HW是如何開展流程管理和持續(xù)優(yōu)化？-V1.0

流程管理和持續(xù)優(yōu)化2020年9月4日目錄為什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）變革項目管理流程管理持續(xù)優(yōu)化流程管理如何開展和落地？成熟公司的日常運作大多數(shù)時候都是靜水潛流“一個有效管理的企業(yè)應該是平淡無奇的。真正管理好的企業(yè)，外部看起來是風平浪靜的。因為每個人、部門都知道流程該如何往下走，內部和外部的循環(huán)是良性和互動的機制。相反，那些看起來每天如火如荼，熱鬧非凡的企業(yè)，往往目標遠大，執(zhí)行乏力，隨意性太強”-（美）現(xiàn)代管理學之父彼得.德魯克一個國家541天沒有政府，會怎么樣？4歌照唱，舞照跳“火車跑得比有政府的時候好像要準一些”2011年12月6日，由于“選舉、組建”分歧造成的比利時無政府終于結束，長達541天，創(chuàng)下世界紀錄在這沒有正式政府的一年半里，比利時平穩(wěn)地擔任了歐盟輪值主席國，2010年國民經濟實現(xiàn)了2.1%的增長，比起法國、英國和意大利都要好

.比利時社會的成熟，讓世人敬佩.本質：金錢和教訓換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產流程源于業(yè)務，服務業(yè)務；流程不是寬泛的，而要可細化和落地執(zhí)行匯集最佳實踐承載業(yè)務管控針對已識別（法律、法規(guī)、財務、內控、質量等）風險的規(guī)避和應急措施不斷有序吸收好的實踐，固化下來、推廣出去流程優(yōu)秀實踐的積攢和固化關系：業(yè)務和流程是互為表里的統(tǒng)一整體，流程為業(yè)務構筑“護城河”，使業(yè)務流循環(huán)順暢流程是業(yè)務最佳實踐的總結沒有流程支撐的業(yè)務是自發(fā)的、低效的和不可重復的沒有業(yè)務支撐的流程是僵化的、沒有生命力的流程化組織的目的是“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”（彼得.德魯克）流程和制度：流程(業(yè)務)是“河流”，制度是“護堤石”和“堤岸”業(yè)務出發(fā)，不同業(yè)務不同流程通常是跨部門的讓人“正確地做事”流程基于業(yè)務建立流程是制度的核心一般活動的組合多于流程,制度數(shù)量大于流程數(shù)量部門出發(fā)，不同部門不同制度通常是以部門為單位的讓人“作正確的事”制度基于流程建立制度是流程的支撐一般活動的組合多于流程,制度數(shù)量大于流程數(shù)量制度的作用在于規(guī)范活動——保證行為的統(tǒng)一和規(guī)范。流程的作用在于整合活動——保證資源的利用效率和產出制度流程傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比7

傳統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)運營中心事業(yè)部流程工作單位部門團隊工作描述有限寬泛度量機制狹窄端到端聚焦點老板客戶補償機制基于業(yè)務基于業(yè)務結果經理角色監(jiān)督者教練重要角色事業(yè)部執(zhí)行官流程所有者企業(yè)文化以沖突為導向執(zhí)行者客戶/市場客戶/市場什么是端到端流程

目標導向，而不是任務導向

客戶導向，而不是管控導向

橫向拉通，而不是分散割裂

全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)端到端“以客戶（用戶）為中心”的導向分三個階段，最終實現(xiàn)端到端的業(yè)務流程階段1

