戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件

有效激勵(lì)與績(jī)效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼有效激勵(lì)與績(jī)效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼1戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”也可以稱(chēng)呼為“施詐”。關(guān)于戰(zhàn)略在西方的較早論著中，比較經(jīng)典的是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，其中核心觀(guān)點(diǎn)之一：最大限度的使用調(diào)動(dòng)資源，利用最小的成本，消滅敵人，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖。其實(shí)中國(guó)古代也有類(lèi)似的論述，比如春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。因此戰(zhàn)略可以解釋為：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略。戰(zhàn)略的分析，毛澤東在1970年5月1日，與柬埔寨國(guó)王西哈努克親王談到法國(guó)革命和拿破侖時(shí)說(shuō)道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯(cuò)；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因?yàn)槿肭治靼嘌兰て鹆巳嗣竦姆纯?，大量消耗了法蘭西的實(shí)力，第二他不該去打俄國(guó)；因?yàn)槟抢锊荒苓^(guò)冬。。。談到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，毛主席分析認(rèn)為日本為什么先打上海，因?yàn)榻阋粠菄?guó)民黨的財(cái)庫(kù)，占領(lǐng)了上海就會(huì)逼迫孱弱的中國(guó)投降。。。最能說(shuō)明戰(zhàn)略成功的例子是：解放戰(zhàn)爭(zhēng)的三大戰(zhàn)役，都是敵強(qiáng)我弱，最終戰(zhàn)勝敵人的例子。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。從以上來(lái)看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭(zhēng)中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，也是企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等，主要是各個(gè)專(zhuān)業(yè)角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短目標(biāo)的核心策略與方式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性綱領(lǐng)文件，因此人力資源戰(zhàn)略也是結(jié)合現(xiàn)有人才資源統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性方案與政策。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事2戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級(jí)人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級(jí)核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級(jí)精細(xì)化管理級(jí)人力資本級(jí)卓越組織級(jí)待成長(zhǎng)級(jí)甲方：國(guó)家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細(xì)化管理/業(yè)務(wù)流程精細(xì)化崗位規(guī)范精細(xì)化人才培養(yǎng)機(jī)制人才激勵(lì)晉升機(jī)制淘汰機(jī)制有機(jī)組織自動(dòng)自發(fā)糾錯(cuò)自動(dòng)自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級(jí)人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級(jí)核心3實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響品牌策略---------------成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計(jì)不同經(jīng)營(yíng)策略組織策略人力資源策略核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心要素核心優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響4環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才5賣(mài)得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶(hù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位賣(mài)得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶(hù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新6核心能力能力團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機(jī)制與體制核心能力能力團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)7分工一個(gè)人有才能的人，只有通過(guò)有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

彼得德魯克分工一個(gè)人有才能的人，只有通過(guò)有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)8組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項(xiàng)目管理的分工協(xié)作項(xiàng)目管理目標(biāo)與正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)核心人才團(tuán)隊(duì)形成梯隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)（課題組長(zhǎng)外）、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員（除項(xiàng)目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)目運(yùn)作的能力每個(gè)管理約束團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)設(shè)計(jì)在15人左右收入提高的同時(shí)，考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實(shí)施未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施兩手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一：人才儲(chǔ)備和準(zhǔn)備到位準(zhǔn)備二：以流程為切入點(diǎn)，細(xì)化部門(mén)責(zé)任與反饋時(shí)間對(duì)于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對(duì)于正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)遵循規(guī)范的組織設(shè)計(jì)流程與原則進(jìn)行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則9影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計(jì)的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)參數(shù)AB決策機(jī)制的設(shè)計(jì)參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計(jì)參數(shù)C·單位分組·單位規(guī)?！たv向分權(quán)·橫向分權(quán)·工作專(zhuān)業(yè)化·行為規(guī)范化·培訓(xùn)和思想灌輸·規(guī)范和控制系統(tǒng)·聯(lián)絡(luò)機(jī)制影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)職位（崗位）組織結(jié)構(gòu)的AB10專(zhuān)業(yè)分工按知識(shí)和技能分組按工作方法和職能分組按工作時(shí)間分組按產(chǎn)出分組按客戶(hù)分組按地點(diǎn)分組分組的基礎(chǔ)按知識(shí)和技能分組專(zhuān)業(yè)分工按知識(shí)和技能分組分組的基礎(chǔ)按知識(shí)和技能分組11工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會(huì)相依性分組的標(biāo)準(zhǔn)流程分工工作流相依性分組的標(biāo)準(zhǔn)流程分工12單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化員工技能標(biāo)準(zhǔn)化三種類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)化特定單位任務(wù)的相似度員工們的自主和自我實(shí)現(xiàn)的需求減少信息在組織層級(jí)中往上傳遞時(shí)產(chǎn)生歪曲的需求單位規(guī)模擴(kuò)大的決定因素嚴(yán)密的直接監(jiān)督的需求在復(fù)雜的相關(guān)任務(wù)之間進(jìn)行相互調(diào)節(jié)的需求單位管理者所承擔(dān)的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進(jìn)行咨詢(xún)或征求建議的需求單位規(guī)?？s小的決定因素單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)13組織的5大組成部分運(yùn)營(yíng)核心：組織的運(yùn)營(yíng)核心包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者。戰(zhàn)略高層：這個(gè)位置上的是對(duì)組織總體負(fù)責(zé)的人，包括首席執(zhí)行官以及其他把握全局問(wèn)題的高層管理者。中間線(xiàn)：戰(zhàn)略高層和運(yùn)營(yíng)核心之間，依靠中間線(xiàn)上的管理鏈條，通過(guò)正式權(quán)力互相銜接。這一鏈條，從高級(jí)管理者一直到直接管理操作者的一線(xiàn)主管，運(yùn)用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機(jī)制。技術(shù)結(jié)構(gòu)：技術(shù)結(jié)構(gòu)是有許多分析者所構(gòu)成的，這里主要關(guān)注控制的分析者。這些分析者直接專(zhuān)注于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，也就是技術(shù)結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)組織內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的控制分析者。支持人員：他們不屬于操作工作流，而專(zhuān)門(mén)提供支持的專(zhuān)門(mén)單位。組織的5大組成部分運(yùn)營(yíng)核心：組織的運(yùn)營(yíng)核心包括那些從事與產(chǎn)品14不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無(wú)形資源，在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的協(xié)同模式四種可識(shí)別的協(xié)同模式運(yùn)營(yíng)協(xié)同

投資協(xié)同

