管理學考研簡答題 第八章 人力資源管理

管理學考研簡答題第八章人力資源管理第八章人力資源管理1假設一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么？長此以往對該企業(yè)將會產生什么后果？答：(1)主要原因包括以下幾方面：①人力資源管理存在問題。不同的崗位需要不同類型的人才，而一個有能力的人放到不適合的崗位上那么看不出成效。②一把手判斷人才的基準有問題。管理者可能對員工的期望要比員工在工作中的實際表現要高，所以導致其對所有員工的付出感到不滿意,進而感覺公司里并沒有可用的人才。③沒有很好的挖掘員工的潛力。每個人都存在很大的潛力，員工在工作中表現出的能力只是冰山一角，如何挖掘員工的潛力應該是企業(yè)重點關注的問題之一。(2)對企業(yè)將產生的后果包括：①長此以往，導致人才成為庸才。機械性的工作往往使得員工逐漸失去創(chuàng)新思維，長時間的重復性勞動使得原本有潛質的員工逐漸平庸化,不利于個人的開展,同時給企業(yè)帶來直接損失。②導致人才外流。企業(yè)員工除關心自己的薪資水平之外，還會關注管理者對自己的主觀評價。如他感覺管理者給予自己的評價低于自己的期望值，那么會產生心理的落差，甚至會選擇離開目前的企業(yè)。2人力奧源(3)結果層。屬于評估的第四層，主要關注學員的實際績效改進情況，并分析績效變化與企業(yè)培訓活動之間的相關性。一個可量化的考察手段就是投資回報率分析，即培訓的凈收益與培訓本錢之比。11簡述培訓需求分析的主要內容。答：培訓需求分析作為培訓的首要與必經環(huán)節(jié)，是指通過對組織及其成員的目標、技能、知識、態(tài)度等分析，確定個表達有狀況與應有狀況的差距，以及組織與個體的未來狀況。因此，培訓需求分析三大內容：個體分析、組織分析、戰(zhàn)略分析。具體內容如下：(1)培訓需求分析的個體分析。培訓需求分析的個體分析是以工作人員個體作為分析的對象，主要分析工作人員個表達有狀況與應有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。對工作人員進行分析的一個重要方面是個體績效分析。往往是通過績效評估的方式進行的。通過對工作人員績效的分析，可以發(fā)現工作人員績效水平的高低，從而進一步尋找績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等，以決定是否需要通過培訓來解決問題。對工作人員進行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個分析標準，即工作人員從事某一工作所必需的知識、技能和能力，拿這些標準同工作人員現有的知識、技能和能力進行比擬，尋找它們的差距，以此為依據來決定誰需要參加培訓及培訓的內容。(2)培訓需求分析的組織分析。培訓需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講，培訓需求的組織分析主要是指通過對影響培訓規(guī)劃設計和組織績效的組織目標、資源、環(huán)境等因素的系統分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓類型等。從狹義上講培訓需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務所需要的知識、技能狀況同現有狀況的差距的分析，確定組織的培訓需要及內容。(3)培訓I需求分析的戰(zhàn)略分析。傳統上,人們習慣于把培訓需求分析集中在個體與組織方面，并以此作為設計培訓規(guī)劃的依據。一般說來,集中于個體與組織的需求分析，對組織的過去和現在的需求比擬敏感。要求在注重過去與現在需求分析的同時，還應該重視組織及其成員未來的需求分析，即戰(zhàn)略分析。在戰(zhàn)略分析中，有三個領域必須考慮到：組織優(yōu)先權的改革、人事預測、組織態(tài)度，它們是戰(zhàn)略分析的主要工具。12簡述導入培訓的意義。答：導入培訓是指應聘者決定被錄用之后，組織中的人事部門對他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導，西方國家稱之為職前引導。(1)職前引導的目的在于減少新來人員在新的工作開始之前的擔憂和焦慮，使他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況,如組織的歷史、現狀、未來目標、使命、理念、工作程序及相關規(guī)定等，并充分了解他應盡的義務和職責以及績效評估制度和獎懲制度等，例如人事政策、福利政策以及工作時數、加班規(guī)定、工資狀況等。