錄采購品質(zhì)控制應(yīng)檢查項目品質(zhì)控制書面程序供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合格供應(yīng)商檔案采購文件齊全采購文件檢查方法品質(zhì)要求樣板、規(guī)范資料檢查設(shè)備工具工作條件允收水準(zhǔn)解決品質(zhì)爭議方法采購產(chǎn)品驗證方法協(xié)議采購產(chǎn)品驗證方法協(xié)議樣件Mastersamples標(biāo)準(zhǔn)樣：業(yè)內(nèi)的肯定，承認Goldensamples金樣：客戶和制造商肯定Limitsamples限度樣板：最差要求Firstsamples：首樣：送交客戶檢查樣件Mastersamples標(biāo)準(zhǔn)樣：業(yè)內(nèi)的肯定，承認首批樣件檢驗報告EMPB發(fā)貨說明:(在這個表格中輸入貴公司的基本信息)零件履歷:(將自零件開發(fā)開始至目前的所有變更列出)首件認可報告:(針對提供的樣件)核對表:(通過該表檢查是否已經(jīng)完成所有項目)控制計劃:(提供針對樣件的控制計劃)圖紙:(圖紙并在上面將首樣認可報告中的尺寸檢驗序號標(biāo)注)過程能力:(提供關(guān)鍵特性過程能力Cpk及設(shè)備能力證明Cmk)過程流程圖:(提供過程生產(chǎn)流程圖)分供商列表:

(提供該零件分供商列表，內(nèi)容包括名稱、零件或材料名稱、地址、具有的質(zhì)量體系、供應(yīng)商評級等)IMDS認可號及認可確認頁面:

(國際材料數(shù)據(jù)系統(tǒng)－認可號&認可確認頁:請注冊并在該系統(tǒng)中輸入企業(yè)信息及零件組成和材料信息,并得到IMDS認證;具體介紹及要求見本光盤中的IMDS介紹頁面。)首批樣件檢驗報告EMPB發(fā)貨說明:(在這個表格中輸入貴公日常的質(zhì)量改進活動

8D整改報告與糾正行動

D1：指定項目范圍和小組成員（應(yīng)具備解決問題的技能、知識和權(quán)力）

D2：確定和描述問題–5W/2H

D3：應(yīng)急或臨時的處理

D4：主要原因的調(diào)查和分析（過程分析、因果分析圖、頭腦風(fēng)暴法）

D5：永久性的糾正措施

D6：糾正措施效果的驗證（提供糾正措施實施前后的測試效果）

D7：預(yù)防性措施（重復(fù)或類似問題的預(yù)防與再發(fā)生）

D8：小組成績總結(jié)（肯定和交流成果）

日常的質(zhì)量改進活動

8D整改報告與糾正行動D1：指定供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的法律保證

－－質(zhì)量協(xié)議(要求)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗收標(biāo)準(zhǔn)不合格品的懲罰條例(chargeback)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的法律保證

－－質(zhì)量協(xié)議(要求)加權(quán)指數(shù)法范例

舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給予「50%」的加權(quán)指數(shù)，「品質(zhì)」的加權(quán)指數(shù)為「30%」，而「交貨」的加權(quán)指數(shù)則為「20%」。三個供貨商的報價分別為「甲供貨商」$59元，「乙供貨商」$63元，「丙供貨商」$70元。在采購交易的一年當(dāng)中，各供貨商在各項的表現(xiàn)如下表所示。

價格

總交貨次數(shù)遲交次數(shù) 退貨次數(shù)

供應(yīng)商A $59 65 13 6供應(yīng)商B $63 35 2 0供應(yīng)商C $70 45 7 2加權(quán)指數(shù)法范例舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給權(quán)重因子分析–價格

購買價格

直接價格比較*

權(quán)重因子

得分

供應(yīng)商A $59 59/59 = 100.0% x0.50 =50.0供應(yīng)商B $63 59/63 = 93.7% x0.50 =46.8供應(yīng)商C $70 59/70 = 84.3% x0.50 =42.1*最低價格/實際購買價格(以最低報價為分子)權(quán)重因子分析–質(zhì)量

