四川移動流程重組與IT規(guī)劃 課件

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流程重組與IT規(guī)劃第二次項(xiàng)目階段匯報(bào)會2003年4月2日四川移動通信有限公司

今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作1?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述1?2003Bea前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論I.主要問題表象職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對外市場反應(yīng)較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實(shí)施市場、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時拿到靈活準(zhǔn)確的信息II.可能的問題癥結(jié)1.組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心2.業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化3.管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持4.信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨(dú)立III.治理改善的主要舉措明確組織架構(gòu)決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長期模式明確部門或中心職責(zé)針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組針對關(guān)鍵管理流程（如戰(zhàn)略管理流程）進(jìn)行流程重組提出對信息系統(tǒng)的整體要求對IT系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃2?2003BearingPoint,Inc.前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論I.主要問題表象職能部門與生產(chǎn)中第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案5周4周3周時間訪談了李總和陳總進(jìn)行了3場IT系統(tǒng)訪談，包括數(shù)據(jù)中心、營銷中心與計(jì)費(fèi)中心，參觀了各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)、營帳系統(tǒng)與客服系統(tǒng)。啟動了大客戶管理流程試點(diǎn)，進(jìn)行了又一次大客戶深訪：西南航空設(shè)計(jì)了大客戶管理/網(wǎng)絡(luò)支撐流程、新產(chǎn)品推廣/網(wǎng)絡(luò)支撐流程與戰(zhàn)略管理流程分別提出了具有可實(shí)施性的和具有前瞻性的組織架構(gòu)初步建議從財(cái)務(wù)、人力、流程與技術(shù)四方面對IT現(xiàn)狀做出評估，并提出了流程重組對于IT系統(tǒng)的需求70個子流程細(xì)化入崗第1階段