(2)職前引導可以消除新員工那些不切實際的期望，使其充分預計到今后工作中可能遇到的各種困難和問題，了解克服和解決這些困難和問題的渠道。(3)職前引導可以引導新員工了解工作單位的遠景目標、工作中的同事以及如何進行合作等。組織有義務把新員工的不適應感降至最低，并應使其盡快地調整自我，盡早地適應工作環(huán)境。13簡述在職培訓的方法。答：對員工進行在職培訓是為了使員工通過不斷學習掌握新技術和新方法，從而到達新的工作目標要求所進行的不脫產培訓I。工作輪換和實習是兩種最常見的在職培訓I。(1)工作輪換是指讓員工在橫向層級上進行工作調整，其目的是讓員工學習多種工作技術，使他們對各種工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。(2)實習是讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學習以提升自己的知識與技能的一種培訓方式。在生產和技術領域，這種培訓方式通常稱為學徒制度；在商務領域，那么稱為實習制度。實習生的工作必須在優(yōu)秀的老員工帶著和監(jiān)督之下進行，老員工有責任和義務幫助實習生克服困難，順利成長進步。通過對符合職務需要的人的識別及合理的調整，最終可以實現人與工作的動態(tài)平衡。14對管理人員的培訓可以采用哪些方法？答：針對管理人員管理技能的培訓方法可以有以下幾種：(1)工作輪換工作輪換包括管理工作輪換與非管理工作輪換。非管理工作輪換是根據受培訓者的個人經歷，讓他們輪流在公司生產經營的不同部門和崗位上工作一段時間，以熟悉公司的各種業(yè)務。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務以前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用及其相互關系。工作輪換作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，不僅可以使受訓人豐富技術知識和管理能力，掌握公司業(yè)務管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協作精神和系統觀念，使他們明確系統和各局部在整體運行和開展中的作用，從而在解決具體問題時，能自覺地從系統的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關系。為了有效地實現工作輪換的目的，要對受輪換訓練的管理人員提出明確的要求，并據此時他們在各部門工作期間的表現嚴格考核，以防止他們產生〃做客〃〃體驗生活〃的思想，從而在各部門匆匆而過，不能很好地利用這種機會。(2)設置助理職務在一些較高的管理層次設立助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔,使之從繁忙的日常管理中脫出身來，專心致力于重要問題的考慮和處理,而且有助于培訓待提拔管理人員。助理可以通過接觸和處理較高層次的實務積累高層管理的經驗，熟悉高層管理工作的內容與要求。助理可以很好地觀察主管工作，學習主管處理問題的方法，吸收他的優(yōu)秀管理經驗，從而促進助理成長；此外，培訓組織者能更好地了解助理的管理能力。通過讓助理單獨主持某項重要工作，來觀察他的組織能力和領導能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。(3)臨時職務與彼得原理當組織中某個主管由于出差、生病或度假等原因而使某個職務在一定時期內空缺時(當然組織也可有意識地安排這種空缺)，那么可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。安排臨時性的代理工作具有和設立助理職務相類似的好處，可以使受培訓者進一步體驗高層管理工作，并在代理中充分展示或迅速彌補他所缺乏的管理能力。設立臨時代理職務不僅是一種培訓管理人員的方法，而且可幫助組織進行正確的提升，防止〃彼得現象〃的產生。(4)指導計劃指導計劃是一種可以為指導雙方帶來收益的培訓方式。個體可以通過向伙伴或指導者學習來獲得領導技能的提高，另一方面指導者也可以從指導他人的過程中獲得滿足與個人關系上的回報，同時指導過程也是一種管理方式的接替過程。(5)敏感性訓練這是一種在培訓教師指導下進行的旨在提高參加者對自己行為以及他人行為洞察力的訓練。這種訓練的假設前提是，接受敏感訓練而變得敏感的雇員會覺得比擬容易作為一個小組的成員和其他組員和睦相處、協調工作。