海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變

海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變1名牌戰(zhàn)略階段對(duì)于海爾來說，第一個(gè)戰(zhàn)略階段是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥性谝粋€(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段取得成功，才能為以后的發(fā)展戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也將會(huì)決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和決定企業(yè)的成敗。歷史證明海爾把名牌戰(zhàn)略作為企業(yè)的第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的，海爾在當(dāng)時(shí)雖然還是一個(gè)基礎(chǔ)條件差，規(guī)模很小的企業(yè)，但是正是它的這樣一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，使得海爾在最開始就注重品牌的打造、注重產(chǎn)品質(zhì)量的建設(shè)、注重創(chuàng)新精神、注重時(shí)間和效率。這也為這個(gè)企業(yè)奠定了牢固的發(fā)展根基，這也是海爾能夠長期穩(wěn)健發(fā)展的根本所在。海爾最初的名牌戰(zhàn)略核心主要包括兩個(gè)方面，一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。海爾在第一個(gè)階段只做冰箱，且在最開始做出來冰箱的質(zhì)量存在著很多問題，海爾在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后馬上采取措施，并在1985引發(fā)了海爾歷史上最為出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘，也使得海爾在以后的生產(chǎn)中真正的把產(chǎn)品質(zhì)量提升到了戰(zhàn)略的高度。在“砸冰箱”事件以后，海爾由于產(chǎn)品質(zhì)量得到了保證，使得海爾冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，市場(chǎng)出現(xiàn)搶購現(xiàn)象。在這之后，經(jīng)過海爾的不懈努力使得海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象.總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了〃有缺陷的產(chǎn)品就是廢品〃的觀念，引入了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)國際

認(rèn)證。海爾以〃真誠到永遠(yuǎn)〃的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象，為海爾以后的戰(zhàn)略發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2多元化戰(zhàn)略階段在海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略取得成功之后，為了能夠使得企業(yè)能夠擁有更為廣闊的發(fā)展空間，海爾決定打破僅局限于冰箱行業(yè)的現(xiàn)狀，提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略使得海爾一下子從冰箱行業(yè)這個(gè)小魚缸一下子躍入了家電行業(yè)這個(gè)大海之中，使得海爾真正有機(jī)會(huì)最終取得空前的成就。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃〃休克魚〃的方式進(jìn)行資本運(yùn)營.堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率.又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40?70%。海爾的多元化戰(zhàn)略是一個(gè)承上啟下的一個(gè)戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是依靠品牌化戰(zhàn)略取得的成功進(jìn)行的像不同領(lǐng)域進(jìn)行的一種品牌擴(kuò)張，要是沒有品牌化戰(zhàn)略的成功和支持，多元化戰(zhàn)略也不可能得以成功實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國際化發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)，因?yàn)闆]有多元化戰(zhàn)略的成功，海爾就不可能擁有能夠進(jìn)入國際化的實(shí)力，所以多元化戰(zhàn)略也為國際化戰(zhàn)略奠定下了基礎(chǔ)。3國際化戰(zhàn)略階段在海爾進(jìn)行國際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，海爾已經(jīng)成為了我國有名的大企業(yè)，成為了我國家電業(yè)的航母。但是，海爾并沒有就此止步，它把目光描寫了市場(chǎng)更為廣闊的全世界范圍。不難看出，海爾在做國際化發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，就是要海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營銷。質(zhì)量要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來；營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)?！昂枴币巡辉偈乔鄭u的海爾，中國的海爾也將成為整個(gè)國際化海爾的一個(gè)組成部分，還有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y的本土化海爾。真是海爾對(duì)自己進(jìn)行的國際化才使得海爾真正能夠融入世界，能夠真正打入和扎根在世界各地。4全球化品牌戰(zhàn)略階段為什么要采取全球化品牌戰(zhàn)略對(duì)于海爾為什么要采取全球化品牌戰(zhàn)略的問題也是比較受到關(guān)注的，因?yàn)樵诤栔埃琓CL在全球化品牌戰(zhàn)略上遭受到的失敗使得大家對(duì)于海爾的全球化品牌戰(zhàn)略表示擔(dān)憂。