設計

市場

生產

客服

設計

市場

生產

客服

階段3階段2部門職能驅動的運營認同的流程，但部門職能占據主導以流動驅動的運營產品開發(fā)供應鏈管理營銷及服務把流程從職能組織的背后移到前面來！流程化組織的建設目標與支撐動作10價值創(chuàng)造流程簡潔高效（如：IPD、ISC）組織與流程匹配運作高效（組織與流程角色匹配）管理體系集成高效（如：IPMT、BMT等）運營管理卓越（如：銷售、項目、質量等運營管理）持續(xù)改進的質量文化與契約交付的項目文化已經形成。目標IPD、ISC、IFS、CRM、質量與運營組織動作流程化組織建設相關模塊及關系11業(yè)務流流程數(shù)據ITIT支撐：1）固化流程和活動2）數(shù)據自動傳遞組織組織支撐1)流程角色2)角色職責質量質量訴求：1）質量標準+Checklist（What）2）工具、方法和指導書（How）內控內部訴求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指導書（How）運營達成業(yè)務目標：1）保證業(yè)務循環(huán)沿著流程轉2）實現(xiàn)流程與管理體系Run3）流程和管理體系持續(xù)優(yōu)化質量運營部業(yè)務訴求：1）業(yè)務活動標準化

2）業(yè)務流程最優(yōu)化數(shù)據訴求：1）模板化2）標準化3）結構化目錄為什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）變革項目管理流程管理持續(xù)優(yōu)化流程管理如何開展和落地？流程定義和基本屬性13定義：流程是被重復執(zhí)行、邏輯上相互關聯(lián)的一組業(yè)務活動序列，將明確的輸入轉換成明確的輸出，從而實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造和向客戶交付價值（產品和服務）的業(yè)務目的。簡單理解，就是為了滿足特定的價值創(chuàng)造目標，規(guī)定“在合適的時間，安排合適角色，做合適的事”外向內向較嚴的控制較高的效率和靈活性有效性靈活性內部控制與遵從效率符合客戶或下游的期望靈活適應業(yè)務環(huán)境、法律和政策及其變更財務穩(wěn)健性、資金資產安全、內部方針政策和管控要求周期、成本和資源流程相關概念14流程是對公司業(yè)務活動在時間和空間上的基本描述，回答做什么的問題（What）。標準、規(guī)范和方法是對流程活動應該遵循的要求所做的更具體的規(guī)定，回答怎么做，做到什么程度的問題（How）依賴關系：流程需要標準、規(guī)范和方法的支撐才能落地，標準、規(guī)范和方法需要依托流程才能執(zhí)行標準：規(guī)定業(yè)務活動輸出結果應該達到的質量水平規(guī)范：規(guī)定業(yè)務活動應該遵守的準則,如:設計規(guī)范方法：規(guī)定達到業(yè)務活動標準所需要的手段記錄：即業(yè)務數(shù)據，流程活動的輸入或輸出的信息及結果流程管理體系的四個階段15流程規(guī)劃流程建設流程推行流程運營流程管理體系需求管理版本管理流程規(guī)劃流程需求分析流程方案設計流程文件開發(fā)流程集成驗證流程試點確認業(yè)務適配組織適配推行和賦能成熟度評估流程績效管理CT/SACA流程優(yōu)化*CT（ComplianceTest）*SACA（Semi-AnnualControlAssessment）流程的Whattodo和Howtodo流程過程資產管理流程文件管理流程定期測評、持續(xù)優(yōu)化流程管理三件事兩類項目16流程運營流程推行流程建設流程規(guī)劃變革項目流程架構流程文件改進項目010203目錄為什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）變革項目管理流程管理持續(xù)優(yōu)化流程管理如何開展和落地？H公司流程管理推進機制18SP&BP環(huán)境及需求分析專題分析項目長清單ROI分析變革規(guī)劃評審及發(fā)布業(yè)務執(zhí)行變革項目實施改進項目實施VOC&CSMetrics審核/GPPM評估……內控管理評審3T：BT&ITMT業(yè)務變革和IT管理團隊GPMM：GlobalProcessMaturityModel全流程成熟度模型