(6)多樣化培訓一般來講，受訓者首先需要完成一套問卷，問題包括對不同雇員的相似性和差異性的認識、典型的交流方式、對弱勢群體的管理、歸因風格和管理風格等；然后進行全體討論,重點是怎樣消除對其他人的歧褥口孤立等問題，最后根據問題提高知覺性以引發(fā)工作中的行為改變。多樣化培訓同樣強調從各種不同的人獲取信息的方法以及怎樣以適當的方式進行溝通交流，此類培訓有助于提高管理者的教練和指導技能、給予績效反響的技能，以及解決人際沖突的技能等。(7)評價中心評價中心是一個結構化的測量方法，用以測量與領導有效性有關的知識和技能，包括公文筐練習(觀察受訓者在特定條件下如何處理許多備忘錄和文件)，商業(yè)游戲和無領導小組討論。評價中心最初的目的是在選拔過程中提高管理者的潛力，現在大局部公司使用評價中心來進行管理者選拔和管理者培訓開發(fā)。15簡述彼得原理。答彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。(1)彼得原理的主要內容彼得原理描述的這樣一種事實：某人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現平平，甚至有點不自在。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而政績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強符合職務要求的話，那么現在可能遠遠超過了職務要求的水平。這時，組織便可能考慮將其提升。提升后可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從〃表現平平〃到〃超越職務需要"，這樣便可再度獲得晉升的機會。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被晉升到某個高層次的職務以后，能力不能繼續(xù)提高，政績不能繼續(xù)改善,甚至不符合職務的要求，工作表現在職務要求的〃水平〃以下，即彼得的所謂〃爬到了能力所不逮的階層〃。出現這種情況，對個人來說，失去了繼續(xù)晉升的機會，對組織來說，那么會引起效率的下降，甚至滑坡。(2)防止彼得現象產生的措施組織可以及時撤換不稱職的管理干部，但在實際工作中,表現平平的管理人員被降職的可能性極小，對政績較差的干部，組織往往是比擬寬容的。為了對他們本人負責，組織提供一個改善的機會，而他們的能力再度被證明不符合職務要求，組織才會下決心撤換。為了防止將員工錯誤的提升到他不能勝任的職位，可以安排他擔任某個臨時性的〃代理〃職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。16什么是績效評估？其重要性如何理解？答：(1)績效評估的定義績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準與員工的工作績效記錄進行上瞰并及時將績效評估結果反響給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。績效評估是組織與員工之間的一種互動關系。在實際工作中，績效評估因為在制度設計、評估的標準及方法、執(zhí)行程序等諸多方面很難做到完全客嬲口準確，所以管理人員與員工之間會因認識不一致而可能會發(fā)生一些矛盾和沖突。也由于績效評估給人力資源的各個方面提供了反響信息，并與組織中的各個局部緊密聯系，因此實施績效評估一直被認為是組織內人力資源管理中最棘手也是最強有力的方法之一。(2)績效評估的重要性①績效評估為最正確決策提供了重要的參考依據?？冃гu估的首要目標是為組織目標的實現提供支持，特別是在制定重要的決策時，績效評估可以使管理者及其下屬在制定初始計劃過程中及時糾偏，減少工作失誤，為最正確決策提供重要的參考依據。②績效評估為組織開展提供了重要的支持。績效評估另一個重要目標是提高員工的業(yè)績,引導員工努力的方向,使其能夠跟上組織的變化和開展?？冃гu估提供的相關信息資料可以作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調動以及進一步培訓的依據，這是績效評估最主要的作用。③績效評估為員工提供了一面有益的〃鏡子〃?？冃гu估使員工有機會了解自己的優(yōu)缺點以及其他人對自己工作情況的評價，是一面有益的〃鏡子〃。特別是當這種評價比擬客觀時，員工可以在上級的幫助下有效發(fā)揮自己的潛能，順利執(zhí)行自己的職業(yè)生涯計劃。④績效評估為確定員工的工作報酬提供依據?？冃гu估的結果為確定員工的實際工作報酬提供決策依據。實際工作報酬必須與員工的實際能力和貢獻相結合，這是組織分配制度的一條基本原那么。