但是我們來聽一下海爾集團(tuán)董事長張瑞敏的說法。張瑞敏認(rèn)為:全球化品牌戰(zhàn)略主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入亞丁。之后，如果從市場(chǎng)的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國際市場(chǎng)。中國市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國際市場(chǎng)的一部分。孟加拉是全球49個(gè)最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競(jìng)爭(zhēng)。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問題。而且在全球化運(yùn)作的能力方面，那些國際化名牌對(duì)手，有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。我們不難看出，海爾集團(tuán)的全球化品牌戰(zhàn)略不僅僅是著眼于現(xiàn)在，而更重要的是看向未來，因?yàn)橹挥凶プ×宋磥聿拍芰⒂诓粩≈亍：枌?duì)全球化品牌的追求回顧海爾的發(fā)展，我們不難看出，創(chuàng)世界名牌一直是海爾發(fā)展戰(zhàn)略的夙愿和追求。海爾國際化發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)，堅(jiān)持創(chuàng)建自己的國際知名品牌，不做OEM（貼牌生產(chǎn)）。有不少中國企業(yè)把貼牌生產(chǎn)當(dāng)成自己國際化的途徑，但海爾并沒有這么做。海爾認(rèn)為企業(yè)只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場(chǎng)上獲得超額利潤，才能為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。若出口僅僅以創(chuàng)匯為目標(biāo)，放棄自己的品牌，盡管出口量很大，創(chuàng)匯也比較多，但是由于只獲得加工費(fèi)，利潤率卻很低，這樣便很難在國際市場(chǎng)上立足。因此，海爾在早期提出的口號(hào)就是“出口創(chuàng)牌”，而不是“出口創(chuàng)匯”，走出傳統(tǒng)產(chǎn)品出口觀念上的誤區(qū)，堅(jiān)持打自己的品牌，用“海爾一一中國造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。4.3海爾集團(tuán)全球化品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀2010年，是海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略的第五年各年頭。海爾在這5年里一直發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！我們可以看出，如今的海爾海爾不管在何處投資、生產(chǎn)、銷售，都是賣海爾的品牌。就如同張瑞敏闡述的那樣：“如果想成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當(dāng)?shù)卦蔀楫?dāng)?shù)氐拿?，同樣在歐洲或每個(gè)地方都要成為本土化的國際化名牌，加在一起才叫國際化名牌，只是一個(gè)區(qū)域里沒有用?！痹诤栁磥淼陌鎴D中，將在全球各地推出“海爾”這一統(tǒng)一的自有品牌，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建強(qiáng)大的海爾全球帝國。5網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段在董事局主席兼CEO張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，2013年海爾進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式發(fā)生了巨大改變。海爾今后的重點(diǎn)是生產(chǎn)出滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者個(gè)性化需求的產(chǎn)品。從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段。2012年12月，海爾集團(tuán)宣布進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，為企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。海爾將堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展戰(zhàn)略，開拓創(chuàng)新，通過持續(xù)推進(jìn)人單合一雙贏模式，對(duì)內(nèi)打造用戶需求驅(qū)動(dòng)的投資驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)外構(gòu)筑并聯(lián)的開放生態(tài)圈體系，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，為企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。海爾將堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展戰(zhàn)略，開拓創(chuàng)新，通過持續(xù)推進(jìn)人單合一雙贏模式，對(duì)內(nèi)打造用戶需求驅(qū)動(dòng)的投資驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)外構(gòu)筑并聯(lián)的開放生態(tài)圈體系，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。按照戰(zhàn)略決定組織、組織從屬于戰(zhàn)略的原則，目前海爾正通過平臺(tái)型生態(tài)圈組織來支持企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾集團(tuán)的組織模式經(jīng)歷了從正三角組織到倒三角、再到平臺(tái)組織的演變。