企業(yè)戰(zhàn)略管理論文-蘇寧電器

TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1緒論1\o"CurrentDocument"1.1蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司概述1\o"CurrentDocument"1.2蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的必要性1\o"CurrentDocument"1.2.1外部環(huán)境的變化給公司戰(zhàn)略帶來(lái)新的挑戰(zhàn)2\o"CurrentDocument"1.2.2內(nèi)部環(huán)境的變化阻礙公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施3\o"CurrentDocument"1.3本文的分析方法3\o"CurrentDocument"2公司外部環(huán)境分析4\o"CurrentDocument"2.1機(jī)會(huì)5\o"CurrentDocument"2.1.1農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的大市場(chǎng)5\o"CurrentDocument"2.1.2信息技術(shù)的運(yùn)用5\o"CurrentDocument"2.1.3家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期215\o"CurrentDocument"2.1.4WTO成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇5\o"CurrentDocument"2.1.5家電銷售平均增長(zhǎng)率達(dá)15.72%62.1.6供應(yīng)商的成熟6\o"CurrentDocument"2.1.7無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6\o"CurrentDocument"2.2威脅6\o"CurrentDocument"2.2.1連鎖需要升級(jí)6\o"CurrentDocument"2.2.2政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范7\o"CurrentDocument"2.2.3WTO承諾兌現(xiàn)后外資的進(jìn)入7\o"CurrentDocument"2.2.4外商的“零售傾銷”7\o"CurrentDocument"2.2.5國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手7\o"CurrentDocument"2.2.6新興渠道出現(xiàn)8\o"CurrentDocument"2.2.7政府給予外商“超國(guó)民待遇”8\o"CurrentDocument"2.3外部因素評(píng)價(jià)矩陣8\o"CurrentDocument"2.4公司外部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析9\o"CurrentDocument"3公司內(nèi)部環(huán)境分析10\o"CurrentDocument"3.1優(yōu)勢(shì)10\o"CurrentDocument"3.1.1提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力10\o"CurrentDocument"3.1.2建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)11\o"CurrentDocument"3.1.3公司提出以綜合電器升級(jí)、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略11\o"CurrentDocument"3.1.4營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用適中11\o"CurrentDocument"3.1.5公司可以募集到發(fā)展所需的短期、長(zhǎng)期資金11\o"CurrentDocument"3.1.6公司核心人員流動(dòng)少12\o"CurrentDocument"3.1.7總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)分公司的授權(quán)12\o"CurrentDocument"3.1.8良好的公共關(guān)系12\o"CurrentDocument"3.2弱點(diǎn)12\o"CurrentDocument"3.2.1中、高層管理人員缺乏12\o"CurrentDocument"3.2.2沒有進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位12\o"CurrentDocument"3.2.3毛利率、凈利潤(rùn)率低13\o"CurrentDocument"3.2.4缺乏數(shù)據(jù)挖掘能力，不能掌握消費(fèi)者需求，用戶忠誠(chéng)度不高13\o"CurrentDocument"3.2.5總公司對(duì)分公司的管理可能失控13\o"CurrentDocument"3.2.6主營(yíng)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比率偏低13\o"CurrentDocument"3.2.7市場(chǎng)份額低13\o"CurrentDocument"3.3內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣14\o"CurrentDocument"4戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略決策14\o"CurrentDocument"4.1備選戰(zhàn)略的制定14\o"CurrentDocument"SO戰(zhàn)略15\o"CurrentDocument"WO戰(zhàn)略15\o"CurrentDocument"ST戰(zhàn)略16\o"CurrentDocument"WT戰(zhàn)略16\o"CurrentDocument"4.2戰(zhàn)略決策17\o"CurrentDocument"5戰(zhàn)略實(shí)施18\o"CurrentDocument"5.1戰(zhàn)略實(shí)施所需資源19\o"CurrentDocument"5.1.1人力資源19\o"CurrentDocument"5.1.2營(yíng)銷策劃19\o"CurrentDocument"5.1.3信息管理技術(shù)19\o"CurrentDocument"5.1.4財(cái)務(wù)支持19\o"CurrentDocument"5.2調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)合作部20\o"CurrentDocument"5.3加強(qiáng)“企業(yè)文化”建設(shè)20\o"CurrentDocument"6結(jié)語(yǔ)201緒論1.1蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司概述蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司（下面簡(jiǎn)稱蘇寧電器）始創(chuàng)于1990年，公司前身是江蘇蘇寧電器交家電有限公司。公司創(chuàng)始人張近東在南京淮海路租下一個(gè)一百平方米的小門面，開始專賣空調(diào)。公司一開始注重服務(wù)，開組織專修隊(duì)伍，免費(fèi)上門安裝之服務(wù)先河，規(guī)模迅速擴(kuò)大。1995年，公司率先在中國(guó)流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)的模式。1999年，公司從單一空調(diào)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)向綜合電器業(yè)務(wù)，確定了以綜合電器升級(jí)，連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略。2001年，公司經(jīng)江蘇省人民政府批準(zhǔn)整體變更為股份有限公司。2003年公司首創(chuàng)電腦、通訊、家電融合的“3C模式”，并將之視為家電直銷的第三代經(jīng)營(yíng)模式大力推行。2004年7月21日，經(jīng)過(guò)五年的準(zhǔn)備，蘇寧電器于深圳中小企業(yè)板塊的成功上市，使蘇寧電器成為首家登陸國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)的家電零售企業(yè)［1］。股票簡(jiǎn)稱為蘇寧電器，代碼002024。公司網(wǎng)址：/①。