為了鼓勵員工出成績，組織必須設計和執(zhí)行一個公正合理的績效評估系統，對那些最富有成效的員工和小組給予明確的加薪獎勵。⑤績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據?？冃гu估中對能力的考評是指通過考察員工在一定時期內的工作業(yè)績,評估他們的現實能力和開展?jié)摿?，看其是否符合現任職務所具備的素質和能力要求，是否具有擔任更重要工作的潛能。組織必須根據員工在工作中的實際表現，對組織的人事安排進行必要的調整。應該把能力缺乏的員工安邦想力所能及的崗位上，而對潛能較強的員工應提供更多的晉升機會，對另一些能力較為平衡的員工那么可保持其現有的職位。當然,反映員工過去業(yè)績的評價要與描述將來潛力的評價區(qū)分開來，為此，組織需要創(chuàng)設更為科學的績效評估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現狀等人事調整計劃提供科學的依據。17在績效考核過程中，小組評價法包括哪些主要步驟？答：在績效考核過程中，小組評價法所采用的評定標準不僅包括計劃、決策、組織、協調、人員、激勵和控制，還可包括一些如銷售技能等其他因素。其主要步驟包括：(1)選擇與工作有關的標準。(2)開發(fā)可以觀察到的行為范例。(3)選擇4到8個考評人(同行、同事、其他主管和直接上級)。(4)準備適合這項工作的考評表。(5)考評人完成考評表。(6)綜合各種考評結果。(7)分析考評結果,并準備考評報告。小組評價法不僅可用于考評，還可用于選拔人才、員工培養(yǎng)，甚至可用于處理酗酒問題。18簡述人力資源的特征。答：人力資源是指能夠推動國民經濟和社會開展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。作為一種特殊的資源，人力資源與非人力資源相比具有以下特征：(1)能動性。非人力資源(如廠房設備等)在管理過程中處于被動的地位，它們受制于人力資源，可以被人力資源處置、分割、變賣等。而人力資源是主動性的資源，能主動接受學習，主動選擇職業(yè)，對組織制度和報酬具有反響，渴望需求的滿足，具有創(chuàng)造性。能動性特征是區(qū)別人力資源和非人力資源的最關鍵特征。具有能動性的人力資源是企業(yè)核心競爭力的集中表達，是企業(yè)開展的根本保證，是企業(yè)實現價值增值的源泉所在。(2)時效性。人力資源的載體是具有生物特征的人，人力資源的開發(fā)和利用伴隨著人的生命周期，受制于人這一生命體本身的制約，具有一定的時效性。人的生命周期可以分為孕育期、成長期、成熟期和衰退期。人力資源用來從事工作、創(chuàng)造財富的自然時間一般被限定在18~60歲前后的一段時期。在這一時期之外，雖然人力資源也能發(fā)揮作用，但會受到年齡、體力、腦力、法律等自然和社會因素的約束。由于人力資源具有時效性，社會和企業(yè)有必要對人力資源進行有效的開發(fā)和利用，盡可能將人力資源的潛能發(fā)揮到最正確狀態(tài)，以免造成人力資源的損失。(3)社會性。作為人力資源載體的人是社會中的人，而人的作用發(fā)揮需要人與人之間的合作，需要激勵，需要滿足人類的歸屬、被尊重和發(fā)展等不同層次的需求。組織是由個體所組成的系統，組織的戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃的任務包括哪幾個局部？答：人力資源計劃的任務包括以下幾個局部：(1)系統評價組織中人力資源的需求量人力資源計劃就是要使組織內外人員的供給與一定時期組織內部預計的需求相一致。人力資源的需求量主要是根據組織中職務的數量和類型來確定的。職務數量指出了每種類型的職務需要多少人，職務類型指出了組織需要具備什么技能的人。一個組織在進行了組織設計之后，需要把組織的需求與組織內部現有人力資源狀況進行動態(tài)比照并找出預計的缺額。(2)選配合適的人員組織中的員工總是隨著內外環(huán)境的不斷變化而變動的。為了確保擔任職務的人員具備職務所要求的基本知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選。這就必須研究和使用科學的人力資源管理方法，使組織中所需要的各類人才得到及時的補充。(3)制定和實施人員培訓計劃培訓既是為了適應組織內部變革和開展的要求，也是為了提高員工素質,實現員工個人生涯開展的要求。要使組織中的成員、技術、活動、環(huán)境等要素能更好的適應環(huán)境，就必須運用科學的方法，有計劃、有組織、有重點、有針對性地對員工進行全面培訓，以培養(yǎng)和儲藏適應未來要求的各級人才。