標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件

知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖龍湖成本管理模式研究目錄龍湖成本管理模式研究目錄3目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO流程項目層面成本管理PMO的利弊分析目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO4一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個關(guān)鍵費項口徑、動態(tài)成本統(tǒng)計和管控一條主線以合同及合約規(guī)劃為管理主線，由項目成本經(jīng)理管控項目總體成本三個模板目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、歷史成本庫模板龍湖集團(tuán)成本管理辦法一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個關(guān)鍵一條主線三個模板龍湖集團(tuán)成本5二、PMO會議PMO(ProjectManagementOffice)，即地區(qū)公司項目運營決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運營中心。地區(qū)公司PMO體系包括項目計劃管理體系和階段性成果管理體系，主要職能包括：項目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。二、PMO會議PMO(ProjectManagement6PMO會議-----項目啟動階段由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員、造價采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成《項目目標(biāo)成本（啟動版）》，在項目啟動會上，由PMO審批后下達(dá)。PMO會議-----項目啟動階段由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊7PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO參加，最終形成《項目目標(biāo)成本（土地版）》。該版由地區(qū)PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。根據(jù)《項目目標(biāo)成本（啟動版）》，項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO成員。PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PM8PMO會議-----方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負(fù)責(zé)人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）》和《項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目目標(biāo)成本（方案版）》。PMO會議-----方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)9PMO會議-----初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）》、《項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項目成本經(jīng)理組織項目團(tuán)隊參加，共同開會充分討論，完成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后30個工作日內(nèi)完成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。PMO會議-----初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)10PMO會議-----工程實施階段工程實施階段：月度和季度成本回顧季度成本回顧：A）動態(tài)成本（除土地成本外）<目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→PMO負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司PMO、全體項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----工程實施階段工程實施階段：月度和季度成本11PMO會議-----工程實施階段B）動態(tài)成本（除土地成本外）>目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。C）動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+5%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理→集團(tuán)運營中心→集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理→集團(tuán)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----工程實施階段B）動態(tài)成本（除土地成本外）12PMO會議-----初步設(shè)計階段

《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》調(diào)整：如出現(xiàn)超目標(biāo)成本2%情況，項目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----初步設(shè)計階段《項目目標(biāo)成13PMO會議-----竣工成本確認(rèn)

每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批；每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。

審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----竣工成本確認(rèn) 每年1-6月竣工項目，須在14三、項目層面成本管理龍湖項目成本管理組織三、項目層面成本管理龍湖項目成本管理組織15三、項目層面成本管理龍湖項目成本責(zé)任三、項目層面成本管理龍湖項目成本責(zé)任16PMO的利弊分析（1）簡化審批流程；（2）工作之間的先后次序和穿插要素明確，整體節(jié)奏感強(qiáng)；（3）隨時監(jiān)控動態(tài)成本變化，過程控制效果明顯。PMO的優(yōu)點PMO的利弊分析（1）簡化審批流程；PMO17PMO的利弊分析（1）各個專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓。（2）但PMO流程較長，且PMO會議舉行時間存在推遲或某次會議取消的狀況，導(dǎo)致工期延誤。PMO的不足意見難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓工期延誤PMO的利弊分析（1）各個專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，PMO18個人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)限、責(zé)任與壓力俱大。每個專業(yè)的成本分解明確，工程師必須嚴(yán)格控制各自范圍內(nèi)的成本，從變更到材料的選型，并非只是管理現(xiàn)場施工，需要考慮的因素更多。（2）核價機(jī)制。對于乙供材的控制嚴(yán)格，在乙方報價之后，必須經(jīng)過招標(biāo)采購部門的核價才可確定。導(dǎo)致乙供材選型必須提前，臨近施工節(jié)點再進(jìn)行選型，必定導(dǎo)致工期延誤。個人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)限、責(zé)任與壓力俱大。每個專業(yè)的成本19NEXT：綠城NEXT：綠城20綠城成本管理模式研究內(nèi)容