CS：CustomerSatisfaction 客戶滿意度中長期、年度BR&IT規(guī)劃IPD3T選擇課題把握現(xiàn)狀分析根因擬定對策對策實施和效果確認成果標準化和總結DCP2TR1TR2DCP1Chater1開發(fā)計劃開發(fā)驗證/試點推行概念計劃CDCPPDCPPRRDRRCORCharterReviewAR0AR1AR2PDCA流程圖H公司治理架構19董事會審計委員會財經委員會人力資源委員會公司經營管理團隊戰(zhàn)略與客戶常務委員會變革指導委員會產品投資評審委員會獨立審計師監(jiān)事會H公司變革管理體系負責對公司的變革活動分層分級管理20變革指導委員會RSC中長期規(guī)劃的批準中長期規(guī)劃的審視年度規(guī)劃的批準變革支持委員會BT&ITMT中長期規(guī)劃的制定年度規(guī)劃的制定FINBT&ITIPDBT&ITISCBT&ITCRMBT&ITHRBT&IT…BT&IT關注重大變革項目的需求和驗收跨領域及重大變革項目立項、評審、日常狀態(tài)監(jiān)控單領域內變革項目立項、評審、日常狀態(tài)監(jiān)控BT&IT規(guī)劃專家組BPE/FPERSC

ReengineeringSteeringCommittee

變革指導委員會

H公司變革項目運作流程21備注：驗收DCP及轉產DCP的結論作為DRR的輸入，但與DRR的對應關系視項目情況確定。變革需求管理流程變革項目年對規(guī)劃流程驗收DCP變革項目管理平臺轉產DCPKickOff2.建立新項目初始Charter績效管理PMOPCDCPSDCPPDCPDRR1.中長期需求Charter評審概念計劃開發(fā)驗證推行生命周期3.直接修改4.合入(PDCP前)5.PCR(PDCP后)ITCMM1概念選擇方案開發(fā)驗證轉產關閉PilotPMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：SelectionDCPH公司變革項目各個階段主要工作目的22概念

(Concept)計劃

(Plan)開發(fā)