銷(xiāo)售協(xié)同管理協(xié)同當(dāng)使用相同的銷(xiāo)售渠道、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍或者倉(cāng)儲(chǔ)方式時(shí)，就有可能發(fā)生銷(xiāo)售協(xié)同。如果一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）系列中各種產(chǎn)品（服務(wù)）彼此相關(guān)，公司就有機(jī)會(huì)進(jìn)行聯(lián)合銷(xiāo)售，銷(xiāo)售隊(duì)伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品（服務(wù)）促銷(xiāo)活動(dòng)以及原有的良好聲譽(yù)，都可以使每一個(gè)單位的投入產(chǎn)生更多的回報(bào)這種效用主要來(lái)源于對(duì)人員和設(shè)備更充分更充分的利用、對(duì)日常管理費(fèi)用的分?jǐn)倢W(xué)習(xí)、發(fā)展周期的同步性以及大批量采購(gòu)（服務(wù)提供）等方面。這種效應(yīng)主要來(lái)源于對(duì)廠(chǎng)房、機(jī)器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開(kāi)發(fā)成果等資源共享機(jī)會(huì)。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動(dòng)方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對(duì)資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無(wú)形資源，在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程1516對(duì)于較難的工作，將項(xiàng)目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容，通過(guò)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)共同完成目標(biāo)任務(wù)按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶(hù)層面分搜集信息匯總對(duì)比分析形成方案動(dòng)手撰寫(xiě)市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展銷(xiāo)售售后服務(wù)全面負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對(duì)外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶(hù)組商業(yè)客戶(hù)組公眾組個(gè)人零售16對(duì)于較難的工作，將項(xiàng)目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容16企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)策略分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力分析進(jìn)攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢(shì)型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（機(jī)會(huì)主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源管理策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力分析進(jìn)防穩(wěn)差成本區(qū)域游擊17職位管理“三定”管理工作分析薪酬與福利設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查職位評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)日常管理操作招選任用考評(píng)培育留才人力資源戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)的人力資源管理模型職位管理“三定”工作薪酬與福利設(shè)計(jì)薪酬職位薪酬日常管理操作招18人力資源管理模型的解釋說(shuō)明人力資源管理模型的解釋說(shuō)明19人力資源管理模型的解釋說(shuō)明人力資源管理模型的解釋說(shuō)明20企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理體系與方法制度系統(tǒng)勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)人崗匹配與激勵(lì)約束系統(tǒng)戰(zhàn)略分析文化分析流程分析工作分析崗位價(jià)值分析方針與原則（8）規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)(9)人才與要求（8）促進(jìn)人產(chǎn)生價(jià)值實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體利益共同體（7）32項(xiàng)子模塊建立中國(guó)特色的人力資源管理問(wèn)題歸納為四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)，其核心是：戰(zhàn)略方向明確，組織規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，人員能力符合條件，人崗匹配實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久發(fā)展的思路企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理勝任21系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵(lì)系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)3，企業(yè)管理問(wèn)題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1，基于能力/責(zé)任/業(yè)績(jī)?nèi)N導(dǎo)向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計(jì)3，組織定位與職能描述4，績(jī)效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計(jì)7，組織機(jī)構(gòu)與管控模式設(shè)計(jì)8，文化落地的員工手冊(cè)設(shè)計(jì)1，任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計(jì)2，職業(yè)化工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)《職業(yè)化手冊(cè)》3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計(jì)4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計(jì)5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績(jī)考核與管控設(shè)計(jì)6，招聘管理體系設(shè)計(jì)7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿(mǎn)意度調(diào)查8，人力資源審計(jì)與檢查體系設(shè)計(jì)9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫(kù)建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計(jì)2，崗位評(píng)價(jià)與薪酬福利設(shè)計(jì)3，核心人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)4，核心人才任職評(píng)價(jià)與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計(jì)6，員工退出機(jī)制與離職管理7，競(jìng)聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計(jì)6，培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計(jì)8，人才測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)中心構(gòu)建深層次細(xì)化，企業(yè)常見(jiàn)的人力資源管理問(wèn)題歸納為32個(gè)子模塊系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三2223戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標(biāo)準(zhǔn)與人員標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)分析人才琢磨工作影響因素工作的目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)什么時(shí)候向上級(jí)反饋備選方案完成這個(gè)任務(wù)重誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)更豐富團(tuán)隊(duì)成員中誰(shuí)最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿(mǎn)足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析23戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標(biāo)準(zhǔn)與23傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認(rèn)識(shí)人=管理人傳統(tǒng)積淀企業(yè)決關(guān)人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理2425識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實(shí)現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過(guò)程留人：通過(guò)各種手段留人，留心地留住核心人才25識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與25選人體制的改變建議領(lǐng)導(dǎo)喜好的選人標(biāo)準(zhǔn)基層推選的人才晉升舉薦模式轉(zhuǎn)變通過(guò)科學(xué)的工作分析、技能分析模型設(shè)計(jì)出來(lái)的真正的崗位能力模型標(biāo)準(zhǔn)及任職資格制度定期人才評(píng)價(jià)機(jī)制與能力素質(zhì)模型的分析工具對(duì)不同級(jí)別干部及技術(shù)骨干晉升標(biāo)準(zhǔn)的明確選人體制的改變建議領(lǐng)導(dǎo)喜好的選人標(biāo)準(zhǔn)基層推選的人才晉升舉薦模2627素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對(duì)人員的任職要求易改變可改變，周期長(zhǎng)難改變通過(guò)培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動(dòng)機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動(dòng)通過(guò)技能，知識(shí)的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)在崗人員專(zhuān)業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來(lái)源于對(duì)企業(yè)和職位的滿(mǎn)意采用性格分析實(shí)現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動(dòng)機(jī)是什么，再?zèng)Q定是否聘用27素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位對(duì)27案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過(guò)集訓(xùn)后，新人被分配到各個(gè)部門(mén)，學(xué)歷不高的小A被分配到營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)課，并在內(nèi)勤主管手下工作。