四川移動(dòng)流程重組與IT規(guī)劃 課件

四川移動(dòng)通信有限公司

流程重組與IT規(guī)劃第二次項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)2003年4月2日四川移動(dòng)通信有限公司

今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求流程重組對(duì)IT規(guī)劃的要求下一步工作1?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述1?2003Bea前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論I.主要問題表象職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對(duì)外市場(chǎng)反應(yīng)較慢，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實(shí)施市場(chǎng)、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時(shí)拿到靈活準(zhǔn)確的信息II.可能的問題癥結(jié)1.組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心2.業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化3.管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持4.信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對(duì)分散獨(dú)立III.治理改善的主要舉措明確組織架構(gòu)決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長(zhǎng)期模式明確部門或中心職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如戰(zhàn)略管理流程）進(jìn)行流程重組提出對(duì)信息系統(tǒng)的整體要求對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃2?2003BearingPoint,Inc.前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論I.主要問題表象職能部門與生產(chǎn)中第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案5周4周3周時(shí)間訪談了李總和陳總進(jìn)行了3場(chǎng)IT系統(tǒng)訪談，包括數(shù)據(jù)中心、營(yíng)銷中心與計(jì)費(fèi)中心，參觀了各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)、營(yíng)帳系統(tǒng)與客服系統(tǒng)。啟動(dòng)了大客戶管理流程試點(diǎn)，進(jìn)行了又一次大客戶深訪：西南航空設(shè)計(jì)了大客戶管理/網(wǎng)絡(luò)支撐流程、新產(chǎn)品推廣/網(wǎng)絡(luò)支撐流程與戰(zhàn)略管理流程分別提出了具有可實(shí)施性的和具有前瞻性的組織架構(gòu)初步建議從財(cái)務(wù)、人力、流程與技術(shù)四方面對(duì)IT現(xiàn)狀做出評(píng)估，并提出了流程重組對(duì)于IT系統(tǒng)的需求70個(gè)子流程細(xì)化入崗第1階段