調(diào)研診斷第2階段

優(yōu)化改進(jìn)第3階段

實(shí)施規(guī)劃已完成目的了解四川移動目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會最終結(jié)果現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績改善目標(biāo)目前IT系統(tǒng)的調(diào)研診斷重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談地市試點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)流程手冊對IT系統(tǒng)的需求3?2003BearingPoint,Inc.第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案5周4周3周時間業(yè)務(wù)與管理流程重組概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r對于大客戶的多維度細(xì)分需要加強(qiáng)客戶需求分析,客戶規(guī)劃能力需要加強(qiáng)客戶成本效益評估需要加強(qiáng)按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求通過定期，定性，定量的分析制定個性化的需求方案，設(shè)計(jì)客戶發(fā)展規(guī)劃，主動提供產(chǎn)品和服務(wù)加強(qiáng)成本盈利分析，評估客戶所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢已設(shè)計(jì)大客戶管理流程手冊1.0版在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點(diǎn)對市場，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，統(tǒng)一規(guī)劃不足產(chǎn)品成本效益評估需要加強(qiáng)對市場，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對性強(qiáng)的宣傳促銷對數(shù)據(jù)與語音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃加強(qiáng)成本盈利分析，評估產(chǎn)品所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢已設(shè)計(jì)新產(chǎn)品推廣流程手冊1.0版戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實(shí)施、反饋和控制各個環(huán)節(jié)需要有效的支持引入市場為驅(qū)動的戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接機(jī)制，并通過流程加以固化明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)置對內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機(jī)制已設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理流程手冊1.0版*包括網(wǎng)絡(luò)支撐4?2003BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)與管理流程重組概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)流程重組對組織架構(gòu)的要求概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對外的現(xiàn)象對大客戶缺乏深入的了解組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原則，前端部門以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面對大型集團(tuán)客戶加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中所有流程省公司對地市市場營銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強(qiáng)現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu)進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場營銷及建設(shè)維護(hù)等部門直接向省公司匯報(bào)；地市保留一定的監(jiān)管責(zé)任結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu)已反映在組織架構(gòu)的初步建議中支持的流程*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推向市場速度慢開發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場策劃組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化建立新產(chǎn)品管理機(jī)制，對數(shù)據(jù)，語音等新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略管控的力度有待加強(qiáng)進(jìn)一步充實(shí)戰(zhàn)略管理的人力與技能配備5?2003BearingPoint,Inc.流程重組對組織架構(gòu)的要求概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推流程重組對IT系統(tǒng)的要求概述針對主要問題主要建議客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合經(jīng)營分析與客戶關(guān)系管理需要加強(qiáng)在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫升級經(jīng)營分析系統(tǒng)，加強(qiáng)營銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的管理信息平臺，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動化業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài)前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合進(jìn)行EAI企業(yè)應(yīng)用整合,提供數(shù)據(jù)總線大客戶管理*新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理其它流程支持的流程對于產(chǎn)品與渠道的效益分析不足新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評估建立ABM作業(yè)成本管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品與渠道的成本與效益進(jìn)行評估建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫,整理并保存已有的客戶解決方案,進(jìn)行新產(chǎn)品評估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐6?2003BearingPoint,Inc.流程重組對IT系統(tǒng)的要求概述針對主要問題主要建議客戶信息分散四川移動項(xiàng)目小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項(xiàng)工作工作內(nèi)容項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)大客戶管理*流程新產(chǎn)品推廣*流程戰(zhàn)略管理流程組織架構(gòu)初步建議IT規(guī)劃四川移動流程主導(dǎo)人員四川移動流程主導(dǎo)部門吳蔚,賈明珂，涂越秋姚德宏，周大軍，楊梅影計(jì)費(fèi)中心，信息中心，網(wǎng)管中心伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法企業(yè)發(fā)展部，財(cái)務(wù)部，人力資源部尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，計(jì)劃部，建設(shè)中心市場部，營銷中心,網(wǎng)絡(luò)部伍思源，何豐企業(yè)發(fā)展部*包括網(wǎng)絡(luò)支撐廖主任，饒主任企業(yè)發(fā)展部，信息中心7?2003BearingPoint,Inc.四川移動項(xiàng)目小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項(xiàng)工作工下一階段的主要工作第三階段IT規(guī)劃內(nèi)部達(dá)成共識實(shí)施推廣主要工作時間根據(jù)反饋意見適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化流程手冊制定IT規(guī)劃項(xiàng)目最終匯報(bào)會（成果交付）四川移動內(nèi)部達(dá)成實(shí)施的共識落實(shí)流程重組與IT規(guī)劃所需的政策及接口要求省公司架構(gòu)或崗位的調(diào)整省公司考核獎懲機(jī)制的實(shí)施省公司業(yè)務(wù)與管理流程的實(shí)施4月5月6月7月8月四川移動負(fù)責(zé)實(shí)施8?2003BearingPoint,Inc.下一階段的主要工作第三階段內(nèi)部達(dá)成共識實(shí)施推廣主要工作時間根希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷對流程重組設(shè)計(jì)方案的評估1.大客戶管理*流程2.新產(chǎn)品推廣*流程3.戰(zhàn)略管理流程4.組織架構(gòu)初步建議5.IT規(guī)劃原則及方向是否正確提出的建議是否可指導(dǎo)實(shí)施說明/評語*包括網(wǎng)絡(luò)支撐9?2003BearingPoint,Inc.希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷對流程重組設(shè)計(jì)方案的評估原則及方向是否正今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作10?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述10?2003Be建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶細(xì)分售前售中（產(chǎn)生訂單）執(zhí)行訂單售后服務(wù)帳務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品推廣財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理流程接口人力資源管理設(shè)計(jì)原則流程體系以客戶為中心，市場為導(dǎo)向，戰(zhàn)略為驅(qū)動，帶動所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán)聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績考核體系11?2003BearingPoint,Inc.建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶售前售今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作12?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述12?2003Be大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案加強(qiáng)對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品加強(qiáng)成本盈利評估，根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理主動、系統(tǒng)、流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃和策略制定提供基礎(chǔ)在實(shí)際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點(diǎn)僅停留在滿足客戶知曉率、上門率等，而對將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機(jī)的能力較弱對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐大客戶管理*流程手冊1.0版－明確大客戶定義－大客戶管理流程－大客戶與相關(guān)流程的接口－網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維流程附錄西南航空大客戶試點(diǎn)啟動－關(guān)鍵細(xì)分市場確立－現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求分析－業(yè)務(wù)競爭性分析－業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析－客戶發(fā)展規(guī)劃－中短期舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響13?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)重要大客戶黨政軍、公檢法、工商、物價等國家重要部門消協(xié)、新聞媒體的主要負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)人員當(dāng)?shù)厣鐣鞔罂蛻舯仨殲楹灱s客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶(包括重要大客戶)和信譽(yù)大客戶。實(shí)行大客戶經(jīng)理制，原則上以不低于本省個人大客戶1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理大客戶定義劃分為：信譽(yù)大客戶當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù)3個月平均話費(fèi)達(dá)到一定額度且無欠費(fèi)的客戶列為信譽(yù)大客戶原則上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個人簽約客戶總數(shù)的10%(含)以上，且對企業(yè)的整體收入貢獻(xiàn)達(dá)一定比例以上集團(tuán)大客戶指集團(tuán)規(guī)模較大，話費(fèi)支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。原則上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的30%(含)以上，集團(tuán)客戶等級按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費(fèi)水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分劃分依據(jù)此類客戶雖消費(fèi)額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會效應(yīng)此類客戶的消費(fèi)額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對資費(fèi)價格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的服務(wù)是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的保障部分集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此類客戶對在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體貢獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來源“準(zhǔn)確服務(wù)、個性化服務(wù)”14?2003BearingPoint,Inc.大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)重要大客戶黨政軍、公檢法、工商、物價通過大客戶試點(diǎn)推動大客戶管理*的規(guī)范化接口6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程是否否是銷售大客戶細(xì)分個性化客戶需求分析制定個性化的客戶需求方案銷售6.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣6.3網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)5.售后服務(wù)6.