只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復(fù)，并立刻去做，從不拖延，正當(dāng)主管高興找到一個(gè)好員工的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)，小A雖然做事麻利，但是，他往往沒(méi)有領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的要點(diǎn)，常常辦錯(cuò)事情，提醒過(guò)小A多次，但收效甚微，一件事情必須讓領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)好多次，也非常麻煩。感到左右為難的時(shí)候，他向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)咨詢(xún)，才知道這是一個(gè)不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他干的也非常開(kāi)心。這樣，一干就是4年，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟練了，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)他到制造部擔(dān)任部長(zhǎng)助理，負(fù)責(zé)代理部長(zhǎng)承擔(dān)一些管理協(xié)調(diào)工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他“想好好做，當(dāng)?shù)强傄沧霾缓玫拿　坝殖霈F(xiàn)了。不久，由于一次工作失誤，導(dǎo)致客戶(hù)嚴(yán)重投訴。。他也受到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(píng)，他也非常難過(guò)地辭了職。。你對(duì)這個(gè)案例，有什么感悟？出現(xiàn)問(wèn)題的原因在哪里？案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過(guò)集訓(xùn)后，新人被分配到各個(gè)2829戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系包含：培訓(xùn)要有針對(duì)性，需要明確培養(yǎng)、培訓(xùn)、訓(xùn)練之間的關(guān)系訓(xùn)練體系培訓(xùn)體系培養(yǎng)體系基層員工核心人才人力資源29戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系包含：培訓(xùn)要有針對(duì)性，需要明確培養(yǎng)、培29通用核心能力顧客至上（客戶(hù)導(dǎo)向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（決策能力）影響力（領(lǐng)導(dǎo)力）公司網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部信息交流）業(yè)績(jī)提升溝通能力培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)授權(quán)執(zhí)行能力安全管理商業(yè)成功（商業(yè)決策）公司理財(cái)（成本管理）項(xiàng)目管理推動(dòng)變革通用核心能力顧客至上（客戶(hù)導(dǎo)向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（3031核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計(jì)即每位員工按照其目前職位（例如班組長(zhǎng)），可晉升其直屬主管的職位（例如科長(zhǎng)），而且需要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專(zhuān)家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長(zhǎng)升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過(guò)職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線(xiàn)制無(wú)法培養(yǎng)通才的困境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀(guān)念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。即讓員工可在“直線(xiàn)系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路線(xiàn)，二是專(zhuān)案管理路線(xiàn)（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。（1）直接晉升制（2）水平歷練制（GrosstrainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制31核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計(jì)即每位員工按照其目31戰(zhàn)略性目標(biāo)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)：個(gè)體與組織績(jī)效的來(lái)源分析個(gè)體績(jī)效組織績(jī)效戰(zhàn)略性目標(biāo)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)：個(gè)體與組織績(jī)效的來(lái)源分析個(gè)體績(jī)效組32企業(yè)需要不斷完善三駕馬車(chē)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評(píng)價(jià)—解決上崗合格的問(wèn)題以及在崗能力的等級(jí)的問(wèn)題崗位評(píng)價(jià)---重點(diǎn)解決不同崗位價(jià)值排序的問(wèn)題---體現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)成果的評(píng)價(jià)—解決在崗工作成績(jī)及個(gè)人價(jià)值的問(wèn)題組織配置理論崗位價(jià)值理論價(jià)值評(píng)價(jià)理論能力等級(jí)理論角色責(zé)任理論公平分配理論企業(yè)需要不斷完善三駕馬車(chē)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評(píng)價(jià)33科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位3420普通人（人數(shù)）—達(dá)標(biāo)考核+任職考核人才—價(jià)值評(píng)價(jià)人力資本—價(jià)值增量20普通人（人數(shù)）人才人力資本3536結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才36結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理原則與框架，36人力資本知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)成果責(zé)任人力資本知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)成果責(zé)任37以液壓泵和馬達(dá)為產(chǎn)品定位，在保持國(guó)內(nèi)第一的基礎(chǔ)上，要成為國(guó)際知名的研發(fā)和制造專(zhuān)家，到2011年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到8.5億，其中：軍品收入目標(biāo)1.5億,轉(zhuǎn)包及外貿(mào)出口1億，民品6億(工程機(jī)械液壓件4.5億，農(nóng)機(jī)1.5億)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由收入由07年的3095萬(wàn)元增至8232萬(wàn)元管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)和儲(chǔ)備保持并不斷提升客戶(hù)對(duì)老產(chǎn)品的滿(mǎn)意度追加定貨量情況下,老品種配套零件供應(yīng)價(jià)格的降低針對(duì)重點(diǎn)主機(jī)廠(chǎng)商進(jìn)行小挖專(zhuān)用泵和馬達(dá)配套開(kāi)發(fā)，并形成年1萬(wàn)臺(tái)的穩(wěn)定供應(yīng)能力成本和費(fèi)用控制在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的90%的比例內(nèi)針對(duì)老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調(diào)整的培訓(xùn)財(cái)務(wù)維度顧客維度供應(yīng)商維度運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)維度年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入五年內(nèi)由07年的2.8億增長(zhǎng)3倍至8.5億全員創(chuàng)新體系的構(gòu)建針對(duì)新設(shè)備和工藝的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)MES在生產(chǎn)調(diào)度上的應(yīng)用擴(kuò)展愿景針對(duì)農(nóng)機(jī)HST進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，并形成年4.2萬(wàn)臺(tái)的穩(wěn)定內(nèi)外部配套生產(chǎn)能力內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整形成滿(mǎn)足核心零部件由07年的3.82萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)至12.8萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力新品供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和扶持供應(yīng)商供應(yīng)配件質(zhì)量的控制質(zhì)量管理生產(chǎn)組織用戶(hù)和主機(jī)廠(chǎng)商對(duì)新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗(yàn)開(kāi)發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進(jìn)行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下,老品種配套供應(yīng)商的服務(wù)和供應(yīng)價(jià)格的降低資金和財(cái)務(wù)成本核算的深化產(chǎn)能擴(kuò)大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動(dòng)資金的節(jié)約和保證供應(yīng)供應(yīng)商剛供應(yīng)配件質(zhì)量的控制主動(dòng)分析主機(jī)廠(chǎng)商和新客戶(hù)的需求，形成對(duì)新產(chǎn)品的意見(jiàn)針對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)展趨勢(shì)和品牌宣傳,不斷引導(dǎo)消費(fèi)職能類(lèi)崗位單元生產(chǎn)類(lèi)崗位單元營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位單元研究類(lèi)崗位單元工藝及技術(shù)應(yīng)用類(lèi)崗位單元任務(wù)計(jì)劃+職責(zé)考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標(biāo)+約束機(jī)制考核法薪點(diǎn)計(jì)劃+團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核并針對(duì)不同類(lèi)型部門(mén)單位與不同層次類(lèi)別的崗位采用不同的考核體系與模式以液壓泵和馬38崗位月度關(guān)鍵任務(wù)完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動(dòng)紀(jì)律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財(cái)務(wù)制度遵守情況由上級(jí)按月直接評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定,對(duì)于因外部計(jì)劃調(diào)整的,將以雙方認(rèn)可新計(jì)劃來(lái)評(píng)價(jià)由人力資源部門(mén)或者委派的勞資員按月發(fā)放關(guān)鍵崗位之間的評(píng)價(jià)表格，然后匯總,上報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級(jí)討論確定部門(mén)內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門(mén)之間橫向協(xié)作情況由各級(jí)單位結(jié)合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項(xiàng)評(píng)分成績(jī).