全部收貨

退貨次數(shù)接受比例

權(quán)重因子

得分

供應(yīng)商A 65 6 90.8% x0.30 =27.2供應(yīng)商B 35 0 100.0% x0.30 =30.0供應(yīng)商C 45 2 95.6% x0.30 =28.7權(quán)重因子分析–價格權(quán)重因子分析–發(fā)貨

全部收貨

遲到次數(shù)按時到貨比例

權(quán)重因子

得分

供應(yīng)商A 65 13 80.0% x0.20 =16.0供應(yīng)商B 35 2 94.3% x0.20 =18.9供應(yīng)商C 45 7 84.4% x0.20 =16.9最后一步:權(quán)重因子分析–總體得分

價格得分

質(zhì)量得分

發(fā)貨得分 =總體得分

供應(yīng)商A 50.0+ 27.2+ 16.0 =93.2【2】供應(yīng)商B 46.8+ 30.0+ 18.9 =95.7【1】供應(yīng)商C 42.1+ 28.7+ 16.9 =87.7【3】權(quán)重因子分析–發(fā)貨成本比率法范例

舉例說，甲供貨商的報價單價為$5元，乙供貨商的報價單價為$4元，過去一年向甲供貨商的采購總金額為$250,000元，而向乙供貨商的采購總金額為$280,000元。另外，從其它部門如收料、檢驗、生產(chǎn)、成本會計處得到相關(guān)的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。

發(fā)貨成本比率:

供應(yīng)商A 供應(yīng)商

B1.采購的交貨運送成本 $10,500 $12,0002.采購總金額

$250,000 $280,0003.交貨成本比率(line1/line2) 4.2% 4.3%質(zhì)量成本比率:

供應(yīng)商A 供應(yīng)商B1.采購的質(zhì)量成本 $15,100 $15,0002.采購總金額 $250,000 $280,0003.質(zhì)量成本比率(line1/line2) 6.0% 5.4%成本比率法范例 舉例說，甲供貨商的報價單價為$5元，乙供貨服務(wù)成本比率:

權(quán)重

供應(yīng)商A 供應(yīng)商B1.現(xiàn)場服務(wù)的表現(xiàn) 30 40 302.研發(fā)能力 25 30 253供應(yīng)商地理位置 25 30 204.倉儲容量

20 15 15比率總計： 100% 115% 90%對價格的影響： (-15) (+10)總體成本比率:

供應(yīng)商A 供應(yīng)商B1.交貨成本比率 +4.2 +4.32.質(zhì)量成本比率 +6.0 +5.43.服務(wù)成本比率 -15.0 +10.0對價格的影響： -4.8 +19.7計算公式: （1＋總成本比率）×報價 ＝調(diào)整后的報價SupplierA: (1+[-.048]) x5.00 =$4.76SupplierB: (1+.197) x4.00 =$4.79服務(wù)成本比率:

初期供應(yīng)商評價（1）類型權(quán)重子權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)1.質(zhì)量工藝控制全面質(zhì)量保證每百萬零件缺陷數(shù)205874454.06.47.017.42.管理能力管理人員/勞工關(guān)系管理能力1055444.04.08.03.財務(wù)條件債務(wù)結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)率1055343.04.07.04.成本結(jié)構(gòu)相對行業(yè)的成本對成本的了解成本控制/降低努力155555455.04.05.014.0初期供應(yīng)商評價（1）類型權(quán)重子權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)1.質(zhì)量2初期供應(yīng)商評價（2）類型權(quán)重子權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)5.交付績效許諾的績效前置時間要求響應(yīng)155553333.03.03.09.06.技術(shù)/工藝能力產(chǎn)品革新工藝革新研究與發(fā)展155554554.05.05.014.07.信息系統(tǒng)能力EDI能力CAD/CAM532503.003.08.其他少數(shù)供應(yīng)商的支持環(huán)境保護供應(yīng)商的供應(yīng)庫管理102353541.23.04.08.2總權(quán)重分數(shù)80.6初期供應(yīng)商評價（2）類型權(quán)重子權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)5.交付績效1供應(yīng)商質(zhì)量管理供應(yīng)商課程主要內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商全面質(zhì)量管理供應(yīng)商選擇和確定體系對供應(yīng)商管理的要求供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商交貨期管理質(zhì)量成本推動質(zhì)量改進供應(yīng)商過程與工序質(zhì)量控制供應(yīng)商質(zhì)量檢驗供應(yīng)商的質(zhì)量控制手段表格附件課程主要內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本推動質(zhì)量改進供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商管理的內(nèi)容及4大標(biāo)準(zhǔn)開山之石供應(yīng)商管理“管”什么？開山之石供應(yīng)商管理“管”什么？供應(yīng)商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)成本QTCD供應(yīng)商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)成本QTCD供應(yīng)商七大考核標(biāo)準(zhǔn)交期技術(shù)質(zhì)量成本服務(wù)財務(wù)/管理響應(yīng)/靈活法規(guī)/環(huán)保七大考核標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商七大考核標(biāo)準(zhǔn)交期技術(shù)質(zhì)量成本服務(wù)財務(wù)/管理響應(yīng)/靈活法供應(yīng)商全面質(zhì)量管理供應(yīng)商全面質(zhì)量管理問題討論:為什么要推動供應(yīng)商實施TQM?您要求您的供應(yīng)商實施TQM嗎?如何判斷供應(yīng)商是否推動了TQM?如何評價您的供應(yīng)商質(zhì)量管理的水平高低?您認為您自己的公司實施TQM了嗎?問題討論:為什么要推動供應(yīng)商實施TQM?質(zhì)量三要素客戶數(shù)據(jù)流程持續(xù)改進質(zhì)量三要素客戶數(shù)據(jù)流程持續(xù)質(zhì)量哲學(xué)QC是科學(xué)地測量過程狀態(tài)的基本的方法，就像你的汽車表盤上的儀器：QA則是過程和程序和參考與指南的集合；ISO9000是其中的一種，就像你車中的用戶手冊QM才是操作的哲學(xué)。你如何駕車與程序或測量的關(guān)系并不大。質(zhì)量哲學(xué)QC是科學(xué)地測量過程狀態(tài)的基本的方法，就像你的汽車表什么是全面質(zhì)量管理全員高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動全過程市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)全面產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量方法管理方法、數(shù)理統(tǒng)計、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)什么是全面質(zhì)量管理全員全面質(zhì)量管理的方法工具有哪些？顧客決定質(zhì)量群體合作最上層主管投入持續(xù)地改善以過程為導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的方法工具有哪些？顧客決定質(zhì)量更好:提供更高質(zhì)量和較少變異的產(chǎn)品/服務(wù)更快:從設(shè)計、開發(fā)、銷售、到最終使用者之管道能更快速地反應(yīng)更有彈性：能配合顧客之需求來調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量和其它要求更少的成本：借著質(zhì)量改善與消除浪費來降低成本全面質(zhì)量管理之目的更好:提供更高質(zhì)量和較少變異的產(chǎn)品/服務(wù)全面質(zhì)量管理之目的TQM制度

之建立程序承諾保證質(zhì)量成立專責(zé)組織推動實施檢討改進設(shè)計作業(yè)程序規(guī)劃質(zhì)量系統(tǒng)分析質(zhì)量需求落實管理制度塑造質(zhì)量文化提供系統(tǒng)教育培訓(xùn),培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人才TQM制度

之建立程序承諾保證質(zhì)量推動實施設(shè)計規(guī)劃分析落實管以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式供應(yīng)商質(zhì)量承諾保證成立專責(zé)組織推動實施檢討改進供應(yīng)商質(zhì)量管理建立供應(yīng)商質(zhì)量設(shè)計作業(yè)程序規(guī)劃供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)分析供應(yīng)商管理的質(zhì)量需求落實供應(yīng)商管理制度塑造質(zhì)量文化提供系統(tǒng)教育培訓(xùn),培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人才以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式供應(yīng)商質(zhì)量承諾保證推動供應(yīng)商質(zhì)量需求分析步驟(1)客戶需求分析