(Develop)驗證

(Qualify)推行

(Rollout)生命周期管理

(LifeCycle)1、確定業(yè)務需求,提出初始解決方案

2、評估初始解決方案的可行性

3、給出有關建議,為相應的變革管理團隊決策提供依據1、細化初始需求制訂完整的集成項目計劃

2、確定最終的集成項目計劃,以便相應的變革管理團隊進行評估和做出承諾

3、方案確定并完成概要設計1、完成解決方案的設計、開發(fā)和測試1、完成解決方案的驗證

2、做好推行前準備，并進行推行準備度評估DRR1、完成項目成果的推行1、監(jiān)控使用情況、性能和效果及投資收益

2、啟動改進型項目或退出型項目附1：變革項目操作流程圖23概念計劃開發(fā)驗證推行變革管理委員會體系建設部變革項目小組分析變革需求立項審批組建變革項目團隊結束開始職能部門可行性分析項目任務書設計系統(tǒng)方案制定計劃計劃審批設計模塊方案開發(fā)流程文件方案評審制定試點計劃試點計劃審批流程培訓試運行和修訂發(fā)布審批簽發(fā)監(jiān)控執(zhí)行H公司從四個方面對流程進行持續(xù)優(yōu)化24流程改善與優(yōu)化流程成本流程風險流程時間流程質量減少流程時間：流程端到端時間流程中各活動時間提高流程質量：更好的客戶服務高素質的員工低的出錯率提高客戶多樣化的產品選擇降低流程成本：員工成本提高流程效率與經濟效益消除流程中非正常的成本降低流程風險：有效識別風險分析風險根源控制風險附2：改進項目操作流程圖25選擇課題分析根因制定對策實施驗證總結職能部門負責人持續(xù)改進小組體系建設部確定部門年度重點工作選擇課題審批根因分析評審制定對策和方案評審實施和效果確認成果標準化和總結成果審批結束開始H公司BPE/FPE支持流程持續(xù)改進的日常實體組織26CRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedPortfolioDevelopmentISC：IntegratedSupplyChainFIN：Finance財經HR：HumanResourceBIE：BusinessInformationEntityBPE：BusinessProcessEntityFPE：FunctionProcessEntityPPMD：ProgramManagementDivisionPSMT：Product&SolutionManagementTeamSCM：SupplyChainManagementPQM:ProductQualityManagementC-BPE公司-業(yè)務流程實體CRM-BPE客戶關系管理業(yè)務流程實體IPD-BPE集成產品開發(fā)業(yè)務流程實體ISC-BPE集成供應鏈業(yè)務流程實體FIN-FPE財經職能流程實體HR-FPEHR職能流程實體BIE業(yè)務信息實體PPMD財經執(zhí)行流程實體Sales-FPE銷售職能流程實體TS-FPE技術支持職能流程實體MKTG-FPEMKT組織職能流程實體PSMT-FPE產品解決方案管理團隊職能流程實體SCM-FPE供應鏈管理職能流程實體PQM-FPE產品質量管理職能流程實體IT-FPE信息技術職能流程實體X-FPEXX職能流程實體流程建設及管理管理體系建設及管理IT需求分析及管理H公司流程管理團隊和流程Owner27AC審計委員會IRB投資決策委員會RSC變革指導委員會GPO全流程負責人行政主管/STC-3TSub-3T質量運營部GPO辦公室BP/IT支撐團隊（AllinOne）RPO/BUPOCPO/PLPO地區(qū)部/BU質量運營部RPC/BUPC國家/產品質量運營部RPC/PLPCGPO：GlobalProcessOwner，基于BPALevel1BPO：BusinessProcessOwner，基于BPALevel2RPO：RegionalProcessOwnerCPO：CountryProcessOwnerBUPO：BusinessUnitProcessOwnerPLPO：ProductLineProcessOwnerPC：ProcessControllerAC：審計委員會RSC：ReengineeringSteeringCommitteeIRB：投資決策委員會3T：BT&ITMT業(yè)務變革和IT管理團隊BT:BusinessTransformationIT:InformationTechnologySACA報告內控述職客戶滿意度質量企業(yè)風險管理評估與考核流程與變革匯報、述職跨領域流程問題升級跨領域流程問題升級BPOBPOBPO業(yè)務流程負責人領域內跨流程問題協(xié)調支持對GPO統(tǒng)一支撐RPO/BUPORPO/BUPO區(qū)域流程/業(yè)務單元流程負責人CPO/PLPOCPO/PLPO國家流程/產品線流程負責人機關L1~L3/L4區(qū)域L5~L6Sample主干流程由集團統(tǒng)一制定，末端流程由區(qū)域制定，保證主干清晰，末端靈活H公司流程文件評審的責任體系28流程層級跨地區(qū)部流程設計流程評審流程設計責任人評審組織責任人流程評審角色流程架構/C-BPEC-BPERSC、C-BT&ITMT、流程主要利益關系人跨L1/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關系人跨L2/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關系人跨L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關系人L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關系人L3以下子流程、操作書、模版是XX-BPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務主管、相關地