公司現(xiàn)有員工五萬(wàn)多名，2004年實(shí)現(xiàn)銷售額約221億，在家電連鎖企業(yè)中排名第二，門店數(shù)量193家（排名第一的國(guó)美銷售額238億，門店數(shù)量227家）⑵。目前蘇寧電器在全國(guó)建立起了十二個(gè)大區(qū)，四十多個(gè)子公司，形成了北至哈爾濱、南至廣州，西全成都、昆明，東至上海、寧波的全國(guó)橫向連鎖網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。經(jīng)營(yíng)范圍由傳統(tǒng)家電擴(kuò)展到以手機(jī)、電腦、數(shù)碼為代表的信息家電和通訊器材業(yè)務(wù)等②。公司提出的戰(zhàn)略是：以綜合電器升級(jí)，以連鎖經(jīng)營(yíng)拓展［3］。公司采取特許加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，建店思路是：統(tǒng)一品牌；統(tǒng)一資源；統(tǒng)一管理；不統(tǒng)一利益主體。1.2蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的必要性2000年，公司提出的戰(zhàn)略指導(dǎo)公司進(jìn)入了快速發(fā)展軌道。時(shí)至今日，公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都已發(fā)生顯著變化。公司如果固守過(guò)去曾行之有效的戰(zhàn)略，那么它必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于（威廉?科恩）［4］。公司概況，詳見/.蘇寧電器2004年年度報(bào)告，詳見/.1.2.1外部環(huán)境的變化給公司戰(zhàn)略帶來(lái)新的挑戰(zhàn)2001年，中國(guó)加入WTO,承諾在三年后，我國(guó)政府將全面取消對(duì)外資商業(yè)企業(yè)在華投資的限制，其中包括對(duì)外資的投資領(lǐng)域、開放數(shù)量、和所持股份等方面的限制⑸。2004年12月11日，中國(guó)政府履行承諾。這就意味著褪去了內(nèi)資零售企業(yè)身上的救生圈，拿走了他們頭上的保護(hù)傘。而“中國(guó)市場(chǎng)13億之巨的人口數(shù)量也意味著龐大的市場(chǎng)容量”⑹；同時(shí)，經(jīng)過(guò)20多年改革開放的實(shí)踐，中國(guó)的人均GDP翻越了1000美元，預(yù)示著中國(guó)具有了消費(fèi)升級(jí)的充分條件；富有階層的形成，使其已經(jīng)具備了足夠的消費(fèi)可能。據(jù)測(cè)算，按照目前的增長(zhǎng)速度，到2020年中國(guó)零售市場(chǎng)的總體規(guī)模將達(dá)到25萬(wàn)億美元左右［7］。而2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告指出：從國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)吸引力、市場(chǎng)成熟度和進(jìn)入市場(chǎng)的緊迫度以及發(fā)展?jié)摿颓熬皝?lái)看，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場(chǎng)中位居第三，僅次于俄羅斯和印度⑻。以上種種都表露出這樣一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：中國(guó)市場(chǎng)注定硝煙四起，群雄逐鹿。同年，國(guó)際三大巨頭家樂(lè)福、沃爾瑪和麥得龍先后宣布了在中國(guó)的拓展計(jì)劃，更是驗(yàn)證了這一說(shuō)法。它們必定將占據(jù)家電銷售的一定份額，如果說(shuō)這還只是對(duì)家電市場(chǎng)的部分瓜分，那么2005年，國(guó)際家電連鎖巨頭百思買（BestBuy）在上海開店進(jìn)行直接采購(gòu)，卻不亞于給整個(gè)家電連鎖業(yè)的一記重拳。外商在銷售規(guī)模、經(jīng)營(yíng)水平、信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面具備的優(yōu)勢(shì)是中國(guó)企業(yè)望塵莫及的。這種不在同一個(gè)重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？蘇寧電器顯然也意識(shí)到了這點(diǎn)，把規(guī)模擴(kuò)大作為抵御外商的一道防護(hù)墻。但試問(wèn)，目前有幾年的時(shí)間可以留給蘇寧電器發(fā)展。即使再給蘇寧電器3、5年的時(shí)間，以目前蘇寧電器221億的銷售額，即使以每年200%的速度發(fā)展，2008年銷售額也不過(guò)1768億。同百思買245億美元（04年?duì)I業(yè)額收入）相比⑼，尚有不及。更何況以百思買目前發(fā)展速度（每年新增70-80家店）而論，差距只會(huì)是越拉越大。而曾是沃爾瑪崛起之初竭力模仿的凱瑪特（Kmart），2002年位居世界零售業(yè)第三，擁有2100多家門店，規(guī)模不可謂不大；但是，忽視自身優(yōu)勢(shì)，盲目以“低價(jià)”同沃爾瑪相搏，最終宣告破產(chǎn)10］。這一現(xiàn)象足以昭示中國(guó)的蘇寧電器們，規(guī)模并不是制勝的原因。相反，連鎖巨頭們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是在人才積累、管理創(chuàng)新上。規(guī)模大，只是這種競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)的一個(gè)結(jié)果。因此，蘇寧電器想要在即將展開的競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，目前的戰(zhàn)略是不足以應(yīng)對(duì)的。因此，蘇寧電器有必要停下來(lái)，仔細(xì)審視公司外部環(huán)境的變化，確定新的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)這種變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。1.2.2內(nèi)部環(huán)境的變化阻礙公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施從制定戰(zhàn)略始，公司就進(jìn)入了飛速發(fā)展階段。2001年，蘇寧電器平均40天開一個(gè)店，凈利潤(rùn)2525萬(wàn)元；2002年平均20天開一個(gè)店，凈利潤(rùn)5856萬(wàn)元；03年平均一周開一個(gè)店，凈利潤(rùn)9890萬(wàn)元；2004年蘇寧電器平均5天開一家店，凈利潤(rùn)18120萬(wàn)元［11］。如此高速擴(kuò)張的背后，人力資源問(wèn)題也日益凸現(xiàn)出來(lái)。僅2004年，蘇寧電器員工總數(shù)一年增加3萬(wàn);其中管理人員由3000多人增加到5500余人，增加70%；部長(zhǎng)級(jí)以上中高層管理人員增加120%。而整個(gè)商業(yè)連鎖的超常規(guī)發(fā)展（2000-2004年，中國(guó)前七名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均銷售額增長(zhǎng)率高達(dá)172%m），使蘇寧電器從社會(huì)引進(jìn)成熟型人才已不大現(xiàn)實(shí)，短期內(nèi)引進(jìn)一二十人很容易，但所需的卻是幾千人，這則成了難點(diǎn)①。而人才的不到位，勢(shì)必會(huì)給公司戰(zhàn)略的執(zhí)行打個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。最近發(fā)生的蘇寧電器連鎖蓮花店未開業(yè)遭投訴一例足以證明［13］。事情經(jīng)過(guò)如下：蘇寧電器連鎖蓮花店對(duì)外宣稱“五一”期間將試營(yíng)業(yè)，5月1日，前來(lái)“捧場(chǎng)”的顧客卻被該店工作人員告知，該店當(dāng)日只有現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試及演示，不對(duì)外營(yíng)業(yè)。數(shù)十位對(duì)蘇寧電器不講信用不滿的消費(fèi)者，聯(lián)合向廈門市工商局12315消費(fèi)者投訴中心申訴，要求該店給予合理解釋。對(duì)此，該店的一位負(fù)責(zé)人表示，該店的確曾對(duì)外宣稱“五一”期間將試營(yíng)業(yè)，后因部分準(zhǔn)備工作未能及時(shí)做好，因此推遲了試營(yíng)業(yè)時(shí)間，并作了相關(guān)通知，但仍有不少消費(fèi)者沒能及時(shí)了解，才導(dǎo)致該誤解的發(fā)生。