(2)產(chǎn)品制造需求分析

(3)供應(yīng)商質(zhì)量需求分析供應(yīng)商輸入原材料輸出需求客戶廠房＆設(shè)備流程制程信息＆指導(dǎo)書技能＆知識需求供應(yīng)商質(zhì)量需求分析步驟(1)客戶需求分析供輸入原材料輸出供應(yīng)商質(zhì)量需求分析采購部研發(fā)部質(zhì)量部生產(chǎn)部客戶需求市場趨勢供應(yīng)商質(zhì)量管理銷售部供應(yīng)商質(zhì)量需求分析采購部研發(fā)部質(zhì)量部生產(chǎn)部客戶需求供應(yīng)商質(zhì)量辨識關(guān)鍵流程供應(yīng)商質(zhì)量需求流程供應(yīng)商質(zhì)量管理流程開拓新市場●產(chǎn)能●技術(shù)能力●產(chǎn)品質(zhì)量●合作關(guān)系●供貨產(chǎn)品質(zhì)量及彈性●制造環(huán)保產(chǎn)品能力●供應(yīng)商選擇流程供應(yīng)商評估流程供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理流程辨識關(guān)鍵流程供應(yīng)商質(zhì)量需求流程供應(yīng)商質(zhì)量管理流程開拓新市場步驟一：最高層管理者承諾保證供應(yīng)料/零組件之質(zhì)量，并指派負責(zé)人員去執(zhí)行必要的工作步驟二：分析供應(yīng)商管理的質(zhì)量需求，并決定供應(yīng)商資格之評估因子步驟三：規(guī)劃供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式步驟一：最高層管理者承諾保證供應(yīng)料/零組件之質(zhì)量，并指派負責(zé)步驟四建立供應(yīng)商質(zhì)量管理作業(yè)程序模式，并改善現(xiàn)有之流程步驟五應(yīng)用計劃-執(zhí)行-檢討-行動（PDCA)程序于供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)，以持續(xù)改善步驟五落實供應(yīng)商質(zhì)量管理制度，塑造質(zhì)量文化，使每一員工都以質(zhì)量為工作之第一優(yōu)先以TQM為基礎(chǔ)之供應(yīng)商管理系統(tǒng)發(fā)展模式步驟四建立供應(yīng)商質(zhì)量管理作業(yè)程序模式，并改善現(xiàn)有之流程以T供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)商評價和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供應(yīng)商評價和選擇的方法確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供應(yīng)商限制供應(yīng)商的范圍選擇供應(yīng)商確定供應(yīng)商評價和選擇的方法供應(yīng)商評價和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供應(yīng)商評價和選擇的供應(yīng)商來源現(xiàn)存的供應(yīng)商互聯(lián)網(wǎng)搜索貿(mào)易期刊，商行目錄產(chǎn)業(yè)貿(mào)易展覽會同行、朋友供應(yīng)商來源現(xiàn)存的供應(yīng)商選擇供應(yīng)商采購人員跨功能小組供應(yīng)商尋找小組供應(yīng)商績效評審小組供應(yīng)商認證小組新產(chǎn)品開發(fā)小組產(chǎn)品專項（Commodity）小組選擇供應(yīng)商采購人員供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的管理能力全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績效，體系和理念工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力符合環(huán)境規(guī)章財務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)更長期的潛在關(guān)系供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的管理能力評估工具按照企業(yè)認可的標(biāo)準(zhǔn)進行審核，做成檢查表。其他參考：卡特彼勒的MQ1005提問表；QCLDM檢查表；QSA（QS9000）提問表；VDA審核指南；西門子檢查表；等等…評估工具按照企業(yè)認可的標(biāo)準(zhǔn)進行審核，做成檢查表。評估方法現(xiàn)場評估；文件評估；委托檢驗；等等。評估方法現(xiàn)場評估；供應(yīng)商確定確定準(zhǔn)則（評分標(biāo)準(zhǔn)）合格供應(yīng)商名單批準(zhǔn)納入管理供應(yīng)商確定確定準(zhǔn)則（評分標(biāo)準(zhǔn)）供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪供應(yīng)商主動邀請新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對供應(yīng)商進行認可針對特定問題需要解決了解供應(yīng)商的各方面能力審查供應(yīng)商所建議的替代性材料或服務(wù)高附加價值的的供應(yīng)商拜訪與高層會面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計劃對供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解參與增進供應(yīng)商/客戶關(guān)系的活動一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機會分享新技術(shù)并討論運用在目前產(chǎn)品的可能性供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪高附加價值的的供應(yīng)商拜訪參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔生產(chǎn)線的物流動線規(guī)劃對不良品的標(biāo)示生產(chǎn)工藝及效率機器的狀況及稼(開)動率作業(yè)員及干部對制程及質(zhì)量政策的了解是否有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的重視其它生意往來的客戶使用的主要原料來源參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔現(xiàn)場評估過程能力及發(fā)展能力設(shè)備能力、技術(shù)水平等人員結(jié)構(gòu)技術(shù)人員的比例；原材料的控制進貨檢驗的方法；公司總體的發(fā)展規(guī)劃公司領(lǐng)導(dǎo)層的思路；實物產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告現(xiàn)場管理（5S）由技術(shù)、質(zhì)量、外協(xié)、采購人員組成小組現(xiàn)場評估由技術(shù)、質(zhì)量、外協(xié)、采購人員組成小組供應(yīng)商質(zhì)量管理課件體系對供應(yīng)商管理的要求流程管理持續(xù)改進糾正措施（car和Scar）文件化要求體系對供應(yīng)商管理的要求流程管理