區(qū)部OPS否地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務主管H公司流程文件會簽上網的責任體系29流程層級跨地區(qū)部發(fā)布申請審核文控文件審核文件會審文件批準流程架構/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關系人RSC主任跨L1/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關系人RSC主任跨L2/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關系人C-BT&ITMT主任跨L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、流程主要利益關系人XX-BT&ITMT主任L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關系人XX-BT&ITMT主任L3以下子流程、操作書、模版是流程OwnerXX-FPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務主管、相關地區(qū)部OPSXX-FPE部長否流程Owner地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務主管地區(qū)部OPS部長H公司流程文件管理平臺30SampleH公司流程日常主要工作內容31流程運行日常監(jiān)督流程運行質量測評流程梳理和優(yōu)化活動流程文件的制作與管理流程管理制度修訂維護流程培訓及考核流程管理010203040506H公司流程管理工作1：流程運行日常監(jiān)督32流程運行日常監(jiān)控問題和運行信息收集：收集內部和外部顧客對流程運行的評價和意見；收集其他部門傳遞的與流程運行失效及缺陷信息。流程運行狀況分析：對收集到的流程運行意見反饋進行歸類分析，對問題進行定位并就日常流程運行操作問題提出解決方案；對非操作問題，視情況決定是否組織流程問題研討；對重大問題考慮進行流程運行質量測量，和啟動進一步解決措施。流程運行狀況報告：定期向各流程負責人提交流程運行情況監(jiān)督報告，提出問題和解決建議注意事項。監(jiān)督問題改進效果。組織流程運行溝通會：定期組織流程責任人和關鍵負責人召開流程運行溝通會議，就部門配合協(xié)調問題進行溝通。就突發(fā)和重大問題組織流程問題溝通會議，提出解決問題的方案和措施。H公司流程管理工作2：流程運行質量測評33流程運行質量測評流程運行質量測量：定期對流程運行進行測量，內容包括：檢查活動的輸入、輸出、角色活動內容等是否符合標準；檢查各活動所需輸入是否能得到滿足，以及問題原因；測量流程運行周期、流程活動時限是否在規(guī)定范圍內，找出造成延遲和超時的原因。流程運行情況評價：? 對測量所發(fā)現(xiàn)的問題與流程負責人進行溝通，聽取原因；? 根據溝通結果，依據流程評價指標，對流程績效及問題進行公示；? 形成流程績效考核結果流程負責人的流程管理績效考核：對流程管理考核指標和考核方法進行修訂；定期對流程責任人、關鍵人員的流程管理工作進行考核（可納入人員績效考核體系）將流程績效考核結果與流程相關人員的流程管理績效考核進行加權，作為該人員流程管理工作的考核結果；將該結果納入人員績效考核及獎懲體系中H公司流程管理工作3：流程梳理和優(yōu)化活動34組織日常的流程運行改進會議，征詢流程運行改進建議；根據現(xiàn)有業(yè)務開展的需要，對現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務進行流程梳理；根據日常問題分析和流程質量測量結果，評價流程優(yōu)化的必要性；制定流程優(yōu)化目標、方式和計劃；組織開展流程優(yōu)化；對優(yōu)化進行效果進行評審。H公司流程管理工作4：流程培訓及考核35流程文件宣貫培訓：流程文件發(fā)布后，協(xié)助流程負責人對流程文件的使用進行宣貫培訓；流程知識培訓：對流程的一般性知識進行定期的培訓；流程操作培訓：針對流程操作中的具體問題，組織對部分人員進行專項培訓；流程考試：對培訓內容進行結業(yè)考試和定期考核；對流程文件的熟悉和掌握程度進行考試；該項考試納入員工績效考核體系。H公司流程管理工作5：流程文件的制作與管理36組織流程文件編制：協(xié)助流程責任人組織流程訪談和文件編制，對流程文件的制作進行指導，對流程文件的編制質量進行把關。組織流程文件的增補與修訂：對流程文件與現(xiàn)實情況的符合性進行定期評估；隨業(yè)務的改變而對文件進行增補、修訂，保證流程文件對業(yè)務操作的指導作用。流程文件版本的更新、發(fā)布及存檔：以年為單位對流程文件的版本進行統(tǒng)一更新；對新版本流程文件進行公司級簽發(fā)，并統(tǒng)一廢止舊版本流程操作文件；對流程原件進行統(tǒng)一管理和存檔。H公司流程管理工作6：流程管理制度修訂維護37制定流程管理目標：根據年初公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理目標，制定本年度的流程管理目標，并在制度上予以體現(xiàn)；根據流程管理中的問題和企業(yè)流程的現(xiàn)實需求，對流程管理制度的條款進行修訂；對制度進行會審并發(fā)布執(zhí)行附：流程成熟度評估模型38流程成熟度模型是常用于評估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設計、執(zhí)行、責任人、基礎設施和指標5個方面13個因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個級別。流程能動因素項目成熟度判定P-1P-2P-3P-4設計目的