業(yè)務(wù)流程接口大客戶細(xì)分網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程售后服務(wù)需求分析制定個性化客戶需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括網(wǎng)絡(luò)支撐üüüüü試點(diǎn)：西南航空15?2003BearingPoint,Inc.通過大客戶試點(diǎn)推動大客戶管理*的規(guī)范化接口6.2新產(chǎn)品開發(fā)與通過試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法循環(huán)往復(fù)客戶細(xì)分個性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力分析客戶規(guī)劃分析競爭分析深入了解不同客戶群的需求共性了解移動行業(yè)總體發(fā)展趨勢明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對移動發(fā)展的啟示針對各行業(yè)的關(guān)鍵購買因素確定相應(yīng)的策略分析競爭對手在網(wǎng)絡(luò)和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢了解移動的市場份額變化，分析競爭對手的動向分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購買因素了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人員集思廣益，提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案評估方案的財(cái)務(wù)效益和可行性制訂方案實(shí)施的長短期方案制定詳細(xì)的營銷方案實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)有吸引力的營銷信息和相應(yīng)的溝通方案跟蹤并按時評估方案分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競爭力的服務(wù)和支持基于不同的方案確定對內(nèi)部資源的需求16?2003BearingPoint,Inc.通過試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法循環(huán)往復(fù)大客戶市場內(nèi)不同客戶細(xì)分市場對業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異大客戶消費(fèi)群構(gòu)成比例，2003年1月成都市區(qū)其它黨政軍事業(yè)單位IT行業(yè)制造業(yè)各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求2003年1月成都市區(qū)長途市話費(fèi)特服費(fèi)月租費(fèi)漫游數(shù)據(jù)交通運(yùn)輸金融業(yè)黨政軍事業(yè)單位交通運(yùn)輸金融業(yè)制造業(yè)IT行業(yè)百分比行業(yè)間移動需求有明顯差異，應(yīng)針對不同需求采取不同的策略大客戶移動業(yè)務(wù)的收入仍以語音業(yè)務(wù)為主，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語音又以市話為主啟示：資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集注：適用于集團(tuán)大客戶100％＝47.5萬元17?2003BearingPoint,Inc.大客戶市場內(nèi)不同客戶細(xì)分市場對業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異大客戶消啟示：可以發(fā)現(xiàn)語音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要越是使用量大的客戶長途漫游，尤其是國際支出越高，C1的國際漫游量僅次于市話信譽(yù)大客戶各種產(chǎn)品不同等級客戶月均總使用量比較(2002年成都市區(qū))注：適用于信譽(yù)大客戶資料來源:成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集通過多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求C1鉆石卡C2金卡C3銀卡C4貴賓卡市話國內(nèi)長途國際長途國內(nèi)漫游國際漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6萬元100%=59萬元100%=343萬元100%=746萬元18?2003BearingPoint,Inc.啟示：可以發(fā)現(xiàn)語音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的四川移動應(yīng)根據(jù)競爭對手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營銷優(yōu)劣勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)略通信產(chǎn)品/服務(wù)分類中國電信聯(lián)通移動數(shù)據(jù)短信互聯(lián)網(wǎng)多媒體增值業(yè)務(wù)，如手機(jī)銀行、全球呼等無線接入競爭力強(qiáng)競爭力弱語音市話長途漫游IP中國電信小靈通發(fā)展迅速，以價格便宜分流部分客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱中國聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，CDMA以大客戶為直接搶奪對象移動用戶數(shù)量最多，客戶群相對穩(wěn)定，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較好，但資費(fèi)政策和新產(chǎn)品開發(fā)有待提高19?2003BearingPoint,Inc.四川移動應(yīng)根據(jù)競爭對手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營銷優(yōu)劣勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分，成都市區(qū)，2002年7月-12月月平均值西南航空移動費(fèi)用2002年7月-12月月平均值100%=2.5萬元西南航空市話45.4%長途7.41%漫游29.5%數(shù)據(jù)2.26%特服2.14%月租費(fèi)13.40%交通運(yùn)輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語音業(yè)務(wù)仍是移動收入的主要來源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小長途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長途漫游就占使用量的38％數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小啟示注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集了解客戶目前的移動支出情況，分析其現(xiàn)實(shí)和潛在需求100%=17.2萬元其它交通運(yùn)輸20?2003BearingPoint,Inc.交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分，西南航空移動費(fèi)用100%=2.5西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較百分比％月租特服市話長途漫游數(shù)據(jù)月租特服市話長途漫游數(shù)據(jù)2002年1月－6月平均值2002年7月－12月平均值注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集西南航空的行業(yè)特點(diǎn)決定了長途漫游使用量較大，尤其是在中國航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長途漫游使用量逐日上升由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費(fèi)用比例明顯增大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大啟示：通過消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢100%=2.57萬元100%=2.32萬元21?2003BearingPoint,Inc.西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較百分比％月租特服市話長途漫在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措語音業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機(jī)組為單位給予個性化關(guān)注通過優(yōu)惠措施提高使用量，同時加強(qiáng)客戶關(guān)懷服務(wù)策略的制定和實(shí)施，刺激主營業(yè)務(wù)的增長內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費(fèi)優(yōu)惠贈送話務(wù)量，變相減價，按照所用長話通話時長，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈送一定數(shù)額的通話時長或贈送一定數(shù)額的電話卡視情況引導(dǎo)客戶使用IP電話國航總部北京地區(qū)的長途漫游可享受一定的話費(fèi)優(yōu)惠允許機(jī)組人員抵達(dá)目的打一個報(bào)平安的3分鐘免費(fèi)電話給予一定的長途話費(fèi)的優(yōu)惠，可刺激使用量，避免固話分流234561目標(biāo)虛擬網(wǎng)長途漫游注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例22?2003BearingPoint,Inc.在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措語音業(yè)務(wù)我們的策略在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措發(fā)揮短信強(qiáng)大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機(jī)上不得使用移動電話的特點(diǎn)，同時推廣親情化服務(wù)為西南航空的網(wǎng)站加大目前的短信功能可對西南航空分布在全國各地的機(jī)組人員提供短信群發(fā)功能，以確保能在著陸時及時獲得各種信息，如航班變動等為機(jī)組人員提供旅游信息查詢?yōu)闄C(jī)組人員提供各地天氣預(yù)報(bào)鼓勵在國際國內(nèi)各地停留的機(jī)組人員第一時間發(fā)送彩信根據(jù)需求提供上門培訓(xùn)、技術(shù)交流服務(wù)，宣傳新業(yè)務(wù)及使用相關(guān)業(yè)務(wù)的知識，并提供最新業(yè)務(wù)的技術(shù)資料提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）簡化辦理手續(xù)，可進(jìn)行傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補(bǔ)手續(xù)78910141213抓住年輕消費(fèi)群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù)11加大新業(yè)務(wù)的營銷力度，提高對新技術(shù)的認(rèn)知短信業(yè)務(wù)彩信業(yè)務(wù)其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例23?2003BearingPoint,Inc.在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)我們的策略可能在公司級別上，其他可能的合作機(jī)會移動將西南航空的優(yōu)惠服務(wù)信息加載在手機(jī)上，只需簡單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開手機(jī)對西南航空新用戶贈送一定數(shù)額的電話卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈送電話卡或其他移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這部分電話卡或移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空提供移動消費(fèi)積分與航空里程互相兌換的服務(wù)，即里程可兌換通話時長，移動積分也可兌換里程，也可用里程兌換IP卡西南航空的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國際機(jī)場貴賓候機(jī)服務(wù)和機(jī)場俱樂部條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇爭得大客戶同意，實(shí)現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭取客源移動通過手機(jī)經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊或機(jī)上雜志印制移動廣告由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的服務(wù)，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服務(wù)水準(zhǔn)，同時也增加移動業(yè)務(wù)量對其他航空公司不會產(chǎn)生排斥效果，不會引發(fā)糾紛合作能有效地增加移動業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長合作要符合國家有關(guān)管理制度要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠、穩(wěn)定和快捷合作要符合雙方互惠互利公平合作的原則15161718無線認(rèn)證終端合作機(jī)會舉措描述18202122捆綁優(yōu)惠大客戶服務(wù)共享大客戶資料共享互為廣告宣傳航空到公司采用合作機(jī)會的原則注：適用于集團(tuán)大客戶可行性樣例24?2003BearingPoint,Inc.在公司級別上，其他可能的合作機(jī)會15161718無線認(rèn)證終端針對西南航空的各項(xiàng)舉措應(yīng)該分階段實(shí)施立刻行動創(chuàng)造條件、靈活善變準(zhǔn)備充分、適時推出采取專線方式提供服務(wù)到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作內(nèi)部電話互撥優(yōu)惠收費(fèi)共享大客戶資料北京長途漫游享受一定優(yōu)惠允許機(jī)組人員打3分鐘免費(fèi)電話增強(qiáng)會員短信功能增加短信群發(fā)功能簡化手續(xù)，提升服務(wù)質(zhì)量允許使用機(jī)場全球通貴賓廳提供技術(shù)培訓(xùn)和新產(chǎn)品宣傳提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）里程兌換推廣移動IP電話互為廣告宣傳為機(jī)組人員提供旅游信息為機(jī)組人員提供天氣預(yù)報(bào)第一時間發(fā)送彩信捆綁贈送電話卡贈送話務(wù)量，變相減價允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇推出無線認(rèn)證終端給予一定長途話費(fèi)的優(yōu)惠，刺激長途消費(fèi)近期中期方案（6個月－1年內(nèi)）遠(yuǎn)期方案（1年以上）45781415123910122201311實(shí)施原則各項(xiàng)舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競爭態(tài)勢和可行性分階段實(shí)施中、長期的方案雖然推出時間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時期的可行性621716191821注：適用于集團(tuán)大客戶樣例25?2003BearingPoint,Inc.針對西南航空的各項(xiàng)舉措應(yīng)該分階段實(shí)施立刻行動創(chuàng)造條件、靈活善中短期客戶舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436長途數(shù)據(jù)市話2002年西南航空每月為四川移動帶來的平均收入市話增加數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加市話增值業(yè)務(wù)長途漫游增加西南航空為四川移動帶來的月均收入捆綁銷售其他業(yè)務(wù)收入如網(wǎng)上訂票潛在的收入增長總額自身的通信支出增加合作帶來的額外移動收入直接獲得的月（年）平均收入增長為7％間接獲得的月均收入增長為3％漫游其它樣例注：適用于集團(tuán)大客戶26?2003BearingPoint,Inc.中短期客戶舉措可能帶來的財(cái)務(wù)影響2002年月平均收入24,4大客戶管理流程手冊目錄Ⅰ、總則 Ⅰ.1 大客戶管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系Ⅰ.2大客戶管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的設(shè)計(jì)原則

