企業(yè)內(nèi)耗認(rèn)知

企業(yè)內(nèi)耗認(rèn)知挖出企業(yè)組織內(nèi)耗毒瘤團(tuán)隊建設(shè)一直是圍繞著企業(yè)愿景逐步完善的，它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一個組織。在某個發(fā)展中的集團(tuán)企業(yè)中，你現(xiàn)在會經(jīng)常聽到中層管理人員在不斷抱怨，例如：工作越來越?jīng)]有方向;對其他部門的工作效率之低感到無法理解;不斷收到來自各方面的指示和批評;對下屬不安心本職工作無可奈何……一切的一切都是在不知不覺中進(jìn)行著。一句話總結(jié)就是，這個企業(yè)進(jìn)入了嚴(yán)重的內(nèi)耗，internalfriction!回顧過去的一年，這個企業(yè)發(fā)生了幾件大事。首先是從各行各業(yè)引進(jìn)多名精英進(jìn)入高層管理團(tuán)隊，然后是對集團(tuán)進(jìn)行大規(guī)模的組織改造，全體員工加薪近15%，與此同時重新總結(jié)并推進(jìn)企業(yè)文化。為什么一系列利好的行動會導(dǎo)致如此尷尬的結(jié)果?在表面轟轟烈烈的改造過程中，到底又發(fā)生了什么？現(xiàn)在從組織構(gòu)成、管理文化兩個維度來剖析一下這個企業(yè)，也許我們能得到一些啟示。我們來看一下這個企業(yè)高管人員的組成：過去一年中，進(jìn)入這個企業(yè)的高管人員均具有非常成功的從業(yè)背景。但是，卻來自不同的行業(yè)和不同性質(zhì)的企業(yè)，包括：歐美企業(yè)、國有企業(yè)及民營企業(yè)。他們每個人都是懷著不同的愿景進(jìn)入到這個公司，于是不同的個人背景和工作習(xí)慣，逐漸在這個團(tuán)隊中產(chǎn)生了影響。這樣一個組織的建立，自然就帶來了它的先天不足，即：組織建立過程中，過于重視成員個體的背景而沒有從戰(zhàn)略層面考慮自身團(tuán)隊的建設(shè)，其組織效率從建立之初就存在威脅。總結(jié)該組織的內(nèi)耗，具體表現(xiàn)為：人人相輕、沒有包容、蔑視企業(yè)制度、推卸責(zé)任、不停地說著永遠(yuǎn)不會犯錯的話?！疤翦e”造成內(nèi)耗這一切都是逐步發(fā)展起來的，首先是從批評的文化開始。有一位高級管理人員，不停地對其他部門工作進(jìn)行批評，無論對方做任何事情，他都會從管理的高度上首先否定對方，不接受對方的工作思路。接著不斷地強(qiáng)調(diào)其工作中一些細(xì)微失誤，嚴(yán)重擾亂了相關(guān)部門的工作進(jìn)度和思路，使之不知如何是好。同樣是這位高管，當(dāng)他接受一份工作任務(wù)時，他首先做的是將責(zé)任推卸給其他部門。一旦其得手，其他高管紛紛效仿，就這樣形成了人人相輕的局面。一個只有意見而沒有建議的高管人員，往往是一個組織的毒藥。“不擔(dān)當(dāng)”造成內(nèi)耗因為工作中的傾軋，說實話的成本越來越高。于是逐漸的，相關(guān)部門之間不再說話，原來的問題沒有解決又衍生出來一大堆新的問題。此時，就進(jìn)入了推卸責(zé)任階段。推卸責(zé)任最顯著的標(biāo)志，就是經(jīng)常性地抱怨老板不授權(quán)，自己沒有權(quán)力解決當(dāng)前的問題：員工無法管理，是因為人力資源沒有授權(quán);費(fèi)用控制不好，是因為財務(wù)沒有授權(quán);業(yè)務(wù)進(jìn)展不好，是因為沒有權(quán)力影響市場宣傳;新業(yè)務(wù)沒做好，是因為戰(zhàn)略設(shè)計不合理。于是一切問題的發(fā)生，都是因為別人沒給我做好，所以我做不好，把問題往老板身上一扔：“您來決策，是做還是不做呢?”很多高管拿著同行業(yè)中高工資的同時，卻不能認(rèn)清高工資背后就是那沉甸甸的責(zé)任，他們習(xí)慣了將責(zé)任和權(quán)力分開來看。當(dāng)人力部門正常過問他們事務(wù)的時候，肯定會受到強(qiáng)烈的反彈，因為他認(rèn)為你已經(jīng)挑戰(zhàn)了他的權(quán)威。這不是一個簡單的認(rèn)知問題。高管人員管理著很多的人員和事務(wù)，這些就是權(quán)力，同時也是組織賦予的責(zé)任。如果高管不能將自己的責(zé)任放在權(quán)力之前進(jìn)行思考，組織的管理能力就將逐步失效?！安恍湃巍痹斐蓛?nèi)耗當(dāng)推卸責(zé)任形成風(fēng)氣傳遞到基層部門的時候，就帶來了組織文化的巨變，信任將成為奢侈品。首先，這個組織沒有了包容性，當(dāng)一個員工接到外派通知的時候，他首先考慮的是領(lǐng)導(dǎo)對我不重視，沒有提拔我，反倒把我推到外地，我沒有了發(fā)展空間。于是，凡是外派都會遇到“給我加多少薪?我的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個標(biāo)準(zhǔn)的”；“我家里困難，現(xiàn)在離不開這里，您還是看看別人吧”。當(dāng)提拔一個員工的時候，其他的員工更多的考慮是：“他們是什么關(guān)系？”