8.測量、分析和改進/

8.5改進

8.5.1持續(xù)改進

持續(xù)改進與組織發(fā)展——創(chuàng)新/改進是組織發(fā)展的原動力——只有持續(xù)的創(chuàng)新/改進才能使組織獲得生存和發(fā)展——規(guī)范化是鞏固改進成果的手段發(fā)展目標(biāo)組織創(chuàng)新/改進斜坡理論規(guī)范化/鞏固

8.測量、分析和改進/8.5改進

80.2過程方法

最高管理者持續(xù)的推動時間組織業(yè)績PDCA持續(xù)循環(huán)改進0.2過程方法最高管理者持續(xù)的推動時間組PDCA持質(zhì)量管理體系過程方法文件要求 管理職責(zé)

管理承諾

以顧客為關(guān)注焦點

質(zhì)量方針

策劃 職責(zé)、權(quán)限與溝通

管理評審資源管理

資源提供

人力資源

基礎(chǔ)設(shè)施

工作環(huán)境產(chǎn)品實現(xiàn)

產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃

與顧客有關(guān)的過程

設(shè)計和開發(fā)

采購

生產(chǎn)和服務(wù)提供

監(jiān)視和測量裝置的控制測量、分析和改進

監(jiān)視和測量不合格品控制

數(shù)據(jù)分析

改進

質(zhì)量管理體系過程方法產(chǎn)品實現(xiàn) ISO9001在企業(yè)中針對供方的條款I(lǐng)SO9001在企業(yè)中針對供方的條款7.4.1采購過程

組織應(yīng)確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的采購要求。對供方及采購的產(chǎn)品控制的類型和程度應(yīng)取決于采購的產(chǎn)品對隨后的產(chǎn)品實現(xiàn)或最終產(chǎn)品的影響。組織應(yīng)根據(jù)供方按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評價和選擇供方。應(yīng)制定選擇、評價和重新評價的準(zhǔn)則。評價結(jié)果及評價所引起的任何必要措施的記錄應(yīng)予保持。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.1采購過程7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購采購產(chǎn)品可以是有形的或無形的；采購過程包括評價和選擇供方、制定采購產(chǎn)品要求和對采購產(chǎn)品驗證活動；對供方的控制程度，由其所供產(chǎn)品對本組織產(chǎn)品及后續(xù)實現(xiàn)過程的影響來決定。對供方的評價：產(chǎn)品試用、對比組織或他人試用經(jīng)驗、驗證資質(zhì)等。供方評價方式：現(xiàn)場調(diào)查評價、索取各種資質(zhì)、保存檔案、開列合格供方名單。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購采購產(chǎn)品可以是有形的或無形的；7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.2采購信息采購信息應(yīng)表述擬采購的產(chǎn)品，適當(dāng)時包括：

a）產(chǎn)品、程序、過程和設(shè)備的批準(zhǔn)要求；

b)人員資格的要求；

c)質(zhì)量管理體系要求。

在與供方溝通前，組織應(yīng)確保所規(guī)定的采購要求是充分與適宜的。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購