Ⅰ.4 大客戶流程總覽 Ⅰ.5 大客戶流程優(yōu)化主要成果

Ⅰ.6 大客戶部門組織結(jié)構(gòu)Ⅰ.7 大客戶信息管理Ⅱ、大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)1、大客戶細(xì)分 1.1 市場信息分析、預(yù)測 1.2 客戶群細(xì)分分析 1.3 確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶2、客戶個性化需求分析 2.1 收集客戶信息 2.2 了解客戶的業(yè)務(wù)需求 2.3 競爭性評估 2.4 關(guān)鍵購買因素評估 2.5 需求預(yù)測匯總流程3、制訂客戶方案 3.1 方案初選 3.2 方案分析及優(yōu)選 3.3 確定所需的內(nèi)部支持3.4方案評估4、銷售 4.1 制定銷售溝通計(jì)劃 4.2 擬定協(xié)議 4.3 內(nèi)部審批 4.4 合同簽署

4.5 訂單錄入 4.6 CRM建檔與管理5、售后服務(wù) 5.1 客戶滿意度調(diào)查 5.2 調(diào)查結(jié)果分析 5.3 改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程接口 6.2 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程接口 6.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程接口7、附錄（相關(guān)流程）

7.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程27?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程手冊目錄Ⅰ、總則3、制訂客戶方案27?200大客戶管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，前端按客戶類別劃分，其中大型集團(tuán)按行業(yè)為側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行管理，突出大客戶的重要性，統(tǒng)一客戶界面省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化在集團(tuán)客戶中心設(shè)置解決方案組，掌握業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提供整體解決方案地市大客戶業(yè)務(wù)由省公司集中負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)整合客戶檔案數(shù)據(jù)庫，將分散的客戶信息和數(shù)據(jù)資料集中起來，尤其是將目前收集在Word,Excel中的專線客戶數(shù)據(jù)收入BOSS系統(tǒng)中，并將大客戶管理系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)有效整合以保證各系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)實(shí)時更新進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和DSS決策支持系統(tǒng)建立ABM管理系統(tǒng)，明確各類客戶服務(wù)成本，以確定最有價值的客戶建立技術(shù)方案庫和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣28?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求組織架構(gòu)組織大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長期的努力來實(shí)現(xiàn)目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃提供基礎(chǔ)在將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機(jī)的能力較弱對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估按地域、行業(yè)和產(chǎn)品對市場進(jìn)行細(xì)分，了解主要客戶細(xì)分的業(yè)務(wù)需求，建立具有專業(yè)知識的銷售隊(duì)伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計(jì)客戶規(guī)劃，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理逐步實(shí)現(xiàn)客戶規(guī)劃分析的流程化和規(guī)范化，定崗定責(zé)明確各人員分析職能建立統(tǒng)一的客戶界面進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)逐步對所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫，實(shí)現(xiàn)方案共享與推廣加強(qiáng)對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品實(shí)施推廣ABM系統(tǒng)整合的客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng).根據(jù)客戶的收入，利潤和增長率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按地域、行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行多維細(xì)分，了解客戶需求和趨勢，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計(jì)劃,有步驟，主動地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。通過虛擬團(tuán)隊(duì)的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計(jì)，前后端配合提供整體解決方案對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán)建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和KPI，激勵機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤整合ABM的信息，最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法管理29?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長期的努力來實(shí)現(xiàn)目前今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作30?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述30?2003Be新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r新產(chǎn)品推廣*流程手冊1.0版新產(chǎn)品推廣管理體系和開發(fā)階段梳理新產(chǎn)品管理委員會建立和運(yùn)作的方法建立一套以市場為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)（如產(chǎn)品管理委員會）加強(qiáng)成本盈利評估，并對競爭對手推出的產(chǎn)品的意圖和策略進(jìn)行分析，根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品策略的時間和意圖有選擇的制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)策略將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與語音/增值等業(yè)務(wù)的推廣計(jì)劃納入大客戶和普通客戶的產(chǎn)品推廣方案中，以四川移動的統(tǒng)一形象面對客戶建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機(jī)制，衡量產(chǎn)品開發(fā)的成功率和銷售渠道的有效性客戶細(xì)分與市場細(xì)分的評估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的和時間的分析不足數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的效果的評估機(jī)制有待完善,如銷售渠道,影響銷售的效率和效益*包括網(wǎng)絡(luò)支撐31?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要新產(chǎn)品定義語音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品行業(yè)解決方案基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)本地通話,預(yù)付卡,國際國內(nèi)漫游,長途IP語音業(yè)務(wù)*IP國際IP國內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)SMS96K傳真多媒體業(yè)務(wù)MMS互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)GPRSWAP/INTERNET語音增值業(yè)務(wù)VMS移動秘書數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)移動夢網(wǎng)隨E行12580全球呼手機(jī)銀行電信行業(yè)金融行業(yè)運(yùn)輸行業(yè)其他行業(yè)

..產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷集團(tuán)開發(fā)四川推廣四川開發(fā)四川推廣新產(chǎn)品來源新產(chǎn)品分類專線接入W－LANLMDS*IP語音也可歸入數(shù)據(jù)產(chǎn)品部分新產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)，但是通過四川移動進(jìn)行推廣部分新產(chǎn)品由四川移動開發(fā)，同時進(jìn)行推廣新產(chǎn)品舉例該類產(chǎn)品在營銷組合應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的方面32?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品定義語音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品行業(yè)解決方案基礎(chǔ)語音業(yè)繼續(xù)?產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評審

為什么要這樣做?與戰(zhàn)略的一致性概念的技術(shù)可行性時間和資源的匹配能力產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本估算

要如何去做?技術(shù),市場和供應(yīng)風(fēng)險方案組合利潤分析產(chǎn)品開發(fā)的人財(cái)物預(yù)算ROI客戶和代理商利益分析產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃

設(shè)計(jì)可行嗎？網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)與需求計(jì)劃要求的匹配性開發(fā)文檔完成率供應(yīng)商準(zhǔn)備程度