針對(duì)該事件，可以從中窺知：蘇寧電器計(jì)劃與執(zhí)行脫節(jié)，即計(jì)劃營(yíng)業(yè)時(shí)間與實(shí)際營(yíng)業(yè)時(shí)間不符合;輕忽消費(fèi)者與蘇寧電器提倡的“服務(wù)”精神相悖，即會(huì)讓消費(fèi)者懷疑下一次獲得的信息的正確性；管理者缺乏危機(jī)處理能力，面對(duì)消費(fèi)者的投訴，爭(zhēng)論是非對(duì)錯(cuò)已毫無(wú)意義，挽回消費(fèi)者對(duì)該店的信任才是商家首先應(yīng)該做的；企業(yè)文化中提倡滿足顧客需要，至真至誠(chéng)，從該案例中，可以得出基層管理者做出的是與企業(yè)文化不符的事情。以上所提出的只是公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化的一個(gè)層面，但已足以影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行了。這也給蘇寧電器發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：公司應(yīng)該從內(nèi)部審視本公司。1.3本文的分析方法戰(zhàn)略管理過(guò)程包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制14］。論文中只涉及戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施，并不涉及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。①蘇寧人才觀，詳見/.圖1-1全文結(jié)構(gòu)圖具體分析過(guò)程如下：第一階段為關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素分析，被稱為“信息輸入”階段，方法包括外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）。第二階段被稱為“匹配”階段，此階段通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定，方法包括SWOT矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣、內(nèi)部-外部（IE）矩陣以及大戰(zhàn)略矩陣，文章中只采用了第一種方法，即SWOT法。第三階段為決策階段，方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM），即用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，揭示各種備選戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力，進(jìn)而為選擇特定戰(zhàn)略提供客觀基礎(chǔ)。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括所需資源、支持其實(shí)施的企業(yè)文化以及有效的組織架構(gòu)。所需資源主要從財(cái)政、營(yíng)銷、人力、信息管理、技術(shù)等方面進(jìn)行分析。具體過(guò)程見圖1-1。2公司外部環(huán)境分析從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)者等方面出發(fā)，分析對(duì)蘇寧電器及其所在行業(yè)發(fā)展帶來(lái)影響的關(guān)鍵因素；這些因素分為機(jī)會(huì)和威脅分別加以陳述。根據(jù)得出的機(jī)會(huì)和威脅，建立外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE），評(píng)價(jià)蘇寧電器在整個(gè)行業(yè)中對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出的反應(yīng)情況。最后簡(jiǎn)單運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)價(jià)蘇寧電器及其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。2.1機(jī)會(huì)2.1.1農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的大市場(chǎng)在2004年提出“三農(nóng)問(wèn)題”，切實(shí)減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān)，增加農(nóng)民收入的基礎(chǔ)上，2005年，我國(guó)政府將繼續(xù)加大力度，采取各種措施，確保8億多的農(nóng)民能夠?qū)崿F(xiàn)收入繼續(xù)提高，減輕城鄉(xiāng)差距。在這一政策指導(dǎo)下，農(nóng)民的人均購(gòu)買能力也將得到顯著提高。而目前，農(nóng)村人均家電擁有量不高，農(nóng)村市場(chǎng)也多由一些個(gè)體經(jīng)營(yíng)者把持，尚無(wú)大型家電連鎖企業(yè)進(jìn)入，中國(guó)的大市場(chǎng)沒有真正開發(fā)出來(lái)。這是任何一家零售商所擁有的巨大的機(jī)會(huì)。2.1.2信息技術(shù)的運(yùn)用信息技術(shù)包括先進(jìn)的信息技術(shù)、通信技術(shù)以及物流配送系統(tǒng)［15］。準(zhǔn)確的IT系統(tǒng)支持，能夠提供及時(shí)詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的減少和服務(wù)質(zhì)量的提高。先進(jìn)的IT系統(tǒng)，能支持先進(jìn)的業(yè)務(wù)要求。這些從根本上說(shuō)，都為零售業(yè)降低成本，提高管理水平，為顧客提供細(xì)致的個(gè)性化服務(wù)提供了支持。2.1.3家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期21據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明，消費(fèi)者對(duì)家電連鎖渠道認(rèn)同由02年的20%上升到04年的70%［16］，另?yè)?jù)西方的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)而論，百貨店在家電日用品上的份額將下降，家電連鎖這一零售業(yè)態(tài)將擴(kuò)大在家電銷售上的市場(chǎng)份額，并隨著政府對(duì)開店地域、數(shù)量限制的取消，家電連鎖業(yè)將繼續(xù)處于快速成長(zhǎng)期。而目前家電連鎖企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也并不激烈，主要還是連鎖企業(yè)同傳統(tǒng)家電銷售渠道（百貨店）間，新舊渠道間的競(jìng)爭(zhēng)。2.1.4WTO成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇加入WTO，在喪失一些特權(quán)的基礎(chǔ)上，我國(guó)企業(yè)也獲得了相應(yīng)的權(quán)利。就零售業(yè)而言，WTO的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則給予中國(guó)企業(yè)的權(quán)利主要體現(xiàn)在世貿(mào)組織成員國(guó)以及整個(gè)國(guó)際社會(huì)對(duì)中國(guó)零售企業(yè)逐步放寬市場(chǎng)準(zhǔn)入條件和實(shí)現(xiàn)國(guó)民待遇方面，這就為家電連鎖企業(yè)“走出去”提供了千載難逢的契機(jī)。2.1.5家電銷售平均增長(zhǎng)率達(dá)15.72%我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步擺脫亞洲金融危機(jī)的不利影響，走上迅速發(fā)展軌道，經(jīng)濟(jì)總量及人民收入不斷上升；利率持續(xù)走低，使居民儲(chǔ)蓄比率有了減少；而消費(fèi)觀念也發(fā)生改變，提倡“先消費(fèi)，后買單”；等等。這些都相應(yīng)帶動(dòng)了家用電器銷售的迅速增長(zhǎng)。2.1.6供應(yīng)商的成熟這里的供應(yīng)商指的就是為家電零售企業(yè)提供產(chǎn)品的制造企業(yè)。自1998年長(zhǎng)虹發(fā)起的家電產(chǎn)品的價(jià)格大站后，中國(guó)家電行業(yè)經(jīng)歷了連番洗牌，能夠幸存下來(lái)的都可謂精英。家電生產(chǎn)企業(yè)的固定使家電零售企業(yè)的供應(yīng)鏈也相對(duì)穩(wěn)定，有助于商家與廠家建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)能力和開發(fā)能力也為零售商開展個(gè)性化服務(wù)提供了可能性。2.1.7無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)零售業(yè)目前銷售家電產(chǎn)品的主要是百貨超市和家電連鎖企業(yè)。