通用崗位的考核指標(biāo)項(xiàng)P1P2Q2Q3Q4個(gè)人職責(zé)履行情況Q1直接上級(jí)下達(dá)月目標(biāo)人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計(jì)確定直接上級(jí)定性評(píng)價(jià)勞資員工抽查與檢查記錄直接上級(jí)及勞資員工記錄公司職能部門(mén)及委派的人崗位月度橫向協(xié)作勞動(dòng)紀(jì)律公司制度及人事及財(cái)務(wù)由上級(jí)按月直接評(píng)39績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋1，指標(biāo)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標(biāo)設(shè)定有差異化要求3，目標(biāo)確定方式盡量采用參與式1，針對(duì)不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過(guò)程考核3，考核注重過(guò)程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實(shí)施中及時(shí)跟進(jìn)并做好過(guò)程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標(biāo)準(zhǔn)與要求1，業(yè)績(jī)達(dá)成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計(jì)劃反饋4，薪酬激勵(lì)政策反饋績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋140績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)確定計(jì)量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅(jiān)決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級(jí)要求

3，體現(xiàn)崗位價(jià)值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績(jī)與關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標(biāo)與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責(zé)任落實(shí)到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長(zhǎng)期為主，短期督促原則

3，日常簡(jiǎn)單，年終復(fù)雜原則1，關(guān)鍵目標(biāo)追求量化2，目標(biāo)成果成為最高最低

3，目標(biāo)等級(jí)與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位選擇確定核定收集歷史制訂41戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件42戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件43激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不進(jìn)則退機(jī)制收入模式收入結(jié)構(gòu)表?yè)P(yáng)與認(rèn)可授權(quán)與信賴(lài)晉升培養(yǎng)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)44物質(zhì)激勵(lì)的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項(xiàng)目制閱讀亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》物質(zhì)激勵(lì)的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項(xiàng)目制閱讀亞當(dāng)斯密45薪酬考核體現(xiàn)：責(zé)任導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的原則業(yè)績(jī)管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績(jī)、能力和責(zé)任作為付薪、考核依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)任為導(dǎo)向。業(yè)績(jī)能力職位責(zé)任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績(jī)高的人收入高職務(wù)評(píng)估業(yè)績(jī)考核職位能力評(píng)估通過(guò)職務(wù)評(píng)估量化評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)考核通過(guò)目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況考核薪酬考核體現(xiàn)：責(zé)任導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的原則業(yè)績(jī)46依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定企業(yè)付酬因素梳理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)測(cè)算與設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)與級(jí)別依據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬調(diào)整原則與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合公司特點(diǎn)，選擇等多個(gè)評(píng)估要素進(jìn)行評(píng)估對(duì)經(jīng)過(guò)梳理的選擇崗位，組織公司公司骨干代表進(jìn)行全體測(cè)評(píng)以保證公平公正，以使最終成績(jī)的獲得更多認(rèn)可管理干部根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定收入級(jí)別和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)崗位角色與性質(zhì)的不同，將公司崗位分成多種類(lèi)型，并設(shè)定不同的收入模式等設(shè)計(jì)規(guī)范的薪酬與業(yè)績(jī)/市場(chǎng)接軌的關(guān)系與標(biāo)準(zhǔn)其中，崗位評(píng)估是架接在工作描述與薪酬體系之間的橋梁，結(jié)合崗位價(jià)值進(jìn)行理性的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)工作分析與崗位描述薪酬體系職務(wù)評(píng)估依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定梳理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)測(cè)算與設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)47設(shè)計(jì)好薪酬體系，實(shí)踐中需要掌握的12技術(shù)要點(diǎn)戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇選擇合適的崗位評(píng)價(jià)要素如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評(píng)價(jià)薪酬總額如何設(shè)計(jì)薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿(mǎn)意度提升123456789101112設(shè)計(jì)好薪酬體系，實(shí)踐中需要掌握的12技術(shù)要點(diǎn)戰(zhàn)略如何影響薪酬48基于能力的薪酬模式基于責(zé)任的薪酬模式基于業(yè)績(jī)的薪酬模式基于市場(chǎng)的薪酬模式激勵(lì)要素常見(jiàn)形式寬帶工資制年功工資制八級(jí)工資制晉升工資制表現(xiàn)形式多元結(jié)構(gòu)工資制崗位工資制計(jì)件工資制年薪工資制計(jì)時(shí)工資制職務(wù)工資制目標(biāo)工資制項(xiàng)目提成制承包制談判工資制基于能力的基于責(zé)任的基于業(yè)績(jī)的基于市場(chǎng)的激勵(lì)要素常見(jiàn)形式寬帶49案例：某公司進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)的要素都有哪些？影響崗位收入的因素行業(yè)市場(chǎng)稀缺性工作責(zé)任任職能力業(yè)績(jī)與結(jié)果工作環(huán)境與條件對(duì)公司利潤(rùn)的影響學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)含量承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任對(duì)組織效率的責(zé)任職責(zé)多少對(duì)公司成本的影響監(jiān)督管理人員多少解決問(wèn)題復(fù)雜程度創(chuàng)新思考溝通難易程度工作硬件環(huán)境目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)性要求案例：某公司進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)的要素都有哪些？影響行業(yè)工作責(zé)任任50對(duì)于能夠與市場(chǎng)接軌的崗位，采用與市場(chǎng)接軌的收入標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)與留住人才F=1F=1.32F=0.86F=1.15市場(chǎng)稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密性崗位評(píng)價(jià)總分K=F×N15％以下市場(chǎng)稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵15％以下市場(chǎng)稀少，屬于B類(lèi)崗位市場(chǎng)多，可替代性強(qiáng)市場(chǎng)多，在企業(yè)價(jià)值不高在多年研究與咨詢(xún)中不斷總結(jié)和完善具有影響力的系列薪酬設(shè)計(jì)工具，其中薪酬收入市場(chǎng)稀缺性指標(biāo)和相關(guān)數(shù)據(jù)研究成果已經(jīng)成功應(yīng)用多家企業(yè)，具有量化理性等特點(diǎn)，愿意將此類(lèi)發(fā)明分享給成果的公司，以促進(jìn)公司的薪酬設(shè)計(jì)水平更科學(xué)和更合理對(duì)于能夠與市場(chǎng)接軌的崗位，采用與市場(chǎng)接軌的收入標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)與5152讓我們分享心得，共同前進(jìn)！成功的事業(yè)不是短跑，更像是馬拉松！52讓我們分享心得，共同前進(jìn)！成功的事業(yè)不是短跑，更像是馬拉52本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理53【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽(yáng)離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒(méi)有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類(lèi)、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀(guān)點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國(guó)要求“公共場(chǎng)所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每?jī)筛撥夐g都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀(guān)點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石54【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽(yáng)離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀(guān)結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說(shuō)明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對(duì)分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對(duì)分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性55【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過(guò)量的過(guò)程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過(guò)量的過(guò)程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開(kāi)始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說(shuō)法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周?chē)臍怏w的體積膨脹造成的．