能夠上市嗎?是否達(dá)到了客戶的期望值?產(chǎn)品開通試制評估網(wǎng)絡(luò)檢測最終成本分析區(qū)域市場和測試

上市成功嗎?最終的項(xiàng)目回顧產(chǎn)品初步上市評估根據(jù)上市反饋改進(jìn)產(chǎn)品和資費(fèi)客戶是否滿意產(chǎn)品獲利和市場占有率驅(qū)動力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的閉環(huán)管理項(xiàng)目管理流程及相應(yīng)的政策績效考核產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品試用與推廣產(chǎn)品宣傳與推廣繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和市場需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位繼續(xù)?市場和客戶的需求公司戰(zhàn)略:保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先.占據(jù)核心市場產(chǎn)品戰(zhàn)略:大力發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合管理*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推廣*流程總覽33?2003BearingPoint,Inc.繼續(xù)?產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評審為什么要這樣做?要如何新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實(shí)施方案初步篩選第二次篩選決定產(chǎn)品是否具有市場性發(fā)展階段檢查初步市場測試檢討新產(chǎn)品設(shè)想來源新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品宣傳與推廣階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5在短期內(nèi)檢視具有潛力的新產(chǎn)品設(shè)想和方案，花費(fèi)不應(yīng)太高，主要基于經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品庫以及其他省份的新產(chǎn)品推廣成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)市場和技術(shù)能力進(jìn)行決策比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步計(jì)劃，同時明確產(chǎn)品市場投入與收益的分析成本最高的階段，一面進(jìn)行技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)的開發(fā)，一面制定并完善產(chǎn)品的上市計(jì)劃再次檢驗(yàn)新產(chǎn)品方案的市場可行性和技術(shù)穩(wěn)定性全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，服務(wù)開通，營銷，客戶服務(wù)，品牌管理和上市后的評估計(jì)劃全部開始實(shí)施新產(chǎn)品上市評估cccc34?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實(shí)施方案初步篩選第二次篩選決定產(chǎn)品是階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段1關(guān)卡1關(guān)卡2主要任務(wù)2－初步科技評估：召集企業(yè)發(fā)展部和相關(guān)技術(shù)部門很快地以科技的觀點(diǎn)評估方案，以提出技術(shù)解決方案，并評估彌補(bǔ)技術(shù)能力差距所需的時間、成本和風(fēng)險對于公司內(nèi)部無法評估技術(shù)難關(guān)，可以聘請外部技術(shù)專家協(xié)助新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求主要任務(wù)1－初步市場評估：對于集團(tuán)下達(dá)的新產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低成本的方式調(diào)查市場規(guī)模和接受程度對于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對其成功推廣的原因和市場差異進(jìn)行調(diào)查，找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來的風(fēng)險對于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測試和市場分析主要任務(wù)3－初步商業(yè)評估

根據(jù)粗略估計(jì)的銷售額，成本與投資很快作出財(cái)務(wù)分析

評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)資費(fèi)調(diào)整政策要求主要任務(wù)4－初步行業(yè)風(fēng)險評估評估篩選后產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合《電信條例》和《外商投資電信企業(yè)管理規(guī)定》評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)管制體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)普遍服務(wù)管理辦法評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)市場準(zhǔn)入政策要求評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合互聯(lián)互通和通信資源管理政策、網(wǎng)絡(luò)信息安全的要求新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-技術(shù)導(dǎo)向與市場需求35?2003BearingPoint,Inc.階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段2關(guān)卡2第二階段的關(guān)鍵是決定新產(chǎn)品的市場性并為新產(chǎn)品定義清楚地定義，如果需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的項(xiàng)目，本階段是關(guān)鍵的投資評估階段新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位市場分析競爭分析試用者需求調(diào)查顧客需求明細(xì)技術(shù)上可行的產(chǎn)品概念概念預(yù)測銷售預(yù)測財(cái)務(wù)分析詳細(xì)技術(shù)分析技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)需求新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總體方案：技術(shù)測試方案與營銷方案財(cái)務(wù)風(fēng)險與市場分析產(chǎn)品定義：目標(biāo)市場產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品試用的必要的條件在第二階段－產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠回答以下三個問題，什么產(chǎn)品賣給什么人,什么時候上市，如何定價由誰進(jìn)行關(guān)卡336?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階階段2階段3階段4階段四川移動應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),借助ABM的支持對渠道的收入和成本進(jìn)行分析,以便制定較好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%總計(jì)0.60.6大型集團(tuán)0.40.4中小型集團(tuán)4.12.61.80.28.8高價值用戶11.87.44.70.724.6較高價值用戶13.67.65.00.526.7中等價值用戶22.39.46.70.538.9低價值用戶用戶類別集團(tuán)用戶個人用戶從該產(chǎn)品的銷售渠道來看：1渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱2個人用戶上較強(qiáng)，超過50%新用戶是由自辦營業(yè)廳獲取大客戶直銷自辦營業(yè)廳電子營業(yè)廳自助銷售社會代理其他渠道類別占渠道總收入的百分比合計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5舉例37?2003BearingPoint,Inc.四川移動應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),借助ABM的支持對目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三價值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合方法:動態(tài)排行榜優(yōu)點(diǎn):可以克服商業(yè)期望值法在方案排序上仰仗單一的標(biāo)準(zhǔn)限制：可以以不同的標(biāo)準(zhǔn)排序，可使用的方法為：投資回報(bào)率、策略重要性、執(zhí)行難易程度及速度缺點(diǎn):未能考慮資源限制方案名ROI*技術(shù)成功率NPV*技術(shù)成功率策略重要性平均排名無線JAVA定位服務(wù)移動支付大客戶郵箱無線DDN16.0(2)8.0(2)5(1)1.67(1)10.8(4)18.0(1)4(2)2.33(2)11.1(3)7.8(3)2(4)3.33(3)18.7(1)5.1(4)1(5)3.67(4)9.0(5)4.5(5)3(3)4.67(5)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一舉例38?2003BearingPoint,Inc.目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三價值最大化平衡性策略方向價值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合報(bào)酬率成功率NPVROI市場科技商業(yè)市場新穎度科技新穎度科技可行性市場吸引力成長潛力消費(fèi)吸引力生命周期吸引力競爭力市場成長率科技成熟度上市時間開發(fā)時機(jī)開發(fā)成本公司策略方向策略配合度NPV資金保障市場吸引力新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三39?2003BearingPoint,Inc.價值最大化平衡性策略方向價值最大化平衡性策略方向通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)四川移動的策略-方案經(jīng)費(fèi),目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合達(dá)成方案與企業(yè)策略目標(biāo)一致的兩種方法:將有關(guān)策略的標(biāo)準(zhǔn)植入用于篩選方案的工具中基于企業(yè)特定的策略,對不同形式的方案撥置經(jīng)費(fèi)數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與語音業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品方案A4.1方案B2.2方案C2.3方案D0.5方案E1.7語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)新產(chǎn)品目標(biāo)經(jīng)費(fèi):1600目標(biāo)經(jīng)費(fèi):2000目標(biāo)經(jīng)費(fèi):6400單位:萬元方案J3.4方案K3.3方案L5.2方案O6.1方案P2.0方案S1.9方案H2.2方案V4.1方案T3.2方案X1.4以上采用以上采用以上采用各欄方案的排序根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo):NPV*方案成功率或試用積分模式新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三40?2003BearingPoint,Inc.價值最大化平衡性策略方向階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段3關(guān)卡4技術(shù)籌備和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：按照時間順序排定的行動任務(wù)表顯示各活動開始、結(jié)束時間的時間進(jìn)程表每項(xiàng)活動或任務(wù)所需的資源人力及財(cái)力在開發(fā)階段重所需達(dá)成的目標(biāo)第三階段的重點(diǎn)是新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)開發(fā)的質(zhì)量和時間保障，強(qiáng)調(diào)技術(shù)可行性，工程實(shí)施的可行性，與此同時進(jìn)行市場和消費(fèi)者調(diào)查，盡量多地將用戶的反饋意見納入產(chǎn)品開發(fā)過程中第三階段還應(yīng)當(dāng)完成詳細(xì)的產(chǎn)品測試計(jì)劃和上市計(jì)劃，以備在第四階段實(shí)施關(guān)卡3新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)41?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)卡4第四階段要求首先對新產(chǎn)品進(jìn)行公司內(nèi)部測試，查看新方案的表現(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)品使用者測試市場、營銷、客戶中心、網(wǎng)絡(luò)管理部門協(xié)同工作對產(chǎn)品試用過程中出現(xiàn)的錯誤進(jìn)行修正，同時確定新產(chǎn)品的成本和產(chǎn)出

