創(chuàng)建企業(yè)高效人才機制

創(chuàng)造企業(yè)高效的人才機制

——管理者的人力資源課程

寇家倫總裁的反思沈陽飛龍總裁姜偉《總裁的20大失誤》沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結構人才選拔不暢三株董事長兼總裁吳炳新自述15大失誤人事考評機制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序干部培訓工作沒跟上招聘把關不嚴，一批素質(zhì)不高的人甚至是社會渣滓混進了公司，給我們的工作造成了巨大的負面影響。小游戲用一張A4大小的廢紙，采用折、疊等方法，作一件手工藝品。請您發(fā)揮最大的想象力完成這個任務。從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產(chǎn)生的價值不同、創(chuàng)造的成果不同；同一個人才在不同企業(yè)中貢獻價值不同。我們的企業(yè)都在強調(diào)“人才是第一資源”，但這些企業(yè)都能夠優(yōu)化、配置、開發(fā)和使用人才嗎？未來的競爭，不再是個人與個人的競爭，而是團隊之間、環(huán)境之間的競爭企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)一個人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人才管理機制不是成功企業(yè)的充分條件但卻是成功企業(yè)的必要條件我們的結論人才是資源，但人才管理決定了你如何使用或整合這些資源人才很重要，但人才管理更重要；人才是企業(yè)發(fā)展的動力，人才管理是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。什么是高效的人才管理機制人才管理策略與規(guī)劃選才、育才、用才、留才個性化的人才標準人才管理組織與責任高效人才管理機制的目標滿足企業(yè)現(xiàn)實與未來的人才需求每個人都知道應該做什么永遠知道需要什么條件的人才選拔出的人才總是能夠創(chuàng)造高績效人才培訓總是立足于員工績效的改善人才考核總是被期待，而不是被抵觸每個管理者都認為人才管理是首要責任創(chuàng)建高效人才機制的責任企業(yè)領導者：明確的態(tài)度與清晰地意識業(yè)務管理者：參與過程并視為己任人力資源部：推動策略與實施技術華為的國際化戰(zhàn)略要把華為做成一個國際化的公司?。?！華為實施國際化戰(zhàn)略以來，已經(jīng)陸續(xù)向海外派出了3000名員工人才管理策略與規(guī)劃的六大作用站在今天考慮明天的人才問題，并確定管理原則和重點建立符合戰(zhàn)略需要的人才管理系統(tǒng)預測企業(yè)未來（規(guī)劃期內(nèi)）的人才需求分析當前滿足企業(yè)未來需求的內(nèi)部人才數(shù)量檢視組織的各項人才管理制度人才管理職能發(fā)展與完善人才管理工作的行動指南人才管理策略人才管理策略是人才管理的原則和重點人才管理策略來源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人才管理策略是對人力資源部門和相關者的人才管理工作指導方向與原則戰(zhàn)略與人才管理策略的對應擴張性招聘與選拔工作基礎性培訓工作制度體系化工作緊縮性重點加強績效管理戰(zhàn)略性與結構性裁員優(yōu)化人才成本維持性

加強績效管理以能力改善為主的培訓合理優(yōu)化人才隊伍結構與成本人力資源規(guī)劃模型1啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂人力資源規(guī)劃模型2人力資源戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、定位）人力資源吸納（需求預測、供給預測）人力資源計劃（招聘、培訓、績效、薪酬）人力資源成本（人力資源預算）人力資源職能發(fā)展（組織結構、工作重點、組織發(fā)展）

青島啤酒的人才規(guī)劃定位：⒈對外廣招人才⒉對內(nèi)廣造人才⒊建立人才激勵機制人才管理規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃（期限、范圍）需求分析（根據(jù)歷史經(jīng)驗和其他因素進行判斷）使用計劃（晉升、輪換、繼任）供給分析（適應未來需要的內(nèi)部人才數(shù)量）招聘計劃（哪些、哪里、方法、成本）培訓計劃（who、what、when）績效調(diào)整計劃（指標、方法、周期、責任、制度）薪酬調(diào)整計劃（崗位、基本工資、福利、獎金、制度）人力資源成本（選聘、開發(fā)與培訓、雇用、顧問）領導者人才規(guī)劃“七問”您的企業(yè)最近三年內(nèi)要發(fā)展到什么規(guī)模？您的企業(yè)是否具備實現(xiàn)這一目標的人才？您的組織機構是否有必要進行調(diào)整？如果存在人才缺口，如何補充？開展培訓工作要達到什么目的？績效評估的指標與制度是否需要調(diào)整？薪酬政策是否需要調(diào)整？人力資源部能否承擔上述工作？有關人才標準的探討人才標準是什么？如何制定人才標準？為什么要制定人才標準？三個匹配理論人職匹配人企匹配人人匹配人職匹配崗位人個性、能力、技能、知識做有文化的領導，做有文化的企業(yè)企業(yè)愿景：想成就什么？實現(xiàn)什么？核心價值觀：原則是什么？行為規(guī)范：如何成就？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號愿景：“是乃仁術”價值觀：凡百貿(mào)易均不得欺字，藥業(yè)關系性命，尤為萬不可欺”行為規(guī)范：“采辦務真，修制務精”