可見(jiàn)爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說(shuō)法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿(mǎn)足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣。【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴56【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說(shuō)明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒(méi)有聽(tīng)到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱(chēng)為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱(chēng)為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過(guò)實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒(méi)有燃燒，說(shuō)明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒(méi)有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說(shuō)法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿(mǎn)足燃燒的條件，故B說(shuō)法正確；

C、銅片上的紅磷沒(méi)有燃燒是溫度過(guò)低沒(méi)有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒(méi)有滿(mǎn)足燃燒的條件，故C說(shuō)法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會(huì)燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀(guān)，故D說(shuō)法錯(cuò)誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%5724.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時(shí)，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫(xiě)出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說(shuō)法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會(huì)產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無(wú)法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．58有效激勵(lì)與績(jī)效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼有效激勵(lì)與績(jī)效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼59戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”也可以稱(chēng)呼為“施詐”。關(guān)于戰(zhàn)略在西方的較早論著中，比較經(jīng)典的是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，其中核心觀(guān)點(diǎn)之一：最大限度的使用調(diào)動(dòng)資源，利用最小的成本，消滅敵人，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖。其實(shí)中國(guó)古代也有類(lèi)似的論述，比如春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。因此戰(zhàn)略可以解釋為：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略。戰(zhàn)略的分析，毛澤東在1970年5月1日，與柬埔寨國(guó)王西哈努克親王談到法國(guó)革命和拿破侖時(shí)說(shuō)道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯(cuò)；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因?yàn)槿肭治靼嘌兰て鹆巳嗣竦姆纯梗罅肯牧朔ㄌm西的實(shí)力，第二他不該去打俄國(guó)；因?yàn)槟抢锊荒苓^(guò)冬。。。談到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，毛主席分析認(rèn)為日本為什么先打上海，因?yàn)榻阋粠菄?guó)民黨的財(cái)庫(kù)，占領(lǐng)了上海就會(huì)逼迫孱弱的中國(guó)投降。。。最能說(shuō)明戰(zhàn)略成功的例子是：解放戰(zhàn)爭(zhēng)的三大戰(zhàn)役，都是敵強(qiáng)我弱，最終戰(zhàn)勝敵人的例子。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。從以上來(lái)看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭(zhēng)中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，也是企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等，主要是各個(gè)專(zhuān)業(yè)角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短目標(biāo)的核心策略與方式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性綱領(lǐng)文件，因此人力資源戰(zhàn)略也是結(jié)合現(xiàn)有人才資源統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的智慧性方案與政策。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事60戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級(jí)人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級(jí)核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級(jí)精細(xì)化管理級(jí)人力資本級(jí)卓越組織級(jí)待成長(zhǎng)級(jí)甲方：國(guó)家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細(xì)化管理/業(yè)務(wù)流程精細(xì)化崗位規(guī)范精細(xì)化人才培養(yǎng)機(jī)制人才激勵(lì)晉升機(jī)制淘汰機(jī)制有機(jī)組織自動(dòng)自發(fā)糾錯(cuò)自動(dòng)自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級(jí)人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級(jí)核心61實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響品牌策略---------------成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計(jì)不同經(jīng)營(yíng)策略組織策略人力資源策略核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心要素核心優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響62環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才63賣(mài)得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶(hù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位賣(mài)得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶(hù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新64核心能力能力團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機(jī)制與體制核心能力能力團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)65分工一個(gè)人有才能的人，只有通過(guò)有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

彼得德魯克分工一個(gè)人有才能的人，只有通過(guò)有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)66組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項(xiàng)目管理的分工協(xié)作項(xiàng)目管理目標(biāo)與正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)核心人才團(tuán)隊(duì)形成梯隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)（課題組長(zhǎng)外）、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員（除項(xiàng)目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)目運(yùn)作的能力每個(gè)管理約束團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)設(shè)計(jì)在15人左右收入提高的同時(shí)，考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實(shí)施未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施兩手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一：人才儲(chǔ)備和準(zhǔn)備到位準(zhǔn)備二：以流程為切入點(diǎn)，細(xì)化部門(mén)責(zé)任與反饋時(shí)間對(duì)于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對(duì)于正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)遵循規(guī)范的組織設(shè)計(jì)流程與原則進(jìn)行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則67影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計(jì)的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)參數(shù)AB決策機(jī)制的設(shè)計(jì)參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計(jì)參數(shù)C·單位分組·單位規(guī)?！