前者其主業(yè)并不是家電的銷售，而且這種傳統(tǒng)家電銷售渠道必定會(huì)讓位于新興的家電連鎖渠道。因此，可以把其忽略不記。而國(guó)外連鎖巨頭，如百思買雖在05年在上海開店，但主要進(jìn)行采購(gòu)，并未涉及直接銷售。因此在家電連鎖業(yè)，目前主要是國(guó)美、蘇寧電器、三聯(lián)、永樂(lè)、易好家、五星等以及一些地方企業(yè)。從04年銷售數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)美238億，蘇寧電器221億，相差不大，即使與五星相比，雖然在數(shù)據(jù)上有明顯優(yōu)勢(shì)，但是區(qū)域性企業(yè)更好的盈利能力表明，中國(guó)目前還不存在有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的家電連鎖企業(yè)。2.2威脅2.2.1連鎖需要升級(jí)連鎖企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價(jià)；第二階段是從供應(yīng)商處獲取利潤(rùn)，具體含義就是依靠?jī)?yōu)勢(shì)地位強(qiáng)行將供應(yīng)商的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給零售商；第三階段在供應(yīng)鏈的優(yōu)化下，通過(guò)集中采購(gòu)、個(gè)性化定制和買斷等賺取利潤(rùn)；第四階段是向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤(rùn)［17』我國(guó)目前連鎖企業(yè)尚處在第二階段。有人比喻蘇寧電器、國(guó)美們的行走就像手拿兩塊磚涉水，腳下一塊，手中一塊，要不斷地放下手中那一塊以便落下一腳，但同時(shí)要拿起腳下的那一塊……并且，步的速度還不能慢，因?yàn)楹竺嬗腥俗返镁o①。這一比喻形象的說(shuō)明了我國(guó)目前家電連鎖企業(yè)們的現(xiàn)狀一一極其不穩(wěn)定的盈利模式。因此，應(yīng)對(duì)外商進(jìn)入，連鎖企業(yè)自身升級(jí)尤為重要。2.2.2政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范當(dāng)前，家電連鎖業(yè)利潤(rùn)來(lái)源主要是月返、季返、年返、過(guò)節(jié)費(fèi)、促銷費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、廣告費(fèi)、淡季獎(jiǎng)勵(lì)、工程獎(jiǎng)勵(lì)、價(jià)格補(bǔ)貼等亂七八糟的費(fèi)18］。與美、日相比，它們只是在進(jìn)貨時(shí)把價(jià)壓得很低，之后就與供應(yīng)商無(wú)關(guān)。而中國(guó)的連鎖店們則是在整個(gè)銷售過(guò)程中，向供應(yīng)商索要贊助，要求再將降價(jià)。這一盈利模式表明了中國(guó)家電連鎖只是一種資本運(yùn)作，而不是規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作。這是家電專業(yè)連鎖得以興盛的利器，也是未來(lái)可能崩塌的禍因。而政府對(duì)這一行為的規(guī)范，從目前來(lái)說(shuō)，還沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，但這已給連鎖零售商們發(fā)出了強(qiáng)烈信號(hào)：不改變盈利模式，終將遭受抵制。2.2.3WTO承諾兌現(xiàn)后外資的進(jìn)入外商在銷售規(guī)模、經(jīng)營(yíng)水平、信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面具備的優(yōu)勢(shì)是中國(guó)企業(yè)望塵莫及的。它們的進(jìn)入勢(shì)必是中國(guó)企業(yè)的一大威脅。2.2.4外商的“零售傾銷”香港中文大學(xué)郎咸平教授提出應(yīng)警惕國(guó)外零售巨頭的“零售傾銷策略”，即出現(xiàn)沃爾瑪、家樂(lè)福、麥得隆等這些國(guó)際巨頭無(wú)一例外地出現(xiàn)了在歐美市場(chǎng)賺錢，但在亞洲市場(chǎng)卻賠錢的反?，F(xiàn)象，也就是采取了由已開發(fā)國(guó)家市場(chǎng)貼補(bǔ)新興市場(chǎng)的“零售傾銷”策略［19］。外商的這種不以贏利為目的，通過(guò)犧牲利益換取市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的做法一旦實(shí)行，帶來(lái)的將是毀滅性的打擊。這點(diǎn)，中國(guó)家電連鎖企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，早做打算。2.2.5國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手從全國(guó)范圍而言，國(guó)美、蘇寧電器布局全國(guó)，取得不俗的業(yè)績(jī)。銷售額分別為238億、221億；其后的永樂(lè)158億、三聯(lián)132億、五星93億、大中64億②。雖然國(guó)美、蘇寧電器在銷售總額上領(lǐng)先于對(duì)于，但如果以單個(gè)地區(qū)市場(chǎng)來(lái)看，很摘自蘇寧電器，彎弓射大雕？來(lái)自/.2004年連鎖企業(yè)30強(qiáng)排定座次，詳見/.難找出一家能在所有城市均占領(lǐng)導(dǎo)地位的家電連鎖企業(yè)。如在山東，三聯(lián)占據(jù)主導(dǎo)地位，國(guó)美處于挑戰(zhàn)者地位，五星是新加入者；在安徽，蘇寧電器與五星是僅有的兩家大型家電連鎖；江蘇是蘇寧電器與五星的大本營(yíng)，它們已牢牢把握一級(jí)市場(chǎng)，五星還成功地在二、三級(jí)市場(chǎng)建立形成了一定的進(jìn)入壁壘；浙江，國(guó)美與永樂(lè)、蘇寧電器在杭州、寧波等中心城市三分天下；北京，目前是大中、國(guó)美、蘇寧電器三分天下，而不久前永樂(lè)也宣稱進(jìn)入北京爭(zhēng)奪市場(chǎng)。因此，對(duì)于任何一家連鎖商而言，要取得霸主地位，任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能忽視。2.2.6新興渠道出現(xiàn)家電連鎖企業(yè)的快速成長(zhǎng)主要來(lái)自對(duì)傳統(tǒng)百貨、攤位租賃式家電商場(chǎng)和廠家自身零售渠道的替代。是順應(yīng)天時(shí)的結(jié)果。而電子商務(wù)的發(fā)展使制造商網(wǎng)上直銷具備了現(xiàn)實(shí)可能性，加之其原本已有的專賣店，兩種模式結(jié)合的產(chǎn)物有可能形成新的銷售模式，勢(shì)必會(huì)影響家電連鎖業(yè)的市場(chǎng)份額。2.2.7政府給予外商“超國(guó)民待遇”1999年底，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)進(jìn)入的中外合資零售企業(yè)僅為21家，實(shí)際進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)近300家［20』原因是各地方政府的越權(quán)審批。地方政府為了自己的政績(jī)而擅自引進(jìn)外資企業(yè)，導(dǎo)致與外資企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)要承擔(dān)過(guò)多的稅負(fù)、復(fù)雜的政府管理手續(xù)、甚至包括各種歧視性限制。雖然隨著政府對(duì)流通地位重要性的認(rèn)識(shí)，并且提出重點(diǎn)扶持21家零售企業(yè)，這一情況有可能會(huì)得到改善，但是，就目前而言，政府尚無(wú)任何實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。2.3外部因素評(píng)價(jià)矩陣給外部環(huán)境分析得出的各因素設(shè)定一個(gè)權(quán)重，該權(quán)重表示相應(yīng)因素對(duì)企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性，取值從0.0-1.0，權(quán)重之和為1；再按照企業(yè)先行戰(zhàn)略對(duì)各類因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評(píng)分，范圍為1-4分，由表現(xiàn)很差（1分），到行業(yè)平均水平（2分），到反應(yīng)超過(guò)行業(yè)平均水平（3分），再到表現(xiàn)很好（4分）；最后每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就等于企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。具體情況見表2-1。從表2-1可知，蘇寧電器總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.55，說(shuō)明蘇寧電器在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面略高于行業(yè)平均水平，但仍然不夠優(yōu)秀。蘇寧電器在抓住家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期這個(gè)機(jī)會(huì)以及回避政府給予外商“超國(guó)民待遇”這個(gè)威脅上，表現(xiàn)出色，在面對(duì)外商的“零售傾銷”上，表現(xiàn)最不佳。