“領(lǐng)導(dǎo)得了多少好處？”進(jìn)而，攻擊領(lǐng)導(dǎo)成了組織中任何一個小小調(diào)整的副產(chǎn)品。于是，連帶反應(yīng)就是企業(yè)制度被逐步蔑視，人治代替了制度，所有事情都不斷地向上一級領(lǐng)導(dǎo)匯報、請求決定。而這個匯報過程中，你肯定看不到有效的建議，取而代之的是不會犯錯的話。內(nèi)耗開始形成，并逐步加劇了?？v觀這個企業(yè)內(nèi)耗的形成，我們不難看出：在組織建立之初，達(dá)成一致的企業(yè)愿景和工作目標(biāo)是多么的重要。我們只能用“如果”來反推過程。當(dāng)組織建立之初，最重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，這樣各個崗位的管理人員才能明確知道自己的職責(zé)，也知道達(dá)成目標(biāo)之后，將實現(xiàn)組織和個人的發(fā)展，共贏才是這個組織的核心價值。價值觀認(rèn)同高于管理技巧組織愿景明確后，下一步就是對當(dāng)前組織的改造。這個改造一定是在共同文化和價值觀基礎(chǔ)上，挑選有相應(yīng)技能的人員加入組織中。團(tuán)隊建設(shè)一直是圍繞著企業(yè)愿景逐步完善的。它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一個組織。在共同的組織文化、企業(yè)愿景下，在搭班子時，雖然要考慮到班子成員間的能力互補(bǔ)，更要考慮成員間的價值觀認(rèn)同，這比任何內(nèi)容都重要。尤其對于一個快速發(fā)展的企業(yè)，也許并不需要所有的人都有思想，但需要所有的人都有沖勁、理想及做事的態(tài)度。縱觀這些現(xiàn)象，我們都不難看出，其實內(nèi)耗真正產(chǎn)生的原因還是源于文化，而真正能夠解決企業(yè)內(nèi)耗的根本還是文化的引導(dǎo)及滲透。當(dāng)出現(xiàn)內(nèi)耗的苗頭時，企業(yè)一把手該如何做呢?是聽之任之還是將其扼殺在搖籃中？需要一把手深醒。其實無論哪一層級的領(lǐng)導(dǎo)及員工，在企業(yè)生存過程中，都在不斷試錯。因為錯有時候會讓人舒服，當(dāng)?shù)贸褧r，就像小孩偷吃到了糖果，異常興奮，同時變本加厲，于企業(yè)、于個人都是致命的打擊。試想，如果一個企業(yè)沒有內(nèi)耗，將是何等的發(fā)展速度?讓我們共同自省，減少內(nèi)耗，為企業(yè)發(fā)展注入一絲新鮮的空氣。哪一家企業(yè)沒有內(nèi)耗？華為內(nèi)刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實無華的闡述，直奔企業(yè)的內(nèi)耗問題。華為內(nèi)刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨(dú)有，還是普遍存在于大多數(shù)中國企業(yè)之中？由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。打破部門墻王育琨（博客）（微博）清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文?；蛟S有點類似于TCL李東生2006年在內(nèi)部網(wǎng)發(fā)表《鷹的重生》，這是一場企業(yè)有重大變革的輿論準(zhǔn)備。可能這也正是該文能在華為內(nèi)刊上登出來的原因。事實上，其中許多內(nèi)耗現(xiàn)象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業(yè)。通讀之后，決定回應(yīng)其中一個主題一一無比厚重的部門墻。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位出了問題沒有人負(fù)責(zé)。是什么原因造成了這種現(xiàn)象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當(dāng)?shù)目己恕边@個牛鼻子?！安磺‘?dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動。不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了?！?009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。當(dāng)時我提了一個問題：“你們倆講的實際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中?；咀龇ㄊ?，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部分配。中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點，他說當(dāng)時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實上，兩個經(jīng)營大師在這一點上確實有不同的認(rèn)識。