綠城成本管理模式研究內(nèi)容21Aboutit綠城成本管理模式研究內(nèi)容“綠城的管控夠爛的，已經(jīng)到了不能再容忍的地步”——宋衛(wèi)平22Aboutit綠城成本管理模式研究內(nèi)容“綠城的管控夠爛的，0總體思路Thegeneralidea缺點Shortcomings優(yōu)點advantages目錄Contents目錄綠城成本管理模式研究內(nèi)容230總體思路Thegeneralidea缺點Shortco總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端++……綠城成本管理模式研究內(nèi)容+完善后端24總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端++……綠城成本管理模式研究強(qiáng)化前端：統(tǒng)一成本科目，新增資源規(guī)劃管控體系，并完善前期目標(biāo)成本的測算方法，規(guī)范操作步驟。加強(qiáng)中端：新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程，規(guī)范無效成本的管理方法。完善后端：完善成本后評估管理流程，優(yōu)化成本信息庫的管理方法?？傮w思路重點強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任?？傮w思路綠城成本管理模式研究內(nèi)容25強(qiáng)化前端：加強(qiáng)中端：新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程優(yōu)點優(yōu)點戰(zhàn)略采購。從材料成本上著手，降低成本。明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績直接與績效獎金掛鉤，激勵機(jī)制完善。集團(tuán)所轄業(yè)務(wù)廣泛。綠城集團(tuán)涉及設(shè)計、施工建造、裝飾裝修等產(chǎn)業(yè)，甚至已開始涉足建材行業(yè)。從集團(tuán)角度講，整合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整體成本花費。明確“三全”。全過程——從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程；全方位——從拓展到營銷所有成本；全員——開發(fā)公司全員。綠城成本管理模式研究內(nèi)容26優(yōu)點優(yōu)點戰(zhàn)略采購。明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績直接與績效獎金掛缺點“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對成本管控的一定程度的懈怠。項目公司制使成本審核過多的集中于集團(tuán)成本管理職能部門，不利于高效及時處理成本變動問題。12缺點綠城成本管理模式研究內(nèi)容27缺點“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對成本管NEXT：中海Thanks28NEXT：中海Thanks28代表性成本管理模式及特點模式優(yōu)缺點中海成本管理模式研究內(nèi)容代表性成本管理模式及特點模式優(yōu)缺點中海成本管理模式研究內(nèi)容褒貶不一的合約管理模式

中海的合約管理一直是一個焦點話題，中海為何采用該種合約管理模式，以及這種模式是否對成本控制有利，各方的評價褒貶不一。代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來