調(diào)研診斷第2階段

優(yōu)化改進(jìn)第3階段

實(shí)施規(guī)劃已完成目的了解四川移動(dòng)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)最終結(jié)果現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)目前IT系統(tǒng)的調(diào)研診斷重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談地市試點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊(cè)(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求3?2003BearingPoint,Inc.第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案5周4周3周時(shí)間業(yè)務(wù)與管理流程重組概述大客戶管理*針對(duì)主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r對(duì)于大客戶的多維度細(xì)分需要加強(qiáng)客戶需求分析,客戶規(guī)劃能力需要加強(qiáng)客戶成本效益評(píng)估需要加強(qiáng)按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對(duì)大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求通過定期，定性，定量的分析制定個(gè)性化的需求方案，設(shè)計(jì)客戶發(fā)展規(guī)劃，主動(dòng)提供產(chǎn)品和服務(wù)加強(qiáng)成本盈利分析，評(píng)估客戶所能帶來的收入，利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì)已設(shè)計(jì)大客戶管理流程手冊(cè)1.0版在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，統(tǒng)一規(guī)劃不足產(chǎn)品成本效益評(píng)估需要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)的宣傳促銷對(duì)數(shù)據(jù)與語(yǔ)音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃加強(qiáng)成本盈利分析，評(píng)估產(chǎn)品所能帶來的收入，利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì)已設(shè)計(jì)新產(chǎn)品推廣流程手冊(cè)1.0版戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實(shí)施、反饋和控制各個(gè)環(huán)節(jié)需要有效的支持引入市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接機(jī)制，并通過流程加以固化明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)置對(duì)內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機(jī)制已設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理流程手冊(cè)1.0版*包括網(wǎng)絡(luò)支撐4?2003BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)與管理流程重組概述大客戶管理*針對(duì)主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求概述大客戶管理*針對(duì)主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對(duì)外的現(xiàn)象對(duì)大客戶缺乏深入的了解組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原則，前端部門以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面對(duì)大型集團(tuán)客戶加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中所有流程省公司對(duì)地市市場(chǎng)營(yíng)銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強(qiáng)現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu)進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場(chǎng)營(yíng)銷及建設(shè)維護(hù)等部門直接向省公司匯報(bào)；地市保留一定的監(jiān)管責(zé)任結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu)已反映在組織架構(gòu)的初步建議中支持的流程*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推向市場(chǎng)速度慢開發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場(chǎng)策劃組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化建立新產(chǎn)品管理機(jī)制，對(duì)數(shù)據(jù)，語(yǔ)音等新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略管控的力度有待加強(qiáng)進(jìn)一步充實(shí)戰(zhàn)略管理的人力與技能配備5?2003BearingPoint,Inc.流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求概述大客戶管理*針對(duì)主要問題新產(chǎn)品推流程重組對(duì)IT系統(tǒng)的要求概述針對(duì)主要問題主要建議客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合經(jīng)營(yíng)分析與客戶關(guān)系管理需要加強(qiáng)在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，加強(qiáng)營(yíng)銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時(shí)地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài)前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合進(jìn)行EAI企業(yè)應(yīng)用整合,提供數(shù)據(jù)總線大客戶管理*新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理其它流程支持的流程對(duì)于產(chǎn)品與渠道的效益分析不足新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評(píng)估建立ABM作業(yè)成本管理系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品與渠道的成本與效益進(jìn)行評(píng)估建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫(kù),整理并保存已有的客戶解決方案,進(jìn)行新產(chǎn)品評(píng)估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐6?2003BearingPoint,Inc.流程重組對(duì)IT系統(tǒng)的要求概述針對(duì)主要問題主要建議客戶信息分散四川移動(dòng)項(xiàng)目小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項(xiàng)工作工作內(nèi)容項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)大客戶管理*流程新產(chǎn)品推廣*流程戰(zhàn)略管理流程組織架構(gòu)初步建議IT規(guī)劃四川移動(dòng)流程主導(dǎo)人員四川移動(dòng)流程主導(dǎo)部門吳蔚,賈明珂，涂越秋姚德宏，周大軍，楊梅影計(jì)費(fèi)中心，信息中心，網(wǎng)管中心伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法企業(yè)發(fā)展部，財(cái)務(wù)部，人力資源部尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，計(jì)劃部，建設(shè)中心市場(chǎng)部，營(yíng)銷中心,網(wǎng)絡(luò)部伍思源，何豐企業(yè)發(fā)展部*包括網(wǎng)絡(luò)支撐廖主任，饒主任企業(yè)發(fā)展部，信息中心7?2003BearingPoint,Inc.四川移動(dòng)項(xiàng)目小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項(xiàng)工作工下一階段的主要工作第三階段IT規(guī)劃內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣主要工作時(shí)間根據(jù)反饋意見適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化流程手冊(cè)制定IT規(guī)劃項(xiàng)目最終匯報(bào)會(huì)（成果交付）四川移動(dòng)內(nèi)部達(dá)成實(shí)施的共識(shí)落實(shí)流程重組與IT規(guī)劃所需的政策及接口要求省公司架構(gòu)或崗位的調(diào)整省公司考核獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施省公司業(yè)務(wù)與管理流程的實(shí)施4月5月6月7月8月四川移動(dòng)負(fù)責(zé)實(shí)施8?2003BearingPoint,Inc.下一階段的主要工作第三階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣主要工作時(shí)間根希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷對(duì)流程重組設(shè)計(jì)方案的評(píng)估1.大客戶管理*流程2.新產(chǎn)品推廣*流程3.戰(zhàn)略管理流程4.組織架構(gòu)初步建議5.IT規(guī)劃原則及方向是否正確提出的建議是否可指導(dǎo)實(shí)施說明/評(píng)語(yǔ)*包括網(wǎng)絡(luò)支撐9?2003BearingPoint,Inc.希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷對(duì)流程重組設(shè)計(jì)方案的評(píng)估原則及方向是否正今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求流程重組對(duì)IT規(guī)劃的要求下一步工作10?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述10?2003Be建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶細(xì)分售前售中（產(chǎn)生訂單）執(zhí)行訂單售后服務(wù)帳務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品推廣財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理流程接口人力資源管理設(shè)計(jì)原則流程體系以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán)聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績(jī)考核體系11?2003BearingPoint,Inc.建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶售前售今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求流程重組對(duì)IT規(guī)劃的要求下一步工作12?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述12?2003Be大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對(duì)大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個(gè)性化的需求方案加強(qiáng)對(duì)客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品加強(qiáng)成本盈利評(píng)估，根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì)針對(duì)性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理主動(dòng)、系統(tǒng)、流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃和策略制定提供基礎(chǔ)在實(shí)際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點(diǎn)僅停留在滿足客戶知曉率、上門率等，而對(duì)將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢(shì)與移動(dòng)服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動(dòng)開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場(chǎng)先機(jī)的能力較弱對(duì)不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評(píng)估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐大客戶管理*流程手冊(cè)1.0版－明確大客戶定義－大客戶管理流程－大客戶與相關(guān)流程的接口－網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維流程附錄西南航空大客戶試點(diǎn)啟動(dòng)－關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)確立－現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求分析－業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)性分析－業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析－客戶發(fā)展規(guī)劃－中短期舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響13?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)重要大客戶黨政軍、公檢法、工商、物價(jià)等國(guó)家重要部門消協(xié)、新聞媒體的主要負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)人員當(dāng)?shù)厣鐣?huì)名流大客戶必須為簽約客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶(包括重要大客戶)和信譽(yù)大客戶。實(shí)行大客戶經(jīng)理制，原則上以不低于本省個(gè)人大客戶1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對(duì)于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理大客戶定義劃分為：信譽(yù)大客戶當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù)3個(gè)月平均話費(fèi)達(dá)到一定額度且無(wú)欠費(fèi)的客戶列為信譽(yù)大客戶原則上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個(gè)人簽約客戶總數(shù)的10%(含)以上，且對(duì)企業(yè)的整體收入貢獻(xiàn)達(dá)一定比例以上集團(tuán)大客戶指集團(tuán)規(guī)模較大，話費(fèi)支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。原則上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的30%(含)以上，集團(tuán)客戶等級(jí)按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費(fèi)水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分劃分依據(jù)此類客戶雖消費(fèi)額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會(huì)影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會(huì)效應(yīng)此類客戶的消費(fèi)額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對(duì)資費(fèi)價(jià)格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的服務(wù)是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的保障部分集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此類客戶對(duì)在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體貢獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來源“準(zhǔn)確服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)”14?2003BearingPoint,Inc.大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)重要大客戶黨政軍、公檢法、工商、物價(jià)通過大客戶試點(diǎn)推動(dòng)大客戶管理*的規(guī)范化接口6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程是否否是銷售大客戶細(xì)分個(gè)性化客戶需求分析制定個(gè)性化的客戶需求方案銷售6.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣6.3網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)5.售后服務(wù)6.業(yè)務(wù)流程接口大客戶細(xì)分網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程售后服務(wù)需求分析制定個(gè)性化客戶需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括網(wǎng)絡(luò)支撐üüüüü試點(diǎn)：西南航空15?2003BearingPoint,Inc.