稻盛和夫的觀點是，如果兩個團(tuán)隊，讓當(dāng)期收入與他們的業(yè)績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關(guān)注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標(biāo)?？冃Ч芾碇挥蟹址昼娮プ∵@個大局，才有整體觀。稻盛和夫為了解決這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當(dāng)期收入跟當(dāng)期表現(xiàn)不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻(xiàn)的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴(yán)。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻(xiàn)給考核出來，其中重要的參數(shù)是對友鄰阿米巴的貢獻(xiàn)。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關(guān)注協(xié)作和整體的場域。提問題不如提建議李平品牌定位及特許經(jīng)營研究專家華為員工能針對企業(yè)內(nèi)部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的一一一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當(dāng)時就批復(fù)說：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！比缃衲軌蛟试S在內(nèi)刊上發(fā)表這樣的文章，說明華為進(jìn)步了。這也是一件挺好的事。任何企業(yè)都會有內(nèi)耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發(fā)牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關(guān)心公司的。但有一點，你不能光講問題，還必須得提建議。我一直要求公司員工提合理化建議。我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創(chuàng)造出了價值，公司都會給予精神和物質(zhì)方面的獎勵。最高時我們給一位員工發(fā)了十幾萬元的獎金。正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅持了幾年下來，現(xiàn)在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現(xiàn)有管理問題的，有技術(shù)創(chuàng)新的，也有減少浪費(fèi)的……這些建議有的相當(dāng)具有操作性，我們就拿去實踐，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。不能一味地向員工的主人翁精神讓步龍平敬北京金羽杰服飾公司副總經(jīng)理看華為內(nèi)刊這篇文章，突然聯(lián)想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO,將“G-a-p”三個字母的位置調(diào)整一下。他們發(fā)布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網(wǎng)上抗議，他們對新標(biāo)識表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標(biāo)識。Gap的新標(biāo)識較舊標(biāo)識沒有明顯改進(jìn)，改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看到管理層在認(rèn)真聽取消費(fèi)者意見、為迎合消費(fèi)者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。但露西的觀點則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產(chǎn)品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進(jìn)步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰(zhàn)斗力，變革將比以往更加艱難，現(xiàn)狀將永遠(yuǎn)維持下去。