中海地產(chǎn)以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，具有較強(qiáng)施工管理能力。最賺錢的企業(yè)2012年8月10日，中海地產(chǎn)在香港發(fā)布的半年報顯示，該公司上半年實現(xiàn)銷售額534億元，其中歸屬股東利潤增長17.7%至68.7億元，凈利潤率為27%，位居行業(yè)第一。褒貶不一的合約管理模式代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來最賺錢的企業(yè)成本管理思路清晰、目的明確中海地產(chǎn)的成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。成本管理思路清晰、目的明確中海地產(chǎn)的成本管理總思路：形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系公司建立與其財務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本分解體系——《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目》，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本計劃、成本管理、成本核算、成本考核等，統(tǒng)一公司各層次成本的基本構(gòu)成及計算口徑，避免各部門、各項目因?qū)δ繕?biāo)成本理解不同而造成的偏差，影響成本管理的執(zhí)行力。形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系公司建立與其財務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰成立項目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)?？偛堪l(fā)展管理部，作為項目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)下達(dá)、審批目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本監(jiān)控。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。集團(tuán)總部的各職能部門（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計中心、營銷策劃中心、財務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門針對項目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰成立項目成本管理工作小組，標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法1、建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系2、根據(jù)項目選擇對應(yīng)的預(yù)算類別及計算標(biāo)準(zhǔn)，計算用于控制項目開發(fā)全過程的預(yù)算成本。3、將項目預(yù)算分解到公司各職能部門，配備檢查及審核機(jī)制，輔以績效考核制度形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法1、建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法4、分項目、分職能部門編制資金年度使用計劃、月度使用計劃，著重控制資金使用，把預(yù)算成本精細(xì)劃分到分部分項上。5、按“任務(wù)＋工程量”角度編制項目進(jìn)度計劃，定期確認(rèn)實際完成的工程量，尤其在支付工程款時，需要查看項目完工進(jìn)度。6、全面材料管理，與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低采購成本。對于材料的使用通過領(lǐng)料單進(jìn)行管理，對超供材料進(jìn)行扣款處理。形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法4、分項目、分職能部門編制資金年成本管理各環(huán)節(jié)配有工作指引及示例模版對成本管理每個環(huán)節(jié)配有相應(yīng)工作指引和模板，內(nèi)容細(xì)致全面成本管理各環(huán)節(jié)配有工作指引及示例模版對成本管理每個環(huán)節(jié)配有相標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件項目全過程目標(biāo)成本管理流程明確在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、現(xiàn)場施工等各階段，分別建立項目成本控制管理目標(biāo)，實行項目全過程目標(biāo)成本管理。對實施過程的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，除以上階段性節(jié)點外，主體工程開工或主包合同簽訂及主體結(jié)構(gòu)封頂兩個時間節(jié)點，每個節(jié)點必須進(jìn)行成本預(yù)測或核算，超過成本目標(biāo)必須上報批準(zhǔn)。項目全過程目標(biāo)成本管理流程明確在項目的可行性研究、市場定位、項目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成體系，對成本管理每個環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表或示例模板。若只有制度和工作流程，而不配合以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理用表或模板，則這些制度很難被執(zhí)行，或執(zhí)行效果大打折扣。

項目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件模式優(yōu)點在項目進(jìn)程中，通過投資估算管理，項目成本管理，動態(tài)成本預(yù)測對項目投入與產(chǎn)出的關(guān)系及時的進(jìn)行評估；結(jié)合信息化工具的使用，規(guī)范項目管理工作，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)全局項目控制。（信息可視化，流程透明化，動作標(biāo)準(zhǔn)化）提高項目成本管理水平；通過立項管理，項目任務(wù)分解，合約管理，工程進(jìn)度確認(rèn)，付款等過程，把復(fù)雜多變的項目管理過程變成可控制的過程通過預(yù)算管理，資金計劃，招投標(biāo)管理，對有限資源進(jìn)行合理整合,提高資源的有效利用率；從集團(tuán)的高度協(xié)調(diào)管理全局項目資源，包括財務(wù)資源，人力資源，供應(yīng)商資源，項目開發(fā)管理經(jīng)驗等。實現(xiàn)項目開發(fā)管理的規(guī)模復(fù)制。模式優(yōu)點在項目進(jìn)程中，通過投資估算管理，項目成本較高的施工管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較多在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對成本管理的專業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。由于中海為施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，其成本管理模式對施工單位控制力較強(qiáng)，很難與施工單位達(dá)成長期共贏互利關(guān)系，不利于發(fā)展優(yōu)秀施工單位作為長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。管理跟不上，執(zhí)行力不夠造成制度形同虛設(shè)，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內(nèi)部消耗現(xiàn)象；制度流程的過于復(fù)雜化會降低工作效率。模式缺點較高的施工管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較多在地產(chǎn)企NEXT：萬科NEXT：萬科品牌化經(jīng)營

萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。設(shè)計、施工等核心工作外包

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)運營模式，以房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