表2-1EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1家電銷售平均增長(zhǎng)率達(dá)15.72%0.0430.122家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期0.0940.363農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的大市場(chǎng)0.1420.284WTO成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇0.0820.165供應(yīng)商的成熟0.0330.096信息技術(shù)的運(yùn)用0.0930.277無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手0.0220.04威脅1WTO承諾兌現(xiàn)后外資的進(jìn)入0.0430.122政府給予外商“超國(guó)民待遇”0.0230.163連鎖需要升級(jí)0.230.64外商的“零售傾銷”0.0310.035政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范0.1420.286國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手0.0320.067新興渠道的出現(xiàn)0.0320.06合計(jì)12.552.4公司外部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析選取國(guó)美和五星作為蘇寧電器的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于來(lái)加以分析各自的競(jìng)爭(zhēng)力水平，原因如下：國(guó)美與蘇寧電器一直以來(lái)占據(jù)家電連鎖業(yè)的第一、二名，勢(shì)力相當(dāng)；五星在蘇寧電器的后方，安徽和江蘇兩省，各有優(yōu)劣，共同占據(jù)了這兩個(gè)市場(chǎng)。采取方法是外部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM），首先確定影響競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，根據(jù)各因素對(duì)公司成功的影響的相對(duì)重要性，對(duì)其賦權(quán)，再根據(jù)各公司表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)分，具體情況見表2-2。從表2-2中可以得知，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，蘇寧電器的綜合競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)；國(guó)美次之；五星雖也有高于同行業(yè)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)力，但在總體上仍遜于蘇寧電器和國(guó)美。但這并不能表示蘇寧電器就一定比國(guó)美和五星強(qiáng)。只是，在人才儲(chǔ)備、與供應(yīng)商發(fā)展合作關(guān)系以及公共關(guān)系方面，蘇寧電器優(yōu)于對(duì)于。而在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力上，蘇寧電器不及國(guó)美；在二、三級(jí)城市布點(diǎn)和差異化競(jìng)爭(zhēng)（重點(diǎn)區(qū)域差異化）上蘇寧電器不及五星。表2-2CPM矩陣權(quán)重蘇寧國(guó)美五星關(guān)鍵因素評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力0.12530.37540.520.252資金募集能力0.02530.07530.07520.053以服務(wù)為公司理念0.12530.37530.37530.3754一級(jí)城市布點(diǎn)0.0520.1030.1510.055二、三級(jí)城市布點(diǎn)0.0510.0510.0540.26人才儲(chǔ)備0.341.230.920.67與供應(yīng)商發(fā)展合作關(guān)系0.0530.1520.130.158進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)（發(fā)展區(qū)域差異化）40.49物流中心建設(shè)和信息技術(shù)運(yùn)用0.1530.4530.4520.310公共關(guān)系0.02530.07520.0530.075總計(jì)13.052.852.453公司內(nèi)部環(huán)境分析羅波特?格蘭特（RobertGrant）在論述內(nèi)部分析對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的重要性時(shí)說(shuō)，用有能力做什么來(lái)定義企業(yè)，比用要滿足什么需求來(lái)定義企業(yè)，可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的基礎(chǔ)［2U從公司管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、物流配送、信息技術(shù)、研發(fā)（創(chuàng)新）等方面分析影響公司在行業(yè)中地位的關(guān)鍵因素，并分為優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面加以闡述；最后運(yùn)用IFE矩陣法評(píng)價(jià)公司內(nèi)部狀況。3.1優(yōu)勢(shì)3.1.1提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力蘇寧電器提出的服務(wù)，包括為供應(yīng)商服務(wù)和為消費(fèi)者服務(wù)。前者是為供應(yīng)商提供銷售平臺(tái)和為其“半成品”提供后續(xù)服務(wù)，如空調(diào)的送貨安裝。后者是銷售服務(wù)以及在送貨的同時(shí)為消費(fèi)者介紹產(chǎn)品知識(shí)，提供消費(fèi)咨詢。正是在這一思想指導(dǎo)下，蘇寧電器選擇自營(yíng)送貨上門，以實(shí)現(xiàn)對(duì)送貨服務(wù)質(zhì)量的控制，提升蘇寧電器在消費(fèi)者心目中的地位。3.1.2建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)2004年底，蘇寧電器與摩托羅拉、諾基亞、索尼、海爾達(dá)成協(xié)議，基于國(guó)際電子行業(yè)通用的數(shù)據(jù)交換準(zhǔn)則ROSETTANET協(xié)議，建立訂單、發(fā)貨、入庫(kù)和銷售匯總的數(shù)據(jù)處理流程［2刃，這意味著中國(guó)家電和消費(fèi)電子類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)從上游廠商的制造環(huán)節(jié)，延伸到零售渠道環(huán)節(jié)?；谶@一信息平臺(tái)，無(wú)論是蘇寧電器的采購(gòu)人員還是索尼的銷售人員，雙方將基于一個(gè)共同的銷售信息平臺(tái)，決定采購(gòu)供應(yīng)和終端銷售，在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商管理庫(kù)存的功能，為蘇寧電器的“零庫(kù)存”打下基礎(chǔ)，有助于供應(yīng)鏈成本的減少，產(chǎn)品價(jià)格有可能得到進(jìn)一步的降低。3.1.3公司提出以綜合電器升級(jí)、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略2000年公司提出這一戰(zhàn)略，在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧電器由單一空調(diào)銷售到綜合電器銷售再到電腦、通訊、家電融合的“3C模式”銷售，并且開店速度也在不斷加快。