兩篇文章聯(lián)系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實看到的是實情，有了意見，企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協(xié)同，當(dāng)然，更要先做經(jīng)營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經(jīng)營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強(qiáng)的領(lǐng)袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質(zhì)疑，企業(yè)管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅持管理權(quán)，變得更加困難。萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業(yè)運(yùn)營和成長往往是每個局部當(dāng)事人的不如意，卻形成了整體的進(jìn)步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導(dǎo)致中國企業(yè)的混亂。對王總的觀點，我深以為然。編者后記：當(dāng)華為內(nèi)刊上的這篇文章在網(wǎng)上流傳開來時，議論頗多，我們編輯匯總了各方觀點，以為讀者朋友開拓思路，或為拋磚引玉。@李政一:讀讀很受益，如鏡子！總能或多或少看到我們企業(yè)中存在的類似問題。無疑是醒神劑！@世界波OldBoy：所謂的大企業(yè)病，個人以為難以避免，發(fā)展進(jìn)入平臺期后問題都會顯現(xiàn)。管得多了，反而僵了，歸根結(jié)底，是因為中國的企業(yè)，都缺乏上下都發(fā)于內(nèi)心認(rèn)同的價值觀。@絳帳里人：很贊成只有高層組織者才需要全局視野，這才有執(zhí)行力。問題是與全局思維的提法如何匹配，還有普通職工又如何成長呢？@倚石無憂：雇員有全局觀點不是更能幫助自己做好本分工作嗎？更何況這篇文章說的很多是中基層切切實實感受到的東西，如果他們不表達(dá)，高層又如何知道呢？另外，所謂針對性建議，其實對中基層管理人員是件更困難的任務(wù)，因為他們即使有全局觀點，也不一定熟悉公司的全面運(yùn)行狀態(tài)。@愛上綠茶的樹：凡事都需有度，如果對企業(yè)連抱怨都沒有，估計只有兩種情況：一是老板（抱怨企業(yè)等于抱怨自己），一是打工心態(tài)（拿多少工資做多少事）。之所以有抱怨是因為產(chǎn)生期待，這是好事，說明企業(yè)還有可改進(jìn)的地方。@居居博：再加一條，井底之蛙。各種封鎖限制視野，限制傳播，同時也銬住了企業(yè)的發(fā)展。@嘗試新事物：可在公司內(nèi)部達(dá)成共識減少抱怨，至少員工知道造成公司內(nèi)耗的現(xiàn)象管理層已經(jīng)知道、警覺并準(zhǔn)備解決中。關(guān)鍵是文章發(fā)布后要有后續(xù)的系統(tǒng)化的改進(jìn)，否則副作用更大。這同時也是考察管理單元干部的好時機(jī)，在公司沒有系統(tǒng)整改前，有沒有干部有意識地在職責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整管理的方式、流程甚至有補(bǔ)充的考核要求。行為上是否調(diào)整為基于對客戶負(fù)責(zé)的工作流程和分工。內(nèi)耗是企業(yè)經(jīng)營的第一殺手當(dāng)年的聯(lián)想由于總工倪光南先生與董事長柳傳志之間的分歧很大，最后鬧到了不可調(diào)和的地步。當(dāng)聯(lián)想通過新聞發(fā)布會的形式，把企業(yè)長達(dá)5年的“內(nèi)耗”公之于眾，在業(yè)內(nèi)外引起很大的反響。內(nèi)耗給聯(lián)想公司和柳傳志、倪光南個人以及聯(lián)想企業(yè)都造成了不同程度的傷害。經(jīng)歷陣痛之后聯(lián)想吸取教訓(xùn)，努力避免重蹈覆轍，企業(yè)才得以輕裝前行，向前邁進(jìn)。而最近廣泛流傳于網(wǎng)絡(luò)的一篇文章中談到了企業(yè)內(nèi)耗如下九種現(xiàn)象：人人相輕、缺乏團(tuán)隊精神、疑心大不誠信、蔑視制度、敏感度太高、犯“君子”錯誤、推卸責(zé)任、缺乏包容性、缺乏文化性。確實如此，企業(yè)內(nèi)有形與無形的內(nèi)耗多如牛毛，而且往往都是在點滴間、不經(jīng)意間形成的。俗話說:“攘外必先安內(nèi)”，外部發(fā)展不利往往就是由于內(nèi)部的強(qiáng)大損耗而造成的。筆者認(rèn)為，內(nèi)耗才是企業(yè)經(jīng)營的“第一殺手。”所謂內(nèi)耗，是事物存在和發(fā)展的一種普遍屬性，是指事物或系統(tǒng)內(nèi)部各個組成部分之間的作用相互干擾、相互沖突、相互抑制，從而使各種有用能量產(chǎn)生相互削弱和相互抵消的現(xiàn)象。而企業(yè)的內(nèi)耗正是個剪不斷、理還亂的困惑，真是有點得了病卻良藥難治的無奈?？v觀如今企業(yè)的內(nèi)耗現(xiàn)象，無非就是這么兩類：一、有形內(nèi)耗企業(yè)浩浩蕩蕩地發(fā)展，昂首闊步向前邁進(jìn)，呈現(xiàn)一派水漲船高的姿態(tài)。按常理說，企業(yè)在發(fā)展的過程中在各方面吸取過往教訓(xùn)，便可逐漸優(yōu)化成本效率，而實際情況是成本率不但沒降下來，反而是乘著發(fā)展的大潮齊頭并進(jìn)了。