易于產(chǎn)業(yè)化，降低成本、提高效率品牌化經(jīng)營中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計、施工等核心工作外包生47造價管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系成本信息化成本軟件信息月報成本數(shù)據(jù)庫目標(biāo)成本動態(tài)成本責(zé)任成本綜合成本萬科成本管理的實踐造價管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系48產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性49產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性50產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性51各地區(qū)公司略有不同重慶公司將開發(fā)類型分為：TOP、A、B、C每個類型都有對應(yīng)的材料使用方案產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性各地區(qū)公司略有不同產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性52招標(biāo)管理多采用總承包模式發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴招標(biāo)管理多采用總承包模式53變更簽證變更最終決策權(quán)屬于地區(qū)總經(jīng)理變更簽證變更最終決策權(quán)屬于地區(qū)總經(jīng)理54建立目標(biāo)成本管理體系，對每個項目，都建立對應(yīng)的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本將控制項目開發(fā)的全過程：構(gòu)建成本分類樹，建立規(guī)范的成本費用科目，統(tǒng)一成本核算口徑；成本估算的原則和程序；規(guī)范目標(biāo)成本形成的原則和方法，真正落實目標(biāo)成本的可操作性目標(biāo)成本管理建立目標(biāo)成本管理體系，對每個項目，都建立對應(yīng)的目標(biāo)成本，目標(biāo)55動態(tài)成本管理要求即時記錄決策、合同、變更、結(jié)算系統(tǒng)分解各科目、各部門動態(tài)預(yù)測待發(fā)生成本、預(yù)計未來復(fù)審核對成本、財務(wù)定期核對及時通報公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門

動態(tài)成本管理動態(tài)成本管理要求即時記錄決策56在總體成本控制的框架下，按專業(yè)分工將總成本分解到專業(yè)細(xì)項，分配給具體的專業(yè)部門，然后配備相應(yīng)的檢查機(jī)制，輔以績效考核制度，使得每個專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動性，有效的降低成本強(qiáng)調(diào)成本不是成本部一個部門的事，要求全員具有成本意識！責(zé)任成本管理在總體成本控制的框架下，按專業(yè)分工將總成本分解到專業(yè)細(xì)項，分57責(zé)任成本管理責(zé)任成本管理58注重成本的有效性分析，如果成本的花費能帶來產(chǎn)品價值的提升，則認(rèn)為這個成本是有效的，否則是無效的。通過成本的有效性分析，盡量避免無效成本，將每一分錢都花在刀刃上無效成本注重成本的有效性分析，如果成本的花費能帶來產(chǎn)品價值的提升，則59注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)新項目的可行性研究，以及新項目的開發(fā)過程。成本信息管理注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可60成本信息化造價管理A-housing平臺計價評標(biāo)系統(tǒng)成本管理軟件成本數(shù)據(jù)庫成本專業(yè)網(wǎng)站前置知識體系成本缺陷手冊成本信息月報課件培訓(xùn)體系綜合成本知識管理合同管理系統(tǒng)成本信息管理成本信息化造價管理A-housing平臺計價評標(biāo)系統(tǒng)成本管理61甲控材料統(tǒng)一供應(yīng)，可以有效地降低采購成本和工程成本主材采用招投標(biāo)方式進(jìn)行甲供或甲控，采用零庫存管理甲控材料62模式優(yōu)點建立成本管理閉環(huán)，促進(jìn)成本管理水平的提高模式優(yōu)點63有利于集團(tuán)的宏觀管控，集團(tuán)統(tǒng)一制定規(guī)則，在項目開發(fā)過程中嚴(yán)格執(zhí)行。同時，結(jié)合專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制的效果：將集團(tuán)的規(guī)則在軟件中固化，項目成本管理過程的相關(guān)指引也在軟件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行行為規(guī)范成本庫的建立使得新項目可行性研究更快速有效模式優(yōu)點有利于集團(tuán)的宏觀管控，集團(tuán)統(tǒng)一制定規(guī)則，在項目開發(fā)過程中嚴(yán)格64模式缺點成本核算的精度不夠深入，不夠精細(xì)化，從而使得成本控制的幅度受到限制。模式缺點65適用企業(yè)純粹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，沒有關(guān)聯(lián)施工企業(yè)或者缺乏施工實務(wù)經(jīng)驗適用企業(yè)66ThankYouThankYou67演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！68知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖龍湖成本管理模式研究目錄龍湖成本管理模式研究目錄71目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO流程項目層面成本管理PMO的利弊分析目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO72一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個關(guān)鍵費項口徑、動態(tài)成本統(tǒng)計和管控一條主線以合同及合約規(guī)劃為管理主線，由項目成本經(jīng)理管控項目總體成本三個模板目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、歷史成本庫模板龍湖集團(tuán)成本管理辦法一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個關(guān)鍵一條主線三個模板龍湖集團(tuán)成本73二、PMO會議PMO(ProjectManagementOffice)，即地區(qū)公司項目運營決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運營中心。地區(qū)公司PMO體系包括項目計劃管理體系和階段性成果管理體系，主要職能包括：項目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。二、PMO會議PMO(ProjectManagement74PMO會議-----項目啟動階段由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員、造價采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成《項目目標(biāo)成本（啟動版）》，在項目啟動會上，由PMO審批后下達(dá)。PMO會議-----項目啟動階段由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊75PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO參加，最終形成《項目目標(biāo)成本（土地版）》。該版由地區(qū)PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。根據(jù)《項目目標(biāo)成本（啟動版）》，項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO成員。PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PM76PMO會議-----方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負(fù)責(zé)人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）》和《項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目目標(biāo)成本（方案版）》。PMO會議-----方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)77PMO會議-----初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）》、《項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項目成本經(jīng)理組織項目團(tuán)隊參加，共同開會充分討論，完成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后30個工作日內(nèi)完成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。PMO會議-----初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)78PMO會議-----工程實施階段工程實施階段：月度和季度成本回顧季度成本回顧：A）動態(tài)成本（除土地成本外）<目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→PMO負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司PMO、全體項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----工程實施階段工程實施階段：月度和季度成本79PMO會議-----工程實施階段B）動態(tài)成本（除土地成本外）>目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。C）動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標(biāo)成本（除土地成本外）×（1+5%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理→集團(tuán)運營中心→集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理→集團(tuán)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----工程實施階段B）動態(tài)成本（除土地成本外）80PMO會議-----初步設(shè)計階段