7.4.3采購產(chǎn)品的驗證

組織應(yīng)確定并實施檢驗或其他必要的活動，以確保采購的產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購要求。當(dāng)組織或其顧客擬在供方的現(xiàn)場實施驗證時，組織應(yīng)在采購信息中對擬驗證的安排和產(chǎn)品放行的方法做出規(guī)定。

條文理解

驗證方式：在供方現(xiàn)場檢驗、進貨檢驗、查驗供方的合格文件等，保存采購文件、銷售合同和在供方驗證記錄。如采取在供方現(xiàn)場驗證時，應(yīng)在采購文件中做出具體規(guī)定，并表示出產(chǎn)品放行的方法。7產(chǎn)品實現(xiàn)

7.4采購7.4.3采購8測量、分析和改進

8.3不合格品控制

組織應(yīng)確保不符合產(chǎn)品要求的產(chǎn)品得到識別和控制，以防止其非預(yù)期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品處置的有關(guān)職責(zé)和權(quán)限應(yīng)在形成文件的程序中作出規(guī)定。組織應(yīng)通過下列一種或幾種途徑，處置不合格品：

a)采取措施，消除發(fā)現(xiàn)的不合格；

b)經(jīng)有關(guān)授權(quán)人員批準(zhǔn)，適用時經(jīng)顧客批準(zhǔn)，讓步使用、放行或接收不合格品；

c)采取措施，防止其原預(yù)期的使用或應(yīng)用。

8測量、分析和改進

8.3不合格品控制應(yīng)保持不合格的性質(zhì)以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括所批準(zhǔn)的讓步的記錄（4.2.4)。在不合格品得到糾正之后，應(yīng)對再次進行驗證，以證實符合要求。當(dāng)在交付或開始使用后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格時，組織應(yīng)采取與不合格的影響或潛在影響的程度相適應(yīng)的措施。條文理解不合格品指不滿足要求的產(chǎn)品。對其控制必須形成文件的程序。程序文件中須規(guī)定識別和控制措施：鑒別、標(biāo)識、記錄、評審和處置等。8測量、分析和改進

8.3不合格品控制應(yīng)保持不合格的性質(zhì)以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括所批準(zhǔn)不合格品必須糾正，可采取返工、返修、降級或賠償、致歉，完成上述糾正后應(yīng)再次驗其是否分別符合原來規(guī)定、預(yù)期使用要求或降低等級后的規(guī)定。對交付給顧客及已投入使用時發(fā)現(xiàn)的不合格，組織仍負有責(zé)任采取適當(dāng)措施解決問題。當(dāng)經(jīng)返修或未經(jīng)返修的不合格品申請讓步使用時，須按規(guī)定向顧客、最終使用者或其他機構(gòu)報告。8測量、分析和改進

8.3不合格品控制不合格品必須糾正，可采取返工、返修、降級或賠償、致歉，完成上供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估供貨商管理的要件ualityostelivery預(yù)防缺陷公開管理生產(chǎn)及交貨周期技術(shù)和能力Technology供貨商管理的要件ualityostelivery預(yù)防缺陷公開供貨商績效KPI成本準(zhǔn)時交貨率電子轉(zhuǎn)帳的能力透過電子商務(wù)采購的能力對于新技術(shù)的投資對于顧客電話響應(yīng)的時效折扣率產(chǎn)品不良率文件與發(fā)票的錯誤率滿足產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量要求能力在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性在商業(yè)上和財政上的生命力所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力質(zhì)量保證體系的有效性供貨商績效KPI成本滿足產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量要求能力供應(yīng)商KPI設(shè)計原則促進價值與戰(zhàn)略密切相連得到合理的平衡，公司內(nèi)部的統(tǒng)一性數(shù)量較少簡單，容易理解原則支持公司的總體目標(biāo)評估供應(yīng)商行為的目的性是否明確有可能進行標(biāo)竿明確重點簡化溝通和付諸行動為什么牢記:考核什么，才能夠做到什么!!!供應(yīng)商KPI設(shè)計原則促進價值原則支持公司的總體目標(biāo)為什么牢評等法定性評價法項目列舉法