那么到底是什么原因呢？刨根問底下來正是員工的問題，由于企業(yè)在壯大，員工必然需要擴(kuò)充，可是制度卻規(guī)范不下來，一而再再而三地被拖沓。員工的魚龍混雜，行為不規(guī)范、不檢點、鋪張浪費(fèi)等字眼便一一顯露出來了。常常會看到這樣的情況，某些員工在打印機(jī)、復(fù)印機(jī)前駐留多時，不知情的還以為是復(fù)印機(jī)管理員呢?？勺屑?xì)一看，只見他們拿了一大摞個人資料在復(fù)印，或是在全家老少、親戚朋友的“要挾”下利用公司資源為自己牟利。紙張上也是從來不節(jié)約，可以正反面打印的卻分了兩頁等等。另有一些是抱著公家報銷的想法，反正不是自己的錢，想怎么用就怎么用?？照{(diào)、電扇統(tǒng)統(tǒng)打開，辦公室里也是萬家燈火齊照明；當(dāng)然還有一部分人則是抓著公司的電話就不放，國內(nèi)長途、國際長途輪番轟炸，無休止地“煲電話”，要說自己的家的電話或許早就拿著讀秒器在打了吧。員工們毫無節(jié)約意識，行為不規(guī)范，同時企業(yè)文化熏陶也不夠，這樣的情況細(xì)水長流，成本怎么可能控制得下來呢？所謂細(xì)節(jié)決定成敗，不注重細(xì)節(jié)，不留意點滴，收獲必然打折。沒有一磚一瓦，哪來摩天大樓，中國有句古話，叫做“開源必須節(jié)流”，只開源、不節(jié)流，相互抵消，相互抑制，怎么可能繼續(xù)發(fā)展繼續(xù)壯大。所以說成本正是限制企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大瓶頸，而有形內(nèi)耗正是成本控制最大的“蛀蟲”，也是需要企業(yè)管家與員工們攜手努力規(guī)避的缺陷。二、無形內(nèi)耗相比有形內(nèi)耗，筆者認(rèn)為，無形內(nèi)耗所造成的危害更是呈現(xiàn)有過之而無不及的姿態(tài)，所以更需要時時刻刻地提防，把一切火苗扼殺于搖籃中。比如人力資源配置不明確，員工與員工之間出現(xiàn)摩擦、甚至勾心斗角；部門與部門之間權(quán)責(zé)不明確、出現(xiàn)溝通障礙；主管與員工之間出現(xiàn)利益沖突，導(dǎo)致工作效率驟然下降等等問題一一凸顯。前文所述的九種現(xiàn)象也正是無形的內(nèi)耗的一種具體表現(xiàn)。在國企種更存在一種官腔嚴(yán)重的現(xiàn)象，決策者多，執(zhí)行者少，能說會道的不少，真正干實事的卻沒有幾個，擺著架子指手畫腳，說著不好聽點就是狗仗人勢、冷眼旁觀；溜須拍馬、不成責(zé)備。筆者在上篇《剖析“執(zhí)行力”之謎》中也談到了這個問題，所謂三個和尚沒水吃就是這個道理。往往想做的沒做到，能做的也沒做好。筆者認(rèn)為，沒有標(biāo)準(zhǔn)是最大的問題。標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在管理、流程、制度這三方面。往往是制度設(shè)立了，卻沒有落到實處；流程規(guī)范了，員工執(zhí)行力跟不上；管理到位了，可部門之間的協(xié)調(diào)卻又出現(xiàn)障礙。那么如何去建立標(biāo)準(zhǔn)呢？以制度解決問題，以標(biāo)準(zhǔn)考核制度，建立一個公平、公正、公開的環(huán)境是亟待企業(yè)去落實的一個問題。公平是制定制度的公平，是對單位小時的工作量化的公平；公開是制度條例的公開，公開記件標(biāo)準(zhǔn)，公開條例制定和參與過程，公開單位的規(guī)章制度和獎懲程序；公正是管理部門維護(hù)制度，以制度作為解決問題、處理糾紛的尺度。在有形上，節(jié)約水電的標(biāo)語隨處可見，可往往是光說不練的假把式，沒人會去在意，還是自說自話地?zé)o所不顧。那么建立考核機(jī)制正是刻不容緩的;而在無形上，人力的損失也是一個標(biāo)準(zhǔn)問題，從時間、空間和利益機(jī)制等各方面建立標(biāo)準(zhǔn)，把制度與考核聯(lián)袂起來，建立員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，堅決處罰大鍋飯行為，或是倚老賣老不干實事的官腔，把按勞分配真正貫徹到實處。這樣一來，投機(jī)取巧的人湮了，溜須拍馬的人掛了，勾心斗角的人散了，而真正干事的人勞有所得了，有了回報，自然更會加倍努力，而不勞而獲除了改變態(tài)度只有走人。所謂態(tài)度決定一切。有了良好的態(tài)度，那么困惑自然就迎刃而解。當(dāng)然這都是老生常談、紙上談兵的話了，真正去落實去貫徹那是人人有責(zé)的，內(nèi)耗問題是需要每個員工去努力避免的，而不是說說就罷了的。最重要的是要不斷完善自己的制度，古話說：“上有政策，下有對策”，怎么去避免某些人鉆空子也是相當(dāng)關(guān)鍵的，對于屢次犯錯的也要堅決予以處置。在這里筆者要搬出我們的“諾獅十條”中的首條：“公司的利益高于一切是檢驗職業(yè)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)，”在公司利益面前所有的小恩小惠都得適時讓道。