たv向分權(quán)·橫向分權(quán)·工作專(zhuān)業(yè)化·行為規(guī)范化·培訓(xùn)和思想灌輸·規(guī)范和控制系統(tǒng)·聯(lián)絡(luò)機(jī)制影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)職位（崗位）組織結(jié)構(gòu)的AB68專(zhuān)業(yè)分工按知識(shí)和技能分組按工作方法和職能分組按工作時(shí)間分組按產(chǎn)出分組按客戶(hù)分組按地點(diǎn)分組分組的基礎(chǔ)按知識(shí)和技能分組專(zhuān)業(yè)分工按知識(shí)和技能分組分組的基礎(chǔ)按知識(shí)和技能分組69工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會(huì)相依性分組的標(biāo)準(zhǔn)流程分工工作流相依性分組的標(biāo)準(zhǔn)流程分工70單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化員工技能標(biāo)準(zhǔn)化三種類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)化特定單位任務(wù)的相似度員工們的自主和自我實(shí)現(xiàn)的需求減少信息在組織層級(jí)中往上傳遞時(shí)產(chǎn)生歪曲的需求單位規(guī)模擴(kuò)大的決定因素嚴(yán)密的直接監(jiān)督的需求在復(fù)雜的相關(guān)任務(wù)之間進(jìn)行相互調(diào)節(jié)的需求單位管理者所承擔(dān)的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進(jìn)行咨詢(xún)或征求建議的需求單位規(guī)?？s小的決定因素單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)71組織的5大組成部分運(yùn)營(yíng)核心：組織的運(yùn)營(yíng)核心包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者。戰(zhàn)略高層：這個(gè)位置上的是對(duì)組織總體負(fù)責(zé)的人，包括首席執(zhí)行官以及其他把握全局問(wèn)題的高層管理者。中間線(xiàn)：戰(zhàn)略高層和運(yùn)營(yíng)核心之間，依靠中間線(xiàn)上的管理鏈條，通過(guò)正式權(quán)力互相銜接。這一鏈條，從高級(jí)管理者一直到直接管理操作者的一線(xiàn)主管，運(yùn)用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機(jī)制。技術(shù)結(jié)構(gòu)：技術(shù)結(jié)構(gòu)是有許多分析者所構(gòu)成的，這里主要關(guān)注控制的分析者。這些分析者直接專(zhuān)注于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，也就是技術(shù)結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)組織內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的控制分析者。支持人員：他們不屬于操作工作流，而專(zhuān)門(mén)提供支持的專(zhuān)門(mén)單位。組織的5大組成部分運(yùn)營(yíng)核心：組織的運(yùn)營(yíng)核心包括那些從事與產(chǎn)品72不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無(wú)形資源，在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的協(xié)同模式四種可識(shí)別的協(xié)同模式運(yùn)營(yíng)協(xié)同

投資協(xié)同

銷(xiāo)售協(xié)同管理協(xié)同當(dāng)使用相同的銷(xiāo)售渠道、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍或者倉(cāng)儲(chǔ)方式時(shí)，就有可能發(fā)生銷(xiāo)售協(xié)同。如果一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）系列中各種產(chǎn)品（服務(wù)）彼此相關(guān)，公司就有機(jī)會(huì)進(jìn)行聯(lián)合銷(xiāo)售，銷(xiāo)售隊(duì)伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品（服務(wù)）促銷(xiāo)活動(dòng)以及原有的良好聲譽(yù)，都可以使每一個(gè)單位的投入產(chǎn)生更多的回報(bào)這種效用主要來(lái)源于對(duì)人員和設(shè)備更充分更充分的利用、對(duì)日常管理費(fèi)用的分?jǐn)倢W(xué)習(xí)、發(fā)展周期的同步性以及大批量采購(gòu)（服務(wù)提供）等方面。這種效應(yīng)主要來(lái)源于對(duì)廠(chǎng)房、機(jī)器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開(kāi)發(fā)成果等資源共享機(jī)會(huì)。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動(dòng)方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對(duì)資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無(wú)形資源，在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程7374對(duì)于較難的工作，將項(xiàng)目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容，通過(guò)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)共同完成目標(biāo)任務(wù)按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶(hù)層面分搜集信息匯總對(duì)比分析形成方案動(dòng)手撰寫(xiě)市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展銷(xiāo)售售后服務(wù)全面負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對(duì)外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶(hù)組商業(yè)客戶(hù)組公眾組個(gè)人零售16對(duì)于較難的工作，將項(xiàng)目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容74企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)策略分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力分析進(jìn)攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢(shì)型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（機(jī)會(huì)主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源管理策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力分析進(jìn)防穩(wěn)差成本區(qū)域游擊75職位管理“三定”管理工作分析薪酬與福利設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查職位評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)日常管理操作招選任用考評(píng)培育留才人力資源戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)的人力資源管理模型職位管理“三定”工作薪酬與福利設(shè)計(jì)薪酬職位薪酬日常管理操作招76人力資源管理模型的解釋說(shuō)明人力資源管理模型的解釋說(shuō)明77人力資源管理模型的解釋說(shuō)明人力資源管理模型的解釋說(shuō)明78企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理體系與方法制度系統(tǒng)勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)人崗匹配與激勵(lì)約束系統(tǒng)戰(zhàn)略分析文化分析流程分析工作分析崗位價(jià)值分析方針與原則（8）規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)(9)人才與要求（8）促進(jìn)人產(chǎn)生價(jià)值實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體利益共同體（7）32項(xiàng)子模塊建立中國(guó)特色的人力資源管理問(wèn)題歸納為四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)，其核心是：戰(zhàn)略方向明確，組織規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，人員能力符合條件，人崗匹配實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久發(fā)展的思路企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項(xiàng)基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理勝任79系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵(lì)系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)3，企業(yè)管理問(wèn)題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1，基于能力/責(zé)任/業(yè)績(jī)?nèi)N導(dǎo)向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計(jì)3，組織定位與職能描述4，績(jī)效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計(jì)7，組織機(jī)構(gòu)與管控模式設(shè)計(jì)8，文化落地的員工手冊(cè)設(shè)計(jì)1，任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計(jì)2，職業(yè)化工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)《職業(yè)化手冊(cè)》3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計(jì)4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計(jì)5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績(jī)考核與管控設(shè)計(jì)6，招聘管理體系設(shè)計(jì)7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿(mǎn)意度調(diào)查8，人力資源審計(jì)與檢查體系設(shè)計(jì)9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫(kù)建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計(jì)2，崗位評(píng)價(jià)與薪酬福利設(shè)計(jì)3，核心人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)4，核心人才任職評(píng)價(jià)與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計(jì)6，員工退出機(jī)制與離職管理7，競(jìng)聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計(jì)6，培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計(jì)8，人才測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)中心構(gòu)建深層次細(xì)化，企業(yè)常見(jiàn)的人力資源