通過大客戶試點(diǎn)推動(dòng)大客戶管理*的規(guī)范化接口6.2新產(chǎn)品開發(fā)與通過試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法循環(huán)往復(fù)客戶細(xì)分個(gè)性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力分析客戶規(guī)劃分析競(jìng)爭(zhēng)分析深入了解不同客戶群的需求共性了解移動(dòng)行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對(duì)移動(dòng)發(fā)展的啟示針對(duì)各行業(yè)的關(guān)鍵購(gòu)買因素確定相應(yīng)的策略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)了解移動(dòng)的市場(chǎng)份額變化，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購(gòu)買因素了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人員集思廣益，提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案評(píng)估方案的財(cái)務(wù)效益和可行性制訂方案實(shí)施的長(zhǎng)短期方案制定詳細(xì)的營(yíng)銷方案實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)有吸引力的營(yíng)銷信息和相應(yīng)的溝通方案跟蹤并按時(shí)評(píng)估方案分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)和支持基于不同的方案確定對(duì)內(nèi)部資源的需求16?2003BearingPoint,Inc.通過試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法循環(huán)往復(fù)大客戶市場(chǎng)內(nèi)不同客戶細(xì)分市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異大客戶消費(fèi)群構(gòu)成比例，2003年1月成都市區(qū)其它黨政軍事業(yè)單位IT行業(yè)制造業(yè)各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求2003年1月成都市區(qū)長(zhǎng)途市話費(fèi)特服費(fèi)月租費(fèi)漫游數(shù)據(jù)交通運(yùn)輸金融業(yè)黨政軍事業(yè)單位交通運(yùn)輸金融業(yè)制造業(yè)IT行業(yè)百分比行業(yè)間移動(dòng)需求有明顯差異，應(yīng)針對(duì)不同需求采取不同的策略大客戶移動(dòng)業(yè)務(wù)的收入仍以語(yǔ)音業(yè)務(wù)為主，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語(yǔ)音又以市話為主啟示：資料來源：成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集注：適用于集團(tuán)大客戶100％＝47.5萬(wàn)元17?2003BearingPoint,Inc.大客戶市場(chǎng)內(nèi)不同客戶細(xì)分市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異大客戶消啟示：可以發(fā)現(xiàn)語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要越是使用量大的客戶長(zhǎng)途漫游，尤其是國(guó)際支出越高，C1的國(guó)際漫游量?jī)H次于市話信譽(yù)大客戶各種產(chǎn)品不同等級(jí)客戶月均總使用量比較(2002年成都市區(qū))注：適用于信譽(yù)大客戶資料來源:成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集通過多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求C1鉆石卡C2金卡C3銀卡C4貴賓卡市話國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途國(guó)際長(zhǎng)途國(guó)內(nèi)漫游國(guó)際漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6萬(wàn)元100%=59萬(wàn)元100%=343萬(wàn)元100%=746萬(wàn)元18?2003BearingPoint,Inc.啟示：可以發(fā)現(xiàn)語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的四川移動(dòng)應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷優(yōu)劣勢(shì)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略通信產(chǎn)品/服務(wù)分類中國(guó)電信聯(lián)通移動(dòng)數(shù)據(jù)短信互聯(lián)網(wǎng)多媒體增值業(yè)務(wù)，如手機(jī)銀行、全球呼等無(wú)線接入競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力弱語(yǔ)音市話長(zhǎng)途漫游IP中國(guó)電信小靈通發(fā)展迅速，以價(jià)格便宜分流部分客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱中國(guó)聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，CDMA以大客戶為直接搶奪對(duì)象移動(dòng)用戶數(shù)量最多，客戶群相對(duì)穩(wěn)定，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較好，但資費(fèi)政策和新產(chǎn)品開發(fā)有待提高19?2003BearingPoint,Inc.四川移動(dòng)應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷優(yōu)劣勢(shì)制定相應(yīng)的戰(zhàn)交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分，成都市區(qū)，2002年7月-12月月平均值西南航空移動(dòng)費(fèi)用2002年7月-12月月平均值100%=2.5萬(wàn)元西南航空市話45.4%長(zhǎng)途7.41%漫游29.5%數(shù)據(jù)2.26%特服2.14%月租費(fèi)13.40%交通運(yùn)輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍是移動(dòng)收入的主要來源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小長(zhǎng)途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對(duì)較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長(zhǎng)途漫游就占使用量的38％數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小啟示注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集了解客戶目前的移動(dòng)支出情況，分析其現(xiàn)實(shí)和潛在需求100%=17.2萬(wàn)元其它交通運(yùn)輸20?2003BearingPoint,Inc.交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分，西南航空移動(dòng)費(fèi)用100%=2.5西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較百分比％月租特服市話長(zhǎng)途漫游數(shù)據(jù)月租特服市話長(zhǎng)途漫游數(shù)據(jù)2002年1月－6月平均值2002年7月－12月平均值注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集西南航空的行業(yè)特點(diǎn)決定了長(zhǎng)途漫游使用量較大，尤其是在中國(guó)航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長(zhǎng)途漫游使用量逐日上升由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費(fèi)用比例明顯增大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大啟示：通過消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢(shì)100%=2.57萬(wàn)元100%=2.32萬(wàn)元21?2003BearingPoint,Inc.西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較百分比％月租特服市話長(zhǎng)途漫在語(yǔ)音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措語(yǔ)音業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機(jī)組為單位給予個(gè)性化關(guān)注通過優(yōu)惠措施提高使用量，同時(shí)加強(qiáng)客戶關(guān)懷服務(wù)策略的制定和實(shí)施，刺激主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費(fèi)優(yōu)惠贈(zèng)送話務(wù)量，變相減價(jià)，按照所用長(zhǎng)話通話時(shí)長(zhǎng)，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈(zèng)送一定數(shù)額的通話時(shí)長(zhǎng)或贈(zèng)送一定數(shù)額的電話卡視情況引導(dǎo)客戶使用IP電話國(guó)航總部北京地區(qū)的長(zhǎng)途漫游可享受一定的話費(fèi)優(yōu)惠允許機(jī)組人員抵達(dá)目的打一個(gè)報(bào)平安的3分鐘免費(fèi)電話給予一定的長(zhǎng)途話費(fèi)的優(yōu)惠，可刺激使用量，避免固話分流234561目標(biāo)虛擬網(wǎng)長(zhǎng)途漫游注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例22?2003BearingPoint,Inc.在語(yǔ)音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措語(yǔ)音業(yè)務(wù)我們的策略在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措發(fā)揮短信強(qiáng)大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機(jī)上不得使用移動(dòng)電話的特點(diǎn)，同時(shí)推廣親情化服務(wù)為西南航空的網(wǎng)站加大目前的短信功能可對(duì)西南航空分布在全國(guó)各地的機(jī)組人員提供短信群發(fā)功能，以確保能在著陸時(shí)及時(shí)獲得各種信息，如航班變動(dòng)等為機(jī)組人員提供旅游信息查詢?yōu)闄C(jī)組人員提供各地天氣預(yù)報(bào)鼓勵(lì)在國(guó)際國(guó)內(nèi)各地停留的機(jī)組人員第一時(shí)間發(fā)送彩信根據(jù)需求提供上門培訓(xùn)、技術(shù)交流服務(wù)，宣傳新業(yè)務(wù)及使用相關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，并提供最新業(yè)務(wù)的技術(shù)資料提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）簡(jiǎn)化辦理手續(xù)，可進(jìn)行傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補(bǔ)手續(xù)78910141213抓住年輕消費(fèi)群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù)11加大新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷力度，提高對(duì)新技術(shù)的認(rèn)知短信業(yè)務(wù)彩信業(yè)務(wù)其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例23?2003BearingPoint,Inc.在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)我們的策略可能在公司級(jí)別上，其他可能的合作機(jī)會(huì)移動(dòng)將西南航空的優(yōu)惠服務(wù)信息加載在手機(jī)上，只需簡(jiǎn)單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開手機(jī)對(duì)西南航空新用戶贈(zèng)送一定數(shù)額的電話卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈(zèng)送電話卡或其他移動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這部分電話卡或移動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動(dòng)以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空提供移動(dòng)消費(fèi)積分與航空里程互相兌換的服務(wù)，即里程可兌換通話時(shí)長(zhǎng)，移動(dòng)積分也可兌換里程，也可用里程兌換IP卡西南航空的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國(guó)際機(jī)場(chǎng)貴賓候機(jī)服務(wù)和機(jī)場(chǎng)俱樂部條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇爭(zhēng)得大客戶同意，實(shí)現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭(zhēng)取客源移動(dòng)通過手機(jī)經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊(cè)或機(jī)上雜志印制移動(dòng)廣告由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的服務(wù)，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動(dòng)優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服務(wù)水準(zhǔn)，同時(shí)也增加移動(dòng)業(yè)務(wù)量對(duì)其他航空公司不會(huì)產(chǎn)生排斥效果，不會(huì)引發(fā)糾紛合作能有效地增加移動(dòng)業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)合作要符合國(guó)家有關(guān)管理制度要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠、穩(wěn)定和快捷合作要符合雙方互惠互利公平合作的原則15161718無(wú)線認(rèn)證終端合作機(jī)會(huì)舉措描述18202122捆綁優(yōu)惠大客戶服務(wù)共享大客戶資料共享互為廣告宣傳航空到公司采用合作機(jī)會(huì)的原則注：適用于集團(tuán)大客戶可行性樣例24?2003BearingPoint,Inc.在公司級(jí)別上，其他可能的合作機(jī)會(huì)15161718無(wú)線認(rèn)證終端針對(duì)西南航空的各項(xiàng)舉措應(yīng)該分階段實(shí)施立刻行動(dòng)創(chuàng)造條件、靈活善變準(zhǔn)備充分、適時(shí)推出采取專線方式提供服務(wù)到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作內(nèi)部電話互撥優(yōu)惠收費(fèi)共享大客戶資料北京長(zhǎng)途漫游享受一定優(yōu)惠允許機(jī)組人員打3分鐘免費(fèi)電話增強(qiáng)會(huì)員短信功能增加短信群發(fā)功能簡(jiǎn)化手續(xù)，提升服務(wù)質(zhì)量允許使用機(jī)場(chǎng)全球通貴賓廳提供技術(shù)培訓(xùn)和新產(chǎn)品宣傳提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）里程兌換推廣移動(dòng)IP電話互為廣告宣傳為機(jī)組人員提供旅游信息為機(jī)組人員提供天氣預(yù)報(bào)第一時(shí)間發(fā)送彩信捆綁贈(zèng)送電話卡贈(zèng)送話務(wù)量，變相減價(jià)允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇推出無(wú)線認(rèn)證終端給予一定長(zhǎng)途話費(fèi)的優(yōu)惠，刺激長(zhǎng)途消費(fèi)近期中期方案（6個(gè)月－1年內(nèi)）遠(yuǎn)期方案（1年以上）45781415123910122201311實(shí)施原則各項(xiàng)舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和可行性分階段實(shí)施中、長(zhǎng)期的方案雖然推出時(shí)間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時(shí)期的可行性621716191821注：適用于集團(tuán)大客戶樣例25?2003BearingPoint,Inc.針對(duì)西南航空的各項(xiàng)舉措應(yīng)該分階段實(shí)施立刻行動(dòng)創(chuàng)造條件、靈活善中短期客戶舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436長(zhǎng)途數(shù)據(jù)市話2002年西南航空每月為四川移動(dòng)帶來的平均收入市話增加數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加市話增值業(yè)務(wù)長(zhǎng)途漫游增加西南航空為四川移動(dòng)帶來的月均收入捆綁銷售其他業(yè)務(wù)收入如網(wǎng)上訂票潛在的收入增長(zhǎng)總額自身的通信支出增加合作帶來的額外移動(dòng)收入直接獲得的月（年）平均收入增長(zhǎng)為7％間接獲得的月均收入增長(zhǎng)為3％漫游其它樣例注：適用于集團(tuán)大客戶26?2003BearingPoint,Inc.中短期客戶舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響2002年月平均收入24,4大客戶管理流程手冊(cè)目錄Ⅰ、總則 Ⅰ.1 大客戶管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系Ⅰ.2大客戶管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的設(shè)計(jì)原則