標(biāo)準(zhǔn)的建立是一項長期工程，在這過程中，廣開言路，察納雅言，多聽聽反面意見，多為員工著想。“諾獅十條”的最后兩條：“主動關(guān)愛別人會讓你受益無窮；懂得合作與寬容也會讓你能力無限?！贝_實，一個良好的環(huán)境能使員工快速成長，并且獲益匪淺，這就涉及到企業(yè)文化的問題，良好的企業(yè)文化可以讓員工更好地去融入于集體，進(jìn)一步去發(fā)揮自己的光與熱。企業(yè)只有為員工謀福利，員工才會更好地為企業(yè)服務(wù)。只講重視，不提待遇，或者只是勞累，永遠(yuǎn)不被重視等情況，都是閑言碎語以及不和諧聲音的來源，也是容易造成員工的不信任而導(dǎo)致某些支離破碎的事件發(fā)生。等等這些都是建立企業(yè)文化，并使企業(yè)長久必安的必要條件，一心加強(qiáng)建設(shè)而不做軟性思考的企業(yè)只能是曇花一現(xiàn)的莞爾?？傊?，企業(yè)這艘帆船想乘風(fēng)破浪向前發(fā)展，就必須樹立起憂患意識，把內(nèi)耗問題真正地落到實處去解決，同舟共濟(jì)，才能破釜沉舟。攘外必先安內(nèi)，“殺手”不除，必有后慮。我眼里的企業(yè)內(nèi)耗9大怪狀，兼說中國人的劣根性我在一個生物技術(shù)企業(yè)工作了四年，之前是做市場的，最近一年被老板調(diào)到了人力資源部當(dāng)經(jīng)理。一年的人事工作經(jīng)歷使我對人性有了更深入的認(rèn)識，對中國人（包括自己在內(nèi)）的壞毛病有頗多感慨和無奈。之所以放大說是中國人的劣根性，是因為我相信我下面說的很多特性在國人身上是普遍存在的，發(fā)生的幾率要高于那些比我們好的國家。我是一個中國人，并不想貶低自己的民族，但我認(rèn)為我們民族經(jīng)過這一百年來的動蕩，特別是十年文革，教育的確是被歪曲和延誤了，國民整體素質(zhì)處于一個很低的水平。我在下面所發(fā)表的言論，既是在揭中國人的傷疤，也是在揭自己的傷疤，但我相信一個人或者一個民族，只有勇于正視自己的缺點和毛病，才有改進(jìn)和強(qiáng)大的機(jī)會。一、人人相輕中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。比如北京人輕視外地人，上海人輕視外地人，城里人輕視農(nóng)村人，南方人輕視北方人，有錢人輕視窮人，開車的輕視走路的，走路的輕視掃路的，吃飯的輕視做飯的……就是不會相互尊重。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校（靠!中國有什么名校?），干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”……這樣的廢話加屁話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說風(fēng)涼話能解決什么問題呢？說句老實話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？何況大家捧著的是一個飯碗。都是中國人，美國人把咱大使館說炸就炸了，日本人就是不還釣魚島，連香港人都說咱們是“大圈仔”，我們還有什么理由去輕視自己的同胞?一個缺乏同情心的民族絕對不會是一個偉大的民族。我每次看見那些吃飽了腆著肚子趾高氣昂地罵服務(wù)生的人，以及我們公司那些拿著幾千塊RMB（折合幾百美金）的偽白領(lǐng)，以為自己忽然中產(chǎn)了，整個一不知道天高地厚的傻樣，就覺得這個國家沒什么希望。我記得以前讀書的時候，每次大考，統(tǒng)計總分要精確到小數(shù)點后兩位，然后依分?jǐn)?shù)排名，根據(jù)排名自己挑座位，于是坐前面的就輕視坐后面的，老師還要說“你們坐前面的不要到后面去玩啊!”，估計中國人愛輕視別人的壞毛病就是那時候養(yǎng)成的。二、缺乏團(tuán)隊精神人人相輕，自然學(xué)不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業(yè)里面非常缺乏團(tuán)隊精神。我最近在公司推行績效考核，有些部門經(jīng)理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴(yán)重吧，不就是搞績效考核嗎?一個制度而已”。制度本身倒不復(fù)雜，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得復(fù)雜了。這些經(jīng)理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風(fēng)險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。所以一個很簡單的事情，就變得非常復(fù)雜了。中國人很少會把團(tuán)隊利益放在個人利益之上。其實在一個企業(yè)，團(tuán)隊利益和個人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，個人也拿不了幾個月薪水。老外很崇尚個人價值，但在企業(yè)和組織里面非常遵循個體服從整體的準(zhǔn)則，這就是對企業(yè)的正確理解。