由2001年的平均40天開一家店到現(xiàn)在的每5天開一家店。這一現(xiàn)象表明了蘇寧電器提出的戰(zhàn)略得到了很好執(zhí)行。公司的執(zhí)行力度可以為新制定的戰(zhàn)略開辟坦途。3.1.4營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用適中蘇寧電器2004年?duì)I業(yè)費(fèi)用比例為8.40%，管理費(fèi)用1.78%，與華聯(lián)超市的9.73%、3.03%以及華聯(lián)綜超的12.57%、2.30%相比，蘇寧電器較低①。但與同行業(yè)相比均略高，考慮到其中租賃費(fèi)用和裝修費(fèi)用的增加是由于開店數(shù)量猛增以及房地產(chǎn)價(jià)格上揚(yáng)所致，蘇寧電器實(shí)施的“1200”工程招募儲(chǔ)備人才的費(fèi)用增多，以及服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的投入，蘇寧電器在控制期間費(fèi)用上還是頗有成效的。3.1.5公司可以募集到發(fā)展所需的短期、長(zhǎng)期資金蘇寧電器于深圳中小企業(yè)板塊的成功上市，使得蘇寧電器可以通過(guò)股市募集發(fā)展所需資金。而以目前蘇寧電器股本小（2004年總股本6816萬(wàn)股，其中流通①來(lái)源：/.股2500萬(wàn)），但營(yíng)業(yè)額較高，公司可以通過(guò)進(jìn)一步稀釋股本來(lái)獲取現(xiàn)金。3.1.6公司核心人員流動(dòng)少國(guó)美頻繁的人事變動(dòng)經(jīng)常見諸報(bào)紙，早已見慣不驚了；但在蘇寧電器，卻很少有類似的消息；從公司個(gè)人股股東可以看出，蘇寧電器核心人員流動(dòng)少，這可以說(shuō)明公司內(nèi)部管理較為合理，薪酬、績(jī)效考核等制度較符合員工利益。公司內(nèi)部向心力較強(qiáng)。3.1.7總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)分公司的授權(quán)總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)分公司的授權(quán)，各分公司有了較大的靈活度，可以考察當(dāng)?shù)貙?shí)際消費(fèi)水平、客流量，在遵循總公司制定的內(nèi)控指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇地點(diǎn)開展業(yè)務(wù)。而這也是各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)本土化。3.1.8良好的公共關(guān)系良好的公共關(guān)系指的是蘇寧電器是國(guó)家公布的21家重點(diǎn)扶持企業(yè)名單上的一員，同時(shí)公司董事長(zhǎng)張近東先生作為全國(guó)政協(xié)委員的身份，可以在危機(jī)時(shí)刻發(fā)揮讓人意想不到的作用。如艾.科卡直接寫信給美國(guó)政府要求獲得幫助，最終幫助克萊斯勒走出困境。3.2弱點(diǎn)3.2.1中、高層管理人員缺乏家電連鎖業(yè)的高速擴(kuò)張，一個(gè)直接的后果就是中、高層管理人員的缺乏。一般而言，培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)所需的時(shí)間就是新開一家店的間隔時(shí)間。整個(gè)家電連鎖業(yè)處于井噴期，使人才缺乏已成為整個(gè)行業(yè)的通病。蘇寧電器雖已在2002年底開始實(shí)施“1200”工程，大量引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生，但培養(yǎng)可獨(dú)當(dāng)一面的管理人員，絕非易事，也絕非一朝一夕之功。3.2.2沒有進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位蘇寧電器雖然意識(shí)到服務(wù)的價(jià)值，并提出銷售連鎖之后的服務(wù)連鎖，依靠提升服務(wù)品質(zhì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值。但目前所采用的競(jìng)爭(zhēng)手段仍然是“價(jià)格戰(zhàn)”。原因是蘇寧電器未能對(duì)自己很好定位，以及打出的“服務(wù)牌”未能實(shí)現(xiàn)有效宣傳，尚未被廣泛知曉。而市場(chǎng)定位前期工作中的市場(chǎng)細(xì)分，也未能在公司經(jīng)營(yíng)、店鋪銷售中得到體現(xiàn)。3.2.3毛利率、凈利潤(rùn)率低中國(guó)家電連鎖行業(yè)毛利率為10%，凈利潤(rùn)率為1%-2%，而百思買毛利率為25%公司2004年毛利率僅為9.75%、凈利潤(rùn)率僅為1.99%。說(shuō)明蘇寧電器還缺乏價(jià)格絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而服務(wù)增值也并未實(shí)現(xiàn)。3.2.4缺乏數(shù)據(jù)挖掘能力，不能掌握消費(fèi)者需求，用戶忠誠(chéng)度不高公司缺乏信息、數(shù)據(jù)采集、挖掘、分析、決策系統(tǒng)，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)累積下來(lái)的數(shù)據(jù)，未能被很好分析、利用。蘇寧電器目前還處在以品種齊全來(lái)滿足消費(fèi)者，而不能掌握消費(fèi)者需求，為消費(fèi)者提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。這種千店一面使公司形象在消費(fèi)者心目中模糊不清，就更談不上顧客忠誠(chéng)度了。3.2.5總公司對(duì)分公司的管理可能失控蘇寧電器實(shí)行的特許加盟連鎖，店鋪由公司分店+加盟店構(gòu)成。按照其建店思路“統(tǒng)一品牌；統(tǒng)一資源；統(tǒng)一管理；不統(tǒng)一利益主體”加盟而成。這種方式可以加快擴(kuò)張速度，但也使管理難度加大。如前文所提的蘇寧電器連鎖蓮花店遭投訴一例，這一與公司理念想背離的做法絕不會(huì)是公司高層所樂(lè)見的。由此可窺知，總公司對(duì)各分公司的管理可能失控。3.2.6主營(yíng)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比率偏低2004年蘇寧電器年報(bào)顯示，蘇寧電器盈利的核算科目中，其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)收入達(dá)3.80億，而其年純利也不過(guò)1.81億元。這里的3.08億元，就是促銷費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)，而且尚未把供應(yīng)商返利包括在內(nèi)。這種盈利模式是極不健康的，是“水上行走”[23』3.2.7市場(chǎng)份額低在美國(guó)，家電零售企業(yè)不足1000家，百思買等排名前四位的連鎖企業(yè)市場(chǎng)占有率達(dá)到90%以上。在中國(guó)，家電零售企業(yè)超過(guò)3萬(wàn)家，排名前五位的連鎖零售企業(yè)在整體家電消費(fèi)市場(chǎng)的占有率不足20%，04年，中國(guó)家電流通渠道的銷售額高達(dá)4500億，蘇寧電器銷售額221億，4%的市場(chǎng)份額都不到。3.3內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣給上述分析得出的各因素設(shè)定一個(gè)權(quán)重(0.0-1.0),依據(jù)為各因素對(duì)于企業(yè)在行業(yè)中成敗影響的相對(duì)大小，權(quán)重之和等于1;再根據(jù)公司狀況對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分，1分代表該因素是公司的主要弱點(diǎn)，2分代表次要弱點(diǎn)，3分代表次要優(yōu)勢(shì)，4分代表重要優(yōu)勢(shì)。最后得出公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。具體情況見表3-1。從表3-1可以得知，公司總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.41，表明公司內(nèi)部狀況不佳(2.5為狀況好壞的分水嶺)。公司的重要優(yōu)勢(shì)在于提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司可以募集到短期、長(zhǎng)期資金以及建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)；公司的重要弱點(diǎn)在中、高層管理人員缺乏、未進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位、毛利率凈利潤(rùn)率均較低以及缺少數(shù)據(jù)挖掘能力這幾個(gè)方面。4戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略決策包括了備選戰(zhàn)略的制定和從備選戰(zhàn)略中選擇可行戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略決策，以及最終得出公司采用的最適用戰(zhàn)略。4.1備選戰(zhàn)略的制定在備選戰(zhàn)略制定的諸多方法中，選用SWOT矩陣，制定戰(zhàn)略。具體情況見圖4-1。表3-1IEF矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)1公司提出綜合電器升級(jí)，連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略0.130.32總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)分公司的授權(quán)0.0130.033公司核心人員流動(dòng)少0.0530.154提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力0.140.45營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用適度0.0630.186公司可以募集到短期、長(zhǎng)期資金0.0540.27建立與供應(yīng)商共享銷售平臺(tái)0.140.48良好的公共關(guān)系0.0130.03弱點(diǎn)1總公司對(duì)分公司的管理可能失控0.0520.12未進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位0.1210.123市場(chǎng)份額低0.0320.064毛利率9.75%，凈利潤(rùn)率1.99%不高0.0910.095中、高層管理人員缺乏0.2510.256主營(yíng)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比率偏低0.0410.047缺之?dāng)?shù)據(jù)挖掘能力0.0610.06合計(jì)12.41由圖4-1中得出根據(jù)不同的因素匹配，可以得出不同的戰(zhàn)略，可以將之劃分為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。根據(jù)公司可以募集到短期、長(zhǎng)期資金的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)同農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的潛在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)加以匹配，得出進(jìn)入農(nóng)村這一戰(zhàn)略；根據(jù)公司可以募集到短期、長(zhǎng)期資金，建立與供應(yīng)商共享信息平臺(tái)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)同WTO成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇加以匹配，得出走出國(guó)門，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)這一戰(zhàn)略；根據(jù)提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，同家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期，信息技術(shù)的運(yùn)用之外部機(jī)會(huì)加以匹配，得出提高服務(wù)水平這一戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略是通過(guò)外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。根據(jù)信息技術(shù)的運(yùn)用這一外部機(jī)會(huì)，同市場(chǎng)份額低的內(nèi)部弱點(diǎn)加以匹配，得出信息化這一戰(zhàn)略；根據(jù)家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期，農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的潛在市場(chǎng)，同市場(chǎng)份額低的內(nèi)部弱點(diǎn)加以匹配，得出連鎖擴(kuò)張這一戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)-S1公司提出綜合電器升級(jí)，連鎖擴(kuò)張為戰(zhàn)略2總公司實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的授權(quán)3公司核心人員流動(dòng)少4提出以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力5營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用適度6公司可以募集到短期、長(zhǎng)期資弱點(diǎn)-W1總公司對(duì)分公司管理可能失控2未進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分定位3市場(chǎng)份額低4毛利率凈利潤(rùn)率低5中、高層管理者缺乏6主營(yíng)利潤(rùn)占比率少

金7建立與供應(yīng)商共享銷售平臺(tái)8良好的公共關(guān)系7缺少數(shù)據(jù)挖掘能力機(jī)會(huì)-O1家電銷售平均增長(zhǎng)率達(dá)15.72%2家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期3農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的大市場(chǎng)4WTO成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇5供應(yīng)商的成熟6信息技術(shù)的運(yùn)用7無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SO戰(zhàn)略1進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)（S6，O3）2走出國(guó)門，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（S6，S7，O4）3提高服務(wù)增值（S4,S7,O1，O2，O6）WO戰(zhàn)略1信息化（W3，W7，O6）2連鎖擴(kuò)張（W3,O2,O3）威脅-T1WTO承諾兌現(xiàn)后外資的進(jìn)入2政府給予外商“超國(guó)民待遇”3連鎖需要升級(jí)4外商的“零售傾銷”5政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范6國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手7新興渠道出現(xiàn)給家電連鎖業(yè)帶來(lái)潛在威脅ST戰(zhàn)略1實(shí)現(xiàn)連鎖升級(jí)（S4,S7,T3,T5）2政府公關(guān)（S8，T2，T4）WT戰(zhàn)略1差異化經(jīng)營(yíng)（W4,W2，T4，T6）2電子商務(wù)（W5,W7,T7）圖4-1SWOT矩陣ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。根據(jù)提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)，同連鎖需要升級(jí)，政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范相匹配，得出實(shí)現(xiàn)連鎖升級(jí)這一戰(zhàn)略（即改變贏利模式，由向供應(yīng)商要利潤(rùn)，轉(zhuǎn)為向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)）；根據(jù)良好的公共關(guān)系，同政府給予外商“超國(guó)民待遇”，外商的“零售傾銷”相匹配，得出政府公關(guān)這一戰(zhàn)略（即通過(guò)政府公關(guān)，促進(jìn)政府制定一些能切實(shí)保護(hù)國(guó)內(nèi)企業(yè)利益的政策措施）。WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略是旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。