3編制人力資源計劃要經過哪些步驟？答：編制人力資源計劃可以細分為三個具體的步驟：評估現有的人力資目標和任務的完成等需要人際合作。有效的組織和管理、構建和諧信任的人際關系氣氛、注重團隊意識的培育將有利于人的潛能更有效地發(fā)揮,激勵員工為企業(yè)發(fā)揮才智，使企業(yè)開展獲得強有力的精神動力。(4)稀缺性。人力資源具有相對的稀缺性，這一稀缺性具有雙重表現：①顯性稀缺，即一定時期內人才市場上具有某種特定知識和技能的人才供給數量的絕對缺乏，特別是企業(yè)所需要的管理和技術人才往往表現為相對的缺乏。為此，盡力獲得各種稀缺人才是企業(yè)人力資源管理中的一個關鍵任務。②隱性稀缺，即從統計角度看，人力資源的分布難以與企業(yè)戰(zhàn)略目標和任務的達成實現有效的匹配，呈現非對稱分布,導致相對稀缺狀態(tài)。為了解決顯性和隱性稀缺問題，企業(yè)需要做好人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓開發(fā)、薪酬、績效和員工關系等方面的管理工作。同時，還應根據企業(yè)開展需要做好人員外包等工作。(5)可變性。人力資源的可變性是指人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度存在變化。這是由人力資源的時效性等因素導致的。人力資源不但受到人的生命周期這一客觀因素的作用，同時還與人們在社會生活中所受到的激勵，所呈現的思想、理念、文化、觀點、意識方面的多樣化狀態(tài)有關?？勺冃缘拇嬖谝笃髽I(yè)在人力資源管理中創(chuàng)造條件，使人力資源配置到達最正確狀態(tài)，充分激勵人力資源。19比擬人事管理與人力資源管理的區(qū)別。答：現代人力資源管理指為實現組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并有效地利用的活動。從人力資源管理開展進程上講，現代人力資源管理是傳統人事管理的高級階段。人事管理與人力資源管理的區(qū)別主要包括：(1)傳統人事管理的特點是以〃事〃為中心，只見〃事〃，不見〃人〃，不考慮人與事的整體性、系統性，強調〃事〃的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是〃控制人〃；而現代人力資源管理以〃人〃為核心，強調一種動態(tài)的心理和意識的調節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是〃著眼于人〃，其管理歸結于人與事的系統優(yōu)化，從而使企業(yè)取得最佳的社會和經濟效益。(2)傳統人事管理把人設為一種本錢,將人當作一種〃工具〃，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種〃資源〃，注重產出和開發(fā)。(3)傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人力資源部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現代的管理人員既是部門的業(yè)務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓I,同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們的管理水平和素質。所以說，企業(yè)的每一個管理者不僅要完成企業(yè)的生產、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。20簡述薪酬設計與管理應遵循的原那么答：薪酬設計與管理應遵循以下原那么：(1)公平原那么。公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計公平的前提下，其才可能產生認同感和高滿意度，才可能感受到薪酬的激勵作用。公平原那么是制定薪酬體系需要首先考慮的一個重要原那么，因為這是一個心理原那么，也是一個感受原那么。薪酬系統是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。(2)競爭原那么。