市場產(chǎn)品試驗(yàn)和推廣，考慮將部分產(chǎn)品在部分地區(qū)進(jìn)行測試并對所有的產(chǎn)品組合要素進(jìn)行測試

再次根據(jù)產(chǎn)品試用和推廣的反饋調(diào)整新產(chǎn)品的收入和費(fèi)用預(yù)算階段4關(guān)卡5產(chǎn)品測試質(zhì)量產(chǎn)品試用客戶反應(yīng)上市計(jì)劃的效果評估預(yù)估的市場占有率確認(rèn)產(chǎn)品的實(shí)際狀態(tài)和功能測量潛在客戶的反應(yīng)，購買意愿和市場接受度新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣42?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5電子交易廳直郵/郵購1860專線郵政合作廳超級市場新渠道自己的零售隊(duì)伍7060451005050對可供選擇的新渠道方案進(jìn)行成本預(yù)測,并在此基礎(chǔ)上選擇渠道組合,從而實(shí)現(xiàn)利潤的最大化新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣銷售渠道的平均成本指數(shù)43?2003BearingPoint,Inc.階階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5電新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣直銷渠道(離網(wǎng)率1-2%)間接銷售渠道(離網(wǎng)率1-2%)直銷隊(duì)伍營業(yè)廳電話營銷零售$320300250400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均銷售成本平均每月賬單第一年凈利潤收回投資的時間（月）盡管銷售成本高一些，但是收回投資的時間較短新的渠道組合計(jì)劃直接隊(duì)伍w%營業(yè)廳x%電話營銷y%零售z%美國無線運(yùn)營商舉例對現(xiàn)有渠道組合的效益進(jìn)行分析階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡544?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣直銷渠道(離網(wǎng)率1-2階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5第五階段是新產(chǎn)品的全面上市，要求產(chǎn)品推廣責(zé)任部門嚴(yán)格貫徹指揮一致、方案一致、步調(diào)一致的政策，保證產(chǎn)品順利上市新產(chǎn)品上市6－18個月內(nèi)仍然保留新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組，密切關(guān)注產(chǎn)品的市場表現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)小組的成員和領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)品的成敗負(fù)責(zé)，等到新產(chǎn)品上市評估結(jié)束后再考慮解散新產(chǎn)品開發(fā)小組對新產(chǎn)品上市后的評估分為兩個階段，第一次在上市3－6個月內(nèi)，評估新產(chǎn)品上市工作執(zhí)行的效果，考慮是否需要增加預(yù)算和技術(shù)支持第二次評估在產(chǎn)品上市12－18個月之后，重點(diǎn)評估新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，并與原新產(chǎn)品的盈利模型進(jìn)行比較，判斷產(chǎn)品是否成功關(guān)卡4階段5主要評審考慮點(diǎn):

產(chǎn)品開發(fā)各階段的周期是否與計(jì)劃相符實(shí)際上市時間與計(jì)劃上市時間的差異產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)際花費(fèi)與預(yù)算之間的差異主要評審考慮點(diǎn):

財(cái)務(wù)指標(biāo):獲利能力(ROI,NPV)銷售額,銷售量,市場占有率,對公司盈利的供獻(xiàn)成功率上市產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品宣傳與推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣45?2003BearingPoint,Inc.階階段2階階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5第五階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5表一評審關(guān)1評審關(guān)2評審關(guān)3評審關(guān)4最終完成IP充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互聯(lián)網(wǎng)郵箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31隨E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二

創(chuàng)意篩選技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣初步銷售全面滲透最大銷售額銷售額下降改進(jìn)再投入退出替代總用戶量市場潛力10萬9萬11萬8.5萬8萬12萬7.5萬6萬3萬總收入市場潛力..................潛在市場分額(%)..................上網(wǎng)用戶..................資費(fèi)價格..................固定資產(chǎn)成本..................銷售成本..................其他成本..................總成本..................差異分析..................在新產(chǎn)品開發(fā)推廣過程中可以使用表一衡量開發(fā)進(jìn)度在新產(chǎn)品推廣上市各階段后可以使用表二衡量效果查找分析耽誤時間的原因,作為項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣46?2003BearingPoint,Inc.階階段2階階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5表一評新產(chǎn)品推廣流程目錄Ⅰ、總則 Ⅰ.1 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則 Ⅰ.2 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程總覽

Ⅰ.3 新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程優(yōu)化舉措概要Ⅱ、新產(chǎn)品管理委員會的建立

Ⅱ.1 新產(chǎn)品管理委員會的定義Ⅱ.2新產(chǎn)品管理委員會的職能Ⅱ.3新產(chǎn)品管理委員會管理模式1、技術(shù)導(dǎo)向和市場分析 1.1 建立新產(chǎn)品設(shè)想收集與篩選系統(tǒng) 1.2 市場需求與技術(shù)評估2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 2.1 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總體方案 2.2 新產(chǎn)品組合管理與效益評估3、技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)