《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》調(diào)整：如出現(xiàn)超目標(biāo)成本2%情況，項目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----初步設(shè)計階段《項目目標(biāo)成81PMO會議-----竣工成本確認(rèn)

每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批；每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。

審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。PMO會議-----竣工成本確認(rèn) 每年1-6月竣工項目，須在82三、項目層面成本管理龍湖項目成本管理組織三、項目層面成本管理龍湖項目成本管理組織83三、項目層面成本管理龍湖項目成本責(zé)任三、項目層面成本管理龍湖項目成本責(zé)任84PMO的利弊分析（1）簡化審批流程；（2）工作之間的先后次序和穿插要素明確，整體節(jié)奏感強(qiáng)；（3）隨時監(jiān)控動態(tài)成本變化，過程控制效果明顯。PMO的優(yōu)點PMO的利弊分析（1）簡化審批流程；PMO85PMO的利弊分析（1）各個專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓。（2）但PMO流程較長，且PMO會議舉行時間存在推遲或某次會議取消的狀況，導(dǎo)致工期延誤。PMO的不足意見難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓工期延誤PMO的利弊分析（1）各個專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，PMO86個人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)限、責(zé)任與壓力俱大。每個專業(yè)的成本分解明確，工程師必須嚴(yán)格控制各自范圍內(nèi)的成本，從變更到材料的選型，并非只是管理現(xiàn)場施工，需要考慮的因素更多。（2）核價機(jī)制。對于乙供材的控制嚴(yán)格，在乙方報價之后，必須經(jīng)過招標(biāo)采購部門的核價才可確定。導(dǎo)致乙供材選型必須提前，臨近施工節(jié)點再進(jìn)行選型，必定導(dǎo)致工期延誤。個人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)限、責(zé)任與壓力俱大。每個專業(yè)的成本87NEXT：綠城NEXT：綠城88綠城成本管理模式研究內(nèi)容