加權(quán)指數(shù)法

成本比率法 評等法定性評價法

我們公司是否對所有的供應(yīng)商都做績效評估？

是否對所有的供應(yīng)商用統(tǒng)一的評估工具？

為什么是？為什么不是？我們公司是否對所有的供應(yīng)商都做績效評估？

定性評價法20/80原則之80無法評定的供應(yīng)商（例如，某些巨無霸）政府、某些企業(yè)已認可的供應(yīng)商方法：簡單分級，3－4，例如：非常好好定性評價法20/80原則之80方法：項目列舉法(雷達圖)將各個指標(biāo)分別羅列比較項目列舉法(雷達圖)將各個指標(biāo)分別羅列比較加權(quán)指數(shù)法

「定量」的供貨商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質(zhì)、價格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」來計算整體的分數(shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。加權(quán)指數(shù)法「定量」的供貨商評等方法，每一個評等的項目（一般成本比率法

將所有跟采購，收料有關(guān)的成本，與實際的采購金額作一比較，

品質(zhì)與交貨的比率計算，則是以采購實際支付的成本除以采購金額。

成本比率法將所有跟采購，收料有關(guān)的成本，與實際的采評等結(jié)果被扭曲的可能原因資料不正確

加權(quán)指數(shù)不恰當(dāng)

主觀因素

評等結(jié)果被扭曲的可能原因資料不正確結(jié)果發(fā)布機密性供應(yīng)商對評等結(jié)果的反應(yīng)處理結(jié)果發(fā)布機密性供應(yīng)商交期管理供應(yīng)商交期管理交期的根本原因來自于供應(yīng)商20％來自于采購組織80％交期的根本原因來自于供應(yīng)商來自于采購組織計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進度表監(jiān)控法預(yù)警法:3～5日管理,出貨提示法異狀報告法供應(yīng)商交期管制十大之道計生實盯分量責(zé)進預(yù)警法:3～5日管理,出貨提示法異供應(yīng)商交期按定單跟催聯(lián)單法統(tǒng)計法跟催箱定期跟催采購訂單跟催方法按定單跟催定期跟催采購訂單跟催方法評估供應(yīng)商生產(chǎn)力并和物控協(xié)商協(xié)調(diào)采購計劃安排計劃制定采購進貨進度表據(jù)進度計劃及時跟催異常處理采購訂單進度監(jiān)控評估供應(yīng)商生產(chǎn)協(xié)調(diào)采購計劃安排計劃制定采購進貨進度表據(jù)進度計協(xié)調(diào)供應(yīng)商,確定進貨時間告知銷售準(zhǔn)確進貨時間有無替代品必要時,變更采購計劃采購進度落后應(yīng)采取什么措施協(xié)調(diào)供應(yīng)商,確定進貨時間采購進度落后應(yīng)采取什么措施交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。對供應(yīng)商100%交付能力的監(jiān)控100%交付能力的體系建立統(tǒng)計交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；對供應(yīng)商10交期延誤的改善原則1（要求供應(yīng)商）加強產(chǎn)銷配合；2（要求供應(yīng)商）完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3（要求供應(yīng)商）妥善的制程安排；4（要求供應(yīng)商）完善物料控制；5（要求供應(yīng)商）完善品管制度；6（要求供應(yīng)商）建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善原則1（要求供應(yīng)商）加強產(chǎn)銷配合；分析供應(yīng)商，交期延誤的改善對策銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/計劃；⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。分析供應(yīng)商，交期延誤的改善對策銷售部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。分析供應(yīng)商，研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策分析供應(yīng)商，研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策⑴編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常