所以中國的職業(yè)經(jīng)理人其實很不職業(yè)，就是沒有團(tuán)隊精神，把個人或者部門凌駕于整個組織之上。開會講話都是“我們市場部”、“他們技術(shù)部”、“他們物流部”、“他們財務(wù)部”，聽起來不象是一個公司的，象有仇。我記得有次一個經(jīng)理為他部門員工薪酬的事情問我“你們公司……”，我當(dāng)時反問了一句“我們是誰?公司是誰?”他一下子楞住了。美國人在自家小孩讀幼兒園的第一天，回來問的是“你今天為別的小朋友做了什么？”、“你為老師做了什么？”……這就是從小培養(yǎng)合作意識、團(tuán)隊精神。我估計中國的父母可能問的是“你今天喝了牛奶沒有?”（擔(dān)心自家小孩沒喝到），“你今天在幼兒園乖嗎?”（擔(dān)心不乖被人打）……所以中國人從小被教育的是強(qiáng)調(diào)利己，而不是強(qiáng)調(diào)合作。NBA那個嘉得樂飲料的廣告語“我有，我可以”被國內(nèi)企業(yè)大肆抄襲，于是“我選擇，我喜歡V“我運(yùn)動，我快樂”之類的東西到處泛濫，其實這里面就隱含著一種很突出“自我”的思想。我不明白為什么我們中國人老愛做些糾枉過正的事情。一個社會也好，一個企業(yè)一個組織也好，應(yīng)該是我為人人，人人為我。不合作，就是不利己，都強(qiáng)調(diào)自己，漠視別人，這個國家不會進(jìn)步，一打仗大家又要做亡國奴。缺乏團(tuán)隊精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內(nèi)耗的，因為部門間的摩擦太多，個人間的摩擦太多。所以我就感慨，老外幾萬人的公司都管得好，咱們中國企業(yè)百來號人就象一盤散沙，這不是一個管理制度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。中國人的歷史就是這樣的，老愛自己內(nèi)部起哄，一跟外人打就完了。私心太重，就不會顧全大局，不顧全大局，就學(xué)不會妥協(xié)，不會妥協(xié)，就天天吵架，你爭我斗，企業(yè)就在這樣的內(nèi)耗中完蛋了。三、疑心大，不誠信做人事經(jīng)理免不了經(jīng)常和人溝通，我就發(fā)現(xiàn)我們公司的人與人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經(jīng)常聽到這樣的話“我知道他是這樣看我的……'、“他肯定在老板面前說了我的壞話……”、“這個事情我不好說，不想惹麻煩……”，人前不說真話，人后亂說壞話。于是，企業(yè)的市場問題、生產(chǎn)問題變成了人際關(guān)系的問題，簡單的問題搞復(fù)雜了。中國人從小就被教育不要信任別人，到了讀中學(xué)的時候就會耍政治手腕了，剛才還在一起踢球，轉(zhuǎn)身就找老師打小報告。我的初中班主任就每天輪流安排人寫紀(jì)律監(jiān)察報告，中國人活得不陽光，就是這樣被教化出來的。不講誠信也是從小養(yǎng)成的壞毛病。我媽媽從小教育我不準(zhǔn)撒謊，但她自己卻沒有做到，鄰居來借油明明有說沒有，答應(yīng)小學(xué)畢業(yè)跟我買輛自行車結(jié)果沒買，經(jīng)常把公家的電池拿到自己家用……。所以中國人說謊跟玩似的，因為家庭教育跟學(xué)校教育都沒上好這一課。進(jìn)了企業(yè)，就是對同事不講誠信，對老板不講誠信，對客戶不講誠信。我剛做人事經(jīng)理的時候，很多人跟我說，人事經(jīng)理就是老板的傳聲筒，做這個職位只有死路一條，千萬不要做啊!我做了一年，發(fā)現(xiàn)其實老板沒什么大問題，而是他們天生的愛猜疑老板，又不當(dāng)著老板的面說實話。所以自己營造一個幻象，自己又信得不得了。企業(yè)里面的人際關(guān)系矛盾都是這樣造成的。我們跟老外打交道，有問題他們會當(dāng)面指出，不管多難堪，但這并不妨礙他吃飯的時候跟你談笑風(fēng)生。所以老外開會，會上可能有10種聲音，但會后只有1種聲音;中國人開會，會上沒人說話，但會后可能有10種聲音。我們老板開會結(jié)束時通常會問“大家還有什么意見？”全體沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關(guān)就開始開部門小會了，靠。無論在一個社會或是企業(yè)里面，誠信度越低，運(yùn)行成本越高。中國人只信任跟自己有血緣關(guān)系的人，很難相信別人，其實是我們社會不夠文明的一個表現(xiàn)。四、蔑視制度當(dāng)人事經(jīng)理的第一天，老板就跟我說：你最大的任務(wù)就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來明白了老板的苦心，公司的各種制度不少，就是基本上沒人遵守。這里面有兩個問題：一是制度設(shè)計本身有缺陷，二是員工意識里根本就沒有對制度的概念。中國人很聰明，但不知怎么把“制度”這個東西（包括制度的設(shè)計和遵守）總是搞不好。我是學(xué)法律的，我一直認(rèn)為美國今天之所以這么強(qiáng)大，就是立國時把管理國家的體系和制度設(shè)計好了，大家可以安心搞建設(shè)。