平臺(tái)型組織下主要有三個(gè)變化，第一，串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程；第二，從封閉到開放，資源可以無障礙進(jìn)入；第三，沒有了信息的上下傳遞。2013年，海爾內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希望把組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。員工可以成為“創(chuàng)業(yè)者”，在海爾的大平臺(tái)上自己尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)配合內(nèi)部的風(fēng)投機(jī)制，或者員工到社會(huì)上組織力量成為小微公司。在這一組織框架下，原來的管理層也不再是管理者，要么成為平臺(tái)主，對(duì)接小微公司；要么創(chuàng)立或者加入小微公司。張瑞敏正努力把原來建好的大船，拆成無數(shù)的小船，即小微公司，實(shí)現(xiàn)“大平臺(tái)，小公司”。2014年海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”：企業(yè)平臺(tái)化對(duì)應(yīng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對(duì)應(yīng)員工的價(jià)值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者；用戶個(gè)性化對(duì)應(yīng)著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)。根據(jù)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略要求和經(jīng)營策略的不同，海爾孵化出的小微分成四類：虛擬小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。其中水盒子就是孵化小微。根據(jù)海爾集團(tuán)企業(yè)文化中心公共關(guān)系部部長武麗平介紹，虛擬小微從事的仍然是原來的事業(yè)，但是思維方式和工作方式則轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)新時(shí)代的思維方式；孵化小微從事的是原來沒有的事業(yè)；轉(zhuǎn)型小微聚焦的是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變；生態(tài)小微則是海爾平臺(tái)和生態(tài)圈的創(chuàng)客項(xiàng)目，致力于打造生態(tài)圈，不一定要跟海爾直接關(guān)聯(lián)。6海爾企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略分析在海爾的四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段中，還有一個(gè)更為重要的發(fā)展戰(zhàn)略一直貫徹著這四個(gè)階段，這個(gè)戰(zhàn)略就是海爾的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，可以這么說，要是沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化的支撐，海爾決不可能能夠取得如此大的成就。在海爾所有的企業(yè)文化中，其中最為核心的海爾文化就是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。7我的觀點(diǎn)我認(rèn)為，海爾的轉(zhuǎn)型方向上是對(duì)的，就看如何解決發(fā)展中的各種問題，成功完成轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和來自技術(shù)的變化。為應(yīng)對(duì)這兩種變化，需要展開一系列管理、市場(chǎng)營銷和投資的轉(zhuǎn)變。根據(jù)克萊頓?克里斯坦森的分析，這個(gè)轉(zhuǎn)型可看作是已定型的大公司跟新進(jìn)入公司的市場(chǎng)對(duì)壘。前者因?yàn)槠髽I(yè)中正式的和非正式的資源分配過程，很難把充分的能量和人力集中在那些小的市場(chǎng)上，即便按邏輯它們有一天會(huì)成為大市場(chǎng)；而且它還會(huì)被用戶牽住，只能夠成功地執(zhí)行延續(xù)性創(chuàng)新，卻不能處理好突破性創(chuàng)新。而新進(jìn)入的公司，由于財(cái)務(wù)激勵(lì)不同，對(duì)產(chǎn)品更加聚焦在用戶的使用而不是功能上，更關(guān)注突破性創(chuàng)新，導(dǎo)致這兩類公司的技術(shù)S曲線是完全不一樣的。在突破性創(chuàng)新的范圍內(nèi)，新公司幾乎會(huì)永遠(yuǎn)取得勝利，而老公司則在延續(xù)性創(chuàng)新當(dāng)中保持領(lǐng)先。海爾將面臨諸多挑戰(zhàn)。其中之一是組織轉(zhuǎn)型。主流公司不是在所有的突破性創(chuàng)新當(dāng)中都無所作為的。有一種情形可以取得成功：在內(nèi)部建立了新的、獨(dú)立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一個(gè)自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場(chǎng)當(dāng)中獲勝。對(duì)于海爾這樣的大公司而言，要解決的問題是，如何從一個(gè)緊耦合企業(yè)變成一個(gè)松耦合企業(yè)。緊耦合意味著各個(gè)組成部分有較多的相互依賴性，需要較多的協(xié)調(diào)活動(dòng)，所有的工作都在公司內(nèi)部完成，而松耦合則意味著有很多獨(dú)立的實(shí)體或者個(gè)體，相互依賴度較少，有更多的分享，很多的東西可以外包。組織的“去耦合”是海爾面臨的挑戰(zhàn)之一。管理大師加里?哈默爾認(rèn)為，管理最重要的是要解決兩個(gè)問題：第一，怎么去放大個(gè)人能力；第二，如何把不同個(gè)體的能力聚合起來。過去，放大個(gè)人能力，要求勤奮、智力、主動(dòng)性，而今天決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性、是否有熱情。如何聚合個(gè)體的能力呢？匯聚、標(biāo)準(zhǔn)化、定序、一體化、最優(yōu)化，依次對(duì)行動(dòng)聚合的要求越來越高。海爾在變革過程中，怎么樣既能夠放大個(gè)人能力同時(shí)又能夠讓個(gè)人之間產(chǎn)生協(xié)同？應(yīng)