管理問(wèn)題歸納為32個(gè)子模塊系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三8081戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標(biāo)準(zhǔn)與人員標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)分析人才琢磨工作影響因素工作的目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)什么時(shí)候向上級(jí)反饋備選方案完成這個(gè)任務(wù)重誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)更豐富團(tuán)隊(duì)成員中誰(shuí)最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿(mǎn)足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析23戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標(biāo)準(zhǔn)與81傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認(rèn)識(shí)人=管理人傳統(tǒng)積淀企業(yè)決關(guān)人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理8283識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實(shí)現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過(guò)程留人：通過(guò)各種手段留人，留心地留住核心人才25識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與83選人體制的改變建議領(lǐng)導(dǎo)喜好的選人標(biāo)準(zhǔn)基層推選的人才晉升舉薦模式轉(zhuǎn)變通過(guò)科學(xué)的工作分析、技能分析模型設(shè)計(jì)出來(lái)的真正的崗位能力模型標(biāo)準(zhǔn)及任職資格制度定期人才評(píng)價(jià)機(jī)制與能力素質(zhì)模型的分析工具對(duì)不同級(jí)別干部及技術(shù)骨干晉升標(biāo)準(zhǔn)的明確選人體制的改變建議領(lǐng)導(dǎo)喜好的選人標(biāo)準(zhǔn)基層推選的人才晉升舉薦模8485素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對(duì)人員的任職要求易改變可改變，周期長(zhǎng)難改變通過(guò)培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動(dòng)機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動(dòng)通過(guò)技能，知識(shí)的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)在崗人員專(zhuān)業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來(lái)源于對(duì)企業(yè)和職位的滿(mǎn)意采用性格分析實(shí)現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動(dòng)機(jī)是什么，再?zèng)Q定是否聘用27素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位對(duì)85案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過(guò)集訓(xùn)后，新人被分配到各個(gè)部門(mén)，學(xué)歷不高的小A被分配到營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)課，并在內(nèi)勤主管手下工作。只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復(fù)，并立刻去做，從不拖延，正當(dāng)主管高興找到一個(gè)好員工的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)，小A雖然做事麻利，但是，他往往沒(méi)有領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的要點(diǎn)，常常辦錯(cuò)事情，提醒過(guò)小A多次，但收效甚微，一件事情必須讓領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)好多次，也非常麻煩。感到左右為難的時(shí)候，他向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)咨詢(xún)，才知道這是一個(gè)不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他干的也非常開(kāi)心。這樣，一干就是4年，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟練了，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)他到制造部擔(dān)任部長(zhǎng)助理，負(fù)責(zé)代理部長(zhǎng)承擔(dān)一些管理協(xié)調(diào)工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他“想好好做，當(dāng)?shù)强傄沧霾缓玫拿　坝殖霈F(xiàn)了。不久，由于一次工作失誤，導(dǎo)致客戶(hù)嚴(yán)重投訴。。他也受到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(píng)，他也非常難過(guò)地辭了職。。你對(duì)這個(gè)案例，有什么感悟？出現(xiàn)問(wèn)題的原因在哪里？案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過(guò)集訓(xùn)后，新人被分配到各個(gè)8687戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系包含：培訓(xùn)要有針對(duì)性，需要明確培養(yǎng)、培訓(xùn)、訓(xùn)練之間的關(guān)系訓(xùn)練體系培訓(xùn)體系培養(yǎng)體系基層員工核心人才人力資源29戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系包含：培訓(xùn)要有針對(duì)性，需要明確培養(yǎng)、培87通用核心能力顧客至上（客戶(hù)導(dǎo)向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（決策能力）影響力（領(lǐng)導(dǎo)力）公司網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部信息交流）業(yè)績(jī)提升溝通能力培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)授權(quán)執(zhí)行能力安全管理商業(yè)成功（商業(yè)決策）公司理財(cái)（成本管理）項(xiàng)目管理推動(dòng)變革通用核心能力顧客至上（客戶(hù)導(dǎo)向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（8889核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計(jì)即每位員工按照其目前職位（例如班組長(zhǎng)），可晉升其直屬主管的職位（例如科長(zhǎng)），而且需要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專(zhuān)家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長(zhǎng)升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過(guò)職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線(xiàn)制無(wú)法培養(yǎng)通才的困境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀(guān)念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。即讓員工可在“直線(xiàn)系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路線(xiàn)，二是專(zhuān)案管理路線(xiàn)（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。（1）直接晉升制（2）水平歷練制（GrosstrainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制31核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計(jì)即每位員工按照其目89戰(zhàn)略性目標(biāo)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)：個(gè)體與組織績(jī)效的來(lái)源分析個(gè)體績(jī)效組織績(jī)效戰(zhàn)略性目標(biāo)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)：個(gè)體與組織績(jī)效的來(lái)源分析個(gè)體績(jī)效組90企業(yè)需要不斷完善三駕馬車(chē)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評(píng)價(jià)—解決上崗合格的問(wèn)題以及在崗能力的等級(jí)的問(wèn)題崗位評(píng)價(jià)---重點(diǎn)解決不同崗位價(jià)值排序的問(wèn)題---體現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)成果的評(píng)價(jià)—解決在崗工作成績(jī)及個(gè)人價(jià)值的問(wèn)題組織配置理論崗位價(jià)值理論價(jià)值評(píng)價(jià)理論能力等級(jí)理論角色責(zé)任理論公平分配理論企業(yè)需要不斷完善三駕馬車(chē)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評(píng)價(jià)91科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位9220普通人（人數(shù)）—達(dá)標(biāo)考核+任職考核人才—價(jià)值評(píng)價(jià)人力資本—價(jià)值增量20普通人（人數(shù)）人才人力資本9394結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才36結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理原則與框架，94人力資本知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)成果責(zé)任人力資本知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)成果責(zé)任95以液壓泵和馬達(dá)為產(chǎn)品定位，在保持國(guó)內(nèi)第一的基礎(chǔ)上，要成為國(guó)際知名的研發(fā)和制造專(zhuān)家，到2011年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到8.5億，其中：軍品收入目標(biāo)1.5億,轉(zhuǎn)包及外貿(mào)出口1億，民品6億(工程機(jī)械液壓件4.5億，農(nóng)機(jī)1.5億)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由收入由07年的3095萬(wàn)元增至8232萬(wàn)元管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)和儲(chǔ)備保持并不斷提升客戶(hù)對(duì)老產(chǎn)品的滿(mǎn)意度追加定貨量情況下,老品種配套零件供應(yīng)價(jià)格的降低針對(duì)重點(diǎn)主機(jī)廠(chǎng)商進(jìn)行小挖專(zhuān)用泵和馬達(dá)配套開(kāi)發(fā)，并形成年1萬(wàn)臺(tái)的穩(wěn)定供應(yīng)能力成本和費(fèi)用控制在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的90%的比例內(nèi)針對(duì)老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調(diào)