企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須制定出一套對人才具有吸引力、在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么其在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了應有較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業(yè)還應針對各類員工的自身特點，制定靈活的、多元化的薪酬結構，以增強對員工的吸引力。(3)激勵原那么。對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統對員工的激勵是最持久、最根本的，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。(4)經濟原那么。從外表上看，經濟原那么與競爭原那么、激勵原那么是相互對立、相互矛盾的。競爭原那么和激勵原那么提倡較高的薪酬水平，而經濟原那么提倡較低的薪酬水平；但實際上，三者并不對立，也不矛盾，而是統一的。當三個原那么同時作用于企業(yè)的薪酬系統時，競爭原那么和激勵原那么就受到經濟原那么的制約，這時，企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)自身承受能力的大小、利潤的多少等問題。經濟原那么的另一方面是要合理配置勞動力資源，勞動力資源數量過?；蚺渲眠^高，都會導致企業(yè)薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數量需求與數量配置基本保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。(5)合法原那么。薪酬系統的合法性是必不可少的，它建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度的基礎之上。企業(yè)的薪酬系統如果與現行的國家政策、法律法規(guī)或企業(yè)管理制度不相符就應立即改進，使其具有合法性。21什么是組織績效？測量組織績效的標準有哪些？相關試題：組織績效衡量標準主要有哪些？答：組織績效是指組織中所有工作流程和活動的最終累積結果。在對績效認識的基礎上,可以對組織績效進行理解。組織績效是組織的產出與結果；是組織的行為；是組織的一種能力。組織績效衡量標準主要有:(1)組織生產率。生產率是指商品和服務的總產出除以總投入的比率,生產率高意味著組織工作效率高，即組織績效高。(2)組織有效性。有效性是衡量一個組織的目標有多合適以及組織完成那些目標有多好的標準。一般用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源的能力來評價組織有效性。(3)產業(yè)和公司排名。一些流行的排名，可以用來衡量組織績效，如《財富》《產業(yè)周刊》《商業(yè)周刊》《福布斯》等知名商業(yè)雜志的企業(yè)排名。22在績效考核過程中，小組評價法包括哪些主要步驟？答：在績效考核過程中，小組評價法所采用的評定標準不僅包括計劃、決策、組織、協調、人員、激勵和控制，還可包括一些如銷售技能等其他因素。其主要步驟包括：(1)選擇與工作有關的標準。(2)開發(fā)可以觀察到的行為范例。(3)選擇4到8個考評人(同行、同事、其他主管和直接上級)。(4)準備適合這項工作的考評表。(5)考評人完成考評表。(6)綜合各種考評結果。(7)分析考評結果，并準備考評報告。小組評價法不僅可用于考評，還可用于選拔人才、員工培養(yǎng)，甚至可用于處理酗酒問題。23如何進行員工培訓效果評估？答：培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時，評估結果又是以后培訓活動的重要輸入，為下一個培訓活動確定培訓需求提供了重要信息。(1)培訓I效果評估的內容：①反響層面。主要是收集學員的意見反響，了解學員對培訓活動的整體性主觀感受，包括：他們是否喜歡該培訓工程，他們對培訓人員和設施有什么建議，他們對課程的設置是否滿意等。這一層次所采用的方法主要是問卷調查法，輔以訪談法和觀察法。②學習層面。了解學員在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲，以確保學員能真正理解和吸收培訓內容，主要通過培訓之后的考試來考察，包括筆試和績效考核。③行為層面?？疾鞂W員在接受培訓后的行為習性是否有所改變，以及他們在工作中是否用到了在培訓中學到的知識技能等，主要通過績效考核和行為觀察來獲取信息。④結果層面。主要關注學員的實際績效改進情況，并分析績效變化與企業(yè)培訓活動之間的相關性。一個可量化的考察手段就是投資回報率。(2)培訓效果評估的原那么：①培訓效果評估要貫穿培訓過程始終，堅持過程評估與結果評估相結4?