綠城成本管理模式研究內(nèi)容89Aboutit綠城成本管理模式研究內(nèi)容“綠城的管控夠爛的，已經(jīng)到了不能再容忍的地步”——宋衛(wèi)平90Aboutit綠城成本管理模式研究內(nèi)容“綠城的管控夠爛的，0總體思路Thegeneralidea缺點Shortcomings優(yōu)點advantages目錄Contents目錄綠城成本管理模式研究內(nèi)容910總體思路Thegeneralidea缺點Shortco總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端++……綠城成本管理模式研究內(nèi)容+完善后端92總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端++……綠城成本管理模式研究強(qiáng)化前端：統(tǒng)一成本科目，新增資源規(guī)劃管控體系，并完善前期目標(biāo)成本的測算方法，規(guī)范操作步驟。加強(qiáng)中端：新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程，規(guī)范無效成本的管理方法。完善后端：完善成本后評估管理流程，優(yōu)化成本信息庫的管理方法?？傮w思路重點強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實成本責(zé)任。總體思路綠城成本管理模式研究內(nèi)容93強(qiáng)化前端：加強(qiáng)中端：新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程優(yōu)點優(yōu)點戰(zhàn)略采購。從材料成本上著手，降低成本。明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績直接與績效獎金掛鉤，激勵機(jī)制完善。集團(tuán)所轄業(yè)務(wù)廣泛。綠城集團(tuán)涉及設(shè)計、施工建造、裝飾裝修等產(chǎn)業(yè)，甚至已開始涉足建材行業(yè)。從集團(tuán)角度講，整合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整體成本花費。明確“三全”。全過程——從項目拓展到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程；全方位——從拓展到營銷所有成本；全員——開發(fā)公司全員。綠城成本管理模式研究內(nèi)容94優(yōu)點優(yōu)點戰(zhàn)略采購。明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績直接與績效獎金掛缺點“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對成本管控的一定程度的懈怠。項目公司制使成本審核過多的集中于集團(tuán)成本管理職能部門，不利于高效及時處理成本變動問題。12缺點綠城成本管理模式研究內(nèi)容95缺點“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對成本管NEXT：中海Thanks96NEXT：中海Thanks28代表性成本管理模式及特點模式優(yōu)缺點中海成本管理模式研究內(nèi)容代表性成本管理模式及特點模式優(yōu)缺點中海成本管理模式研究內(nèi)容褒貶不一的合約管理模式

中海的合約管理一直是一個焦點話題，中海為何采用該種合約管理模式，以及這種模式是否對成本控制有利，各方的評價褒貶不一。代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來