4、新產(chǎn)品試用與推廣5、新產(chǎn)品宣傳與推廣 5.1 新產(chǎn)品宣傳與推廣方案的執(zhí)行 5.2 新產(chǎn)品上市后評估 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程接口 6.2 大客戶管理流程接口7、附錄（相關(guān)流程） 7.1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)流程47?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣流程目錄Ⅰ、總則4、新產(chǎn)品試用與推廣47?200組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，迅速為客戶開發(fā)并提供符合客戶需求的新產(chǎn)品,加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)投資組合管理，提高新產(chǎn)品推廣質(zhì)量省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化在市場部下設(shè)新產(chǎn)品管理中心,負(fù)責(zé)語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品創(chuàng)意的收集和方案篩選,負(fù)責(zé)管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組;負(fù)責(zé)組織對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣進(jìn)行評審和管理,提供整合的新產(chǎn)品開發(fā)和推廣方案IT系統(tǒng)建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫,整理并保存已有的客戶解決方案,同時保存有價值的產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)全過程的文檔,并在此基礎(chǔ)與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶分析建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣項(xiàng)目管理系統(tǒng),對產(chǎn)品開發(fā)過程的效率和成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和管理建立作業(yè)成本管理系統(tǒng)(ABM)，使之能對產(chǎn)品和渠道的獲利能力進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求48?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)組織架構(gòu)貫徹以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，迅速為目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫,整理并保存已有的客戶解決方案,同時保存有價值的產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)全過程的文檔，建立規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系,明確新產(chǎn)品開發(fā)推廣項(xiàng)目小組成員在各階段職責(zé)在公司范圍內(nèi)成立新產(chǎn)品管理委員會,明確該機(jī)構(gòu)的組成方式,運(yùn)作機(jī)制和相應(yīng)的授權(quán)關(guān)系,保障新產(chǎn)品在開發(fā)過程中得到有效的資源保障,提高產(chǎn)品開發(fā)推廣決策質(zhì)量,降低開發(fā)風(fēng)險著手建立ABM系統(tǒng)進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),建立對產(chǎn)品銷售渠道盈利能力的分析將建立好的新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶細(xì)分逐步完善新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評估方法和機(jī)制,形成新產(chǎn)品開發(fā)推廣的閉環(huán)管理實(shí)施推廣ABM系統(tǒng)通過新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程的有效運(yùn)作提供適應(yīng)市場需求，個性化的新業(yè)務(wù)，開發(fā)高價值，高技術(shù)的新產(chǎn)品，為四川移動保持品牌優(yōu)勢和業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位提供有力的支持利用多種產(chǎn)品投資組合的方法對新產(chǎn)品投資方案進(jìn)行綜合分析,確保新產(chǎn)品投資的價值最大化,同時平衡新產(chǎn)品投資方案的風(fēng)險以及與公司整體策略的匹配性對新產(chǎn)品上市成功性進(jìn)行有效評估,指導(dǎo)新產(chǎn)品再次開發(fā)的質(zhì)量,縮短新產(chǎn)品開發(fā)的市場響應(yīng)速度,同時控制新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣成本整合ABM的信息，最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法管理新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長期的努力來實(shí)現(xiàn)缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的分析不足數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評估機(jī)制，影響產(chǎn)品開發(fā)和推廣的積極性49?2003BearingPoint,Inc.目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),建今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì)大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作50?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述50?2003Be主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r完善戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，使之更關(guān)注驅(qū)動因素和戰(zhàn)略途徑的管控并加強(qiáng)與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的整合；加強(qiáng)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置與區(qū)域市場競爭策略的銜接加強(qiáng)對區(qū)域市場競爭環(huán)境的研究，為整體經(jīng)營目標(biāo)的合理分解、針對性的區(qū)域市場競爭策略的形成以及相應(yīng)的資源投入提供決策依據(jù)；加強(qiáng)對用戶細(xì)分市場的研究，為產(chǎn)品組合的準(zhǔn)確定位及相應(yīng)的整合營銷策略的形成提供決策依據(jù)加強(qiáng)在省公司層面整合區(qū)域市場定位以及相應(yīng)競爭策略的戰(zhàn)略管控；在省公司層面整合市場拓展及后臺支持體系的整體戰(zhàn)略管控以戰(zhàn)略目標(biāo)體系為依據(jù)，加強(qiáng)戰(zhàn)略管控與其他內(nèi)部管理體系銜接，具體有與企業(yè)文化建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組、績效管理體系、管理控制體系以及質(zhì)量管理體系的銜接戰(zhàn)略目標(biāo)體系的設(shè)置不夠完善，對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃形成和實(shí)施落實(shí)之間的有效銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)需要加強(qiáng)，目前的狀況是對區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的了解和研究還不夠深入和完善省公司在戰(zhàn)略管控體系中的核心作用沒有得到充分的發(fā)揮戰(zhàn)略管理體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接不夠明確戰(zhàn)略管理流程重組的主要目的是完善以省公司為核心的戰(zhàn)略管控體系戰(zhàn)略管理流程手冊1.0版戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略管理流程設(shè)計(jì)51?2003BearingPoint,Inc.主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r戰(zhàn)略管理流程重組的主要目的是完善以省設(shè)置完善的戰(zhàn)略管理體系對企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展能力具有非常重要的意義在日常管理活動中將企業(yè)發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)更好整合起來加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理中對資源、能力和管理體系配置的整體優(yōu)化加強(qiáng)企業(yè)針對外部市場環(huán)境的應(yīng)變能力和相應(yīng)的抵抗風(fēng)險能力為提高各個管理層決策的準(zhǔn)確性和及時性提供相應(yīng)的決策依據(jù)形成對企業(yè)各個管理單元及個人明確、客觀及整合的評價依據(jù)對企業(yè)管理活動中的整體價值導(dǎo)向及企業(yè)文化形成清晰的共識在企業(yè)各個管理層形成對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展途徑的清晰共識加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的重要戰(zhàn)略議題的辨識和思考重要意義52?2003BearingPoint,Inc.設(shè)置完善的戰(zhàn)略管理體系對企業(yè)保持持續(xù)的發(fā)展能力具有非常重要的基于時間跨度及管控要求上的差異，戰(zhàn)略管理體系逐步形成了相對獨(dú)立的管控單元宏觀控制局部調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年)中期戰(zhàn)略規(guī)劃(3年滾動)年度經(jīng)營計(jì)劃(1年)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施控制企業(yè)愿景及使命業(yè)務(wù)單元組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑的構(gòu)想明確各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中階段性戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略途徑要求細(xì)化針對下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑要求，并為年度經(jīng)營計(jì)劃的制定確定相應(yīng)框架根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略并根據(jù)公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，同步完成相應(yīng)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略管理體系的組成53?2003BearingPoint,Inc.基于時間跨度及管控要求上的差異，戰(zhàn)略管理體系逐步形成了相對獨(dú)戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體系的設(shè)置不僅關(guān)注目標(biāo)更關(guān)注驅(qū)動因素的形成和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)/關(guān)鍵業(yè)績評價體系設(shè)計(jì)愿景使命經(jīng)營業(yè)績