整的培訓(xùn)財(cái)務(wù)維度顧客維度供應(yīng)商維度運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)維度年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入五年內(nèi)由07年的2.8億增長(zhǎng)3倍至8.5億全員創(chuàng)新體系的構(gòu)建針對(duì)新設(shè)備和工藝的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)MES在生產(chǎn)調(diào)度上的應(yīng)用擴(kuò)展愿景針對(duì)農(nóng)機(jī)HST進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，并形成年4.2萬(wàn)臺(tái)的穩(wěn)定內(nèi)外部配套生產(chǎn)能力內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整形成滿(mǎn)足核心零部件由07年的3.82萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)至12.8萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力新品供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和扶持供應(yīng)商供應(yīng)配件質(zhì)量的控制質(zhì)量管理生產(chǎn)組織用戶(hù)和主機(jī)廠(chǎng)商對(duì)新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗(yàn)開(kāi)發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進(jìn)行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下,老品種配套供應(yīng)商的服務(wù)和供應(yīng)價(jià)格的降低資金和財(cái)務(wù)成本核算的深化產(chǎn)能擴(kuò)大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動(dòng)資金的節(jié)約和保證供應(yīng)供應(yīng)商剛供應(yīng)配件質(zhì)量的控制主動(dòng)分析主機(jī)廠(chǎng)商和新客戶(hù)的需求，形成對(duì)新產(chǎn)品的意見(jiàn)針對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)展趨勢(shì)和品牌宣傳,不斷引導(dǎo)消費(fèi)職能類(lèi)崗位單元生產(chǎn)類(lèi)崗位單元營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位單元研究類(lèi)崗位單元工藝及技術(shù)應(yīng)用類(lèi)崗位單元任務(wù)計(jì)劃+職責(zé)考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標(biāo)+約束機(jī)制考核法薪點(diǎn)計(jì)劃+團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核并針對(duì)不同類(lèi)型部門(mén)單位與不同層次類(lèi)別的崗位采用不同的考核體系與模式以液壓泵和馬96崗位月度關(guān)鍵任務(wù)完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動(dòng)紀(jì)律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財(cái)務(wù)制度遵守情況由上級(jí)按月直接評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定,對(duì)于因外部計(jì)劃調(diào)整的,將以雙方認(rèn)可新計(jì)劃來(lái)評(píng)價(jià)由人力資源部門(mén)或者委派的勞資員按月發(fā)放關(guān)鍵崗位之間的評(píng)價(jià)表格，然后匯總,上報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級(jí)討論確定部門(mén)內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門(mén)之間橫向協(xié)作情況由各級(jí)單位結(jié)合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項(xiàng)評(píng)分成績(jī).通用崗位的考核指標(biāo)項(xiàng)P1P2Q2Q3Q4個(gè)人職責(zé)履行情況Q1直接上級(jí)下達(dá)月目標(biāo)人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計(jì)確定直接上級(jí)定性評(píng)價(jià)勞資員工抽查與檢查記錄直接上級(jí)及勞資員工記錄公司職能部門(mén)及委派的人崗位月度橫向協(xié)作勞動(dòng)紀(jì)律公司制度及人事及財(cái)務(wù)由上級(jí)按月直接評(píng)97績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋1，指標(biāo)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標(biāo)設(shè)定有差異化要求3，目標(biāo)確定方式盡量采用參與式1，針對(duì)不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過(guò)程考核3，考核注重過(guò)程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實(shí)施中及時(shí)跟進(jìn)并做好過(guò)程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標(biāo)準(zhǔn)與要求1，業(yè)績(jī)達(dá)成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計(jì)劃反饋4，薪酬激勵(lì)政策反饋績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋198績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)確定計(jì)量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅(jiān)決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級(jí)要求

3，體現(xiàn)崗位價(jià)值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績(jī)與關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標(biāo)與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責(zé)任落實(shí)到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長(zhǎng)期為主，短期督促原則

3，日常簡(jiǎn)單，年終復(fù)雜原則1，關(guān)鍵目標(biāo)追求量化2，目標(biāo)成果成為最高最低

3，目標(biāo)等級(jí)與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位選擇確定核定收集歷史制訂99戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件100戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件101激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不進(jìn)則退機(jī)制收入模式收入結(jié)構(gòu)表?yè)P(yáng)與認(rèn)可授權(quán)與信賴(lài)晉升培養(yǎng)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)102物質(zhì)激勵(lì)的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項(xiàng)目制閱讀亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》物質(zhì)激勵(lì)的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項(xiàng)目制閱讀亞當(dāng)斯密103薪酬考核體現(xiàn)：責(zé)任導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的原則業(yè)績(jī)管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績(jī)、能力和責(zé)任作為付薪、考核依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)任為導(dǎo)向。業(yè)績(jī)能力職位責(zé)任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績(jī)高的人收入高職務(wù)評(píng)估業(yè)績(jī)考核職位能力評(píng)估通過(guò)職務(wù)評(píng)估量化評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)考核通過(guò)目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況考核薪酬考核體現(xiàn)：責(zé)任導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的原則業(yè)績(jī)104依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定企業(yè)付酬因素梳理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)測(cè)算與設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)與級(jí)別依據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬調(diào)整原則與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合公司特點(diǎn)，選擇等多個(gè)評(píng)估要素進(jìn)行評(píng)估對(duì)經(jīng)過(guò)梳理的選擇崗位，組織公司公司骨干代表進(jìn)行全體測(cè)評(píng)以保證公平公正，以使最終成績(jī)的獲得更多認(rèn)可管理干部根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定收入級(jí)別和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)崗位角色與性質(zhì)的不同，將公司崗位分成多種類(lèi)型，并設(shè)定不同的收入模式等設(shè)計(jì)規(guī)范的薪酬與業(yè)績(jī)/市場(chǎng)接軌的關(guān)系與標(biāo)準(zhǔn)其中，崗位評(píng)估是架接在工作描述與薪酬體系之間的橋梁，結(jié)合崗位價(jià)值進(jìn)行理性的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)工作分析與崗位描述薪酬體系職務(wù)評(píng)估依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定梳理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)測(cè)算與設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)105設(shè)計(jì)好薪酬體系，實(shí)踐中需要掌握的12技術(shù)要點(diǎn)戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇選擇合適的崗位評(píng)價(jià)要素如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評(píng)價(jià)薪酬總額如何設(shè)計(jì)薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿(mǎn)意度提升123456789101112設(shè)計(jì)好薪酬體系，實(shí)踐中需要掌握的12技術(shù)要點(diǎn)戰(zhàn)略如何影響薪酬106基于能力的薪酬模式基于責(zé)任的薪酬模式基于業(yè)績(jī)的薪酬模式基于市場(chǎng)的薪酬模式激勵(lì)要素常見(jiàn)