背景

記錄

執(zhí)行者知識

技能

行為

負責人身份

活動

權力

基礎設施信息系統(tǒng)

人力資源系統(tǒng)

指標定義

運用

流程成熟度的等級取決于各維度中最低的等級：這些能動因素相互依存，一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。目錄為什么要做流程管理？（Why）流程管理做什么？（What）流程管理怎么做？（How）變革項目管理流程管理持續(xù)優(yōu)化流程管理如何開展和落地？為什么需要流程管理部門？40在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有了流程的執(zhí)行，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的。只有對執(zhí)行情況進行了監(jiān)控并考核，才能實現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化。流程管理部門的重要職責之一就是對流程執(zhí)行情況進行監(jiān)控，對執(zhí)行的效果進行跟蹤。流程管理部門的重要職責之二是發(fā)現(xiàn)流程的問題，并與業(yè)務部門共同來解決問題。重組/優(yōu)化后的流程需要業(yè)務部門執(zhí)行來檢驗其合理性，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題需要流程管理的人或部門來牽頭處理流程的優(yōu)化點很大程度上就是在日常的操作過程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進的主要契機點。流程管理部門的兩項主要職責是相互關聯(lián)，密不可分的。本質上為了實現(xiàn)對流程的持續(xù)優(yōu)化。流程管理角色關系圖41流程管理者XX辦公室職責：制定公司流程規(guī)劃和公司流程體系結構按企業(yè)發(fā)展要求推動流程退化的執(zhí)行并指導各部門的流程編制工作：根據流程編制的實際需要，確定主流程的所有者、適用范圍與質量指標，并協(xié)調流程間的邊界；流程運行過程中對流程運行質量進行審核并根據結果要求并指導流程所有者進行流程優(yōu)化流程所有者Owner職責：指定所負責流程的承擔者及所負責流程的下級流程的所有者組織流程承擔者編寫流程并負責對流程進行審批監(jiān)督所負責流程運行效果考核流程承擔者是否嚴格按照流程規(guī)范進行工作質量，保證流程輸出結果；提出流程執(zhí)行反饋意見和優(yōu)化意見到流程管理者。流程承擔者職責：參與流程設計、編制工作并嚴格執(zhí)行流程，對執(zhí)行效果負責，并提出流程執(zhí)行的反饋意見到流程所有者，是流程執(zhí)行的質量負責人。核心主流程：XX業(yè)務總經理辦公室核心流程子流程：相應分管領導支持流程：相應部門負責人相應流程功能的具體執(zhí)行人流程化組織建設相關模塊及關系42業(yè)務流流程數(shù)據ITIT支撐：1）固化流程和活動2）數(shù)據自動傳遞組織組織支撐1)流程角色2)角色職責質量質量訴求：1）質量標準+Checklist（What）2）工具、方法和指導書（How）內控內部訴求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指導書（How）運營達成業(yè)務目標：1）保證業(yè)務循環(huán)沿著流程轉2）實現(xiàn)流程與管理體系Run3）流程和管理體系持續(xù)優(yōu)化質量運營部業(yè)務訴求：1）業(yè)務活動標準化

2）業(yè)務流程最優(yōu)化數(shù)據訴求：1）模板化2）標準化3）結構化流程管理三級質量運營組織建議（研討）43XX產品線

XX產品中心研發(fā)中心運營中心產品線質量運營部公司質量運營部職能部門運營部一級二級三級XXXXXX產品線流程管理三級質量運營組織職責建議（研討）44流程管理組織流行管理職責流程規(guī)劃流程建設和推行流程運營公司治質量運營部（一級）1)負責xxx流程架構設計與維護（流程架構）

2)負責xxx流程清單制定和維護（流程清單）

3)負責確定xxx所有一級流程的流程Owner，并落實流程監(jiān)控和持續(xù)以優(yōu)化管理組織建設（流程管理）

4)負責xxx級流程變革項目規(guī)劃（變革項目）

5)負責xxx級流程變革預算管理

6)負責制定流程流程文件管理制度、規(guī)范、受控1)負責統(tǒng)一管理xxx級流程變革項目和進展

2)組織和協(xié)調xxx級重大項目評審和決策

3)負責定期發(fā)布xxx變革項目進展狀態(tài)報告

4)負責提供流程變革項目管理流程、標準和方法

5)負責評審xx