Ⅰ.4 大客戶流程總覽 Ⅰ.5 大客戶流程優(yōu)化主要成果

Ⅰ.6 大客戶部門組織結(jié)構(gòu)Ⅰ.7 大客戶信息管理Ⅱ、大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)1、大客戶細(xì)分 1.1 市場(chǎng)信息分析、預(yù)測(cè) 1.2 客戶群細(xì)分分析 1.3 確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶2、客戶個(gè)性化需求分析 2.1 收集客戶信息 2.2 了解客戶的業(yè)務(wù)需求 2.3 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 2.4 關(guān)鍵購(gòu)買因素評(píng)估 2.5 需求預(yù)測(cè)匯總流程3、制訂客戶方案 3.1 方案初選 3.2 方案分析及優(yōu)選 3.3 確定所需的內(nèi)部支持3.4方案評(píng)估4、銷售 4.1 制定銷售溝通計(jì)劃 4.2 擬定協(xié)議 4.3 內(nèi)部審批 4.4 合同簽署

4.5 訂單錄入 4.6 CRM建檔與管理5、售后服務(wù) 5.1 客戶滿意度調(diào)查 5.2 調(diào)查結(jié)果分析 5.3 改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程接口 6.2 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程接口 6.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程接口7、附錄（相關(guān)流程）

7.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程27?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程手冊(cè)目錄Ⅰ、總則3、制訂客戶方案27?200大客戶管理流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，前端按客戶類別劃分，其中大型集團(tuán)按行業(yè)為側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行管理，突出大客戶的重要性，統(tǒng)一客戶界面省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化在集團(tuán)客戶中心設(shè)置解決方案組，掌握業(yè)務(wù)和技術(shù)知識(shí)，提供整體解決方案地市大客戶業(yè)務(wù)由省公司集中負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)整合客戶檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，將分散的客戶信息和數(shù)據(jù)資料集中起來，尤其是將目前收集在Word,Excel中的專線客戶數(shù)據(jù)收入BOSS系統(tǒng)中，并將大客戶管理系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)有效整合以保證各系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和DSS決策支持系統(tǒng)建立ABM管理系統(tǒng)，明確各類客戶服務(wù)成本，以確定最有價(jià)值的客戶建立技術(shù)方案庫(kù)和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣28?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求組織架構(gòu)組織大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長(zhǎng)期的努力來實(shí)現(xiàn)目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃提供基礎(chǔ)在將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢(shì)與移動(dòng)服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動(dòng)開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場(chǎng)先機(jī)的能力較弱對(duì)不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評(píng)估按地域、行業(yè)和產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，了解主要客戶細(xì)分的業(yè)務(wù)需求，建立具有專業(yè)知識(shí)的銷售隊(duì)伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計(jì)客戶規(guī)劃，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫(kù)，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理逐步實(shí)現(xiàn)客戶規(guī)劃分析的流程化和規(guī)范化，定崗定責(zé)明確各人員分析職能建立統(tǒng)一的客戶界面進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)逐步對(duì)所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫(kù)，實(shí)現(xiàn)方案共享與推廣加強(qiáng)對(duì)客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品實(shí)施推廣ABM系統(tǒng)整合的客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng).根據(jù)客戶的收入，利潤(rùn)和增長(zhǎng)率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按地域、行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行多維細(xì)分，了解客戶需求和趨勢(shì)，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計(jì)劃,有步驟，主動(dòng)地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。通過虛擬團(tuán)隊(duì)的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計(jì)，前后端配合提供整體解決方案對(duì)優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán)建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和KPI，激勵(lì)機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤整合ABM的信息，最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法管理29?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長(zhǎng)期的努力來實(shí)現(xiàn)目前今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求流程重組對(duì)IT規(guī)劃的要求下一步工作30?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述30?2003Be新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r新產(chǎn)品推廣*流程手冊(cè)1.0版新產(chǎn)品推廣管理體系和開發(fā)階段梳理新產(chǎn)品管理委員會(huì)建立和運(yùn)作的方法建立一套以市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)（如產(chǎn)品管理委員會(huì)）加強(qiáng)成本盈利評(píng)估，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品的意圖和策略進(jìn)行分析，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略的時(shí)間和意圖有選擇的制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)策略將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與語(yǔ)音/增值等業(yè)務(wù)的推廣計(jì)劃納入大客戶和普通客戶的產(chǎn)品推廣方案中，以四川移動(dòng)的統(tǒng)一形象面對(duì)客戶建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評(píng)估機(jī)制，衡量產(chǎn)品開發(fā)的成功率和銷售渠道的有效性客戶細(xì)分與市場(chǎng)細(xì)分的評(píng)估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品推出目的和時(shí)間的分析不足數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個(gè)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的效果的評(píng)估機(jī)制有待完善,如銷售渠道,影響銷售的效率和效益*包括網(wǎng)絡(luò)支撐31?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要新產(chǎn)品定義語(yǔ)音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品行業(yè)解決方案基礎(chǔ)語(yǔ)音業(yè)務(wù)本地通話,預(yù)付卡,國(guó)際國(guó)內(nèi)漫游,長(zhǎng)途IP語(yǔ)音業(yè)務(wù)*IP國(guó)際IP國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)SMS96K傳真多媒體業(yè)務(wù)MMS互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)GPRSWAP/INTERNET語(yǔ)音增值業(yè)務(wù)VMS移動(dòng)秘書數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)隨E行12580全球呼手機(jī)銀行電信行業(yè)金融行業(yè)運(yùn)輸行業(yè)其他行業(yè)

..產(chǎn)品價(jià)格地區(qū)營(yíng)銷產(chǎn)品價(jià)格地區(qū)營(yíng)銷產(chǎn)品價(jià)格地區(qū)營(yíng)銷產(chǎn)品價(jià)格地區(qū)營(yíng)銷集團(tuán)開發(fā)四川推廣四川開發(fā)四川推廣新產(chǎn)品來源新產(chǎn)品分類專線接入W－LANLMDS*IP語(yǔ)音也可歸入數(shù)據(jù)產(chǎn)品部分新產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)，但是通過四川移動(dòng)進(jìn)行推廣部分新產(chǎn)品由四川移動(dòng)開發(fā)，同時(shí)進(jìn)行推廣新產(chǎn)品舉例該類產(chǎn)品在營(yíng)銷組合應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的方面32?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品定義語(yǔ)音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品行業(yè)解決方案基礎(chǔ)語(yǔ)音業(yè)繼續(xù)?產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評(píng)審