中海地產(chǎn)以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，具有較強(qiáng)施工管理能力。最賺錢的企業(yè)2012年8月10日，中海地產(chǎn)在香港發(fā)布的半年報顯示，該公司上半年實現(xiàn)銷售額534億元，其中歸屬股東利潤增長17.7%至68.7億元，凈利潤率為27%，位居行業(yè)第一。褒貶不一的合約管理模式代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來最賺錢的企業(yè)成本管理思路清晰、目的明確中海地產(chǎn)的成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。成本管理思路清晰、目的明確中海地產(chǎn)的成本管理總思路：形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系公司建立與其財務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本分解體系——《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目》，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本計劃、成本管理、成本核算、成本考核等，統(tǒng)一公司各層次成本的基本構(gòu)成及計算口徑，避免各部門、各項目因?qū)δ繕?biāo)成本理解不同而造成的偏差，影響成本管理的執(zhí)行力。形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系公司建立與其財務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰成立項目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)。總部發(fā)展管理部，作為項目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)下達(dá)、審批目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本監(jiān)控。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。集團(tuán)總部的各職能部門（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計中心、營銷策劃中心、財務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門針對項目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰成立項目成本管理工作小組，標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法1、建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系2、根據(jù)項目選擇對應(yīng)的預(yù)算類別及計算標(biāo)準(zhǔn)，計算用于控制項目開發(fā)全過程的預(yù)算成本。3、將項目預(yù)算分解到公司各職能部門，配備檢查及審核機(jī)制，輔以績效考核制度形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法1、建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法4、分項目、分職能部門編制資金年度使用計劃、月度使用計劃，著重控制資金使用，把預(yù)算成本精細(xì)劃分到分部分項上。5、按“任務(wù)＋工程量”角度編制項目進(jìn)度計劃，定期確認(rèn)實際完成的工程量，尤其在支付工程款時，需要查看項目完工進(jìn)度。6、全面材料管理，與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低采購成本。對于材料的使用通過領(lǐng)料單進(jìn)行管理，對超供材料進(jìn)行扣款處理。形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法4、分項目、分職能部門編制資金年成本管理各環(huán)節(jié)配有工作指引及示例模版對成本管理每個環(huán)節(jié)配有相應(yīng)工作指引和模板，內(nèi)容細(xì)致全面成本管理各環(huán)節(jié)配有工作指引及示例模版對成本管理每個環(huán)節(jié)配有相標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件項目全過程目標(biāo)成本管理流程明確在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、現(xiàn)場施工等各階段，分別建立項目成本控制管理目標(biāo)，實行項目全過程目標(biāo)成本管理。對實施過程的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，除以上階段性節(jié)點外，主體工程開工或主包合同簽訂及主體結(jié)構(gòu)封頂兩個時間節(jié)點，每個節(jié)點必須進(jìn)行成本預(yù)測或核算，超過成本目標(biāo)必須上報批準(zhǔn)。項目全過程目標(biāo)成本管理流程明確在項目的可行性研究、市場定位、項目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成體系，對成本管理每個環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表或示例模板。若只有制度和工作流程，而不配合以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理用表或模板，則這些制度很難被執(zhí)行，或執(zhí)行效果大打折扣。

項目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))課件模式優(yōu)點在項目進(jìn)程中，通過投資估算管理，項目成本管理，動態(tài)成本預(yù)測對項目投入與產(chǎn)出的關(guān)系及時的進(jìn)行評估；結(jié)合信息化工具的使用，規(guī)范項目管理工作，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)全局項目控制。（信息可視化，流程透明化，動作標(biāo)準(zhǔn)化）提高項目成本管理水平；通過立項管理，項目任務(wù)分解，合約管理，工程進(jìn)度確認(rèn)，付款等過程，把復(fù)雜多變的項目管理過程變成可控制的過程通過預(yù)算管理，資金計劃，招投標(biāo)管理，對有限資源進(jìn)行合理整合,提高資源的有效利用率；從集團(tuán)的高度協(xié)調(diào)管理全局項目資源，包括財務(wù)資源，人力資源，供應(yīng)商資源，項目開發(fā)管理經(jīng)驗等。實現(xiàn)項目開發(fā)管理的規(guī)模復(fù)制。模式優(yōu)點在項目進(jìn)程中，通過投資估算管理，項目成本較高的施工管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較多在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對成本管理的專業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。由于中海為施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，其成本管理模式對施工單位控制力較強(qiáng)，很難與施工單位達(dá)成長期共贏互利關(guān)系，不利于發(fā)展優(yōu)秀施工單位作為長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。管理跟不上，執(zhí)行力不夠造成制度形同虛設(shè)，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內(nèi)部消耗現(xiàn)象；制度流程的過于復(fù)雜化會降低工作效率。模式缺點較高的施工管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較多在地產(chǎn)企NEXT：萬科NEXT：萬科品牌化經(jīng)營

萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。設(shè)計、施工等核心工作外包

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)運營模式，以房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

易于產(chǎn)業(yè)化，降低成本、提高效率品牌化經(jīng)營中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計、施工等核心工作外包生115造價管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理預(yù)結(jié)算