如何提升經(jīng)營業(yè)績以達(dá)到公司投資者的要求客戶管理 為哪些客戶提供哪些增值服務(wù)以提升客戶滿意度內(nèi)部管理 如何配置資源并改進(jìn)內(nèi)部管理體系以支持為客戶提供增值服務(wù)的業(yè)務(wù)運(yùn)作順利運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長 提升哪些相關(guān)的能力以有效利用資源并支持內(nèi)部管理體系的調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系的管控主線54?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體系的設(shè)置不僅關(guān)注目標(biāo)更關(guān)注驅(qū)動因素的確定四川移動戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的原則，需要從以下四個方面進(jìn)行綜合的考慮管控模式組織架構(gòu)調(diào)整四川移動戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化原則競爭環(huán)境流程重組55?2003BearingPoint,Inc.確定四川移動戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的原則，需要從以下四個方面進(jìn)行綜從目前沿用的管控模式來看，全省范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體系亟待完善和加強(qiáng)雖然在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上集中度較高，但目前沿用的管理模式依然以戰(zhàn)略管控模式為主注重對經(jīng)營結(jié)果的要求以及部分核心經(jīng)營指標(biāo)的控制，但沒有就各經(jīng)營指標(biāo)之間如何銜接以及各職能部門的相應(yīng)經(jīng)營策略提出明確的要求集團(tuán)公司對省公司管控模式基本上沿用了集團(tuán)對省公司的管控模式，除了在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上按照集團(tuán)的要求集中度較高外，各市/州公司在區(qū)域市場的操作策略由于全省范圍沒有形成完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系而實(shí)際上擁有了相當(dāng)?shù)臎Q策空間雖然注重了根據(jù)四川省公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，對集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營結(jié)果和部分核心經(jīng)營指標(biāo)的控制進(jìn)行了補(bǔ)充，但由于沒有形成嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施及相應(yīng)驅(qū)動因素的規(guī)劃和實(shí)施控制無法完全落實(shí)省公司對市/州公司管控模式戰(zhàn)略目標(biāo)體系/關(guān)鍵業(yè)績評價體系不夠完善，不足以支持有效的戰(zhàn)略管理規(guī)劃、實(shí)施和調(diào)整56?2003BearingPoint,Inc.從目前沿用的管控模式來看，全省范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體竟?fàn)幁h(huán)境對四川移動針對性地加強(qiáng)區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的戰(zhàn)略管理提出了更高要求市場總體成長速度減緩，全省各區(qū)域市場發(fā)展不均衡，差異顯著競爭逐步加劇，圍繞各細(xì)分市場的需求差異，針對性地展開各細(xì)分市場份額的爭奪日趨激烈集團(tuán)公司對省公司經(jīng)營運(yùn)作的績效要求更偏重于市場及內(nèi)部管理潛力的挖掘四川移動本身正處于管理創(chuàng)新年度，強(qiáng)化內(nèi)部管理和創(chuàng)新能力已成為目前的工作重點(diǎn)竟?fàn)幁h(huán)境加強(qiáng)對區(qū)域市場操作策略和各用戶細(xì)分市場操作策略的戰(zhàn)略管控力度強(qiáng)化對區(qū)域市場競爭環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以對形成更為明確的區(qū)域市場操作策略強(qiáng)化對各用戶細(xì)分市場競爭環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以形成更為明確的細(xì)分市場操作策略

對戰(zhàn)略管理體系的要求57?2003BearingPoint,Inc.竟?fàn)幁h(huán)境對四川移動針對性地加強(qiáng)區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的戰(zhàn)略管組織架構(gòu)的調(diào)整方向要求四川移動進(jìn)一步加強(qiáng)及整合省公司層面的戰(zhàn)略管理調(diào)整管控模式，強(qiáng)化省公司在戰(zhàn)略策劃、資源配置中集中管控力度，使公司在經(jīng)營管理活動中能更好地形成和實(shí)施公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，更好地將長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合加強(qiáng)公司經(jīng)營運(yùn)作中前、后端的整合，以提升整體運(yùn)作效率和針對各細(xì)分市場的競爭能力組織架構(gòu)的調(diào)整方向確立省公司戰(zhàn)略管理部門在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上的主導(dǎo)作用，整合公司在各區(qū)域市場的競爭戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理體系在形成公司整體核心競爭能力和公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成及實(shí)施控制中的重要作用，并具體落實(shí)到戰(zhàn)略管理體系設(shè)置中強(qiáng)化省公司戰(zhàn)略管理部門，為戰(zhàn)略管理體系的加強(qiáng)提供組織和人員配置上的保障提高對省公司制定整體戰(zhàn)略策劃及相應(yīng)實(shí)施進(jìn)程控制的質(zhì)量、相關(guān)內(nèi)容、及時性和有效性的要求對戰(zhàn)略管理體系的要求58?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)的調(diào)整方向要求四川移動進(jìn)一步加強(qiáng)及整合省公司層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理流程重組強(qiáng)調(diào)了跨部門、跨不同內(nèi)部管理體系的銜接戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程不夠明確，無法真正保障戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性和相應(yīng)的質(zhì)量要求戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施控制與管理控制體系的銜接有待進(jìn)一步明確，以提升戰(zhàn)略管理的有效性和及時性戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施控制與其他內(nèi)部管理體系的銜接還有待加強(qiáng)，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠在更加優(yōu)化的環(huán)境中得以實(shí)施戰(zhàn)略管理流程重組明確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程及相應(yīng)的質(zhì)量要求，以切實(shí)提高戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接，使戰(zhàn)略管理體系真正能夠?yàn)楣菊w核心競爭能力的形成和提升發(fā)揮作用對戰(zhàn)略管理體系的要求59?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理流程重組強(qiáng)調(diào)了跨部門、跨不同內(nèi)部管理體系的銜接戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略管理體系應(yīng)當(dāng)為形成公司整體核心競爭能力和實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮其應(yīng)有的作用形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并貫穿戰(zhàn)略管理的全過程加強(qiáng)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)工作，以應(yīng)對差異化的競爭環(huán)境強(qiáng)化省公司層面戰(zhàn)略管理，形成整合的戰(zhàn)略管控核心加強(qiáng)與其他內(nèi)部管理體系的銜接，形成完整的戰(zhàn)略管理體系四川移動戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的基本原則60?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理體系應(yīng)當(dāng)為形成公司整體核心競爭能力和實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)中國移動通信集團(tuán)公司已基本形成完整的戰(zhàn)略管理體系及相應(yīng)流程每5年階段性規(guī)劃長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每年度階段性計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃每3年滾動性規(guī)劃三年度滾動戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部省公司市/州分公司及各職能部門集團(tuán)的愿景及使命業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑構(gòu)想省公司競爭環(huán)境戰(zhàn)略分析滾動戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)展分析區(qū)域市場競爭環(huán)境分析職能部門及內(nèi)部管理體系分析省公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃框架要求三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提案審核并調(diào)整集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃方案年度經(jīng)營計(jì)劃區(qū)域市場競爭目標(biāo)及策略職能部門及內(nèi)部管理體系經(jīng)營管理目標(biāo)及策略年度財(cái)務(wù)預(yù)算審核并調(diào)整集團(tuán)備案年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)及實(shí)施實(shí)施進(jìn)程分析及調(diào)整實(shí)施進(jìn)程分析及調(diào)