西方人的制度設(shè)計有時候是可以用“精妙”形容的，而且對制度的執(zhí)行在我們看來近乎呆板，而中國人的聰明之處則是在于不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個制度等于沒有。我上任后訂了一個考勤制度，規(guī)定遲到一次扣10元，第二次40元，累積三次計曠工一天（因為公司的遲到現(xiàn)象很嚴(yán)重）。結(jié)果制度出來后，我一看有的員工遲到三次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對員工說：“到了第三次遲到就補(bǔ)請一個事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了”（這是我率先違反制度）。結(jié)果有的員工下個月仍然遲到三次，剛開始請遲到后事假，后來請病假（因為病假扣的錢更少），后來每次遲到都請病假，到后來連請假條也沒有了，打個電話就完事……我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個通知：“以后遲到一律不準(zhǔn)事后補(bǔ)假”。不準(zhǔn)事后請假，遲到的員工就把請假條的時間提前一天，反正經(jīng)理們不管。我那時想到了《鹿鼎記》里面康熙對韋小寶說的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實在是退無可退了啊!”。最后實在沒轍，宣布“遲到一律不準(zhǔn)請假”。實施的當(dāng)月有個女職員遲到三次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來：“我從小就沒有曠過課，現(xiàn)在居然被記曠工，你可以問XX經(jīng)理我那天遲到是因為……”，最后一句是“公司講不講人性化管理？!”我堅持不為所動，心想自己就是太講人性，所以釀成如此大錯。一個考勤制度執(zhí)行都如此艱難，其它的制度就不用多說了。我上任以來推行制度化管理，其中的辛酸不足為外人道。很多員工暗地里說我是老板的監(jiān)工，為了討好老板不惜犧牲群眾利益，真是比杜娥還冤。企業(yè)從40人變到200人，管理半徑變大，價值觀的沖突變多，沒有統(tǒng)一的制度就會變成一盤散沙?？墒俏覀兊慕?jīng)理們憑感覺管理慣了，用制度管理別人不習(xí)慣，用制度約束自己不習(xí)慣，員工被制度管理更加不習(xí)慣，所以上下一心蔑視制度。我媽媽最小的一個弟弟，就是我的小舅，十八九歲的時候在外面混，經(jīng)常惹事生非，三年之內(nèi)被警察抓了9次，平均一年三次，然后我媽媽次次都把他成功地營救出來了。只要他一出事，我媽媽就會到處找關(guān)系（我認(rèn)為她在那個城市簡直有一個關(guān)系寶庫），比如哪個的愛人是刑警隊的，哪個的姐夫是愛貓撲，愛生活局的，備好禮送過去，我那個混江湖的小舅就得意洋洋地出來了。所以我很小就有這樣一個概念，辦什么事都要找關(guān)系，有關(guān)系犯法了也不怕。前年我那個小舅被判了7年，出來后40歲，這輩子估計基本廢掉了。我想就是他因為以前在我媽媽的包屁下，習(xí)慣性地蔑視國家法律制度。所以說，制度決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。國內(nèi)企業(yè)為什么很難做好績效考核，因為中國人喜歡做爛好人，不愿對別人作負(fù)面評價，所以績效考核搞不下去。其實在當(dāng)“君子”的背后，掩藏的本質(zhì)是我們的經(jīng)理人缺乏自信，害怕對下屬作負(fù)面評價會引起下屬反擊而已。七、推卸責(zé)任我們公司的經(jīng)理總抱怨老板不授權(quán)，權(quán)力太小，無法管理員工?？墒怯龅秸嬲闊┑臅r候，他們會把問題往老板那一交:“你看怎么辦?”這些經(jīng)理不會去想，他拿的薪水比員工多，權(quán)力比員工大，那么問題就應(yīng)該到他為止，不然老板要你做經(jīng)理干什么?可是他們總是把權(quán)力與責(zé)任分開，權(quán)力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實權(quán)力和責(zé)任是對等的，你有多少權(quán)力，就要負(fù)起多少責(zé)任。在我們公司，人事和財務(wù)工作不好做，因為這兩個部門代表公司行使職權(quán)，最容易被經(jīng)理們“轉(zhuǎn)手”責(zé)任。當(dāng)你正常過問他們事務(wù)的時候，經(jīng)理們會很反感，認(rèn)為你觸犯了他的一畝三分地，挑戰(zhàn)了他的權(quán)力;可是一碰到員工要加薪、預(yù)算被削減這樣的事情，他們就會說：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意!”、“花這個錢我是同意的，可是財務(wù)部不同意!”。其實決定是我們跟他們一起下的，但出現(xiàn)問題的時候他們不去與員工溝通，把責(zé)任和矛盾推卸到我們頭上。推卸責(zé)任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，