為什么要這樣做?與戰(zhàn)略的一致性概念的技術(shù)可行性時(shí)間和資源的匹配能力產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本估算

要如何去做?技術(shù),市場(chǎng)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)方案組合利潤(rùn)分析產(chǎn)品開發(fā)的人財(cái)物預(yù)算ROI客戶和代理商利益分析產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃

設(shè)計(jì)可行嗎？網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)與需求計(jì)劃要求的匹配性開發(fā)文檔完成率供應(yīng)商準(zhǔn)備程度

能夠上市嗎?是否達(dá)到了客戶的期望值?產(chǎn)品開通試制評(píng)估網(wǎng)絡(luò)檢測(cè)最終成本分析區(qū)域市場(chǎng)和測(cè)試

上市成功嗎?最終的項(xiàng)目回顧產(chǎn)品初步上市評(píng)估根據(jù)上市反饋改進(jìn)產(chǎn)品和資費(fèi)客戶是否滿意產(chǎn)品獲利和市場(chǎng)占有率驅(qū)動(dòng)力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的閉環(huán)管理項(xiàng)目管理流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品試用與推廣產(chǎn)品宣傳與推廣繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位繼續(xù)?市場(chǎng)和客戶的需求公司戰(zhàn)略:保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先.占據(jù)核心市場(chǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)略:大力發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合管理*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推廣*流程總覽33?2003BearingPoint,Inc.繼續(xù)?產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評(píng)審為什么要這樣做?要如何新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實(shí)施方案初步篩選第二次篩選決定產(chǎn)品是否具有市場(chǎng)性發(fā)展階段檢查初步市場(chǎng)測(cè)試檢討新產(chǎn)品設(shè)想來源新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場(chǎng)需求新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品宣傳與推廣階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5在短期內(nèi)檢視具有潛力的新產(chǎn)品設(shè)想和方案，花費(fèi)不應(yīng)太高，主要基于經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品庫(kù)以及其他省份的新產(chǎn)品推廣成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)能力進(jìn)行決策比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步計(jì)劃，同時(shí)明確產(chǎn)品市場(chǎng)投入與收益的分析成本最高的階段，一面進(jìn)行技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)的開發(fā)，一面制定并完善產(chǎn)品的上市計(jì)劃再次檢驗(yàn)新產(chǎn)品方案的市場(chǎng)可行性和技術(shù)穩(wěn)定性全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，服務(wù)開通，營(yíng)銷，客戶服務(wù)，品牌管理和上市后的評(píng)估計(jì)劃全部開始實(shí)施新產(chǎn)品上市評(píng)估cccc34?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實(shí)施方案初步篩選第二次篩選決定產(chǎn)品是階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段1關(guān)卡1關(guān)卡2主要任務(wù)2－初步科技評(píng)估：召集企業(yè)發(fā)展部和相關(guān)技術(shù)部門很快地以科技的觀點(diǎn)評(píng)估方案，以提出技術(shù)解決方案，并評(píng)估彌補(bǔ)技術(shù)能力差距所需的時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于公司內(nèi)部無(wú)法評(píng)估技術(shù)難關(guān)，可以聘請(qǐng)外部技術(shù)專家協(xié)助新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場(chǎng)需求主要任務(wù)1－初步市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)于集團(tuán)下達(dá)的新產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低成本的方式調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模和接受程度對(duì)于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對(duì)其成功推廣的原因和市場(chǎng)差異進(jìn)行調(diào)查，找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對(duì)產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測(cè)試和市場(chǎng)分析主要任務(wù)3－初步商業(yè)評(píng)估

根據(jù)粗略估計(jì)的銷售額，成本與投資很快作出財(cái)務(wù)分析

評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)資費(fèi)調(diào)整政策要求主要任務(wù)4－初步行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估篩選后產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合《電信條例》和《外商投資電信企業(yè)管理規(guī)定》評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)管制體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)普遍服務(wù)管理辦法評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入政策要求評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合互聯(lián)互通和通信資源管理政策、網(wǎng)絡(luò)信息安全的要求新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-技術(shù)導(dǎo)向與市場(chǎng)需求35?2003BearingPoint,Inc.階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段2關(guān)卡2第二階段的關(guān)鍵是決定新產(chǎn)品的市場(chǎng)性并為新產(chǎn)品定義清楚地定義，如果需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的項(xiàng)目，本階段是關(guān)鍵的投資評(píng)估階段新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析試用者需求調(diào)查顧客需求明細(xì)技術(shù)上可行的產(chǎn)品概念概念預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)分析詳細(xì)技術(shù)分析技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)需求新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總體方案：技術(shù)測(cè)試方案與營(yíng)銷方案財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)分析產(chǎn)品定義：目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品試用的必要的條件在第二階段－產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠回答以下三個(gè)問題，什么產(chǎn)品賣給什么人,什么時(shí)候上市，如何定價(jià)由誰(shuí)進(jìn)行關(guān)卡336?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階階段2階段3階段4階段四川移動(dòng)應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng),借助ABM的支持對(duì)渠道的收入和成本進(jìn)行分析,以便制定較好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%總計(jì)0.60.6大型集團(tuán)0.40.4中小型集團(tuán)4.12.61.80.28.8高價(jià)值用戶11.87.44.70.724.6較高價(jià)值用戶13.67.65.00.526.7中等價(jià)值用戶22.39.46.70.538.9低價(jià)值用戶用戶類別集團(tuán)用戶個(gè)人用戶從該產(chǎn)品的銷售渠道來看：1渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱2個(gè)人用戶上較強(qiáng)，超過50%新用戶是由自辦營(yíng)業(yè)廳獲取大客戶直銷自辦營(yíng)業(yè)廳電子營(yíng)業(yè)廳自助銷售社會(huì)代理其他渠道類別占渠道總收入的百分比合計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5舉例37?2003BearingPoint,Inc.四川移動(dòng)應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng),借助ABM的支持對(duì)目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三價(jià)值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價(jià)值，衡量產(chǎn)品是否能夠長(zhǎng)期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長(zhǎng)期/短期,高/低風(fēng)險(xiǎn)的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動(dòng)的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場(chǎng),地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合方法:動(dòng)態(tài)排行榜優(yōu)點(diǎn):可以克服商業(yè)期望值法在方案排序上仰仗單一的標(biāo)準(zhǔn)限制：可以以不同的標(biāo)準(zhǔn)排序，可使用的方法為：投資回報(bào)率、策略重要性、執(zhí)行難易程度及速度缺點(diǎn):未能考慮資源限制方案名ROI*技術(shù)成功率NPV*技術(shù)成功率策略重要性平均排名無(wú)線JAVA定位服務(wù)移動(dòng)支付大客戶郵箱無(wú)線DDN16.0(2)8.0(2)5(1)1.67(1)10.8(4)18.0(1)4(2)2.33(2)11.1(3)7.8(3)2(4)3.33(3)18.7(1)5.1(4)1(5)3.67(4)9.0(5)4.5(5)3(3)4.67(5)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一舉例38?2003BearingPoint,Inc.目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三價(jià)值最大化平衡性策略方向價(jià)值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價(jià)值，衡量產(chǎn)品是否能夠長(zhǎng)期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長(zhǎng)期/短期,高/低風(fēng)險(xiǎn)的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動(dòng)的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場(chǎng),地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合報(bào)酬率成功率NPVROI市場(chǎng)科技商業(yè)市場(chǎng)新穎度科技新穎度科技可行性市場(chǎng)吸引力成長(zhǎng)潛力消費(fèi)吸引力生命周期吸引力競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)成長(zhǎng)率科技成熟度上市時(shí)間開發(fā)時(shí)機(jī)開發(fā)成本公司策略方向策略配合度NPV資金保障市場(chǎng)吸引力新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三39?2003BearingPoint,Inc.價(jià)值最大化平衡性策略方向價(jià)值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價(jià)值，衡量產(chǎn)品是否能夠長(zhǎng)期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長(zhǎng)期/短期,高/低風(fēng)險(xiǎn)的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動(dòng)的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場(chǎng),地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合達(dá)成方案與企業(yè)策略目標(biāo)一致的兩種方法:將有關(guān)策略的標(biāo)準(zhǔn)植入用于篩選方案的工具中基于企業(yè)特定的策略,對(duì)不同形式的方案撥置經(jīng)費(fèi)數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與語(yǔ)音業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品方案A4.1方案B2.2方案C2.3方案D0.5方案E1.7語(yǔ)音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)新產(chǎn)品目標(biāo)經(jīng)費(fèi):1600目標(biāo)經(jīng)費(fèi):2000目標(biāo)經(jīng)費(fèi):6400單位:萬(wàn)元方案J3.4方案K3.3方案L5.2方案O6.1方案P2.0方案S1.9方案H2.2方案V4.1方案T3.2方案X1.4以上采用以上采用以上采用各欄方案的排序根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo):NPV*方案成功率或試用積分模式新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三40?2003BearingPoint,Inc.價(jià)值最大化平衡性策略方向階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段3關(guān)卡4技術(shù)籌備和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：按照時(shí)間順序排定的行動(dòng)任務(wù)表顯示各活動(dòng)開始、結(jié)束時(shí)間的時(shí)間進(jìn)程表每項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)所需的資源人力及財(cái)力在開發(fā)階段重所需達(dá)成的目標(biāo)第三階段的重點(diǎn)是新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)開發(fā)的質(zhì)量和時(shí)間保障，強(qiáng)調(diào)技術(shù)可行性，工程實(shí)施的可行性，與此同時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)和消費(fèi)者調(diào)查，盡量多地將用戶的反饋意見納入產(chǎn)品開發(fā)過程中第三階段還應(yīng)當(dāng)完成詳細(xì)的產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃和上市計(jì)劃，以備在第四階段實(shí)施關(guān)卡3新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)41?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)卡4第四階段要求首先對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行公司內(nèi)部測(cè)試，查看新方案的表現(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)品使用者測(cè)試市場(chǎng)、營(yíng)銷、客戶中心、網(wǎng)絡(luò)管理部門協(xié)同工作對(duì)產(chǎn)品試用過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤進(jìn)行修正，同時(shí)確定新產(chǎn)品的成本和產(chǎn)出