“真不二價”人人匹配90%的離職員工，其離職的根本原因是與直接主管很難合作。不是在工作中協(xié)調(diào)矛盾，而是從制訂標準開始就考慮到“人”的需要。人才標準的定位與定義定位指標定義指標兩條線兩種方法兩個步驟人才路線圖

確定崗位的及格線——任職資格基本具備完成任務所需要的條件知識？能力？（技能）經(jīng)驗？性別？基于目標的行為分析模型目標職責核心任務流程行為高層：戰(zhàn)略與經(jīng)營目標；中層：職能目標；基層：工作目標

核心與次要職責界定（對績效結果形成直接影響）

對核心職責的具體任務分解

完成具體任務的關鍵階段分解

完成具體任務的每個關鍵階段所需要展現(xiàn)的行為培訓主管的能力與知識要求確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型優(yōu)秀員工具備的特點針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。市場銷售核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領域都需要的素質(zhì)）職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）客戶服務投資管理信息管理人力資源技術研發(fā)職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力)領導力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）外購物流生產(chǎn)管理企業(yè)素質(zhì)辭典辯證的看“勝任力”對管理的現(xiàn)實意義站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質(zhì)的角度上站在人的角度上局限性績優(yōu)標準：只能代表現(xiàn)在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性?，F(xiàn)實績優(yōu)與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設計勝任力的開發(fā)流程績優(yōu)者績優(yōu)的原因績優(yōu)的結果訪談法調(diào)查法內(nèi)在特點組織因素樣本因素能力清單行為問卷主題分析指標操作化指標驗證圈定指標劃分指標類別優(yōu)化指標數(shù)量定義尋找素質(zhì)剖面尋找典型行為設定三級權重對比測試指標刪減如何發(fā)現(xiàn)崗位勝任素質(zhì)找到N個同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點將您找到的所有特點進行分類歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質(zhì)特點用員工能聽懂的語言描述這些素質(zhì)分析體現(xiàn)每項素質(zhì)的典型行為，并確定衡量標準如何建立人才標準的指標人才標準指標體系的內(nèi)容指標類別指標每個指標的定義指標的素質(zhì)剖面每個素質(zhì)剖面的典型行為每個典型行為對應的分數(shù)或等級傳統(tǒng)的素質(zhì)等級描述素質(zhì)剖面描述選人是賺錢的生意

各種選拔方法的比較面試的最新趨勢無履歷面試基于勝任力的面試行為面試與情境面試投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。面試技術革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C：情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務

行為面試題目結構題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？基于勝任力的面試指標與評價標準測試指標：知人善任題目：以前你最滿意的一個下屬有什么特點？你為什么對他特別滿意？關鍵行為追問得分客觀評價下屬的特點他的優(yōu)點（不足）是什么？210將下屬特點與崗位特點進行聯(lián)系你為什么會安排他做XX工作？210指導下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？210從績效角度幫助下屬明確學習方向與重點你對他的學習提出過那些建議？210考慮下屬的職業(yè)發(fā)展你對他以后的發(fā)展作過那些考慮？210基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質(zhì)深刻地掌握每項勝任素質(zhì)的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導基于關鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進行討論情境面試假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發(fā)被試者的行為反應一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會如何處理這件事情？投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個工作中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？無領導小組討論團體的高效的關注過程情境模擬小組討論題目類型無領導小組討論的測試過程指導語個人發(fā)言集體討論推薦代表匯報考官評價現(xiàn)場布置“可口可樂認為，可口可樂是培養(yǎng)人才的公司，做飲料只是公司的副業(yè)”