口/②關注培訓評估與人力資源其他業(yè)務板塊的有序聯動以及培訓效果的實踐轉化力；③依據培訓目標，選擇相應的培訓評估方法組合；④營造評估文化,為培訓效果的實踐轉化提供支持。24什么是平衡計分卡？為什么說它是一個戰(zhàn)略管理方法？相關試題：(1)簡述平衡計分卡的主要內容。(2)平衡計分卡的控制指標。)(3)平衡計分卡答：(1)平衡計分卡是由哈佛商學院教授Kaplan與美國復興全球戰(zhàn)略集團總裁Norton于1992年提出的一種績效考核模型。它是由四個方面的指標組合而成的一個結構化的指標體系，并且這四個方面的指標之間有著相互驅動的因果關系，其相互驅動的效果又緊密結合并支持組織的戰(zhàn)略。它對績效的價值判斷是，好的績效一定是整體性的，單方面做得好不能說明問題，四個方面要取得績效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來。其四個方面的指標設計分別針對四個問題進行回答：財務方面(Financial)回答怎樣滿足股東的要求;內部經營方面(InternalBusinessProgress)回答組織必須在哪方面擅長或精通;學習與成長方面(LearningandGrowth)回答如何使能力得到持續(xù)的開展和提高；客戶(Customers)方面回答怎樣滿足客戶的要求。(2)平衡計分卡通過財務、內部經營、學習與成長、客戶這四個方面的指標構架來對績效進行監(jiān)控和考核，使戰(zhàn)略落實于實際的績效，并可以為績效的改進提供突破點?？梢钥闯?，戰(zhàn)略導向作用是平衡計分卡的顯著特征。一般而言，平衡計分卡是針對組織，更確切地說是針對經營戰(zhàn)略單位的整體績效考核而用的，它已成為企業(yè)組織充分利用其潛能的一種戰(zhàn)略性管理系統。它不僅提出了一項企業(yè)戰(zhàn)略，而且在該戰(zhàn)略的開發(fā)和實施中，有效地調動和調整各種管理要素，通過積極的平衡創(chuàng)造一種增量保障能力，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和落實。源，評估未來所需的人力資源；制定一套相適應的方案計劃，以確保未來的人力資源供需的匹配。(1)評估現有的人力資源狀況這一步是通過工作分析法檢查現有人力資源狀況，并制定出工作說明書和工作規(guī)范。前者說明了員工應做哪些工作，如何做，為什么這樣做,反映出工作的內容、工作環(huán)境以及工作條件等；后者說明了某種特定工作至少需要具備哪些知識和技能。(2)評估未來人力資源狀況組織的目標與戰(zhàn)略決定了對人力資源的未來需求。要使戰(zhàn)略規(guī)劃轉化成具體的、操作性較強的人力資源計劃，組織就必須根據組織內外資源的情況對未來人力資源狀況進行預測，找出各時期各類人員的余缺分布。(3)制定一套相適應的人力資源計劃對現狀和未來人力資源需求做出評估之后，管理者就可以制定出一套與組織戰(zhàn)略目標及其環(huán)境相適應的人力資源計劃。當然，組織還必須對此計劃進行跟蹤、監(jiān)督和調整，正確引導當前和未來的人才需求。另外,這一計劃還需要與組織中的其他計劃相互銜接。4人力資源計劃的編制要遵循哪些原那么？答：人力資源計劃的編制需要遵循以下幾個原那么：(1)既要服從企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標和長遠利益，同時也必須滿足員工個人的需要。一個企業(yè)或一個組織為了謀求長遠的利益和開展，必須有效地利用人力資源，也就是說，組織需要配置一定數量和質量的人力資源，提高組織成員的工作效率，保證組織目標得以實現。同時，組織又要有效地通過人力資源計劃的落實，兼顧組織成員的個人目標，關系組織成員的利益，將個人的開展目標與組織的開展目標有效地結合起來。(2)既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期開展。企業(yè)人力資源計劃除了服務于企業(yè)短期的人力資源需要外，更注重企業(yè)長遠開展時人力資源的供需平衡，防止出現人員冗余或人員嚴重缺乏的局面。(3)既要能促進員工現期人力資源價值的實現，又要能為員工的長期開展提供機會。員工是企業(yè)人力資源的基本構成要素，企業(yè)是員工參與社會活動、實現個人社會價值的基本舞臺。從滿足員工個人需要的角度去考察，企業(yè)人力資源計劃的編制和組織實施，不僅要使企業(yè)人力資源的現有價值得到充分實現，而且要為人力資源未來在企業(yè)、甚至在社會的開展創(chuàng)造條件。