根據(jù)公司未進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位，毛利率、凈利潤(rùn)率低，同外商的“零售傾銷”，國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)于相匹配，得出差異化經(jīng)營(yíng)這一戰(zhàn)略；根據(jù)中、高層管理人員缺乏，缺少數(shù)據(jù)挖掘能力，同新興渠道出現(xiàn)給家電連鎖帶來(lái)潛在威脅相匹配，得出電子商務(wù)這一戰(zhàn)略（即通過(guò)建立網(wǎng)上直銷平臺(tái)，減少店鋪人員的消耗，并可以掌握顧客的第一手資料，最后可以應(yīng)對(duì)新興渠道出現(xiàn)帶來(lái)的潛在威脅）。4.2戰(zhàn)略決策由于公司一定時(shí)期資源和精力總是有限的，因此有必要從備選戰(zhàn)略中選出首先應(yīng)該執(zhí)行的戰(zhàn)略［24J方法為從備選戰(zhàn)略中選擇可行的備選戰(zhàn)略，并劃分為不同的組：進(jìn)入農(nóng)村、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)作為一組，差異化經(jīng)營(yíng)和連鎖升級(jí)作為另一組（不同組間戰(zhàn)略不能加以比較）。運(yùn)用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）法選出每組具有相對(duì)高的吸引力分?jǐn)?shù)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略就是建議公司首先實(shí)行的戰(zhàn)略。具體方法見表4-1。表4-1QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略進(jìn)入農(nóng)村跨國(guó)經(jīng)營(yíng)差異化經(jīng)營(yíng)連鎖升級(jí)權(quán)重ASTASASTASASTASASTAS機(jī)會(huì)（0）1家電銷售平均增長(zhǎng)率達(dá)15.72%0.0430.1210.0420.0820.082家電連鎖業(yè)處于成長(zhǎng)期0.0940.3620.1820.1810.093農(nóng)村這個(gè)尚未開發(fā)的潛在市場(chǎng)0.1440.5610.1430.4220.284WT0成員國(guó)給予中國(guó)企業(yè)同等待遇0.0820.1640.36---5供應(yīng)商的成熟0.0320.0640.1230.0940.126信息技術(shù)的運(yùn)用0.0920.1820.1830.2740.367無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手0.02威脅（T）1WT0承諾兌現(xiàn)后外資的進(jìn)入0.0440.1630.1230.1240.162政府給予外商“超國(guó)民待遇”0.0230.0620.0430.0640.083連鎖需要升級(jí)0.2----30.640.84外商的“零售傾銷”0.0340.1220.0640.1230.095政府對(duì)零售商亂收費(fèi)行為的規(guī)范0.1410.1420.2810.1440.566國(guó)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手0.0330.0940.1240.1230.097新渠道出現(xiàn)給家電連鎖也帶來(lái)潛在威脅0.03----30.0920.06

優(yōu)勢(shì)（S）1公司提出綜合電器升級(jí)，連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略0.140.430.320.230.32總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)分公司的授權(quán)0.013公司核心人員流動(dòng)少0.054提出以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力40.430.35營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用適度0.066公司可以募集到短、長(zhǎng)期資金0.0540.230.1530.1540.27建立與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)30.340.48良好的公共關(guān)系0.01弱點(diǎn)（W）1總公司對(duì)分公司的管理可能失控0.0520.110.0530.140.22沒有進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位0.1220.2410.1240.4830.363市場(chǎng)份額低0.0340.1210.0330.0920.064公司毛利率9.75%，凈利潤(rùn)率1.99%不高0.0920.1820.1820.1840.365中、高層管理人員缺乏0.2520.510.2520.5416主營(yíng)利潤(rùn)站利潤(rùn)總額比率偏低0.0410.0410.0410.0440.167缺之?dāng)?shù)據(jù)挖掘能力，不能掌握用戶需求0.0620.1240.24總計(jì)24.093.064.856.35由表4-1,兩組戰(zhàn)略內(nèi)部進(jìn)行比較，可以得出進(jìn)入農(nóng)村戰(zhàn)略的吸引力分?jǐn)?shù)大于進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；連鎖升級(jí)的吸引力分?jǐn)?shù)大于差異化經(jīng)營(yíng)；故得出公司最后采取的戰(zhàn)略是進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)和連鎖升級(jí)。5戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施該戰(zhàn)略，需要從所需資源、組織架構(gòu)是否合理以及公司有無(wú)支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化方面著手分析。5.1戰(zhàn)略實(shí)施所需資源5.1.1人力資源任何時(shí)候，任何行業(yè)，任何公司，“人”都是最為重要的。實(shí)施“連鎖升級(jí)，進(jìn)入農(nóng)村”戰(zhàn)略，需要了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境、能獨(dú)當(dāng)一面的店長(zhǎng)；有談判能力的公關(guān)人員；掌握家電生產(chǎn)流程、善于議價(jià)的采購(gòu)人員；信息部門技術(shù)支持人員；熟悉農(nóng)村路況的物流人員。這些都會(huì)給本來(lái)就缺乏管理人員的蘇寧電器帶來(lái)巨大壓力。公司可以采取如下途徑：加大培訓(xùn)力度，建立類似基層服務(wù)員一店長(zhǎng)的快速晉升路徑；實(shí)行舊人帶新人模式，關(guān)鍵要把舊人培訓(xùn)新人的績(jī)效作為考核他們很重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；推行全員舉薦，公司員工直接向人力資源部門遞交舉薦者個(gè)人簡(jiǎn)歷，經(jīng)相關(guān)部門考核直接進(jìn)入公司。5.1.2營(yíng)銷策劃實(shí)施“連鎖升級(jí)，進(jìn)入農(nóng)村”要深耕細(xì)作，需要營(yíng)銷策劃。我國(guó)幅員廣闊，縣級(jí)城市有1000多個(gè)，而各地區(qū)農(nóng)民購(gòu)買能力和消費(fèi)傾向也有明顯的地方特色，產(chǎn)品銷售，宣傳先行；農(nóng)民間存在“攀比”心理，隨大眾者多，一個(gè)好的品牌對(duì)于開拓農(nóng)村市場(chǎng)相當(dāng)重要。這些都需要營(yíng)銷策劃，要明確企業(yè)訴求，明白、準(zhǔn)確的加以宣傳。5.1.3信息管理技術(shù)實(shí)施“連鎖升級(jí)，進(jìn)入農(nóng)村”戰(zhàn)略，對(duì)信息管理技術(shù)提出了更高的要求。要實(shí)現(xiàn)連鎖升級(jí)，通過(guò)建立商家與廠家合作關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本，提高企業(yè)贏利能力。具體到現(xiàn)實(shí)中，就是要實(shí)現(xiàn)商家、廠家在銷售、庫(kù)存、結(jié)算上相互透明化，消除庫(kù)存積壓，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存'。因此，這些先進(jìn)業(yè)務(wù)需要先進(jìn)IT的支持。目前，蘇寧電器與供應(yīng)商共享銷售信息平臺(tái)的建設(shè)是一例；蘇寧電器在數(shù)據(jù)挖掘上能力明顯不足，又是一例。5.1.4財(cái)務(wù)支