中國企業(yè)培訓的怪現(xiàn)象高層培訓憑簽證中層培訓憑興趣基層培訓憑感覺培訓內(nèi)容看地點培訓質(zhì)量看老師培訓效果看發(fā)票培訓是組織員工聽課培訓是滿足員工興趣培訓是完成計劃任務培訓要讓員工滿意培訓要大家都享受培訓成功靠講師中國企業(yè)遭遇的五大培訓問題培訓為什么不管用？荒誕的培訓計劃培訓大鍋飯培訓部門的責任缺失培訓過度激起的民怨為什么要對員工進行培訓？培訓的三個層次滿足崗位條件需要滿足企業(yè)發(fā)展需要滿足個人發(fā)展需要721532企業(yè)培訓工作的指導原則為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標服務契合企業(yè)人才管理與開發(fā)策略先“勝任”再“發(fā)展”先“企業(yè)”再“個人”個體與集體學習相結合家樂福中國人力資源總監(jiān)楊孝全在接受《每日經(jīng)濟新聞》專訪時表示：“管理人員梯隊建設是目前家樂福面臨的最大挑戰(zhàn)之一。管理人員的梯隊建設不好，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會有問題，這需要培訓機制發(fā)揮作用。”培訓工作的五大關鍵因素培訓標準培訓需求培訓內(nèi)容培訓計劃培訓評估培訓標準培訓需求培訓對象的現(xiàn)實水平與崗位或組織需求的差距如何彌補這些差距？培訓是其中的關鍵手段之一啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂如何分析不同崗位的培訓需求基層員工培訓需求分析方法：望聞問切發(fā)現(xiàn)素質(zhì)差異培訓內(nèi)容培訓計劃培訓什么個體與群體需求什么時間重要程度與先后順序培訓誰關注需求差異培訓評估訓前現(xiàn)場回任改善培訓體系規(guī)劃與建設什么是培訓體系？培訓體系的內(nèi)容？如何規(guī)劃與建設培訓體系？培訓體系的內(nèi)容基于戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的培訓計劃企業(yè)個性化的培訓制度培訓部門及相關者的責任與權利開展培訓工作的流程如何規(guī)劃與建設培訓體系戰(zhàn)略目標人才規(guī)劃培訓規(guī)劃培訓計劃1、誰來負責培訓工作？2、企業(yè)培訓工作的指導原則是什么？3、企業(yè)培訓計劃如何形成？4、企業(yè)培訓制度是否完善？5、培訓工作流程是否清晰？培訓預算培訓對象培訓項目培訓目標培訓形式培訓師資誰來負責培訓工作？培訓部門人力資源部門業(yè)務部門主管員工的直接領導員工的素質(zhì)低不是你的責任，但員工的素質(zhì)沒有提高一定是你的責任！

——張瑞敏建立員工培訓與績效管理閉環(huán)績效評估績效改善培訓提高工作分析勝任素質(zhì)業(yè)績改善能力提升領導者要思考人才培育的六個問題從戰(zhàn)略的角度出發(fā)你最應該培訓誰？何種方法能夠診斷出對象的實際需求？滿足實際需求的培訓內(nèi)容與方法是什么？如何讓主管們都能承擔培訓責任？培訓部門的工作應該如何進行改善？企業(yè)的培訓制度體系應該如何完善？“績效”是什么？結果？過程？行為？能力？績效是員工實現(xiàn)任務的過程和結果?？冃Ч芾硎菍T工實現(xiàn)任務的過程和結果進行管理，通過不斷改善個人績效水平，從而達到提升組織整體績效的目的?？冃Ч芾淼囊饬x何在？GE活力曲線GE公司的主管們最痛苦的事情莫過于每年都要干一件相同的事情，將他的下屬進行分類。20%的優(yōu)秀員工：晉升的對象70%的一般員工：改善的對象10%的差等員工：淘汰的對象傳統(tǒng)績效考評的七大問題重考核數(shù)量，輕考核質(zhì)量重考核業(yè)績，輕考核潛力只考核結果不考核過程考核動機導致員工抵制考核指標形成錯誤導向考核方法不能體現(xiàn)客觀只有考核沒有改善考核結果的利用行政性措施多與少升與降開發(fā)性措施發(fā)現(xiàn)不足持續(xù)改善合理調(diào)配績效目標做到什么程度？如何評價？如何做到？遇到什么？如何支持？績效目標可量化的數(shù)量目標可量化的質(zhì)量目標工作實效性績效協(xié)議目標一致衡量標準一致行動計劃一致支持意向一致啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂績效目標績效輔導新東方的績效考核業(yè)績=能力×態(tài)度×環(huán)境因素績效評估績效評估的目的不是比較員工的好壞，而是發(fā)現(xiàn)員工自身影響績效水平的問題。利用先前確定的指標和標準評價。定性與定量評價并重。結果與過程評價并重。給員工申訴的機會。績效評估根據(jù)企業(yè)績效目標的具體導向設定評估指標的權重（戰(zhàn)略或業(yè)績）明確告知員工績效評估結果與員工共同分析實際績效與目標績效差異的原因主管與員工必須對這些原因和解決這些問題的具體措施達成共識?？冃Х答伩冃Ц纳茖е驴冃Р患训膫€體因