市場(chǎng)產(chǎn)品試驗(yàn)和推廣，考慮將部分產(chǎn)品在部分地區(qū)進(jìn)行測(cè)試并對(duì)所有的產(chǎn)品組合要素進(jìn)行測(cè)試

再次根據(jù)產(chǎn)品試用和推廣的反饋調(diào)整新產(chǎn)品的收入和費(fèi)用預(yù)算階段4關(guān)卡5產(chǎn)品測(cè)試質(zhì)量產(chǎn)品試用客戶反應(yīng)上市計(jì)劃的效果評(píng)估預(yù)估的市場(chǎng)占有率確認(rèn)產(chǎn)品的實(shí)際狀態(tài)和功能測(cè)量潛在客戶的反應(yīng)，購(gòu)買意愿和市場(chǎng)接受度新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣42?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5電子交易廳直郵/郵購(gòu)1860專線郵政合作廳超級(jí)市場(chǎng)新渠道自己的零售隊(duì)伍7060451005050對(duì)可供選擇的新渠道方案進(jìn)行成本預(yù)測(cè),并在此基礎(chǔ)上選擇渠道組合,從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣銷售渠道的平均成本指數(shù)43?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5電新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣直銷渠道(離網(wǎng)率1-2%)間接銷售渠道(離網(wǎng)率1-2%)直銷隊(duì)伍營(yíng)業(yè)廳電話營(yíng)銷零售$320300250400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均銷售成本平均每月賬單第一年凈利潤(rùn)收回投資的時(shí)間（月）盡管銷售成本高一些，但是收回投資的時(shí)間較短新的渠道組合計(jì)劃直接隊(duì)伍w%營(yíng)業(yè)廳x%電話營(yíng)銷y%零售z%美國(guó)無(wú)線運(yùn)營(yíng)商舉例對(duì)現(xiàn)有渠道組合的效益進(jìn)行分析階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡544?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣直銷渠道(離網(wǎng)率1-2階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5第五階段是新產(chǎn)品的全面上市，要求產(chǎn)品推廣責(zé)任部門嚴(yán)格貫徹指揮一致、方案一致、步調(diào)一致的政策，保證產(chǎn)品順利上市新產(chǎn)品上市6－18個(gè)月內(nèi)仍然保留新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組，密切關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)小組的成員和領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)產(chǎn)品的成敗負(fù)責(zé)，等到新產(chǎn)品上市評(píng)估結(jié)束后再考慮解散新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)新產(chǎn)品上市后的評(píng)估分為兩個(gè)階段，第一次在上市3－6個(gè)月內(nèi)，評(píng)估新產(chǎn)品上市工作執(zhí)行的效果，考慮是否需要增加預(yù)算和技術(shù)支持第二次評(píng)估在產(chǎn)品上市12－18個(gè)月之后，重點(diǎn)評(píng)估新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，并與原新產(chǎn)品的盈利模型進(jìn)行比較，判斷產(chǎn)品是否成功關(guān)卡4階段5主要評(píng)審考慮點(diǎn):

產(chǎn)品開發(fā)各階段的周期是否與計(jì)劃相符實(shí)際上市時(shí)間與計(jì)劃上市時(shí)間的差異產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)際花費(fèi)與預(yù)算之間的差異主要評(píng)審考慮點(diǎn):

財(cái)務(wù)指標(biāo):獲利能力(ROI,NPV)銷售額,銷售量,市場(chǎng)占有率,對(duì)公司盈利的供獻(xiàn)成功率上市產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品宣傳與推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣45?2003BearingPoint,Inc.階階段2階階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5第五階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5表一評(píng)審關(guān)1評(píng)審關(guān)2評(píng)審關(guān)3評(píng)審關(guān)4最終完成IP充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互聯(lián)網(wǎng)郵箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31隨E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二

創(chuàng)意篩選技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣初步銷售全面滲透最大銷售額銷售額下降改進(jìn)再投入退出替代總用戶量市場(chǎng)潛力10萬(wàn)9萬(wàn)11萬(wàn)8.5萬(wàn)8萬(wàn)12萬(wàn)7.5萬(wàn)6萬(wàn)3萬(wàn)總收入市場(chǎng)潛力..................潛在市場(chǎng)分額(%)..................上網(wǎng)用戶..................資費(fèi)價(jià)格..................固定資產(chǎn)成本..................銷售成本..................其他成本..................總成本..................差異分析..................在新產(chǎn)品開發(fā)推廣過程中可以使用表一衡量開發(fā)進(jìn)度在新產(chǎn)品推廣上市各階段后可以使用表二衡量效果查找分析耽誤時(shí)間的原因,作為項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣46?2003BearingPoint,Inc.階階段2階階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5表一評(píng)新產(chǎn)品推廣流程目錄Ⅰ、總則 Ⅰ.1 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則 Ⅰ.2 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程總覽