因此，人力資源計劃的編制和組織實施既要注意現有人力資源條件的充分運用，使每一個人都能去從事與其個人特點相吻合的工作，而且要在使用中為他們提供提高和完善自己的機會。實際上，正確地使用人力資源并為員工提供充分的開展機會，不僅可以充分滿足組織成員的個人需要，還可以維持員工對組織的忠誠，提高員工在參與組織活動過程中的工作積極性,減少員工的流動。5簡述人才流動的影響。答：人才流動，有狹義和廣義之分，狹義的人才流動指組織間的流動，也就我們通常所說的〃跳槽〃；廣義的人才流動是指人才從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以根據工作的崗位、工作的地點、職業(yè)的性質、服務的對象及其性質等因素來確定。(1)對個人來說,人才流動可能是重要的，它可以使人才通過不斷的嘗試，找到最能發(fā)揮自己的才能、給自己帶來最大利益的工作。(2)對整個組織來說，人才流動雖有可能給企業(yè)帶來〃輸入新鮮血液〃的好處，但其破壞性可能更甚：人員不穩(wěn)定，職工離職率高，特別是優(yōu)秀人才的外流，往往使組織多年的培訓費用付之流水，而且可能破壞組織的人事開展計劃，甚至影響企業(yè)在開展過程中的管理人才需要。因此,要通過人力資源計劃的編制和組織實施，使每個員工都能在組織內部看到目前自身價值充分實現、未來素質不斷提高的開展機會，從而穩(wěn)住人心，留住人才，維持成員對組織的忠誠度，提高員工在參與組織活動過程中的工作積極性，減少員工的流動。6簡述員工招聘的渠道。答：一般來講，組織可以通過以下幾種渠道來獲取必要的人力資源：(1)廣告招聘。通過廣播、報紙、電視等傳媒渠道發(fā)布用人信息廣告是最常用的招聘方式。一般而言，組織中空缺職位越高或者所需具備的技能越強，廣告的輻射范圍就應該越廣。(2)員工或關聯人員推薦。組織對經內部員工或關聯人員推薦的人員的滿意度要比對廣告等其他形式招募來的人員的滿意度高，容易形成凝聚力，也可以省去局部招聘本錢。(1)職業(yè)介紹機構推薦。對于規(guī)模小而且沒有正式人事機構的組織而言，職業(yè)介紹機構能使組織以較低的本錢找到職位應聘者。大規(guī)模組織也可以求助于此類機構，因為這類機構擁有的專業(yè)技術可能會比組織的人事部門強。(4)其他來源。許多院校都有職業(yè)介紹的服務，用人單位可以向學校征求所需人才，同時還有很多專業(yè)組織也提供職業(yè)介紹的服務。7簡述員工招聘的程序。答：為了保證員工選聘工作的有效性和可行性，應當按照一定的程序并通過競爭來組織選聘工作。具體的步驟是：(1闈」定并落實招聘計劃。當組織中出現需要填補的工作職位空缺時，有必要根據職位的類型、數量、時間等要求確定招聘計劃，同時成立相應的選聘工作委員會或小組。(2)對應聘者進行初選。當應聘者數量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。內部候選人的初選可以根據以往的人事考評記錄來進行；對外部應聘者那么需要通過簡短的初步面談，盡可能多地了解每個申請人的工作經歷及其他情況，觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創(chuàng)性等，及時排除那些明顯不符合基本要求的人。(3)對初選合格者進行知識與能力的考核。在初選的基礎上，需要對余下的應聘者進行材料審查和背景調查，并在確認之后進行細致的測試與評估，其內容包括：①智力與知識測試；②競聘演講與辯論；③案例分析與候選人實際能力考核。(4)選定錄用員工。在上述各項工作完成的基礎上，需要利用加權的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，并根據待聘職務的類型和具體要求決定取舍。對于決定錄用的人員，應考慮由主管再一次進行親自面試，并根據工作的實際要求與聘用者再作一次雙向選擇,最后決定選用與否。(5)評價和反響招聘效果。最后要對整個選聘工作的程序進行全面的檢查和評價，并且要對錄用的員工進行追蹤分析，通過對他們的評價來檢查原有招聘工作的成效，總結招聘過程中的成功與過失，及時反響到招聘部門，以便改進和修正。8企業(yè)在選擇招聘方式時應注意哪些因素？答：企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素：(1)所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內部優(yōu)先。高層次人才的內部選拔，不僅可以因對候選對象的長期考察和充分了解，從而保證選拔的正確性，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，特別是