Ⅰ.3 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程優(yōu)化舉措概要Ⅱ、新產(chǎn)品管理委員會(huì)的建立

Ⅱ.1 新產(chǎn)品管理委員會(huì)的定義Ⅱ.2新產(chǎn)品管理委員會(huì)的職能Ⅱ.3新產(chǎn)品管理委員會(huì)管理模式1、技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)分析 1.1 建立新產(chǎn)品設(shè)想收集與篩選系統(tǒng) 1.2 市場(chǎng)需求與技術(shù)評(píng)估2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 2.1 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總體方案 2.2 新產(chǎn)品組合管理與效益評(píng)估3、技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)

4、新產(chǎn)品試用與推廣5、新產(chǎn)品宣傳與推廣 5.1 新產(chǎn)品宣傳與推廣方案的執(zhí)行 5.2 新產(chǎn)品上市后評(píng)估 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程接口 6.2 大客戶管理流程接口7、附錄（相關(guān)流程） 7.1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)流程47?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣流程目錄Ⅰ、總則4、新產(chǎn)品試用與推廣47?200組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，迅速為客戶開發(fā)并提供符合客戶需求的新產(chǎn)品,加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)投資組合管理，提高新產(chǎn)品推廣質(zhì)量省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化在市場(chǎng)部下設(shè)新產(chǎn)品管理中心,負(fù)責(zé)語(yǔ)音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品創(chuàng)意的收集和方案篩選,負(fù)責(zé)管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組;負(fù)責(zé)組織對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣進(jìn)行評(píng)審和管理,提供整合的新產(chǎn)品開發(fā)和推廣方案IT系統(tǒng)建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫(kù),整理并保存已有的客戶解決方案,同時(shí)保存有價(jià)值的產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)全過程的文檔,并在此基礎(chǔ)與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶分析建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣項(xiàng)目管理系統(tǒng),對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程的效率和成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和管理建立作業(yè)成本管理系統(tǒng)(ABM)，使之能對(duì)產(chǎn)品和渠道的獲利能力進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求48?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，迅速為目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫(kù),整理并保存已有的客戶解決方案,同時(shí)保存有價(jià)值的產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)全過程的文檔，建立規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系,明確新產(chǎn)品開發(fā)推廣項(xiàng)目小組成員在各階段職責(zé)在公司范圍內(nèi)成立新產(chǎn)品管理委員會(huì),明確該機(jī)構(gòu)的組成方式,運(yùn)作機(jī)制和相應(yīng)的授權(quán)關(guān)系,保障新產(chǎn)品在開發(fā)過程中得到有效的資源保障,提高產(chǎn)品開發(fā)推廣決策質(zhì)量,降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)著手建立ABM系統(tǒng)進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng),建立對(duì)產(chǎn)品銷售渠道盈利能力的分析將建立好的新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫(kù)與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶細(xì)分逐步完善新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評(píng)估方法和機(jī)制,形成新產(chǎn)品開發(fā)推廣的閉環(huán)管理實(shí)施推廣ABM系統(tǒng)通過新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程的有效運(yùn)作提供適應(yīng)市場(chǎng)需求，個(gè)性化的新業(yè)務(wù)，開發(fā)高價(jià)值，高技術(shù)的新產(chǎn)品，為四川移動(dòng)保持品牌優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位提供有力的支持利用多種產(chǎn)品投資組合的方法對(duì)新產(chǎn)品投資方案進(jìn)行綜合分析,確保新產(chǎn)品投資的價(jià)值最大化,同時(shí)平衡新產(chǎn)品投資方案的風(fēng)險(xiǎn)以及與公司整體策略的匹配性對(duì)新產(chǎn)品上市成功性進(jìn)行有效評(píng)估,指導(dǎo)新產(chǎn)品再次開發(fā)的質(zhì)量,縮短新產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)響應(yīng)速度,同時(shí)控制新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣成本整合ABM的信息，最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法管理新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長(zhǎng)期的努力來實(shí)現(xiàn)缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品推出目的分析不足數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個(gè)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)缺乏對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評(píng)估機(jī)制，影響產(chǎn)品開發(fā)和推廣的積極性49?2003BearingPoint,Inc.目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng),建今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求流程重組對(duì)IT規(guī)劃的要求下一步工作50?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述50?2003Be主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r完善戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，使之更關(guān)注驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略途徑的管控并加強(qiáng)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的整合；加強(qiáng)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置與區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的銜接加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究，為整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理分解、針對(duì)性的區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的形成以及相應(yīng)的資源投入提供決策依據(jù)；加強(qiáng)對(duì)用戶細(xì)分市場(chǎng)的研究，為產(chǎn)品組合的準(zhǔn)確定位及相應(yīng)的整合營(yíng)銷策略的形成提供決策依據(jù)加強(qiáng)在省公司層面整合區(qū)域市場(chǎng)定位以及相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)策略的戰(zhàn)略管控；在省公司層面整合市場(chǎng)拓展及后臺(tái)支持體系的整體戰(zhàn)略管控以戰(zhàn)略目標(biāo)體系為依據(jù)，加強(qiáng)戰(zhàn)略管控與其他內(nèi)部管理體系銜接，具體有與企業(yè)文化建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組、績(jī)效管理體系、管理控制體系以及質(zhì)量管理體系的銜接戰(zhàn)略目標(biāo)體系的設(shè)置不夠完善，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃形成和實(shí)施落實(shí)之間的有效銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)需要加強(qiáng)，目前的狀況是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和用戶細(xì)分市場(chǎng)的了解和研究還不夠深入和完善省公司在戰(zhàn)略管控體系中的核心作用沒有得到充分的發(fā)揮戰(zhàn)略管理體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接不夠明確戰(zhàn)略管理流程重組的主要目的是完善以省公司為核心的戰(zhàn)略管控體系戰(zhàn)略管理流程手冊(cè)1.0版戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略管理流程設(shè)計(jì)51?2003BearingPoint,Inc.主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r戰(zhàn)略管理流程重組的主要目的是完善以省設(shè)置完善的戰(zhàn)略管理體系對(duì)企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展能力具有非常重要的意義在日常管理活動(dòng)中將企業(yè)發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)更好整合起來加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)資源、能力和管理體系配置的整體優(yōu)化加強(qiáng)企業(yè)針對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力和相應(yīng)的抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力為提高各個(gè)管理層決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提供相應(yīng)的決策依據(jù)形成對(duì)企業(yè)各個(gè)管理單元及個(gè)人明確、客觀及整合的評(píng)價(jià)依據(jù)對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)中的整體價(jià)值導(dǎo)向及企業(yè)文化形成清晰的共識(shí)在企業(yè)各個(gè)管理層形成對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展途徑的清晰共識(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的重要戰(zhàn)略議題的辨識(shí)和思考重要意義52?2003BearingPoint,Inc.設(shè)置完善的戰(zhàn)略管理體系對(duì)企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展能力具有非常重要的基于時(shí)間跨度及管控要求上的差異，戰(zhàn)略管理體系逐步形成了相對(duì)獨(dú)立的管控單元宏觀控制局部調(diào)整長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年)中期戰(zhàn)略規(guī)劃(3年滾動(dòng))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(1年)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施控制企業(yè)愿景及使命業(yè)務(wù)單元組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑的構(gòu)想明確各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中階段性戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略途徑要求細(xì)化針對(duì)下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑要求，并為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定確定相應(yīng)框架根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略并根據(jù)公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略，同步完成相應(yīng)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略管理體系的組成53?2003BearingPoint,Inc.基于時(shí)間跨度及管控要求上的差異，戰(zhàn)略管理體系逐步形成了相對(duì)獨(dú)戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置不僅關(guān)注目標(biāo)更關(guān)注驅(qū)動(dòng)因素的形成和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)/關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)愿景使命經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

如何提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以達(dá)到公司投資者的要求客戶管理 為哪些客戶提供哪些增值服務(wù)以提升客戶滿意度內(nèi)部管理 如何配置資源并改進(jìn)內(nèi)部管理體系以支持為客戶提供增值服務(wù)的業(yè)務(wù)運(yùn)作順利運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 提升哪些相關(guān)的能力以有效利用資源并支持內(nèi)部管理體系的調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系的管控主線54?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置不僅關(guān)注目標(biāo)更關(guān)注驅(qū)動(dòng)因素的確定四川移動(dòng)戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的原則，需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行綜合的考慮管控模式組織架構(gòu)調(diào)整四川移動(dòng)戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化原則競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境流程重組55?2003BearingPoint,Inc.確定四川移動(dòng)戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的原則，需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行綜從目前沿用的管控模式來看，全省范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系亟待完善和加強(qiáng)雖然在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上集中度較高，但目前沿用的管理模式依然以戰(zhàn)略管控模式為主注重對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的要求以及部分核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的控制，但沒有就各經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之間如何銜接以及各職能部門的相應(yīng)經(jīng)營(yíng)策略提出明確的要求集團(tuán)公司對(duì)省公司管控模式基本上沿用了集團(tuán)對(duì)省公司的管控模式，除了在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上按照集團(tuán)的要求集中度較高外，各市/州公司在區(qū)域市場(chǎng)的操作策略由于全省范圍沒有形成完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系而實(shí)際上擁有了相當(dāng)?shù)臎Q策空間雖然注重了根據(jù)四川省公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和部分核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的控制進(jìn)行了補(bǔ)充，但由于沒有形成嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施及相應(yīng)驅(qū)動(dòng)因素的規(guī)劃和實(shí)施控制無(wú)法完全落實(shí)省公司對(duì)市/州公司管控模式戰(zhàn)略目標(biāo)體系/關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不夠完善，不足以支持有效的戰(zhàn)略管理規(guī)劃、實(shí)施和調(diào)整56?2003BearingPoint,Inc.從目前沿用的管控模式來看，全省范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體竟?fàn)幁h(huán)境對(duì)四川移動(dòng)針對(duì)性地加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)和用戶細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略管理提出了更高要求市場(chǎng)總體成長(zhǎng)速度減緩，全省各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展不均衡，差異顯著競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，圍繞各細(xì)分市場(chǎng)的需求差異，針對(duì)性地展開各細(xì)分市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪日趨激烈集團(tuán)公司對(duì)省公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的績(jī)效要求更偏重于市場(chǎng)及內(nèi)部管理潛力的挖掘四川移動(dòng)本身正處于管理創(chuàng)新年度，強(qiáng)化內(nèi)部管理和創(chuàng)新能力已成為目前的工作重點(diǎn)竟?fàn)幁h(huán)境加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)操作策略和各用戶細(xì)分市場(chǎng)操作策略的戰(zhàn)略管控力度強(qiáng)化對(duì)區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以對(duì)形成更為明確的區(qū)域市場(chǎng)操作策略強(qiáng)化對(duì)各用戶細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以形成更為明確的細(xì)分市場(chǎng)操作策略

對(duì)戰(zhàn)略管理體系的要求57?2003BearingPoint,Inc.竟?fàn)幁h(huán)境對(duì)四川移動(dòng)針對(duì)性地加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)和用戶細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略管組織架構(gòu)的調(diào)整方向要求四川移動(dòng)進(jìn)一步加強(qiáng)及整合省公司層面的戰(zhàn)略管理調(diào)整管控模式，強(qiáng)化省公司在戰(zhàn)略策劃、資源配置中集中管控力度，使公司在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中能更好地形成和實(shí)施公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，更好地將長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中前、后端的整合，以提升整體運(yùn)作效率和針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力組織架構(gòu)的調(diào)整方向確立省公司戰(zhàn)略管理部門在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上的主導(dǎo)作用，整合公司在各區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理體系在形成公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成及實(shí)施控制中的重要作用，并具體落實(shí)到戰(zhàn)略管理體系設(shè)置中強(qiáng)化省公司戰(zhàn)略管理部門，為戰(zhàn)略管理體系的加強(qiáng)提供組織和人員配置上的保障提高對(duì)省公司制定整體戰(zhàn)略策劃及相應(yīng)實(shí)施進(jìn)程控制的質(zhì)量、相關(guān)內(nèi)容、及時(shí)性和有效性的要求對(duì)戰(zhàn)略管理體系的要求58?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)的調(diào)整方向要求四川移動(dòng)進(jìn)一步加強(qiáng)及整合省公司層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理流程重組強(qiáng)調(diào)了跨部門、跨不同內(nèi)部管理體系的銜接戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程不夠明確，無(wú)法真正保障戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性和相應(yīng)的質(zhì)量要求戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施控制與管理控制體系的銜接有待進(jìn)一步明確，以提升戰(zhàn)略管理的有效性和及時(shí)性戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施控制與其他內(nèi)部管理體系的銜接還有待加強(qiáng)，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠在更加優(yōu)化的環(huán)境中得以實(shí)施戰(zhàn)略管理流程重組明確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程及相應(yīng)的質(zhì)量要求，以切實(shí)提高戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接，使戰(zhàn)略管理體系真正能夠?yàn)楣菊w核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成和提升發(fā)揮作用對(duì)戰(zhàn)略管理體系的要求59?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理流程重組強(qiáng)調(diào)了跨部門、跨不同內(nèi)部管理體系的銜接戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略管理體系應(yīng)當(dāng)為形成公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮其應(yīng)有的作用形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并貫穿戰(zhàn)略管理的全過程加強(qiáng)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)工作，以應(yīng)對(duì)差異化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境強(qiáng)化省公司層面戰(zhàn)略管理，形成整合的戰(zhàn)略管控核心加強(qiáng)與其他內(nèi)部管理體系的銜接，形成完整的戰(zhàn)略管理體系四川移動(dòng)戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的基本原則60?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理體系應(yīng)當(dāng)為形成公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司已基本形成完整的戰(zhàn)略管理體系及相應(yīng)流程每5年階段性規(guī)劃長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每年度階段性計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃每3年滾動(dòng)性規(guī)劃三年度滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部省公司市/州分公司及各職能部門集團(tuán)的愿景及使命業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑構(gòu)想省公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境戰(zhàn)略分析滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)展分析區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析職能部門及內(nèi)部管理體系分析省公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃框架要求三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃提案審核并調(diào)整集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃方案年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及策略職能部門及內(nèi)部管理體系經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)及策略年度財(cái)務(wù)預(yù)算審核并調(diào)整集團(tuán)備案年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)及實(shí)施實(shí)施進(jìn)程分析及調(diào)整實(shí)施進(jìn)程分析及調(diào)